万达运营模式探析
李宁
宁夏大学资源环境学院 宁夏银川 750021
摘要：本文简述了万达广场的发展阶段，第三代万达广场的运营模式以及对第四代万达广场“万达城”的一些猜测。如今，持有型订单地产模式为企业资产快速增值拓宽道路，也为真正的资本之路搭建了坚实的基础。万达广场商业地产价值实现的途径，对于目前大量涌入商业地产开发的开发商而言，具备参考意义。 关键词：万达广场；运营模式；订单地产
大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业67座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影屏幕、57家百货店、63家量贩KTV。2015年目标：资产4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。
第三代万达广场——城市综合体是将城市中商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱、交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分之间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率复杂而统一的建筑或建筑群。随着项目开发规模的不断增大，规划了办公、居住、商业设施等多种独立场所，并通过一个连廊或其它各种形式将它们联结在一起，形成新型的独立式的建筑综合体，这种集群式的建筑综合体比起那种在一个建筑体内聚集多种功能的独栋式建筑综合体，显得更为经济、专业和实用。 万达城市综合体的核心内容由6个方面组成，包含酒店（Hotel），写字楼（Office），公共空间（Public Space），购物中心（Shopping Mall），文化娱乐休闲设施（Culture & Recreation），公寓楼（Apartment）等，提取这六大方面的英文字母首个单词，简称HOPSCA。[1]
第四代万达广场的理念还在打造之中，业界对此有一定的预测——万达城=15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园）+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼。即完成单一商业购物中心向大型商业文化购物公园的转变。武汉中央文化区未来3年将对此方式进行初步尝试。并从13年起向其他一、二线城市复制（单一的三线城市仍发展万达广场）。 1订单地产——万达七年发展的成果
万达商业地产的发展分为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。 2002～2003 年开发完成的万达广场为第一代产品，一般选址在中心城市核心商圈，占收稿日期：
基金项目：
作者简介：李宁（１９８６－），男（蒙），宁夏银川人，硕士生，主要从事区域可持续发展研究。E-mail：[email protected]
通讯作者：********
地2万平方左右，建筑面积五六万平米呈独立盒子外观，主力店主要是沃尔玛超市；一至三层规划布局分别是精品店、超市、家居等。其盈利模式是，将80%的面积自持并作为低价主力店租给沃尔玛产生影响力，通过其余20%面积出售解决现金流。虽然销售情况良好，但小商铺承担了大量的成本压力，经营状况普遍不好，商业业态也较单一。[2]
万达广场第二代产品开发时间为2004～2005 年，仍然选择中心城市核心商圈，但占地和建筑面积明显较第一代万达广场增加，分别达5 万和15 万平方；主力店增加到4 家，有百货、超市、建材家电卖场和影院；对应建筑形态表现为四五个独立单体盒子楼宇通过室外步行街联系。盈利模式靠大面积整售部分商业面积获得收益。不足之处表现在零售类比例偏大占总经营面积80％以上，导致商业之外的娱乐、体育、酒店等业态缺乏。
2006年之后的第三代万达广场才能称为城市综合体，对比第一代和第二代的模式，城市综合体有了大改变。首先选址上离开城市核心商圈，选择城市副中心或新区中心；面积继续膨胀，占地达10～20万平方、建筑面积达40～80万平米，其中仅商业规模就在15～20 万平；涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓、超级购物中心、商业街区、广场及高尚居住社区等房地产形态，主力店扩大到百货、超市、专业卖场、影院、美食等，主力店和单店的比例从之前的8：2 变为5：5。盈利方式为核心商业只租不售，只卖非商业之外的产品如写字楼、公寓，就能完全解决现金流的问题。更为重要的是，万达广场城市综合体在运营中，创造出新的城市中心。[3]
表1 万达广场发展阶段表
第一阶段
（2002——2003）
商业内容 单一主力店加少量商
铺 第二阶段 （2004-2005） 多业态商业广场多栋建筑组合为商业广场形式，各单独建筑引进不同业
态主力店，之间由步行街
连接 第三阶段 （2006-至今） 城市综合体涵盖零售业态、休闲娱乐、餐饮文化、写字楼、酒店以及住宅多功能
经营模式 主力店租赁；商铺销售
选址 核心商圈黄金地段
代表项目 长春、济南、长沙、南
昌、青岛、南京
评价 业态比较单一，体量较小，人流量和商业丰富
程度欠佳 住宅全部销售，写字以租赁为主 楼租售结合，商业租赁，酒店持有 城市副中心、城市新核心商圈黄金地段 开发区或ＣＢＤ 北京、宁波、上海、重庆、成都、西安、沈阳、武汉、南宁 无锡、苏州、沈阳、济南、银川 多种功能复合，市场多种业态的引入丰富了影响力进一步提高；商业功能，市场影响力提同时，通过住宅、写升 字楼的滚动开发，缓
解了项目资金压力
2第三代万达广场的运营模式
城市综合体的赢利模式包括两部分，一是商用物业的经营与持有，二是住宅、写字楼或SOHO等可以变现的房地产品种开发，这两部分互相补充以平衡开发商的短期资金压力和长期资产增值。万达广场找到了比较好的发展模式，核心商业面积长期持有，租金收益和物业增值收益成为长期增值的主要盈利点。[4]
2.1以售养租——保证现金流[5]
商业地产开发商如以商业地产为单一业务，缺少住宅、写字楼等业务支撑，因为房地产开发的现金流出数额巨大时间短，而商业地产的租金收入是长期稳定的现金流，不能满足商业地产开发期和运营初期的资金要求，企业存活下来非常困难。把握资金现金流平衡，即持大量优质商业物业沉淀大宗资产，与解决短期地产开发快速发展的资金再循环，是万达实现财务稳健的关键。万达广场商业地产发展早期，第一代单店模式通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。第二代产品虽然主力店数量增加，但仍然要靠底铺大量出售迅速回笼现金。虽然初步实现以售养租，但卖底铺带来的问题也是显而易见的，卖出去以后由于过于分散，整体经营的难度很大。
万达广场城市综合体实现了真正意义上的以售养租，既满足现金流平衡，又不造成整体经营效果上的冲突。与之前产品相比，规模上大幅增加了大量写字楼和住宅产品，随着万达广场的品牌深入人心，住宅和写字楼得以高溢价出售。商业地产周边附属开发的住宅与部分写字楼高溢价销售带动的现金流，则支持商业物业的持有反哺着商业地产的铺位，在之前模式中，那些铺位绝大部分一度完全出售，而现在万达则以租的形式实现统一商业管理，促进整体商业目标的实现。
2.2完整的生产线
城市综合体通过大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动，商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带，树立了良好的品牌形象。
2.3地方政府的支持
万达广场的项目关注点首先是政府，这是前提。地方政府往往期望能通过项目辐射周边，产生更好的综合性效应，万达广场的快速运营发展恰好迎合了地方政府的心态。万达城市综合体不仅是优秀的建筑设计，同时包涵优秀的商业策划和商业运营，保证项目建成后能按期开业，开业后能形成凝聚力，解决了政府的担忧。
在招拍挂的政策背景下，地方政府对开发商准入的条件往往有所限制，万达借商业地产之名能做到低价拿地，如2009年万达银川金凤广场即是受地方政府邀请，价格优惠。再者，万达广场已经在全国获得了一定知名度，在此前提下，住宅、办公均能实现成功高溢价销售，商业土地成本也自然下降。这就是“城市综合体”某一方面的本质。万达广场城市综合体中的低廉地价足以保证持有物业的开发，待开发贷款还清之后，低投入地拥有了一个商业物业。
2.4订单地产——商业资源是成功的法宝
“订单地产”的招商模式。万达商业与沃尔玛、家乐福、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、国美电器、运动１００、大歌星ＫＴＶ、灿坤数码、红星美凯龙、大食代美食广场等１０００多家商家签有合作协议。万达广场开到哪里，这些商业也会有新店加盟开业，完全避免了其它商业地产会遇到的招商问题。同时先招商后建设，开工时大部分商业已经落位，建筑功能明确，利用率高，预收的保证金也减轻了建设投入的压力。[6]
2.5自营副业的发展是万达生态链的中流砥柱
除战略合作的商业伙伴支持外，万达广场经过10 年发展，已有自营的万千百货、万达院线、大歌星、五星级酒店成为最主要的几个核心的主力店，这一块自有的商业主力店也能快速的支持到万达的迅速开业。目前万达广场城市综合体已形成九大主力业态，包括万千百货，大玩家电子游艺广场，大歌星娱乐广场，万达影城IMAX、国美电器数码广场和精品餐饮酒楼、豪华商务酒店等。
其中万达影城升级为万达院线，并在2012年5月21日，大连万达与全球第二大院线集团———美国AMC 影院，正式签署了并购协议， 万达集团将购买AMC100%的股权，并承担AMC 的相关债务。万达集团为此次并购交易共支付了31 亿美元（约合人民币196 亿元，包括并购的总交易金额26 亿美元及并购后投入AMC 的不超过5 亿美元的营运资金）。万达集团的此桩“震惊世界”的跨国并购不仅是我国民营企业在美投资的最大一起企业并购，也是我国文化产业中最大的一笔海外并购活动。此次并购将有利于万达赢得进口电影牌照，进一步提高其在国内的市场份额。
3第四代万达广场猜想——打造电商平台
为摆脱模仿者, 万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品"这个被该集团内部称为“万达城”的第四代城市综合体, 被赋予了文化、旅游、观光等更多服务。
所谓万达第四代城市综合体, 电商平台是其核心。
通过电商平台打通万达五大业务线，整合资源，降低成本，迅速提高万达线下各业务线的销售业绩和客流量，形成完整消费闭环，形成完整的万达商业生态圈“这对于其他业务板块的拉动作用也很大比如，万达开发长白山以及西双版纳等旅游地产项目，将会更依赖于客户体验,通过电商平台为这些项目做宣传推广，以积累庞大的客户，将有助于拉动未来万达第四代城市综合体的客户体验。
预计万达电商平台将由两个端组成: 一个是传统意义上的互联网电商平台, 一个是移动应用客户端。而移动互联网, 也就是手机客户端是万达电商平台联系用户的终端纽带。也是把用户更多消费留在万达商业圈的关键所在，是实现“让用户在这个综合体内完成衣食住行玩乐所有消费”这一期望的关键环节。
4总结
21世纪的房地产行业可以称作“房地产品牌+经营模式+资本”的综合竞争时代，从21世纪初到2010年是“品牌+经营模式+资本”的竞争；2010-2020年是“经营模式+资本”的竞争；2020年以后房地产企业比拼的是资本。
城市综合体虽然具有很多优点，但并不是所有开发商和所有城市都适合开发，它对开发
商和城市有着极高的要求。相对住宅市场，商业地产投资回收期长，风险高，专业性明显高于住宅市场，运营、地段、资金、和企业资源，是商业地产发展四大要素；拥有这些资源的公司将面临较好的发展机遇，而同时缺少专业运营能力和资金实力不足的公司也将面临很大的风险。
参考文献
[1]易琼．大连万达城市综合体开发营运模式研究［Ｄ］．《中南大学》，2011年．
[2]丁飞.万达宣布26 亿美元收购全球第二大院线集团AMC[EB/OL].
http://finance.ifeng.com/news/corporate/20120521/6490996.shtml,2012-05-21.
[3]章惠生.城市综合体——商业地产的主流模式[J].城市开,2010,(2):72-73.
[4]赵沛楠．城市综合体：商业地产风向标［Ｊ］．中国投资，２０１０年０２期．
[5]张延锋,刘益,李垣. 国内外战略联盟理论研究评述=JJ. 天津:南开管理评论,2(X) 2 ,(2) .
[6]袁磊. 战略联盟合作伙伴的选择分析7J] .北京:中国软科学,2(X) 1, (9) .
万达运营模式探析
李宁
宁夏大学资源环境学院 宁夏银川 750021
摘要：本文简述了万达广场的发展阶段，第三代万达广场的运营模式以及对第四代万达广场“万达城”的一些猜测。如今，持有型订单地产模式为企业资产快速增值拓宽道路，也为真正的资本之路搭建了坚实的基础。万达广场商业地产价值实现的途径，对于目前大量涌入商业地产开发的开发商而言，具备参考意义。 关键词：万达广场；运营模式；订单地产
大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业67座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影屏幕、57家百货店、63家量贩KTV。2015年目标：资产4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。
第三代万达广场——城市综合体是将城市中商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱、交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分之间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率复杂而统一的建筑或建筑群。随着项目开发规模的不断增大，规划了办公、居住、商业设施等多种独立场所，并通过一个连廊或其它各种形式将它们联结在一起，形成新型的独立式的建筑综合体，这种集群式的建筑综合体比起那种在一个建筑体内聚集多种功能的独栋式建筑综合体，显得更为经济、专业和实用。 万达城市综合体的核心内容由6个方面组成，包含酒店（Hotel），写字楼（Office），公共空间（Public Space），购物中心（Shopping Mall），文化娱乐休闲设施（Culture & Recreation），公寓楼（Apartment）等，提取这六大方面的英文字母首个单词，简称HOPSCA。[1]
第四代万达广场的理念还在打造之中，业界对此有一定的预测——万达城=15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园）+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼。即完成单一商业购物中心向大型商业文化购物公园的转变。武汉中央文化区未来3年将对此方式进行初步尝试。并从13年起向其他一、二线城市复制（单一的三线城市仍发展万达广场）。 1订单地产——万达七年发展的成果
万达商业地产的发展分为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。 2002～2003 年开发完成的万达广场为第一代产品，一般选址在中心城市核心商圈，占收稿日期：
基金项目：
作者简介：李宁（１９８６－），男（蒙），宁夏银川人，硕士生，主要从事区域可持续发展研究。E-mail：[email protected]
通讯作者：********
地2万平方左右，建筑面积五六万平米呈独立盒子外观，主力店主要是沃尔玛超市；一至三层规划布局分别是精品店、超市、家居等。其盈利模式是，将80%的面积自持并作为低价主力店租给沃尔玛产生影响力，通过其余20%面积出售解决现金流。虽然销售情况良好，但小商铺承担了大量的成本压力，经营状况普遍不好，商业业态也较单一。[2]
万达广场第二代产品开发时间为2004～2005 年，仍然选择中心城市核心商圈，但占地和建筑面积明显较第一代万达广场增加，分别达5 万和15 万平方；主力店增加到4 家，有百货、超市、建材家电卖场和影院；对应建筑形态表现为四五个独立单体盒子楼宇通过室外步行街联系。盈利模式靠大面积整售部分商业面积获得收益。不足之处表现在零售类比例偏大占总经营面积80％以上，导致商业之外的娱乐、体育、酒店等业态缺乏。
2006年之后的第三代万达广场才能称为城市综合体，对比第一代和第二代的模式，城市综合体有了大改变。首先选址上离开城市核心商圈，选择城市副中心或新区中心；面积继续膨胀，占地达10～20万平方、建筑面积达40～80万平米，其中仅商业规模就在15～20 万平；涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓、超级购物中心、商业街区、广场及高尚居住社区等房地产形态，主力店扩大到百货、超市、专业卖场、影院、美食等，主力店和单店的比例从之前的8：2 变为5：5。盈利方式为核心商业只租不售，只卖非商业之外的产品如写字楼、公寓，就能完全解决现金流的问题。更为重要的是，万达广场城市综合体在运营中，创造出新的城市中心。[3]
表1 万达广场发展阶段表
第一阶段
（2002——2003）
商业内容 单一主力店加少量商
铺 第二阶段 （2004-2005） 多业态商业广场多栋建筑组合为商业广场形式，各单独建筑引进不同业
态主力店，之间由步行街
连接 第三阶段 （2006-至今） 城市综合体涵盖零售业态、休闲娱乐、餐饮文化、写字楼、酒店以及住宅多功能
经营模式 主力店租赁；商铺销售
选址 核心商圈黄金地段
代表项目 长春、济南、长沙、南
昌、青岛、南京
评价 业态比较单一，体量较小，人流量和商业丰富
程度欠佳 住宅全部销售，写字以租赁为主 楼租售结合，商业租赁，酒店持有 城市副中心、城市新核心商圈黄金地段 开发区或ＣＢＤ 北京、宁波、上海、重庆、成都、西安、沈阳、武汉、南宁 无锡、苏州、沈阳、济南、银川 多种功能复合，市场多种业态的引入丰富了影响力进一步提高；商业功能，市场影响力提同时，通过住宅、写升 字楼的滚动开发，缓
解了项目资金压力
2第三代万达广场的运营模式
城市综合体的赢利模式包括两部分，一是商用物业的经营与持有，二是住宅、写字楼或SOHO等可以变现的房地产品种开发，这两部分互相补充以平衡开发商的短期资金压力和长期资产增值。万达广场找到了比较好的发展模式，核心商业面积长期持有，租金收益和物业增值收益成为长期增值的主要盈利点。[4]
2.1以售养租——保证现金流[5]
商业地产开发商如以商业地产为单一业务，缺少住宅、写字楼等业务支撑，因为房地产开发的现金流出数额巨大时间短，而商业地产的租金收入是长期稳定的现金流，不能满足商业地产开发期和运营初期的资金要求，企业存活下来非常困难。把握资金现金流平衡，即持大量优质商业物业沉淀大宗资产，与解决短期地产开发快速发展的资金再循环，是万达实现财务稳健的关键。万达广场商业地产发展早期，第一代单店模式通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。第二代产品虽然主力店数量增加，但仍然要靠底铺大量出售迅速回笼现金。虽然初步实现以售养租，但卖底铺带来的问题也是显而易见的，卖出去以后由于过于分散，整体经营的难度很大。
万达广场城市综合体实现了真正意义上的以售养租，既满足现金流平衡，又不造成整体经营效果上的冲突。与之前产品相比，规模上大幅增加了大量写字楼和住宅产品，随着万达广场的品牌深入人心，住宅和写字楼得以高溢价出售。商业地产周边附属开发的住宅与部分写字楼高溢价销售带动的现金流，则支持商业物业的持有反哺着商业地产的铺位，在之前模式中，那些铺位绝大部分一度完全出售，而现在万达则以租的形式实现统一商业管理，促进整体商业目标的实现。
2.2完整的生产线
城市综合体通过大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动，商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带，树立了良好的品牌形象。
2.3地方政府的支持
万达广场的项目关注点首先是政府，这是前提。地方政府往往期望能通过项目辐射周边，产生更好的综合性效应，万达广场的快速运营发展恰好迎合了地方政府的心态。万达城市综合体不仅是优秀的建筑设计，同时包涵优秀的商业策划和商业运营，保证项目建成后能按期开业，开业后能形成凝聚力，解决了政府的担忧。
在招拍挂的政策背景下，地方政府对开发商准入的条件往往有所限制，万达借商业地产之名能做到低价拿地，如2009年万达银川金凤广场即是受地方政府邀请，价格优惠。再者，万达广场已经在全国获得了一定知名度，在此前提下，住宅、办公均能实现成功高溢价销售，商业土地成本也自然下降。这就是“城市综合体”某一方面的本质。万达广场城市综合体中的低廉地价足以保证持有物业的开发，待开发贷款还清之后，低投入地拥有了一个商业物业。
2.4订单地产——商业资源是成功的法宝
“订单地产”的招商模式。万达商业与沃尔玛、家乐福、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、国美电器、运动１００、大歌星ＫＴＶ、灿坤数码、红星美凯龙、大食代美食广场等１０００多家商家签有合作协议。万达广场开到哪里，这些商业也会有新店加盟开业，完全避免了其它商业地产会遇到的招商问题。同时先招商后建设，开工时大部分商业已经落位，建筑功能明确，利用率高，预收的保证金也减轻了建设投入的压力。[6]
2.5自营副业的发展是万达生态链的中流砥柱
除战略合作的商业伙伴支持外，万达广场经过10 年发展，已有自营的万千百货、万达院线、大歌星、五星级酒店成为最主要的几个核心的主力店，这一块自有的商业主力店也能快速的支持到万达的迅速开业。目前万达广场城市综合体已形成九大主力业态，包括万千百货，大玩家电子游艺广场，大歌星娱乐广场，万达影城IMAX、国美电器数码广场和精品餐饮酒楼、豪华商务酒店等。
其中万达影城升级为万达院线，并在2012年5月21日，大连万达与全球第二大院线集团———美国AMC 影院，正式签署了并购协议， 万达集团将购买AMC100%的股权，并承担AMC 的相关债务。万达集团为此次并购交易共支付了31 亿美元（约合人民币196 亿元，包括并购的总交易金额26 亿美元及并购后投入AMC 的不超过5 亿美元的营运资金）。万达集团的此桩“震惊世界”的跨国并购不仅是我国民营企业在美投资的最大一起企业并购，也是我国文化产业中最大的一笔海外并购活动。此次并购将有利于万达赢得进口电影牌照，进一步提高其在国内的市场份额。
3第四代万达广场猜想——打造电商平台
为摆脱模仿者, 万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品"这个被该集团内部称为“万达城”的第四代城市综合体, 被赋予了文化、旅游、观光等更多服务。
所谓万达第四代城市综合体, 电商平台是其核心。
通过电商平台打通万达五大业务线，整合资源，降低成本，迅速提高万达线下各业务线的销售业绩和客流量，形成完整消费闭环，形成完整的万达商业生态圈“这对于其他业务板块的拉动作用也很大比如，万达开发长白山以及西双版纳等旅游地产项目，将会更依赖于客户体验,通过电商平台为这些项目做宣传推广，以积累庞大的客户，将有助于拉动未来万达第四代城市综合体的客户体验。
预计万达电商平台将由两个端组成: 一个是传统意义上的互联网电商平台, 一个是移动应用客户端。而移动互联网, 也就是手机客户端是万达电商平台联系用户的终端纽带。也是把用户更多消费留在万达商业圈的关键所在，是实现“让用户在这个综合体内完成衣食住行玩乐所有消费”这一期望的关键环节。
4总结
21世纪的房地产行业可以称作“房地产品牌+经营模式+资本”的综合竞争时代，从21世纪初到2010年是“品牌+经营模式+资本”的竞争；2010-2020年是“经营模式+资本”的竞争；2020年以后房地产企业比拼的是资本。
城市综合体虽然具有很多优点，但并不是所有开发商和所有城市都适合开发，它对开发
商和城市有着极高的要求。相对住宅市场，商业地产投资回收期长，风险高，专业性明显高于住宅市场，运营、地段、资金、和企业资源，是商业地产发展四大要素；拥有这些资源的公司将面临较好的发展机遇，而同时缺少专业运营能力和资金实力不足的公司也将面临很大的风险。
参考文献
[1]易琼．大连万达城市综合体开发营运模式研究［Ｄ］．《中南大学》，2011年．
[2]丁飞.万达宣布26 亿美元收购全球第二大院线集团AMC[EB/OL].
http://finance.ifeng.com/news/corporate/20120521/6490996.shtml,2012-05-21.
[3]章惠生.城市综合体——商业地产的主流模式[J].城市开,2010,(2):72-73.
[4]赵沛楠．城市综合体：商业地产风向标［Ｊ］．中国投资，２０１０年０２期．
[5]张延锋,刘益,李垣. 国内外战略联盟理论研究评述=JJ. 天津:南开管理评论,2(X) 2 ,(2) .
[6]袁磊. 战略联盟合作伙伴的选择分析7J] .北京:中国软科学,2(X) 1, (9) .