万达商业综合体

吉林华桥外国语学院

本科毕业论文

（2010级）

姓 名：陈雅文

学 号：2301100204

院 系：国际工商管理学院

专 业：工商管理

指导教师：邢俊

二〇一四年六月

万达商业综合体商业模式与核心竞争力的构建

Wanda build commercial complex of the business model

and core competitiveness

姓 名： 陈雅文

学 院： 国际工商管理学院

专 业： 工商管理

指导教师： 邢俊

Jilin Huaqiao University of Foreign Languages 吉林华桥外国语学院

摘 要

自2004年开始，我国商业地产的规模在不断发展壮大，逐渐形成了商业地产风起

云涌格局。好的商业地产模式是企业生存的前提和基础，因此研究商业地产的模式对企业生存和发展来说具有重大的现实意义。

优秀的商业地产模式是企业的核心竞争力，房地产企业选择何种商业地产模式，决

定了其对经济周期的抗跌性,决定了其能否可持续发展。在实践和时间的历程上，万达集团坚持不懈地追求“国际万达 百年企业”的宗旨，探索、验证、积累、完善和创造了具有核心竞争力的商业地产模式，创立了以“万达广场”为代表的第三代商业地产的模式—城市综合体，为业界树立了商业地产整合经营的典型。

本文通过分析万达集团的背景、业务布局以及商业地产—城市综合体的模式，并就

商业地产发展态势进行了SWOT分析理论分析万达城市综合体开发的优势和劣势，总结出万达集团城市综合体的模式、成功的要素，纳出万达集团城市综合体模式对企业发展战略的重要意义及对我国商业地产发展的启发意义。

关键词：万达集团；商业地产；城市综合体；模式

Abstract

Since 2004, the scale of China's commercial real estate continues to grow, gradually formed a commercial real estate surging pattern. Good commercial real estate model is the premise and basis of survival, the study of the commercial real estate model has great practical significance for the survival and development of enterprises.

Outstanding commercial real estate model is the core competitiveness of enterprises, real estate companies to choose which mode of commercial real estate type, determining its resilience to the economic cycle, determining its ability to sustainable development. In the course of practice and time, Wanda Group relentlessly pursue

This paper analyzes the background of the Wanda Group , layout, and commercial real estate business - urban complex models and commercial real estate development trend analysis conducted SWOT analysis theory Wanda Urban Complex Development strengths and weaknesses , summed up the city's comprehensive body of Wanda Group factor model, successful , satisfied the Wanda Group urban complex model of the importance of enterprise development strategies and instructive for our commercial real estate development.

Keywords: Wanda Group；Commercial real estate；Urban complex；Model

目 录

引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、商业综合体概述 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）商业综合体„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）商业地产模式与分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1. 商业地产模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

2. 商业地产模式分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

3. 商业地产模式构成要素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、万达集团发展历程历程与战略发展分析 „„„„„„„„„„„„„„3

（一）万达集团简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

1. 万达集团主营业务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2. 万达集团的发展历程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）万达集团战略发展分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

1. 万达集团战略环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2. 万达集团的 SWOT 分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

三、万达商业综合体开发模式存在的问题 „„„„„„„„„„„„„„„7

（一）单店的适用条件及利弊„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

(二) 组合店的适用条件及利弊„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

(三) 城市综合体的适用条件及利弊„„„„„„„„„„„„„„„„7

四、万达集团商业模式成功核心竞争力的构建 „„„„„„„„„„„„„8

（一）万达集团城市综合体开发模式成功经验五要素„„„„„„„„„8

（二）万达集团商业模式核心竞争力的构建„„„„„„„„„„„„„9

1. 战略定位 谋定而后动 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

2. 相关多元化业务结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

3．万达集团“地产大鳄+商业领袖”的集团商业模式 „„„„„„„„9

4. 风险管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

结语 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

万达商业综合体商业模式与核心竞争力的构建

引 言

改革开放的号角，吹响了中国30年经济高速发展的冲锋号。1978 年到2007年，

国内生产总值年均增长9.7%，城乡居民人均消费水平实际增长都在4 倍以上。与此同

时，城乡一体化发展、消费结构的快速升级、国内外诸多资本的投入等一系列有利因素，

都促进了房地产业的发展。商业地产兴起和发展，日渐成为了我国经济的健康、快速和

有序发展的至关重要的空间载体，为市场资源的平等竞争和优化配置提供着方向和动

力。

纵观国内，近年来涌现出一些商业地产的优秀实践者与前行军，如万达集团、香港

新鸿基集团、新世界集团等，它们打造出的特色商业地产模式，为商业地产的发展添上

浓厚的一笔。然而，商业地产行业的经营管理仍处在起步阶段，各方面问题的解决以及

理论的构建都需要我们进一步的研究和探索，需要我们进一步的努力和总结。下面，将

以商业地产企业的领军企业—万达集团为例，对其商业地产的模式进行分析。

一、商业综合体概述

在不断的政策调控下，房地产行业的竞争已经进入到白热化的时代。在商业地产的

竞争中，核心的竞争是模式竞争。对商业地产模式进行分析研究是企业建立核心竞争优

势，实现持续盈利和长远发展的关键。商业地产模式的成败对企业的生存和发展尤为关

键。因此，对商业地产模式进行深入的理论研究，有助于房地产企业的战略定位。

（一）商业综合体

商业综合体又称城市综合体。城市综合体基本具备了现代城市的全部功能，所以也

被称为“城中之城”。大型城市综合体适合经济发达的大都会和经济发达城市，在功能

选择上要根据城市经济特点有所侧重，一般来说，酒店功能或者写字楼跟购物中心功能

是最基本的组合。城市综合体与多功能建筑的差别在于，多功能建筑是数量与种类上的

积累综合，这种综合不构成新系统的产生，局部增减无关整体大局。而城市综合体则是各组成部分之间的优化组合，并共同存在于一个有机系统之中。

（二）商业地产模式与分类

1.商业地产模式

商业地产是一个新生的产物，是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而言的一种

开发模式，其核心内容还是商业。通俗的讲，就是企业的盈利模式,也是商业模式的基

础。

欧洲电子政府研究中心（Unite-Government European Commission）主任保罗·提

姆斯（Timmers,1998）则从三个方面定义商业模式：（1）产品、服务和信息流的体系结

构，包括各种商业行为人和它们的角色的描述；(2)各种商业角色的潜在利益的描述；（3）

收入来源的描述。

商业地产模式，即是在商业用途的土地上开发建设房地产项目所遵循的商业模式。

2.商业地产模式中城市综合体的分类

大型城市综合体是经济发展的必然要求，我们根据特点可以划分为：

1、城市 CBD 中心的城市综合体，如北京万达广场

2、交通枢纽型城市综合体，如沈阳太原街万达广场

3、城市副中心城市综合体,城市副中心，是城市经济新增长点。如上海五角

场万达广场、沈阳铁西万达广场等

4、城郊结合部城市综合体，宁波万达广场

由于很多的城市中心已经没有能够找出6万平方米以上的地块了，因此很多

城市综合体最大的选址可能是在城市发展方向上的城郊结合部。

3.商业地产模式的构成要素

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体

的商业逻辑。

目前广泛被接受的是的著名的9 要素模型，Osterwalder认为一个完整有效的商业

模式应该包括9 个要素，如表1所示：

通过上述分析可以看出，我认为一个完备的、具有核心竞争力的商业模式应该有以

下五个方面构成，如图1所示。

图1

二、万达集团发展历程与战略发展分析

近年来，越来越多的房地产企业青睐于商业地产领域，他们将目光汇聚于此，力争

在商业地产领域做出一番成绩。这其中万达集团是一家具有自己独特战略和风格的企

业，大连万达集团前身为大连一家区属国有开发企业，1988年在大连注册成立，1992

年改制为民营企业，1997年始以住宅产品向全国进军，本世纪初开始尝试商业地产，

有

今天成功的喜悦，更有昔日惨痛的教训，积累了丰富的经验。这里我们将以万达集团为

例，分析其发展历程与战略发展。

（一）万达集团简介

万达集团为中国内地目前为止最大的综合企业集团。于

1988 年成立，2009年12

月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币。公司的主营业务为商业地产

投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。万达公司已经在

全国24个省、自治区和直辖市的45个重点城市投资建设了59个万达广场，其中已开

业55个万达广场，正在运营20家五星级或超五星级酒店，700块电影银幕、36家连锁

百货店、40家量贩KTV。公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地

产的领军企业。

1.万达集团主营业务

万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称

“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及

物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）

在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有

机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开

发与运营管理，构成了本公司的核心业务发展模式。 万达集团的主营业务覆盖商业地

产、商业管理、文化产业、百货、旅游服务、酒店等多个领域，业务架构如图2所示。

图2 万达集团主营业务架构图

万达集团为中国内地的大型综合集团企业。万达集团的业务结构主要是以商业地

产、文化产业、百货、酒店为核心主业，专业的商业规划研究院、商业管理和娱乐投资

为辅的多层次格局发展策略。经过23多年的发展，经营地域的扩展几乎遍布中国。万

达商业管理公司拥有丰富的商业资源，强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城

市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。

2.万达集团的发展历程

万达集团为大型综合集团企业，成立于1988 年，于1992 年改制为民营企业。万

达集团以房地产业务为根基，经过23年的发展，经营地域扩至全国72个城市，业务包

含房地产开发、商业管理、院线、酒店、KTV、百货、旅游度假七大领域。万达集团已

发展成为内地无可争议的商业地产的龙头老大。投资遍及全国除香港、台湾、西藏外其

他所有省份和直辖市。万达集团凭借雄厚实力、锐意求变的信念和稳健进取的经营作风，

在中国内地的多元化的投资中屡创佳绩。万达集团旗下六大公司分别为大连万达商业地

产股份有限公司、大连万达商业管理有限公司、万千百货有限公司、万达院线有限公司、

万达酒店建设有限公司、大歌星娱乐有限公司。它们在其所属行业中均担当重要角色。

（二）万达集团战略发展分析

1.万达集团战略环境分析

万达集团的发展战略目标是：巩固亚洲商业地产排名第一的领先优势，力争成为全

球商业地产行业的领军企业，最终成为全球持有物业面积最大的商业地产企业，从而实

现“国际万达，百年企业”的愿景。

万达集团在发展初期，就提出“让开住宅市场，专注商业地产”企业经营战略，万

达集团历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合

体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，万达集团在中国已成为无可争

议的不可撼动的商业地产龙头老大，这为万达集团发展战略奠定了环境基础。

通过对万达集团概况、定位、发展历程和企业的组织架构、业务布局等多方面的分

析，我们可以清晰的看出万达集团是一个实力雄厚的集团企业，它以地产业务为企业的

发展基石，同时抓住市场机会，发展投资、百货、酒店、文化产业等多个领域，呈现多

元化的业务版块纵深发展的布局。

2.万达集团的 SWOT 分析

SWOT 分析即强弱机危综合分析法，是市场营销的基础分析方法之一，S 即优势

(Strengths)、W 即劣势(Weaknesses)、O 指的是竞争市场上的机会(Opportunities)、

T指的是威胁(Threats)，通过对企业面对的优势、劣势、机会和威胁全方位的分析，明

确企业在市场竞争中的位置，从而制定企业的发展战略。下面将依托SWOT 分析法进行

分析。

1、优势分析（S）

（1）最优品质与恒久价值

无论何种产品与服务，最优品质始终是企业的核心价值。在优质地段发展最具国际

水准的物业项目，提供最专业的优质管理服务，使资产价值得以恒久保持。万达集团的

商业管理公司无疑是这一优势的最好保证。

（2）多元化业务发展项目 分散投资策略，平衡风险

万达集团多元化业务发展的优势是可以分散投资风险，抓住市场机会，满足市场中

不同的需求。不同的业务之间可以互利互长，当市场变化导致某业务受到不利影响时，

其他的业务仍可以起到支撑的作用。

（3）与政府保持良好的合作关系

万达集团透过与中国各级政府的全面合作，投资于政府与地方的重点项目，务求达

到互惠互利，携手建设的目标。

（4）雄厚的资金支持

万达集团依托万达广场这一强大的品牌优势和融资平台，经过多年的成功运作，已

经获得包括中国银行、建设银行、工商银行在内的7家国字号银行和商业银行的总对总

的授信服务，特别是近两年，万达集团发行的私募基金，更是开创了中国金融市场高回

报的先河。拥有雄厚的资金作为后盾，无疑为万达集团商业地产的发展提供了最稳健的

保障。

2、劣势分析(W)

集团跨区域发展，管理存在困难

万达集团在中国内地实行跨区域发展策略，跨区域发展的模式给集团的管理造成了

一定困难。万达集团管理采用的是扁平化的集权管理，控制力很强，但自主性很弱，不

利于发挥各城市公司的主观能动性。集团下设的项目管理中心，对各城市公司进行操作

导向的管控模式，使其经营一体化，利于成本控制，共享中央业务系统。以上管理模式

有利于资源整合，运营效率提升，但同时也存在一些问题，诸如难以形成主动型的业务

策划，不利把握机会；城市公司缺乏法定地位赋予的权利进行公司化的经营等。

3、机会分析(O)

（1）联合发展模式

万达集团商业地产的宏伟蓝图已经制定，为今后的发展打下良好基础。万达集团以

集团内旗下子公司捆绑的方式推动商业物业的扩张，而地产是这一模式承上启下的“中

间环节”。地产作为产业链中的中间环节，处于核心地位，带动、百货、酒店、文化等

相关产业共同发展，这种联合发展的模式是万达集团的竞争优势和发展机会之所在。

（2）区域整体开发，获取长期经营和发展优势

万达集团的项目进行区域整理开发的比较多，通过长期投资与长线发展，以“地产

+商管+百货+酒店+文化”全方位开发，获取长期经营和长远发展优势。

（3）注重长期开发而非短期盈利，注重品牌建设

万达集团一直以来注重长期的开发和长期的利益，以此为指导思想，它的业务布局

和项目注重长线而不是短期利益，它所投资的领域发展空间都很强，具备发展后劲。另

一方面，它注重品牌建设，在消费者心中树立了良好的品牌形象与品牌美誉度，与消费

者建立了良好的情感沟通，为其今后的扩张与发展打下坚实基础。

4、威胁分析(T)

（1）资金风险

商业地产与住宅地产不同，住宅开发可以在完成之后，立刻将资金转移到新的项目

之中。而商业物业则需要长期的经营管理，保持商业物业价值并使其增值。因商业地产

占用的资金量相当庞大，涉足此领域的企业会选择融资或者贷款的方式来获得所缺资金

的部分。举例来说，万达集团仅在沈阳铁西万达广场项目就投资了60 多亿元，经过18

年方收回成本，可见商业地产需要长期而稳固的资金支持。在市场经济良好运转的时候，

资金可以良性运转；当经济危机来袭，货币政策收紧的时候，资金链可能受到威胁，具

有一定风险。如何最大化的规避资金的风险，是万达集团面临的一个挑战。

（2）企业内部的资源整合

万达集团是典型的“地产大鳄+商业巨头”的模式，采取的是集团内“地产+商业”

的运作模式，地产商与商业运营商同属一家母公司，在同一平台下产业整合和开展多元

化业务。这种模式可以最大限度的整合集团资源，与此同时也存在风险。集团内部各城

市公司在项目对接、人员合作是否顺畅？目标是否一致？利润划分上是否意见统一？各

系统之间的矛盾如何规避？如何风险共担？万达集团需在集团内部管理和协调上规避

此风险。

（3）受政策影响，部分项目推进较缓慢

商业地产需经历选址、开发、运营等多个阶段，由于其对城市发展影响较大，它的

规划需要与城市规划良好的结合，国家和政府的各项宏观调控政策对其都会有较大影

响。城市发展与拆迁的矛盾一直是困扰我们的大问题，万达集团面临同样的问题，部分

项目因拆迁或挡光补偿的影响推进缓慢，甚至已经致使部分项目停滞，存在着限制其资

金流和整体计划推进的情况。

三、万达商业综合体开发模式存在的问题

万达集团的商业地产开发模式走过了一代---单店，二代---组合店，三代---城市

综合体这样一条坎坷地艰辛之路。从一代单店的失败，到二代组合店的辛酸，再到三代

城市综合体的成功，万达集团商业地产的开发模式可谓是在缴纳了巨额学费后摸索和总

结出的一条成功之路。今天我们来研究万达集团的商业地产开发模式，就是要万达成功的背后，探索三种开发模式的利弊及适用条件。

（一）单店的适用条件及利弊

单店也称为单体店,一般是由一栋独立建筑构成的商业体,建筑面积在4-5万平方米

左右,层数5-6层。其中包括产权式商铺、产权式店铺（也称之为档口），专业市场等。

单店的开发模式适用于城市的核心位置，有浓郁的商业氛围。单店模式的优势在于开发

商可直接通过商铺、店铺或专业市场的分体销售获得现金流，降低企业的现金流风险，

获取短期利润，这也是初进入商业地产领域的开发商愿意接受的一种模式。

但是，单店中的产权是分散的，尽管有初期的业态规划，但在后期运营中，小业主

的逐利心态驱使，很难渡过较长时间的养铺期，造成急功近利地随意地调整自己的经营

业态和方式，使得后期的经营秩序混乱，开发商或管理商因业权分散无法干预而放任自流，最终一损俱损。

（二）组合店的适用条件及利弊

组合店也称为组合体，是由几栋可售物业（或住宅或公寓）、部分沿街商铺以及一

个或二个自持主力店组合而成，主力店的产权归开发商所有，出租给全国乃至世界著名

的商业连锁品牌商由其经营。组合店总建筑面积一般不超过20万平方米，因其规模较

小，不足以形成自己的商圈，亦无法给自己做市场，因此，在地段的选择上，同样要求

在城市的核心位置开发设立。但是，由于组合店的开发规模较小，相对自持物业的比重

过大，现金流的高投入所带来的高风险以及过量的现金需求，无法实现企业现金流的盈

余或平衡，而商业连锁品牌商与开发商合作的基础是开发商的运营管理能力及企业的获

利能力，因而，充分的现金流保证才有可能使开发商与商业连锁品牌商建立联发同盟，

订单才能实现。从这个意义上说，组合店尽管在单店的基础上是个进步，但还是无法成为先进的商业地产模式。

（三）城市综合体的适用条件及利弊

从单店到组合店，商业地产在不断进步,商业地产开发商们也一直在追求，希望能

找到一种模式,这种模式既能满足现金流的平衡或盈余,又能实现未来商业的统一经营

和管理,简单地说,就是将单店和组合店除弊存利,同时还能完成企业效益和社会效益的

和谐统一。城市综合体在此背景下应运而生。城市综合体是万达集团在世界独创的商业

地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、公

寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达集团

以“万达广场”命名其在全国范围内开发建设的城市综合体。城市综合体在选址上是宽

泛的，不需要城市的核心位置，只要是城市的发展方向并3公里半径内的覆盖人口达到

20万人或5公里半径内的覆盖人口达到30万人即可，因为城市综合体自身有足够的规

模和业态形成自己的商圈，做足自己的市场。

四、万达集团商业模式成功核心竞争力构建

以“万达广场”命名万达集团城市综合体的的成功并非偶然，是其遵循商业地产的

开发规律而成。

（一）万达集团城市综合体开发模式成功经验五要素

1. 万达集团的战略

万达广场以商业地产业务为主线，同时业务覆盖商业管理、酒店、旅游服务、文化

产业和百货等领域的多元化发展核心战略。其多元化的战略包括产品的多元化、市场的

多元化，投资区域的多元化和资本的多元化等多个方面。通过多元化的发展，扩大企业

业务的范围，平衡投资的风险，抓住历史的时机，取得稳固的发展。

万达广场进行区域整体开发，以期获取长期经营和长远发展优势，它注重长期开发

而非短期盈利，注重品牌的建设而非利润的获取；并与政府建立与保持良好的合作关系。

2. 万达集团的价值理念

万达广场不断致力于城市经济的持续发展。作为城市的建设者，为客户提供一整套

工作、文娱、休闲及居住方案，打造中国城市的综合新生活。更重要的是实现客户在生

活品质上有较大的提升。企业以长期经营建设城市为方针，为多个城市成功提升城市品

牌形象。

3. 万达集团的运营管理

运营管理是指企业进行资本运用和经营管理的能力。万达集团已在全国开业54个

万达广场、20家五星级酒店、700块电影银幕、36家连锁百货店、30家量贩KTV。在这

一时期内，物业销售、租赁、酒店、文化产业及百货等经常性业务的贡献去的理想增长。

综合来看，万达集团在业务上稳步发展中有所增长，负债率控制到合理的范围内，减少

了投资的风险，运营能力较好。

4. 万达集团的收益模式

收益模式就是企业赚钱的渠道。万达广场的收益模式来源于物业销售、物业租赁两

大类别，这两大类别相辅相成，为万达集团的盈利贡献较大的份额。

5. 万达集团的长远竞争力

企业的长远竞争力就是企业在未来体现的其可持续发展能力。万达广场一直以来都

非常注重企业的长期目标和长期盈利能力，企业的产业链丰富，注重优势产业的同时，

也开始涉足新的行业。例如万达集团旗下的业务涉及具有较好盈利水平的旅游地产地产

行业，同时也进军未来会有广阔前景的体育产业。

从长期发展的角度来看，万达广场定位为“城市的建设者”，中国的城市建设在未

来很长一段时间内都是经济发展的主要组成部分，从此点来分析，万达广场本身的业务

定位具有较强的持续发展空间和潜力。万达广场在发展过程中注重资金的良好周转，融

资能力强，并且成本控制严格。企业创建专门的成本管理的机制，将成本控制到最低。

从资金的角度来看，对可持续发展较为有利。 （二）万达集团商业模式核心竞争力的构建

1. 战略定位 谋定而后动

万达集团在2004年立志走商业地产之路，开创城市综合体时就定下四大开发战略

在开发模式上，万达集团一开始就定位为开发具有商业特点的综合项目而非纯粹的住

宅，在开发的区域上，强调区域整体开发，在盈利模式方面，强调获取长期经营和长远

发展优势，注重长期开发非短期盈利。在经营模式上，强调品牌的建设，并且特别注重与政府建立良好的合作关系。

2. 相关多元化业务结构

万达集团以商业地产为核心，发展多元化的业务结构，商业地产在集团的各项业务

中起到承上启下的作用。万达集团共拥有六大体系,分别涵盖了集团内部六大大核心业

务板块,即集团总部的商业地产开发、商业管理、酒店、文化产业、百货、商业设计院。

商业地产作为产业链中的中间环节,处于核心地位,承上启下,带动商业管理、百货、酒

店、设计、文化等相关产业共同发展,这种产业链式的发展模式是万达集团的一大竞争优势。

3. 万达集团“地产大鳄+商业领袖”的集团商业模式

商业与地产本是两个不同的行业，在传统的商业地产开发模式中，地产商与商业企

业是互相独立的、追求各自利益最大化的个体。近年来，越来越多的集团企业采用了一

种新的商业模式，即“商业+地产”模式在这种新模式下，在同一平台下的产业整合。

这种模式立足于长期的可持续发展，从整体上保证所有权与经营权的高度统一，对地产

资源与商业资源进行高度整合，在运营中进行专业协同、全程一体化管理，实现地产与

商业资源的优化组合，达到股东利益最大化。而万达不仅继承了这种模式，更发展了这

种模式，城市综合体，完美演绎了“地产大鳄+商业领袖”的新的商业地产新模式。

4. 风险管理

风险控制是商业模式设计所必须要遵循的重要原则，良好抵御风险的能力是好的商

业模式所必不可少的商业模式的维度，能够最大程度保证商业模式评价的有效性。

万达集团为了有效地控制风险，集团通过不同手法降低整体的风险，主要有：1.不

同业务组合。不同业务有不同的周期，利用不同的业务组合，降低集团的集体风险；2.

稳定的现金流，当楼市低迷的时候，通过相对稳定的租金及股息收入，确保集团拥有稳

定的现金流，帮助集团度过逆境。

万达集团“地产大鳄+商业领袖”的商业模式，通过与世界商业巨头的联合发展，

形成地产与商业共同驱动并成熟最大化的发展态势，这样可以帮助管理阶层获得决策所

需的市场信息。通过联合发展，万达集团还可以优先得到外部的信息、资源，在面临市

场需求降低时也可以确保产品的销售渠道，相当程度地降低了市场失灵时可能出现的损

失与风险，信息共享地商榷彼此利益相一致的商业地产项目，获取市场利益最大化。

结 语

随着我国城市化的快速发展,城市人口数量剧增,城市规模不断扩大,城市的发展与

紧缺的用地之间存在着巨大的矛盾,这就促进了包含多种功能要求的城市综合体的产生

重要的作用。

总体上分析得出,万达城市综合体的开发运营是成功的,在国内众多商业地产开发

商中也是一流的,尽管万达的城市综合体的运营在部分区域遭到严峻的挑战,万达开发

运营模式中存在的一些劣势,但是,我们必须看到,万达综合体模式开发运营中所具有的

独特竞争优势是其它开发商所不可比的,如超前的投资战略,丰富的开发经验,良好的政

府关系,独特的商业资源和强大的销售能力等等,正是基于这些优势而早就了万达迎难

而上的气魄,万达模式运营在城市综合体才得以在这一开发领域占据显赫的地位。

由于目前万达第三代城市综合体更多的是处于一个起步阶段,实践理论上还没有自

成体系,我们通过分析和探讨城市综合体运营模式和存在的风险,希望能于我们今后的

城市综合体的开发运营有很好的借鉴作用。

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[8] 郭向东. 城市综合体环境的营造和管理[J]. 城市开发, 2008 (5): 4-6.

吉林华桥外国语学院

本科毕业论文

（2010级）

姓 名：陈雅文

学 号：2301100204

院 系：国际工商管理学院

专 业：工商管理

指导教师：邢俊

二〇一四年六月

万达商业综合体商业模式与核心竞争力的构建

Wanda build commercial complex of the business model

and core competitiveness

姓 名： 陈雅文

学 院： 国际工商管理学院

专 业： 工商管理

指导教师： 邢俊

Jilin Huaqiao University of Foreign Languages 吉林华桥外国语学院

摘 要

自2004年开始，我国商业地产的规模在不断发展壮大，逐渐形成了商业地产风起

云涌格局。好的商业地产模式是企业生存的前提和基础，因此研究商业地产的模式对企业生存和发展来说具有重大的现实意义。

优秀的商业地产模式是企业的核心竞争力，房地产企业选择何种商业地产模式，决

定了其对经济周期的抗跌性,决定了其能否可持续发展。在实践和时间的历程上，万达集团坚持不懈地追求“国际万达 百年企业”的宗旨，探索、验证、积累、完善和创造了具有核心竞争力的商业地产模式，创立了以“万达广场”为代表的第三代商业地产的模式—城市综合体，为业界树立了商业地产整合经营的典型。

本文通过分析万达集团的背景、业务布局以及商业地产—城市综合体的模式，并就

商业地产发展态势进行了SWOT分析理论分析万达城市综合体开发的优势和劣势，总结出万达集团城市综合体的模式、成功的要素，纳出万达集团城市综合体模式对企业发展战略的重要意义及对我国商业地产发展的启发意义。

关键词：万达集团；商业地产；城市综合体；模式

Abstract

Since 2004, the scale of China's commercial real estate continues to grow, gradually formed a commercial real estate surging pattern. Good commercial real estate model is the premise and basis of survival, the study of the commercial real estate model has great practical significance for the survival and development of enterprises.

Outstanding commercial real estate model is the core competitiveness of enterprises, real estate companies to choose which mode of commercial real estate type, determining its resilience to the economic cycle, determining its ability to sustainable development. In the course of practice and time, Wanda Group relentlessly pursue

This paper analyzes the background of the Wanda Group , layout, and commercial real estate business - urban complex models and commercial real estate development trend analysis conducted SWOT analysis theory Wanda Urban Complex Development strengths and weaknesses , summed up the city's comprehensive body of Wanda Group factor model, successful , satisfied the Wanda Group urban complex model of the importance of enterprise development strategies and instructive for our commercial real estate development.

Keywords: Wanda Group；Commercial real estate；Urban complex；Model

目 录

引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、商业综合体概述 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）商业综合体„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）商业地产模式与分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1. 商业地产模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

2. 商业地产模式分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

3. 商业地产模式构成要素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、万达集团发展历程历程与战略发展分析 „„„„„„„„„„„„„„3

（一）万达集团简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

1. 万达集团主营业务„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2. 万达集团的发展历程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）万达集团战略发展分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

1. 万达集团战略环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2. 万达集团的 SWOT 分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

三、万达商业综合体开发模式存在的问题 „„„„„„„„„„„„„„„7

（一）单店的适用条件及利弊„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

(二) 组合店的适用条件及利弊„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

(三) 城市综合体的适用条件及利弊„„„„„„„„„„„„„„„„7

四、万达集团商业模式成功核心竞争力的构建 „„„„„„„„„„„„„8

（一）万达集团城市综合体开发模式成功经验五要素„„„„„„„„„8

（二）万达集团商业模式核心竞争力的构建„„„„„„„„„„„„„9

1. 战略定位 谋定而后动 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

2. 相关多元化业务结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

3．万达集团“地产大鳄+商业领袖”的集团商业模式 „„„„„„„„9

4. 风险管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

结语 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

万达商业综合体商业模式与核心竞争力的构建

引 言

改革开放的号角，吹响了中国30年经济高速发展的冲锋号。1978 年到2007年，

国内生产总值年均增长9.7%，城乡居民人均消费水平实际增长都在4 倍以上。与此同

时，城乡一体化发展、消费结构的快速升级、国内外诸多资本的投入等一系列有利因素，

都促进了房地产业的发展。商业地产兴起和发展，日渐成为了我国经济的健康、快速和

有序发展的至关重要的空间载体，为市场资源的平等竞争和优化配置提供着方向和动

力。

纵观国内，近年来涌现出一些商业地产的优秀实践者与前行军，如万达集团、香港

新鸿基集团、新世界集团等，它们打造出的特色商业地产模式，为商业地产的发展添上

浓厚的一笔。然而，商业地产行业的经营管理仍处在起步阶段，各方面问题的解决以及

理论的构建都需要我们进一步的研究和探索，需要我们进一步的努力和总结。下面，将

以商业地产企业的领军企业—万达集团为例，对其商业地产的模式进行分析。

一、商业综合体概述

在不断的政策调控下，房地产行业的竞争已经进入到白热化的时代。在商业地产的

竞争中，核心的竞争是模式竞争。对商业地产模式进行分析研究是企业建立核心竞争优

势，实现持续盈利和长远发展的关键。商业地产模式的成败对企业的生存和发展尤为关

键。因此，对商业地产模式进行深入的理论研究，有助于房地产企业的战略定位。

（一）商业综合体

商业综合体又称城市综合体。城市综合体基本具备了现代城市的全部功能，所以也

被称为“城中之城”。大型城市综合体适合经济发达的大都会和经济发达城市，在功能

选择上要根据城市经济特点有所侧重，一般来说，酒店功能或者写字楼跟购物中心功能

是最基本的组合。城市综合体与多功能建筑的差别在于，多功能建筑是数量与种类上的

积累综合，这种综合不构成新系统的产生，局部增减无关整体大局。而城市综合体则是各组成部分之间的优化组合，并共同存在于一个有机系统之中。

（二）商业地产模式与分类

1.商业地产模式

商业地产是一个新生的产物，是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而言的一种

开发模式，其核心内容还是商业。通俗的讲，就是企业的盈利模式,也是商业模式的基

础。

欧洲电子政府研究中心（Unite-Government European Commission）主任保罗·提

姆斯（Timmers,1998）则从三个方面定义商业模式：（1）产品、服务和信息流的体系结

构，包括各种商业行为人和它们的角色的描述；(2)各种商业角色的潜在利益的描述；（3）

收入来源的描述。

商业地产模式，即是在商业用途的土地上开发建设房地产项目所遵循的商业模式。

2.商业地产模式中城市综合体的分类

大型城市综合体是经济发展的必然要求，我们根据特点可以划分为：

1、城市 CBD 中心的城市综合体，如北京万达广场

2、交通枢纽型城市综合体，如沈阳太原街万达广场

3、城市副中心城市综合体,城市副中心，是城市经济新增长点。如上海五角

场万达广场、沈阳铁西万达广场等

4、城郊结合部城市综合体，宁波万达广场

由于很多的城市中心已经没有能够找出6万平方米以上的地块了，因此很多

城市综合体最大的选址可能是在城市发展方向上的城郊结合部。

3.商业地产模式的构成要素

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体

的商业逻辑。

目前广泛被接受的是的著名的9 要素模型，Osterwalder认为一个完整有效的商业

模式应该包括9 个要素，如表1所示：

通过上述分析可以看出，我认为一个完备的、具有核心竞争力的商业模式应该有以

下五个方面构成，如图1所示。

图1

二、万达集团发展历程与战略发展分析

近年来，越来越多的房地产企业青睐于商业地产领域，他们将目光汇聚于此，力争

在商业地产领域做出一番成绩。这其中万达集团是一家具有自己独特战略和风格的企

业，大连万达集团前身为大连一家区属国有开发企业，1988年在大连注册成立，1992

年改制为民营企业，1997年始以住宅产品向全国进军，本世纪初开始尝试商业地产，

有

今天成功的喜悦，更有昔日惨痛的教训，积累了丰富的经验。这里我们将以万达集团为

例，分析其发展历程与战略发展。

（一）万达集团简介

万达集团为中国内地目前为止最大的综合企业集团。于

1988 年成立，2009年12

月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币。公司的主营业务为商业地产

投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。万达公司已经在

全国24个省、自治区和直辖市的45个重点城市投资建设了59个万达广场，其中已开

业55个万达广场，正在运营20家五星级或超五星级酒店，700块电影银幕、36家连锁

百货店、40家量贩KTV。公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地

产的领军企业。

1.万达集团主营业务

万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称

“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及

物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）

在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有

机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开

发与运营管理，构成了本公司的核心业务发展模式。 万达集团的主营业务覆盖商业地

产、商业管理、文化产业、百货、旅游服务、酒店等多个领域，业务架构如图2所示。

图2 万达集团主营业务架构图

万达集团为中国内地的大型综合集团企业。万达集团的业务结构主要是以商业地

产、文化产业、百货、酒店为核心主业，专业的商业规划研究院、商业管理和娱乐投资

为辅的多层次格局发展策略。经过23多年的发展，经营地域的扩展几乎遍布中国。万

达商业管理公司拥有丰富的商业资源，强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城

市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。

2.万达集团的发展历程

万达集团为大型综合集团企业，成立于1988 年，于1992 年改制为民营企业。万

达集团以房地产业务为根基，经过23年的发展，经营地域扩至全国72个城市，业务包

含房地产开发、商业管理、院线、酒店、KTV、百货、旅游度假七大领域。万达集团已

发展成为内地无可争议的商业地产的龙头老大。投资遍及全国除香港、台湾、西藏外其

他所有省份和直辖市。万达集团凭借雄厚实力、锐意求变的信念和稳健进取的经营作风，

在中国内地的多元化的投资中屡创佳绩。万达集团旗下六大公司分别为大连万达商业地

产股份有限公司、大连万达商业管理有限公司、万千百货有限公司、万达院线有限公司、

万达酒店建设有限公司、大歌星娱乐有限公司。它们在其所属行业中均担当重要角色。

（二）万达集团战略发展分析

1.万达集团战略环境分析

万达集团的发展战略目标是：巩固亚洲商业地产排名第一的领先优势，力争成为全

球商业地产行业的领军企业，最终成为全球持有物业面积最大的商业地产企业，从而实

现“国际万达，百年企业”的愿景。

万达集团在发展初期，就提出“让开住宅市场，专注商业地产”企业经营战略，万

达集团历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合

体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，万达集团在中国已成为无可争

议的不可撼动的商业地产龙头老大，这为万达集团发展战略奠定了环境基础。

通过对万达集团概况、定位、发展历程和企业的组织架构、业务布局等多方面的分

析，我们可以清晰的看出万达集团是一个实力雄厚的集团企业，它以地产业务为企业的

发展基石，同时抓住市场机会，发展投资、百货、酒店、文化产业等多个领域，呈现多

元化的业务版块纵深发展的布局。

2.万达集团的 SWOT 分析

SWOT 分析即强弱机危综合分析法，是市场营销的基础分析方法之一，S 即优势

(Strengths)、W 即劣势(Weaknesses)、O 指的是竞争市场上的机会(Opportunities)、

T指的是威胁(Threats)，通过对企业面对的优势、劣势、机会和威胁全方位的分析，明

确企业在市场竞争中的位置，从而制定企业的发展战略。下面将依托SWOT 分析法进行

分析。

1、优势分析（S）

（1）最优品质与恒久价值

无论何种产品与服务，最优品质始终是企业的核心价值。在优质地段发展最具国际

水准的物业项目，提供最专业的优质管理服务，使资产价值得以恒久保持。万达集团的

商业管理公司无疑是这一优势的最好保证。

（2）多元化业务发展项目 分散投资策略，平衡风险

万达集团多元化业务发展的优势是可以分散投资风险，抓住市场机会，满足市场中

不同的需求。不同的业务之间可以互利互长，当市场变化导致某业务受到不利影响时，

其他的业务仍可以起到支撑的作用。

（3）与政府保持良好的合作关系

万达集团透过与中国各级政府的全面合作，投资于政府与地方的重点项目，务求达

到互惠互利，携手建设的目标。

（4）雄厚的资金支持

万达集团依托万达广场这一强大的品牌优势和融资平台，经过多年的成功运作，已

经获得包括中国银行、建设银行、工商银行在内的7家国字号银行和商业银行的总对总

的授信服务，特别是近两年，万达集团发行的私募基金，更是开创了中国金融市场高回

报的先河。拥有雄厚的资金作为后盾，无疑为万达集团商业地产的发展提供了最稳健的

保障。

2、劣势分析(W)

集团跨区域发展，管理存在困难

万达集团在中国内地实行跨区域发展策略，跨区域发展的模式给集团的管理造成了

一定困难。万达集团管理采用的是扁平化的集权管理，控制力很强，但自主性很弱，不

利于发挥各城市公司的主观能动性。集团下设的项目管理中心，对各城市公司进行操作

导向的管控模式，使其经营一体化，利于成本控制，共享中央业务系统。以上管理模式

有利于资源整合，运营效率提升，但同时也存在一些问题，诸如难以形成主动型的业务

策划，不利把握机会；城市公司缺乏法定地位赋予的权利进行公司化的经营等。

3、机会分析(O)

（1）联合发展模式

万达集团商业地产的宏伟蓝图已经制定，为今后的发展打下良好基础。万达集团以

集团内旗下子公司捆绑的方式推动商业物业的扩张，而地产是这一模式承上启下的“中

间环节”。地产作为产业链中的中间环节，处于核心地位，带动、百货、酒店、文化等

相关产业共同发展，这种联合发展的模式是万达集团的竞争优势和发展机会之所在。

（2）区域整体开发，获取长期经营和发展优势

万达集团的项目进行区域整理开发的比较多，通过长期投资与长线发展，以“地产

+商管+百货+酒店+文化”全方位开发，获取长期经营和长远发展优势。

（3）注重长期开发而非短期盈利，注重品牌建设

万达集团一直以来注重长期的开发和长期的利益，以此为指导思想，它的业务布局

和项目注重长线而不是短期利益，它所投资的领域发展空间都很强，具备发展后劲。另

一方面，它注重品牌建设，在消费者心中树立了良好的品牌形象与品牌美誉度，与消费

者建立了良好的情感沟通，为其今后的扩张与发展打下坚实基础。

4、威胁分析(T)

（1）资金风险

商业地产与住宅地产不同，住宅开发可以在完成之后，立刻将资金转移到新的项目

之中。而商业物业则需要长期的经营管理，保持商业物业价值并使其增值。因商业地产

占用的资金量相当庞大，涉足此领域的企业会选择融资或者贷款的方式来获得所缺资金

的部分。举例来说，万达集团仅在沈阳铁西万达广场项目就投资了60 多亿元，经过18

年方收回成本，可见商业地产需要长期而稳固的资金支持。在市场经济良好运转的时候，

资金可以良性运转；当经济危机来袭，货币政策收紧的时候，资金链可能受到威胁，具

有一定风险。如何最大化的规避资金的风险，是万达集团面临的一个挑战。

（2）企业内部的资源整合

万达集团是典型的“地产大鳄+商业巨头”的模式，采取的是集团内“地产+商业”

的运作模式，地产商与商业运营商同属一家母公司，在同一平台下产业整合和开展多元

化业务。这种模式可以最大限度的整合集团资源，与此同时也存在风险。集团内部各城

市公司在项目对接、人员合作是否顺畅？目标是否一致？利润划分上是否意见统一？各

系统之间的矛盾如何规避？如何风险共担？万达集团需在集团内部管理和协调上规避

此风险。

（3）受政策影响，部分项目推进较缓慢

商业地产需经历选址、开发、运营等多个阶段，由于其对城市发展影响较大，它的

规划需要与城市规划良好的结合，国家和政府的各项宏观调控政策对其都会有较大影

响。城市发展与拆迁的矛盾一直是困扰我们的大问题，万达集团面临同样的问题，部分

项目因拆迁或挡光补偿的影响推进缓慢，甚至已经致使部分项目停滞，存在着限制其资

金流和整体计划推进的情况。

三、万达商业综合体开发模式存在的问题

万达集团的商业地产开发模式走过了一代---单店，二代---组合店，三代---城市

综合体这样一条坎坷地艰辛之路。从一代单店的失败，到二代组合店的辛酸，再到三代

城市综合体的成功，万达集团商业地产的开发模式可谓是在缴纳了巨额学费后摸索和总

结出的一条成功之路。今天我们来研究万达集团的商业地产开发模式，就是要万达成功的背后，探索三种开发模式的利弊及适用条件。

（一）单店的适用条件及利弊

单店也称为单体店,一般是由一栋独立建筑构成的商业体,建筑面积在4-5万平方米

左右,层数5-6层。其中包括产权式商铺、产权式店铺（也称之为档口），专业市场等。

单店的开发模式适用于城市的核心位置，有浓郁的商业氛围。单店模式的优势在于开发

商可直接通过商铺、店铺或专业市场的分体销售获得现金流，降低企业的现金流风险，

获取短期利润，这也是初进入商业地产领域的开发商愿意接受的一种模式。

但是，单店中的产权是分散的，尽管有初期的业态规划，但在后期运营中，小业主

的逐利心态驱使，很难渡过较长时间的养铺期，造成急功近利地随意地调整自己的经营

业态和方式，使得后期的经营秩序混乱，开发商或管理商因业权分散无法干预而放任自流，最终一损俱损。

（二）组合店的适用条件及利弊

组合店也称为组合体，是由几栋可售物业（或住宅或公寓）、部分沿街商铺以及一

个或二个自持主力店组合而成，主力店的产权归开发商所有，出租给全国乃至世界著名

的商业连锁品牌商由其经营。组合店总建筑面积一般不超过20万平方米，因其规模较

小，不足以形成自己的商圈，亦无法给自己做市场，因此，在地段的选择上，同样要求

在城市的核心位置开发设立。但是，由于组合店的开发规模较小，相对自持物业的比重

过大，现金流的高投入所带来的高风险以及过量的现金需求，无法实现企业现金流的盈

余或平衡，而商业连锁品牌商与开发商合作的基础是开发商的运营管理能力及企业的获

利能力，因而，充分的现金流保证才有可能使开发商与商业连锁品牌商建立联发同盟，

订单才能实现。从这个意义上说，组合店尽管在单店的基础上是个进步，但还是无法成为先进的商业地产模式。

（三）城市综合体的适用条件及利弊

从单店到组合店，商业地产在不断进步,商业地产开发商们也一直在追求，希望能

找到一种模式,这种模式既能满足现金流的平衡或盈余,又能实现未来商业的统一经营

和管理,简单地说,就是将单店和组合店除弊存利,同时还能完成企业效益和社会效益的

和谐统一。城市综合体在此背景下应运而生。城市综合体是万达集团在世界独创的商业

地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、公

寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达集团

以“万达广场”命名其在全国范围内开发建设的城市综合体。城市综合体在选址上是宽

泛的，不需要城市的核心位置，只要是城市的发展方向并3公里半径内的覆盖人口达到

20万人或5公里半径内的覆盖人口达到30万人即可，因为城市综合体自身有足够的规

模和业态形成自己的商圈，做足自己的市场。

四、万达集团商业模式成功核心竞争力构建

以“万达广场”命名万达集团城市综合体的的成功并非偶然，是其遵循商业地产的

开发规律而成。

（一）万达集团城市综合体开发模式成功经验五要素

1. 万达集团的战略

万达广场以商业地产业务为主线，同时业务覆盖商业管理、酒店、旅游服务、文化

产业和百货等领域的多元化发展核心战略。其多元化的战略包括产品的多元化、市场的

多元化，投资区域的多元化和资本的多元化等多个方面。通过多元化的发展，扩大企业

业务的范围，平衡投资的风险，抓住历史的时机，取得稳固的发展。

万达广场进行区域整体开发，以期获取长期经营和长远发展优势，它注重长期开发

而非短期盈利，注重品牌的建设而非利润的获取；并与政府建立与保持良好的合作关系。

2. 万达集团的价值理念

万达广场不断致力于城市经济的持续发展。作为城市的建设者，为客户提供一整套

工作、文娱、休闲及居住方案，打造中国城市的综合新生活。更重要的是实现客户在生

活品质上有较大的提升。企业以长期经营建设城市为方针，为多个城市成功提升城市品

牌形象。

3. 万达集团的运营管理

运营管理是指企业进行资本运用和经营管理的能力。万达集团已在全国开业54个

万达广场、20家五星级酒店、700块电影银幕、36家连锁百货店、30家量贩KTV。在这

一时期内，物业销售、租赁、酒店、文化产业及百货等经常性业务的贡献去的理想增长。

综合来看，万达集团在业务上稳步发展中有所增长，负债率控制到合理的范围内，减少

了投资的风险，运营能力较好。

4. 万达集团的收益模式

收益模式就是企业赚钱的渠道。万达广场的收益模式来源于物业销售、物业租赁两

大类别，这两大类别相辅相成，为万达集团的盈利贡献较大的份额。

5. 万达集团的长远竞争力

企业的长远竞争力就是企业在未来体现的其可持续发展能力。万达广场一直以来都

非常注重企业的长期目标和长期盈利能力，企业的产业链丰富，注重优势产业的同时，

也开始涉足新的行业。例如万达集团旗下的业务涉及具有较好盈利水平的旅游地产地产

行业，同时也进军未来会有广阔前景的体育产业。

从长期发展的角度来看，万达广场定位为“城市的建设者”，中国的城市建设在未

来很长一段时间内都是经济发展的主要组成部分，从此点来分析，万达广场本身的业务

定位具有较强的持续发展空间和潜力。万达广场在发展过程中注重资金的良好周转，融

资能力强，并且成本控制严格。企业创建专门的成本管理的机制，将成本控制到最低。

从资金的角度来看，对可持续发展较为有利。 （二）万达集团商业模式核心竞争力的构建

1. 战略定位 谋定而后动

万达集团在2004年立志走商业地产之路，开创城市综合体时就定下四大开发战略

在开发模式上，万达集团一开始就定位为开发具有商业特点的综合项目而非纯粹的住

宅，在开发的区域上，强调区域整体开发，在盈利模式方面，强调获取长期经营和长远

发展优势，注重长期开发非短期盈利。在经营模式上，强调品牌的建设，并且特别注重与政府建立良好的合作关系。

2. 相关多元化业务结构

万达集团以商业地产为核心，发展多元化的业务结构，商业地产在集团的各项业务

中起到承上启下的作用。万达集团共拥有六大体系,分别涵盖了集团内部六大大核心业

务板块,即集团总部的商业地产开发、商业管理、酒店、文化产业、百货、商业设计院。

商业地产作为产业链中的中间环节,处于核心地位,承上启下,带动商业管理、百货、酒

店、设计、文化等相关产业共同发展,这种产业链式的发展模式是万达集团的一大竞争优势。

3. 万达集团“地产大鳄+商业领袖”的集团商业模式

商业与地产本是两个不同的行业，在传统的商业地产开发模式中，地产商与商业企

业是互相独立的、追求各自利益最大化的个体。近年来，越来越多的集团企业采用了一

种新的商业模式，即“商业+地产”模式在这种新模式下，在同一平台下的产业整合。

这种模式立足于长期的可持续发展，从整体上保证所有权与经营权的高度统一，对地产

资源与商业资源进行高度整合，在运营中进行专业协同、全程一体化管理，实现地产与

商业资源的优化组合，达到股东利益最大化。而万达不仅继承了这种模式，更发展了这

种模式，城市综合体，完美演绎了“地产大鳄+商业领袖”的新的商业地产新模式。

4. 风险管理

风险控制是商业模式设计所必须要遵循的重要原则，良好抵御风险的能力是好的商

业模式所必不可少的商业模式的维度，能够最大程度保证商业模式评价的有效性。

万达集团为了有效地控制风险，集团通过不同手法降低整体的风险，主要有：1.不

同业务组合。不同业务有不同的周期，利用不同的业务组合，降低集团的集体风险；2.

稳定的现金流，当楼市低迷的时候，通过相对稳定的租金及股息收入，确保集团拥有稳

定的现金流，帮助集团度过逆境。

万达集团“地产大鳄+商业领袖”的商业模式，通过与世界商业巨头的联合发展，

形成地产与商业共同驱动并成熟最大化的发展态势，这样可以帮助管理阶层获得决策所

需的市场信息。通过联合发展，万达集团还可以优先得到外部的信息、资源，在面临市

场需求降低时也可以确保产品的销售渠道，相当程度地降低了市场失灵时可能出现的损

失与风险，信息共享地商榷彼此利益相一致的商业地产项目，获取市场利益最大化。

结 语

随着我国城市化的快速发展,城市人口数量剧增,城市规模不断扩大,城市的发展与

紧缺的用地之间存在着巨大的矛盾,这就促进了包含多种功能要求的城市综合体的产生

重要的作用。

总体上分析得出,万达城市综合体的开发运营是成功的,在国内众多商业地产开发

商中也是一流的,尽管万达的城市综合体的运营在部分区域遭到严峻的挑战,万达开发

运营模式中存在的一些劣势,但是,我们必须看到,万达综合体模式开发运营中所具有的

独特竞争优势是其它开发商所不可比的,如超前的投资战略,丰富的开发经验,良好的政

府关系,独特的商业资源和强大的销售能力等等,正是基于这些优势而早就了万达迎难

而上的气魄,万达模式运营在城市综合体才得以在这一开发领域占据显赫的地位。

由于目前万达第三代城市综合体更多的是处于一个起步阶段,实践理论上还没有自

成体系,我们通过分析和探讨城市综合体运营模式和存在的风险,希望能于我们今后的

城市综合体的开发运营有很好的借鉴作用。

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