IT项目管理规范

IT项目管理规范

信息技术部

2008-5

目 录

背景 .................................................................................................................................................. 1 项目管理基本内容 ........................................................................................................................... 1 1项目定义与策划 ............................................................................................................................ 1

1.1 工作流程 ....................................................................................................................... 1

1.1.1 预研工作流程 ......................................................................................................... 1 1.1.2 立项工作流程 ......................................................................................................... 4 1.1.3 招标工作流程 ......................................................................................................... 5 1.2 确定项目成员与职责 ................................................................................................... 5 1.3 制定项目规则 ............................................................................................................... 6

1.3.1 发布关键工作 ......................................................................................................... 6 1.3.2 制定沟通计划 ......................................................................................................... 7 1.3.3 明确沟通内容 ......................................................................................................... 8 1.4 项目关键工作报送要求 ............................................................................................... 8 2 项目计划与实施 ........................................................................................................................... 8

2.1 OPPM填写说明—详细项目计划 ..................................................................................... 9 2.2 OPPM填写说明—相关资源的估算 ............................................................................... 10 2.3 OPPM填写说明—项目执行 ........................................................................................... 10 2.4 OPPM报送要求 ............................................................................................................... 11 3 项目控制与评估 ......................................................................................................................... 11

3.1 项目调控 .......................................................................................................................... 12

3.1.1调控内容 ................................................................................................................ 12 3.1.2 调控层次 ............................................................................................................... 13 3.2 项目终验管理 .................................................................................................................. 14 3.3项目完成情况评估 ........................................................................................................... 16 4 项目合同款项支付管理 ............................................................................................................. 18

4.1合同支付管理要求 ........................................................................................................... 19 4.2支付流程 ........................................................................................................................... 19 5 项目总结报告 ............................................................................................. 错误！未定义书签。 6 项目文档管理 ............................................................................................................................. 19

背景

为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度，推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则。

本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。

项目管理基本内容

根据项目管理方法论，按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示：

图1 项目管理综合框架

本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理，在过程管理中应用OPPM管理工具。

1项目定义与策划

项目定义与策划的主要工作内容包括：完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则。

1.1 工作流程

1.1.1 预研工作流程

根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析。

对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单（表1）； 对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告，作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容（表2)。

表1 IT项目立项申请单

注：对于硬件采购类项目，可以适当放宽预研标准，根据项目具体情况选择填写表中内容。

表2 预研报告内容 预研工作流程如图2所示：

人员

图2 预研工作流程

1.1.2 立项工作流程

按照公司目前要求，完成项目调研之后，首先由需求部门起草立项签报，并填写IT项目立项申请单(表1)，经部门领导审批后流转至信息技术部，信息技术部接受业务需求部门的立项申请，由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处，在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作，立项工作流程如图3：

人员

图3 立项工作流程

1.1.3 招标工作流程

立项签报经公司领导审批同意后，根据公司招标管理办法，对于IT预算额度大于20万以上的项目必须进行公开招投标。招评标小组由行政保障中心负责组织，包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。

文档

图4 商务工作流程

如上图所示，商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。商务阶段工作涉及各部门协同时，信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。

1.2 确定项目成员与职责

完成招投标工作后，经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组，负责项目重大事件的决策与支持，是项目最高管理机构。项目经理由项目领导小组任命，负责组建项目组。项目组由相关人员组成。质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部专家组成，负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。

项目组相关人员职责如下：

表3 项目角色与职责

立项以及招投标工作完成后，必须建立正式的项目小组，并按照后续项目规则进行发布。

1.3 制定项目规则

项目规则是项目成功的基础，制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。 1.3.1 发布关键工作

根据合同内容，项目经理发布主要工作内容如下表所示，为项目及项目经理提供管理支持，建立项目经理的决策领导权：

表4 项目关键工作概览

1.3.2 制定沟通计划

项目经理根据项目实际需要制定沟通计划，主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度，具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议，其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等，项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员，同时抄送直接上级领导。会后要求形成会议纪要，主要内容如下表所示：

1.3.3 明确沟通内容

IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识，因此要求项目组在项目过程中，对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通，达成共识，如下表所示：

1.4 项目关键工作报送要求

项目正式启动后一周内，项目经理必须向部门总经理报送《项目关键工作概览》（以电子邮件方式）并抄送综合支持处项目管理岗备案。

2 项目计划与实施

图5 OPPM-结构

信息技术部以OPPM为主要项目管理工具，项目经理定期完成OPPM报告(频率：二周和（或）每月、或约定时间)，并报送，OPPM工具如上图所示。

2.1 OPPM填写说明—详细计划

1) 确定项目目标，如下图所示。

图6 OPPM-目标

2) 任务分解，如下图所示，上部分是项目中主要业务工作的具体分解，在下部分列出项目过程中的相关管理工作。同时判断任务与目标的关联性，用符号“”表示，每项具体任务至少有一个目标与之相关联：

图7 OPPM-主要任务

3) 进度计划，针对每项具体工作任务确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排以及相应的责任，设定质量检查点。

图8 OPPM-进度安排

如上图所示，一般情况下，每项任务具有唯一的主负责人，原则上外包商不应该担负主要责任。此外应注意，如果某项任务在当月发生并且结束，则应该进一步细分时间单元，体现出任务进展的持续时间。

2.2 OPPM填写说明—资源估算

根据初始进度表预测整个项目的资源需求，包括场地、物资、配套设施等，对项目成本进行估算，包括服务费用、设备费用、其它开销估算，如下图所示：

图9 OPPM-费用

2.3 OPPM填写说明—项目执行

项目执行阶段的主要工作包括根据项目计划方案推动项目实施，同时出具项目报告，在实施过程中的具体管理行为应包括：

1) 项目执行情况跟踪：如图10所示，采用OPPM对项目进度、项目支出以及预期目标实现情况进行持续跟进，已完成的用符号“”表示：

图10 OPPM-项目执行情况

2) 风险评估与跟踪：以预研报告中的风险分析为基础，进行项目风险评估如表7所示。同时在项目实施过程中收集、整理项目可能风险因素等，以此为依据对风险进行有效的跟踪与控制，定期形成风险日志，记录对风险的跟踪、集中管理和采取的应对措施。当重大风险达到一定的风险等级后，形成项目风险管理报告。

2.4 OPPM报送要求

各实施项目按照项目发布概要要求，项目经理定期（2周或每月，月度报送以每月25日报送或另行约定报送时间）以电子邮件形式向部门总经理报告，并抄送综合支持处项目管理岗备案汇总。

3 项目控制与评估

项目控制与评估是项目管理中的回环反馈环节，通过监控项目实施过程与预期设定的偏差，采取有效的调控措施，尽可能减小偏差对项目整体的影响，同时将变动反馈到项目定义与计划阶段。

3.1 项目调控

3.1.1 调控内容

1) 需求范围管理：下图所示为项目实施过程中需求变更工作流程

文档

处理

人员

图11 需求变更流程

对业务需求部门提出的关联业务或新想法，项目经理要组织业务需求部门、供应商进行讨论分析并做出基本判断。对于变更管理层次，需求变化小于原需求工作量的10%，并且不涉及合同金额变化的，在项目管理层解决；如涉及较大需求变更需报请项目领导层和（或）原招标小组同意后方可执行。涉及变更在报送项目领导层同时，需抄送部门总经理和综合支持处项目管理岗。

2) 计划变更管理：当项目实施情况与预期计划方案发生偏差时，尤其是项目计划与原计划相比超过15%以上，则须提交计划变更申请表如下所示：

计划变更具体工作流程如下图所示：

图12 计划变更流程

如果涉及合同金额变化或者重大合同变更，如人力、时间等要素超过预期计划量的20%，必须提交变更评估报告，评估内容包括变更背景，变更原因分析，变更影响分析并出具评估建议。

3.1.2 调控层次

对于项目实施中出现的各类偏差，可以从不同层面采取调控措施，如下表所示：

表9 项目调控层次

3.2 项目验收

根据项目实施具体情况，参照《项目关键工作概览》中设定的里程碑检查点，由项目经理、质量控制小组、结项评审小组以及相关人员，在项目过程中各个关键环节组织评审验收，力求将可能产生的质量偏差影响控制在合理范围内，主要包括项目开发过程中的阶段性评审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验。 3.2.1 阶段性评审

在项目开发过程中，按照预先设定的质量检查点，由项目经理、质量控制小组以及相关人员对各阶段交付物进行验收，评审表内容如下： 表10 阶段评审表

3.2.2 项目初验

项目所有预期工作成果完备之后，由项目经理组织相关人员初验工作，初验验收单如下表：

表11 项目初验验收单

3.2.3 试运行评估

初验通过后，选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线，在生产环境下运行系统，以验证系统功能满足需求实现、可用行、稳定性、适用性等要求，是项目正式推广的前提。

3.2.4 项目终验

项目完成后，由项目经理提请终验申请，经项目领导小组同意后进行终验工作。验收工作分为业务验收和技术验收，一般业务功能验收先由业务部门需求负责人验收，并由业务部门负责人最后签字验收。技术验收先由项目技术负责人签字验收，最后由信息部门负责人签字验收。凭验收单向财务支付终验款项，并进行结项。项目经理将验收单复印件给综合支持处项目管理岗备案，验收清单如表13： 表13 项目终验验收单

3.3 项目评估

3.3.1 项目完成情况评估

(1) 项目基本实施情况评估：项目结束一个月内由项目经理和质量控制小组共同完成项目审核，并由质量评估人填写项目实施情况评估报告，如下表所示： 表14 项目实施情况评估

(2) 业务影响评估报告：项目结束三个月内提交业务影响评估报告，按照业务实例重

要性列出关键业务指标的改善情况，以及项目成果应用带来的财务影响：

表15 项目业务影响评估

3.3.2 项目完成情况总结

(1) 项目实施情况总结报告：根据项目实施情况评估报告，由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目实施情况总结报告(表13)，提交IT管理委员会及公司领导。 表16 项目实施情况总结报告

(2) 根据项目业务影响评估报告，由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目影响总结报告(表14)，提交IT管理委员会及公司领导。 表17 项目业务影响总结报告

4 项目合同款项支付管理

4.1合同支付管理要求

1) 项目费用付费时，需要在信息技术部内网上下载信息技术部费用支付登记表，报销人应严格按照表格详细填写内容，经高级IT总经理、处经理、预算专管员签字后与付费单据一起到财务登记付费，付费单据随支付登记表一起留存财务。

2) 每一笔项目费用到财务支付时需填写支付登记表，并且需要预算专管员的签字，否则高级IT总经理不予签字、财务不予报销。

3) 经办人在填写费用支付登记表时应在列支科目中注明此次付费属于资本性支出（硬件费用、软件费用、顾问咨询费）还是责任费用支出（推广费用、维护费用、顾问咨询费），财务及综合支持处会按照登记表中写明的列支科目进行登记

4) 到财务付费时，如果登记表中填写的任何内容有所更改，应及时告知综合支持处，以免在综合支持处登记的台帐与财务不符。

5）如果超过合同约定的交付时间20%，财务、法律将审核支付条件和合同违约责任的要求。

特别注意：IT专项中产生的差旅费不得以部门差旅费的名义报销。

4.2支付流程

根据财务要求，在项目立项时应在签报中体现该项目涉及的所有费用，如会议、培训、差旅、硬件、软件等。第一次去报销会议或者培训或者差旅费用时应具备的文件有：立项签报原件（财务需要留存），发票原件，报销单，费用支付登记表。在第二次及以后的付费时应携带登记表（表中须填写项目名称、项目明细、签报名称、本次付款金额、付费内容）、发票、报销单到财务进行报销。

5 项目文档管理

综上所述，在项目定义与策划、项目计划与实施以及项目控制与评估等阶段中，双方提交的工作成果大都是文档，因此高效的归档管理是保证文档完整，记录项目活动，总结项目成果的必要工作。对应不同项目阶段，各类文档及内容归纳如下表，项目结项完成后一个月内，由项目经理报送综合支持处项目管理岗备案，其中技术转移相关文档资料需要刻录光盘送项目管理岗备案，由综合管理岗存档。 表18 文档列表

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IT项目管理规范

信息技术部

2008-5

目 录

背景 .................................................................................................................................................. 1 项目管理基本内容 ........................................................................................................................... 1 1项目定义与策划 ............................................................................................................................ 1

1.1 工作流程 ....................................................................................................................... 1

1.1.1 预研工作流程 ......................................................................................................... 1 1.1.2 立项工作流程 ......................................................................................................... 4 1.1.3 招标工作流程 ......................................................................................................... 5 1.2 确定项目成员与职责 ................................................................................................... 5 1.3 制定项目规则 ............................................................................................................... 6

1.3.1 发布关键工作 ......................................................................................................... 6 1.3.2 制定沟通计划 ......................................................................................................... 7 1.3.3 明确沟通内容 ......................................................................................................... 8 1.4 项目关键工作报送要求 ............................................................................................... 8 2 项目计划与实施 ........................................................................................................................... 8

2.1 OPPM填写说明—详细项目计划 ..................................................................................... 9 2.2 OPPM填写说明—相关资源的估算 ............................................................................... 10 2.3 OPPM填写说明—项目执行 ........................................................................................... 10 2.4 OPPM报送要求 ............................................................................................................... 11 3 项目控制与评估 ......................................................................................................................... 11

3.1 项目调控 .......................................................................................................................... 12

3.1.1调控内容 ................................................................................................................ 12 3.1.2 调控层次 ............................................................................................................... 13 3.2 项目终验管理 .................................................................................................................. 14 3.3项目完成情况评估 ........................................................................................................... 16 4 项目合同款项支付管理 ............................................................................................................. 18

4.1合同支付管理要求 ........................................................................................................... 19 4.2支付流程 ........................................................................................................................... 19 5 项目总结报告 ............................................................................................. 错误！未定义书签。 6 项目文档管理 ............................................................................................................................. 19

背景

为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度，推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则。

本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。

项目管理基本内容

根据项目管理方法论，按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示：

图1 项目管理综合框架

本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理，在过程管理中应用OPPM管理工具。

1项目定义与策划

项目定义与策划的主要工作内容包括：完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则。

1.1 工作流程

1.1.1 预研工作流程

根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析。

对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单（表1）； 对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告，作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容（表2)。

表1 IT项目立项申请单

注：对于硬件采购类项目，可以适当放宽预研标准，根据项目具体情况选择填写表中内容。

表2 预研报告内容 预研工作流程如图2所示：

人员

图2 预研工作流程

1.1.2 立项工作流程

按照公司目前要求，完成项目调研之后，首先由需求部门起草立项签报，并填写IT项目立项申请单(表1)，经部门领导审批后流转至信息技术部，信息技术部接受业务需求部门的立项申请，由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处，在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作，立项工作流程如图3：

人员

图3 立项工作流程

1.1.3 招标工作流程

立项签报经公司领导审批同意后，根据公司招标管理办法，对于IT预算额度大于20万以上的项目必须进行公开招投标。招评标小组由行政保障中心负责组织，包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。

文档

图4 商务工作流程

如上图所示，商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。商务阶段工作涉及各部门协同时，信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。

1.2 确定项目成员与职责

完成招投标工作后，经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组，负责项目重大事件的决策与支持，是项目最高管理机构。项目经理由项目领导小组任命，负责组建项目组。项目组由相关人员组成。质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部专家组成，负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。

项目组相关人员职责如下：

表3 项目角色与职责

立项以及招投标工作完成后，必须建立正式的项目小组，并按照后续项目规则进行发布。

1.3 制定项目规则

项目规则是项目成功的基础，制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。 1.3.1 发布关键工作

根据合同内容，项目经理发布主要工作内容如下表所示，为项目及项目经理提供管理支持，建立项目经理的决策领导权：

表4 项目关键工作概览

1.3.2 制定沟通计划

项目经理根据项目实际需要制定沟通计划，主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度，具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议，其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等，项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员，同时抄送直接上级领导。会后要求形成会议纪要，主要内容如下表所示：

1.3.3 明确沟通内容

IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识，因此要求项目组在项目过程中，对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通，达成共识，如下表所示：

1.4 项目关键工作报送要求

项目正式启动后一周内，项目经理必须向部门总经理报送《项目关键工作概览》（以电子邮件方式）并抄送综合支持处项目管理岗备案。

2 项目计划与实施

图5 OPPM-结构

信息技术部以OPPM为主要项目管理工具，项目经理定期完成OPPM报告(频率：二周和（或）每月、或约定时间)，并报送，OPPM工具如上图所示。

2.1 OPPM填写说明—详细计划

1) 确定项目目标，如下图所示。

图6 OPPM-目标

2) 任务分解，如下图所示，上部分是项目中主要业务工作的具体分解，在下部分列出项目过程中的相关管理工作。同时判断任务与目标的关联性，用符号“”表示，每项具体任务至少有一个目标与之相关联：

图7 OPPM-主要任务

3) 进度计划，针对每项具体工作任务确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排以及相应的责任，设定质量检查点。

图8 OPPM-进度安排

如上图所示，一般情况下，每项任务具有唯一的主负责人，原则上外包商不应该担负主要责任。此外应注意，如果某项任务在当月发生并且结束，则应该进一步细分时间单元，体现出任务进展的持续时间。

2.2 OPPM填写说明—资源估算

根据初始进度表预测整个项目的资源需求，包括场地、物资、配套设施等，对项目成本进行估算，包括服务费用、设备费用、其它开销估算，如下图所示：

图9 OPPM-费用

2.3 OPPM填写说明—项目执行

项目执行阶段的主要工作包括根据项目计划方案推动项目实施，同时出具项目报告，在实施过程中的具体管理行为应包括：

1) 项目执行情况跟踪：如图10所示，采用OPPM对项目进度、项目支出以及预期目标实现情况进行持续跟进，已完成的用符号“”表示：

图10 OPPM-项目执行情况

2) 风险评估与跟踪：以预研报告中的风险分析为基础，进行项目风险评估如表7所示。同时在项目实施过程中收集、整理项目可能风险因素等，以此为依据对风险进行有效的跟踪与控制，定期形成风险日志，记录对风险的跟踪、集中管理和采取的应对措施。当重大风险达到一定的风险等级后，形成项目风险管理报告。

2.4 OPPM报送要求

各实施项目按照项目发布概要要求，项目经理定期（2周或每月，月度报送以每月25日报送或另行约定报送时间）以电子邮件形式向部门总经理报告，并抄送综合支持处项目管理岗备案汇总。

3 项目控制与评估

项目控制与评估是项目管理中的回环反馈环节，通过监控项目实施过程与预期设定的偏差，采取有效的调控措施，尽可能减小偏差对项目整体的影响，同时将变动反馈到项目定义与计划阶段。

3.1 项目调控

3.1.1 调控内容

1) 需求范围管理：下图所示为项目实施过程中需求变更工作流程

文档

处理

人员

图11 需求变更流程

对业务需求部门提出的关联业务或新想法，项目经理要组织业务需求部门、供应商进行讨论分析并做出基本判断。对于变更管理层次，需求变化小于原需求工作量的10%，并且不涉及合同金额变化的，在项目管理层解决；如涉及较大需求变更需报请项目领导层和（或）原招标小组同意后方可执行。涉及变更在报送项目领导层同时，需抄送部门总经理和综合支持处项目管理岗。

2) 计划变更管理：当项目实施情况与预期计划方案发生偏差时，尤其是项目计划与原计划相比超过15%以上，则须提交计划变更申请表如下所示：

计划变更具体工作流程如下图所示：

图12 计划变更流程

如果涉及合同金额变化或者重大合同变更，如人力、时间等要素超过预期计划量的20%，必须提交变更评估报告，评估内容包括变更背景，变更原因分析，变更影响分析并出具评估建议。

3.1.2 调控层次

对于项目实施中出现的各类偏差，可以从不同层面采取调控措施，如下表所示：

表9 项目调控层次

3.2 项目验收

根据项目实施具体情况，参照《项目关键工作概览》中设定的里程碑检查点，由项目经理、质量控制小组、结项评审小组以及相关人员，在项目过程中各个关键环节组织评审验收，力求将可能产生的质量偏差影响控制在合理范围内，主要包括项目开发过程中的阶段性评审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验。 3.2.1 阶段性评审

在项目开发过程中，按照预先设定的质量检查点，由项目经理、质量控制小组以及相关人员对各阶段交付物进行验收，评审表内容如下： 表10 阶段评审表

3.2.2 项目初验

项目所有预期工作成果完备之后，由项目经理组织相关人员初验工作，初验验收单如下表：

表11 项目初验验收单

3.2.3 试运行评估

初验通过后，选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线，在生产环境下运行系统，以验证系统功能满足需求实现、可用行、稳定性、适用性等要求，是项目正式推广的前提。

3.2.4 项目终验

项目完成后，由项目经理提请终验申请，经项目领导小组同意后进行终验工作。验收工作分为业务验收和技术验收，一般业务功能验收先由业务部门需求负责人验收，并由业务部门负责人最后签字验收。技术验收先由项目技术负责人签字验收，最后由信息部门负责人签字验收。凭验收单向财务支付终验款项，并进行结项。项目经理将验收单复印件给综合支持处项目管理岗备案，验收清单如表13： 表13 项目终验验收单

3.3 项目评估

3.3.1 项目完成情况评估

(1) 项目基本实施情况评估：项目结束一个月内由项目经理和质量控制小组共同完成项目审核，并由质量评估人填写项目实施情况评估报告，如下表所示： 表14 项目实施情况评估

(2) 业务影响评估报告：项目结束三个月内提交业务影响评估报告，按照业务实例重

要性列出关键业务指标的改善情况，以及项目成果应用带来的财务影响：

表15 项目业务影响评估

3.3.2 项目完成情况总结

(1) 项目实施情况总结报告：根据项目实施情况评估报告，由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目实施情况总结报告(表13)，提交IT管理委员会及公司领导。 表16 项目实施情况总结报告

(2) 根据项目业务影响评估报告，由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目影响总结报告(表14)，提交IT管理委员会及公司领导。 表17 项目业务影响总结报告

4 项目合同款项支付管理

4.1合同支付管理要求

1) 项目费用付费时，需要在信息技术部内网上下载信息技术部费用支付登记表，报销人应严格按照表格详细填写内容，经高级IT总经理、处经理、预算专管员签字后与付费单据一起到财务登记付费，付费单据随支付登记表一起留存财务。

2) 每一笔项目费用到财务支付时需填写支付登记表，并且需要预算专管员的签字，否则高级IT总经理不予签字、财务不予报销。

3) 经办人在填写费用支付登记表时应在列支科目中注明此次付费属于资本性支出（硬件费用、软件费用、顾问咨询费）还是责任费用支出（推广费用、维护费用、顾问咨询费），财务及综合支持处会按照登记表中写明的列支科目进行登记

4) 到财务付费时，如果登记表中填写的任何内容有所更改，应及时告知综合支持处，以免在综合支持处登记的台帐与财务不符。

5）如果超过合同约定的交付时间20%，财务、法律将审核支付条件和合同违约责任的要求。

特别注意：IT专项中产生的差旅费不得以部门差旅费的名义报销。

4.2支付流程

根据财务要求，在项目立项时应在签报中体现该项目涉及的所有费用，如会议、培训、差旅、硬件、软件等。第一次去报销会议或者培训或者差旅费用时应具备的文件有：立项签报原件（财务需要留存），发票原件，报销单，费用支付登记表。在第二次及以后的付费时应携带登记表（表中须填写项目名称、项目明细、签报名称、本次付款金额、付费内容）、发票、报销单到财务进行报销。

5 项目文档管理

综上所述，在项目定义与策划、项目计划与实施以及项目控制与评估等阶段中，双方提交的工作成果大都是文档，因此高效的归档管理是保证文档完整，记录项目活动，总结项目成果的必要工作。对应不同项目阶段，各类文档及内容归纳如下表，项目结项完成后一个月内，由项目经理报送综合支持处项目管理岗备案，其中技术转移相关文档资料需要刻录光盘送项目管理岗备案，由综合管理岗存档。 表18 文档列表

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