摘要：近年来，类型学或类型研究在组织和人力资源管理领域取得了丰硕成果。但基于理论的资源基础观、组织战略和业务类型等研究大多相对独立并缺乏整合。引进类型学的理念，可以发掘其中的潜在联系，从而分类建立人力资源管理主要影响因素的研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的主要影响和决定因素，全面理解人力资源管理的目的和内涵，建立以理论为基础的分类逻辑，从而更好地指导和发展人力资源管理实践。
关键词：人力资源管理；类型学；资源基础观；战略人力资源管理；业务类型；矩阵
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）12-0037-04
一、类型学研究兴起的背景与意义
类型学源于人类古老而朴素的分类思想，事实上人类本身就是一种分类的结果。分类意识和行为是人类理智活动的重要特性，人类的认知和创造过程本身以分类为基础，世间万物在人类心智上重叠形成“概念”，概念之间的运作演化构成人类思维的分类框架（熊馗，2000）[1]。基于此框架将现实事物分门别类，并通过预期和矫正开展各类创造活动。自然科学中的分类行为称为分类学，社会人文领域中的分类行为则称为类型学，二者既相互区别又相互联系（王蕾、闫红伟，2007）[2]。自然科学领域，生物学中的纲、目、科、种的分类法就是以类型学为基础；社会科学领域，考古学中的“标型学”、马克思划分的社会形态都是基于类型学的思想（黄书亭，2008）[3]，因此，类型学在心理学、医学、语言学、社会学、管理学等领域应用广泛。
（一）问题提出
类型学是关于客体类型的哲学方法论学说，是具体科学的学说；客体按其自身的重要属性、关系、联系和机构特征可分为诸类型。类型学是一种分组归类方法的体系，本质上是分析归纳的认识方法论，其作用是为更深层次的研究提供认识基础。使用类型学方法不仅可以区别物质文化表象的差异，还可以把握物质文化内在的有机联系，使具体类型的概念成为具有确切意义的实体（熊燕，2010）[4]。不难看出，类型学具有两大特点：一是全面性，即全面提取分析对象包含的信息；二是关联性，即集中归纳各类对象共同的特点。
（二）研究意义
近年来，类型学或类型研究在组织领域，特别是人力资源管理领域取得了丰硕的成果。国内外学者采取类型学的方法，开展了一系列归类分析，更好地理解人力资源管理的目的和内涵。但这些研究大多相对独立，由不同的研究者分别完成，缺乏统一的分析和整合。在此，我们力图引进类型学的理念，发掘其中的联系，尝试建立人力资源管理主要影响因素的类型学研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的前因变量，全面理解组织人力资源管理的影响和决定因素，建立以理论为基础的分类逻辑，从而更好地指导和发展企业人力资源管理实践。
（三）研究框架
本研究主要关注的就是四分法，尝试以理论基础的四分法为源头，通过对基于理论的资源基础、战略定位和发展方向进行矩阵分析。依据美国学者Barney（1986）提出的资源基础观（RBV）[5]，在很大程度上，组织的资源决定了组织的战略和业务类型，而组织的战略又能影响组织的资源选择和业务发展，同时组织的业务类型左右了资源的获取与组织，战略制定与实施，三者之间存在交互作用。从已有研究来看，尽管战略人力资源管理（叶海英、刘耀中，2010）[6]、情境人力资源管理（Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier，2005[7]；Jia、You和Du，2012[8]）等研究日益受到重视，但对于资源基础观、战略模式和业务发展的各自类型与交互机制仍处于起步阶段，国内的研究凤毛麟角。本研究的研究框架如图1所示。
二、人力资源管理主要影响因素的类型
类型是类型学、类型研究、分类的过程之一和阶段性成果。由于各种类型具有稳定性、不变性（李兆锋、牛忠江，2008）[9]，分类方法具有复杂性、层次性，分类思想具有针对性和普适性（黄书亭，2008）[3]，因此影响深远、应用广泛。类型本身具有多种分类模式，如两分法、三分法、多重分类法等。在管理学领域，“管理方格”就是一种多重分类法。其中，引入数学领域的矩阵和象限，通过横、纵两个维度进行分类的“四分法”在人力资源管理研究中广为使用。当然，基于矩阵的“四分法”并非为了象限而四分，而是根据类型的两、两维度，采取同一坐标下的、直观的展现模式，用以考量组织人力资源管理的种种类型。
（一）资源类型影响人力资源管理类型
资源基础观（Resource-based View，RBV）强调组织内部资源是打造持续竞争优势的关键，并显著影响组织战略与战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）（Wright、Dunford、Snell，2001）[10]。“资源”本身是一种经济学的视角，“资本”则给予了资源可度量的方法和条件。因此，资源基础观给出了一个理论架构，使得人力资源研究者和实践者更好地理解战略挑战，也正如此，战略人力资源管理在企业战略管理中扮演着积极的角色。同一组织内可能存在不同的人力资源配置，因此一种人力资源配置不能代表整个组织的结构。
Lepak、Snell（1999）[11]基于经济学、组织理论、战略管理和战略人力资源管理的文献，梳理并整合了交易成本理论、人力资本理论和资源基础观，提出了人力资源结构，从人力资本的价值性和独特性两个维度将雇佣模式分为四种（如图2所示）：知识型（内部开发）、市场型（购买）、合同型（交易）和合作型（联盟）。每种模式都有自己对应的雇佣关系，人力资源配置用以定义雇佣模式，维护雇佣关系以及人力资本的战略特性，并在组织与员工的付出与获取之间保持平衡。人力资本的战略价值性取决于它为企业竞争优势或者核心能力的贡献程度，是一种能够改进企业效率和有效性，开发市场机会，消除潜在威胁的潜力。人力资本的战略价值越大，更易转化为企业的核心价值，企业越应该将其内部化，降低市场交易成本；但内部化会增加管理成本。人力资本的独特性影响交易成本，可体现人力资本稀缺化、专业化及公司专有化程度。人力资本的独特性越明显，更易转化为企业的竞争优势，企业越应该对其加以投资；而通用性的人力资本可以从企业外部获取。 （二）战略类型框定人力资源管理类型
组织战略也是人力资源管理类型的重要影响因素，它直接决定组织的人力资源管理战略或采取的战略人力资源管理模式。事实上，战略人力资源管理并非资源基础观的直接产物，而是资源基础观发展的一种工具或者手段，组织战略和企业战略也是如此。Harzing（2002）[12]等国外学者根据企业的定位和发展，把战略分为以下四种类型（如图3所示）。其中，时下备受关注的国际人力资源管理（International Human Resource Management，IHRM）正是基于跨国、全球和多国战略发展的理论和背景。
象限一表示跨国战略（International Strategies）：即企业根据全球商业环境给自己定位、创造和维持国际性竞争优势。采用跨国战略的集团公司一般保持总部地点不变，同时针对特定国家的市场。象限二表示全球战略（Global Strategies）：即各个产品市场相关联，高度全球化竞争，主要战略要求是效率，公司整合以成本效率生产标准化产品，子公司只是母公司产品的一个“管道”，不需要对当地市场需求做出反应。采用全球战略的集团公司，往往施行“标准化”和“一体化”，其总部设定可以因公司战略的改变而调整。象限三表示本土战略（Indigenization Strategies）：即集团公司几乎不参与全球竞争，而始终关注本国或本土市场，不太关心国际市场情况。本土战略针对的是不采用或者尚未采用海外战略的集团公司。我们发现，越来越多的中国大型集团公司随着业务发展和组织完善，正逐步放弃本土战略，而把目光投向更广阔的海外市场。象限四表示多国战略（Multinational Strategies）：全球竞争较低，主要是本地市场竞争，针对不同的当地市场调整产品和政策，整个公司是个分散的网络，子公司相对自治，需要对当地市场做出反应。采用多国战略的集团公司一般给予子公司较大的权限，子公司相对自给自足从而针对不同国家的市场。
（三）业务类型作用人力资源管理类型
如果说资源基础观给出了组织人力资源的类型，组织战略框定了组织人力资源的战略，那么，组织业务如何影响人力资源管理？组织业务战略究竟又如何与人力资源管理相互作用呢？一般而言有三种途径（C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall，1988）[13]：一是将管理模式或个体实践与战略匹配；二是预测未来人力需求所需的战略目标或环境条件；三是使人力资源管理与组织战略和结构一体化。由此，研究者尝试提出组织业务战略与人力资源战略的交互作用模型。
组织成长期望是组织目标的一种“代理人”，高成长一般意味着更多的机会、成倍的战略和竞争选择、更丰富的现金流和更多元的扩张。组织准备度量战略执行所需人力资源技巧、数量、模式和经验的有效性或可获取性。因此，组织准备正是战略执行可能性的主要代表，并可预测资源与形势需要的契合程度。工业和产品成熟等变革和进化的力量，促使战略情境从左至右转型，即当技术和战略改变时从组织准备高的（充分的）向低的（不足的）情境转型。在绝大多数产业中，技术转型使得当前的技能和技术随着时间的推移而失去竞争力。同时，产业也从聚焦于营销、研发和发展的新兴产业向聚焦于产品、制造的成熟产业转型。因此，变革和进化促使情境从上至下转型，即当市场饱和及新竞争者不断涌入市场时从高成长期望向低成长目标转型。当产业和产品日渐成熟，机会逐步减少、成本大幅上涨、竞争愈加激烈，谋求成长将越来越困难。组织转型致其从一个象限向另一个移动是环境条件和组织选择交互作用的结果。简而言之，战略人力资源管理的结构具有两个维度：一是组织的目标，另一个是人力资源的有效性或可获取性。组织选择对于组织目标和投资决策起到重要的影响；环境约束和机会对于潜在的汇报起到重要的影响；而组织选择和环境同时影响人力资源的有效性和可获取性。组织成长准备矩阵（如图4所示），恰是运用类型学的概念探索这一复杂的问题，以系统方式展示这一多元的关系，对今后的战略人力资源管理研究有着重要的启示。其中，横坐标的左侧为组织准备较高的，右侧较低，这与其他图示的矩阵走势不同。
三、研究讨论和对策展望
上述研究基本独立，没有太多的相关性；且研究成果处于不同的年代，学者们的学术背景和环境差别较大。但在本文设定的研究框架下，这三类主要的研究成果可以“积沙成塔”，在一定逻辑脉络下形成有机联系的整体。在学术意义上，这一建构正是本文的最大创新，尝试梳理整合了人力资源管理主要影响因素的类型，尝试将不同时间的研究建立可供借鉴的逻辑关系，对于今后的研究和创新给出了可供探寻的路径。在实践意义上，这一建构可供管理实践更多地思考人力资源管理模式与实践的“来龙去脉”，追根溯源，从企业资源、特征和战略的视角理解人力资源管理的建构、模式与创新。从而在根本上，构建人力资源管理与组织资源、组织战略、组织业务的演进、互动和作用关系，比较全面地梳理出人力资源管理形成、适配和发展的机制。
事实上，每一类型的组织资源配置、战略选择和业务类型都决定了不同的人力资源管理模式。以Lepak、Snell（1999）[11]提出的人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例（详见图2），每一个象限代表的不同类型就隐含着不同的人力资源管理模式。象限一中，基于知识（内部开发）的雇佣模式价值高、独特性高，多采取内部发展、长期雇佣的方式，雇佣较安全，围绕员工的技能和能力进行管理，员工忠诚度和工作自主权较高；人力资源实践多采取培训开发、授权、参与决策、基于能力和潜力的晋升、绩效考核、薪酬体系等。象限二中，基于合作（联盟）的雇佣模式价值低、独特性高，多采取联合生产、互补、结盟的方式，降低成本，维持关系；人力资源实践多采取结盟、联合产出、能力互补、信息分享、团队激励、经营关系等。象限三中，基于合同（交易）的雇佣模式价值低、通用，多采取外包方式的辅助型人力资源，通过数量调整雇佣的灵活性；人力资源实践多采取绝对服从、有限权力、严格规定、基于工作流程和结果的绩效考核、计时工资或按任务结算的工资（计件工资）等。象限四中，基于市场（购买）的雇佣模式价值高、通用，多采取招聘方式，快速收益、节约开发成本，职业发展共生共赢，员工忠诚度较高；人力资源实践多采取较少培训、有限参与、标准化工作、市场化薪酬水平和结果导向管理方式等。 既然不同的理论类型可以导致不同的人力资源实践类型，因此可以寻找到合适的人力资源管理策略与方法。仍以人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例，下一步，企业可以采取如下措施来抵抗人力资本的衰退。一是通过员工培训既能阻止人力资本的衰退，又可以提高人力资本的独特性，将人力资本从第二和第三象限转移到第一象限和第四象限。二是可以通过岗位轮换、交流任职等提高人力资本的价值性，将人力资本从第三和第四象限转移到第一和第二象限。三是可以根据战略愿景和业务发展，拓展业务领域，提前储备专门人才，将现有核心能力用于新的领域，或者培育成为未来核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力资源管理方式或基于增加的基础来使用联盟者或者合同工，提高边际产品与成本比率。例如，在当前的人力资源实践中，业务外包、人力资源外包已经在软件业、建筑业、航空业、金融业中广泛采用，这一人力资源模式的理论溯源正源于此。
参考文献：
[1]熊馗.“乡村—都市”连续统——人类聚居形态的类型学思考[J].现代城市研究，2000，（4）：4-6.
[2]王蕾，闫红伟.关于类型学中西方研究历史的对比[J]. 山西建筑，2007，（2）：11.
[3]黄书亭.危机管理的类型学分析[J].科技和产业，2008，（9）：78-83.
[4]熊燕.中国城市集合住宅类型学研究——以北京市集合住宅类型为例[D].武汉：华中科技大学博士论文，2010.
[5]Barney，J. B.，Arikan，A. The Resource-based View：Origins and Implications[M]//M. A. Hitt，R. E. Freeman，and J. S. Harrison，The Blackwell Handbook of Strategic Management. Malden，Mass.：Blackwell，2002：124-188.
[6]叶海英，刘耀中.战略人力资源管理综述——基于三个理论和三个视角[J].中国市场，2010，（18）：34-36.
[7]Godkin，Lynn；Valentine，Sean；Doughty，Graeme；Hoosier，Brooke. A Retrospective Content Analysis of Organizational Behavior Papars Related to China[J]. Organizational Analysis，2005，13，（1）：15-29.
[8]Jia，Liangding；You，Shuyang；Du，Yunzhou. Chinese Context and Theoretical Contributions to Management and Organization Research：A Three-decade Review[J]. Management and Organization Review，2012，8（1）：173-209.
[9]李兆锋，牛忠江.行业协会限制竞争行为的类型学分析[J].现代商业，2008，（20）：258-259.
[10]Patrick M. Wright，Benjamin B. Dunford，Scott A. Snell. Human Resource and the Resource Based View of the Firm [J]. Journal of Management，2001，27：701-721.
[11]David P. Lepak，Scott A. Snell. The Human Resource Architecture：Toward A Theory of Human Capital Allocation and Development[J]. Academy of Management Review，1999，24（1）：31-48.
[12]Harzing，A.W.，Acquisitions Versus Greenfield Investments：International Strategy and Management of Entry Modes[J]. Strategic Management Journal，2002，3：211-227.
[13]Cynthia A. Lengnick-Hall，Mark L. Lengnick-Hall. Strategic Human Resources Management：A Review of the Literature and a Proposed Typology[J]. Academy of Management Review，1988，13（3）：454-470.
责任编辑、校对：甄伟红
The Evolution and Innovation of Typology for Human Resource Management Research
——Based on Matrix of Quartation
Cai Ningwei1，2，Zhang Lihua1
（1. School of Labor and Human Resource，Renmin University of China， Beijing 100082， China；
2. Operation and Management Department，Head Office of ICBC， Beijing 100140， China）
Abstract： In recent years， the typology in the field of organization and human resources management（HRM） and achieved fruitful results. But most of the theory-based research such as resource-based view， organizational strategy and business type is relatively independent， and they lack of a unified analysis and integration. This paper attempts to introduce typology to explore their consequence， and tries to establish a major influencing factors' typology research compendium of HRM. It helps to recognize the main impact of HRM and decision factors comprehensively， and to understand the purpose and meaning of HRM wholly. Then， we establish the logic of classification based on the theory in order to guide and develop HRM practice.
Key words： Human Resources Management（HRM）； Strategic Human Resource Management（SHRM）； Typology； Quartation； Resource -based view（RBV）； Business type； Matrix
摘要：近年来，类型学或类型研究在组织和人力资源管理领域取得了丰硕成果。但基于理论的资源基础观、组织战略和业务类型等研究大多相对独立并缺乏整合。引进类型学的理念，可以发掘其中的潜在联系，从而分类建立人力资源管理主要影响因素的研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的主要影响和决定因素，全面理解人力资源管理的目的和内涵，建立以理论为基础的分类逻辑，从而更好地指导和发展人力资源管理实践。
关键词：人力资源管理；类型学；资源基础观；战略人力资源管理；业务类型；矩阵
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）12-0037-04
一、类型学研究兴起的背景与意义
类型学源于人类古老而朴素的分类思想，事实上人类本身就是一种分类的结果。分类意识和行为是人类理智活动的重要特性，人类的认知和创造过程本身以分类为基础，世间万物在人类心智上重叠形成“概念”，概念之间的运作演化构成人类思维的分类框架（熊馗，2000）[1]。基于此框架将现实事物分门别类，并通过预期和矫正开展各类创造活动。自然科学中的分类行为称为分类学，社会人文领域中的分类行为则称为类型学，二者既相互区别又相互联系（王蕾、闫红伟，2007）[2]。自然科学领域，生物学中的纲、目、科、种的分类法就是以类型学为基础；社会科学领域，考古学中的“标型学”、马克思划分的社会形态都是基于类型学的思想（黄书亭，2008）[3]，因此，类型学在心理学、医学、语言学、社会学、管理学等领域应用广泛。
（一）问题提出
类型学是关于客体类型的哲学方法论学说，是具体科学的学说；客体按其自身的重要属性、关系、联系和机构特征可分为诸类型。类型学是一种分组归类方法的体系，本质上是分析归纳的认识方法论，其作用是为更深层次的研究提供认识基础。使用类型学方法不仅可以区别物质文化表象的差异，还可以把握物质文化内在的有机联系，使具体类型的概念成为具有确切意义的实体（熊燕，2010）[4]。不难看出，类型学具有两大特点：一是全面性，即全面提取分析对象包含的信息；二是关联性，即集中归纳各类对象共同的特点。
（二）研究意义
近年来，类型学或类型研究在组织领域，特别是人力资源管理领域取得了丰硕的成果。国内外学者采取类型学的方法，开展了一系列归类分析，更好地理解人力资源管理的目的和内涵。但这些研究大多相对独立，由不同的研究者分别完成，缺乏统一的分析和整合。在此，我们力图引进类型学的理念，发掘其中的联系，尝试建立人力资源管理主要影响因素的类型学研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的前因变量，全面理解组织人力资源管理的影响和决定因素，建立以理论为基础的分类逻辑，从而更好地指导和发展企业人力资源管理实践。
（三）研究框架
本研究主要关注的就是四分法，尝试以理论基础的四分法为源头，通过对基于理论的资源基础、战略定位和发展方向进行矩阵分析。依据美国学者Barney（1986）提出的资源基础观（RBV）[5]，在很大程度上，组织的资源决定了组织的战略和业务类型，而组织的战略又能影响组织的资源选择和业务发展，同时组织的业务类型左右了资源的获取与组织，战略制定与实施，三者之间存在交互作用。从已有研究来看，尽管战略人力资源管理（叶海英、刘耀中，2010）[6]、情境人力资源管理（Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier，2005[7]；Jia、You和Du，2012[8]）等研究日益受到重视，但对于资源基础观、战略模式和业务发展的各自类型与交互机制仍处于起步阶段，国内的研究凤毛麟角。本研究的研究框架如图1所示。
二、人力资源管理主要影响因素的类型
类型是类型学、类型研究、分类的过程之一和阶段性成果。由于各种类型具有稳定性、不变性（李兆锋、牛忠江，2008）[9]，分类方法具有复杂性、层次性，分类思想具有针对性和普适性（黄书亭，2008）[3]，因此影响深远、应用广泛。类型本身具有多种分类模式，如两分法、三分法、多重分类法等。在管理学领域，“管理方格”就是一种多重分类法。其中，引入数学领域的矩阵和象限，通过横、纵两个维度进行分类的“四分法”在人力资源管理研究中广为使用。当然，基于矩阵的“四分法”并非为了象限而四分，而是根据类型的两、两维度，采取同一坐标下的、直观的展现模式，用以考量组织人力资源管理的种种类型。
（一）资源类型影响人力资源管理类型
资源基础观（Resource-based View，RBV）强调组织内部资源是打造持续竞争优势的关键，并显著影响组织战略与战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）（Wright、Dunford、Snell，2001）[10]。“资源”本身是一种经济学的视角，“资本”则给予了资源可度量的方法和条件。因此，资源基础观给出了一个理论架构，使得人力资源研究者和实践者更好地理解战略挑战，也正如此，战略人力资源管理在企业战略管理中扮演着积极的角色。同一组织内可能存在不同的人力资源配置，因此一种人力资源配置不能代表整个组织的结构。
Lepak、Snell（1999）[11]基于经济学、组织理论、战略管理和战略人力资源管理的文献，梳理并整合了交易成本理论、人力资本理论和资源基础观，提出了人力资源结构，从人力资本的价值性和独特性两个维度将雇佣模式分为四种（如图2所示）：知识型（内部开发）、市场型（购买）、合同型（交易）和合作型（联盟）。每种模式都有自己对应的雇佣关系，人力资源配置用以定义雇佣模式，维护雇佣关系以及人力资本的战略特性，并在组织与员工的付出与获取之间保持平衡。人力资本的战略价值性取决于它为企业竞争优势或者核心能力的贡献程度，是一种能够改进企业效率和有效性，开发市场机会，消除潜在威胁的潜力。人力资本的战略价值越大，更易转化为企业的核心价值，企业越应该将其内部化，降低市场交易成本；但内部化会增加管理成本。人力资本的独特性影响交易成本，可体现人力资本稀缺化、专业化及公司专有化程度。人力资本的独特性越明显，更易转化为企业的竞争优势，企业越应该对其加以投资；而通用性的人力资本可以从企业外部获取。 （二）战略类型框定人力资源管理类型
组织战略也是人力资源管理类型的重要影响因素，它直接决定组织的人力资源管理战略或采取的战略人力资源管理模式。事实上，战略人力资源管理并非资源基础观的直接产物，而是资源基础观发展的一种工具或者手段，组织战略和企业战略也是如此。Harzing（2002）[12]等国外学者根据企业的定位和发展，把战略分为以下四种类型（如图3所示）。其中，时下备受关注的国际人力资源管理（International Human Resource Management，IHRM）正是基于跨国、全球和多国战略发展的理论和背景。
象限一表示跨国战略（International Strategies）：即企业根据全球商业环境给自己定位、创造和维持国际性竞争优势。采用跨国战略的集团公司一般保持总部地点不变，同时针对特定国家的市场。象限二表示全球战略（Global Strategies）：即各个产品市场相关联，高度全球化竞争，主要战略要求是效率，公司整合以成本效率生产标准化产品，子公司只是母公司产品的一个“管道”，不需要对当地市场需求做出反应。采用全球战略的集团公司，往往施行“标准化”和“一体化”，其总部设定可以因公司战略的改变而调整。象限三表示本土战略（Indigenization Strategies）：即集团公司几乎不参与全球竞争，而始终关注本国或本土市场，不太关心国际市场情况。本土战略针对的是不采用或者尚未采用海外战略的集团公司。我们发现，越来越多的中国大型集团公司随着业务发展和组织完善，正逐步放弃本土战略，而把目光投向更广阔的海外市场。象限四表示多国战略（Multinational Strategies）：全球竞争较低，主要是本地市场竞争，针对不同的当地市场调整产品和政策，整个公司是个分散的网络，子公司相对自治，需要对当地市场做出反应。采用多国战略的集团公司一般给予子公司较大的权限，子公司相对自给自足从而针对不同国家的市场。
（三）业务类型作用人力资源管理类型
如果说资源基础观给出了组织人力资源的类型，组织战略框定了组织人力资源的战略，那么，组织业务如何影响人力资源管理？组织业务战略究竟又如何与人力资源管理相互作用呢？一般而言有三种途径（C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall，1988）[13]：一是将管理模式或个体实践与战略匹配；二是预测未来人力需求所需的战略目标或环境条件；三是使人力资源管理与组织战略和结构一体化。由此，研究者尝试提出组织业务战略与人力资源战略的交互作用模型。
组织成长期望是组织目标的一种“代理人”，高成长一般意味着更多的机会、成倍的战略和竞争选择、更丰富的现金流和更多元的扩张。组织准备度量战略执行所需人力资源技巧、数量、模式和经验的有效性或可获取性。因此，组织准备正是战略执行可能性的主要代表，并可预测资源与形势需要的契合程度。工业和产品成熟等变革和进化的力量，促使战略情境从左至右转型，即当技术和战略改变时从组织准备高的（充分的）向低的（不足的）情境转型。在绝大多数产业中，技术转型使得当前的技能和技术随着时间的推移而失去竞争力。同时，产业也从聚焦于营销、研发和发展的新兴产业向聚焦于产品、制造的成熟产业转型。因此，变革和进化促使情境从上至下转型，即当市场饱和及新竞争者不断涌入市场时从高成长期望向低成长目标转型。当产业和产品日渐成熟，机会逐步减少、成本大幅上涨、竞争愈加激烈，谋求成长将越来越困难。组织转型致其从一个象限向另一个移动是环境条件和组织选择交互作用的结果。简而言之，战略人力资源管理的结构具有两个维度：一是组织的目标，另一个是人力资源的有效性或可获取性。组织选择对于组织目标和投资决策起到重要的影响；环境约束和机会对于潜在的汇报起到重要的影响；而组织选择和环境同时影响人力资源的有效性和可获取性。组织成长准备矩阵（如图4所示），恰是运用类型学的概念探索这一复杂的问题，以系统方式展示这一多元的关系，对今后的战略人力资源管理研究有着重要的启示。其中，横坐标的左侧为组织准备较高的，右侧较低，这与其他图示的矩阵走势不同。
三、研究讨论和对策展望
上述研究基本独立，没有太多的相关性；且研究成果处于不同的年代，学者们的学术背景和环境差别较大。但在本文设定的研究框架下，这三类主要的研究成果可以“积沙成塔”，在一定逻辑脉络下形成有机联系的整体。在学术意义上，这一建构正是本文的最大创新，尝试梳理整合了人力资源管理主要影响因素的类型，尝试将不同时间的研究建立可供借鉴的逻辑关系，对于今后的研究和创新给出了可供探寻的路径。在实践意义上，这一建构可供管理实践更多地思考人力资源管理模式与实践的“来龙去脉”，追根溯源，从企业资源、特征和战略的视角理解人力资源管理的建构、模式与创新。从而在根本上，构建人力资源管理与组织资源、组织战略、组织业务的演进、互动和作用关系，比较全面地梳理出人力资源管理形成、适配和发展的机制。
事实上，每一类型的组织资源配置、战略选择和业务类型都决定了不同的人力资源管理模式。以Lepak、Snell（1999）[11]提出的人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例（详见图2），每一个象限代表的不同类型就隐含着不同的人力资源管理模式。象限一中，基于知识（内部开发）的雇佣模式价值高、独特性高，多采取内部发展、长期雇佣的方式，雇佣较安全，围绕员工的技能和能力进行管理，员工忠诚度和工作自主权较高；人力资源实践多采取培训开发、授权、参与决策、基于能力和潜力的晋升、绩效考核、薪酬体系等。象限二中，基于合作（联盟）的雇佣模式价值低、独特性高，多采取联合生产、互补、结盟的方式，降低成本，维持关系；人力资源实践多采取结盟、联合产出、能力互补、信息分享、团队激励、经营关系等。象限三中，基于合同（交易）的雇佣模式价值低、通用，多采取外包方式的辅助型人力资源，通过数量调整雇佣的灵活性；人力资源实践多采取绝对服从、有限权力、严格规定、基于工作流程和结果的绩效考核、计时工资或按任务结算的工资（计件工资）等。象限四中，基于市场（购买）的雇佣模式价值高、通用，多采取招聘方式，快速收益、节约开发成本，职业发展共生共赢，员工忠诚度较高；人力资源实践多采取较少培训、有限参与、标准化工作、市场化薪酬水平和结果导向管理方式等。 既然不同的理论类型可以导致不同的人力资源实践类型，因此可以寻找到合适的人力资源管理策略与方法。仍以人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例，下一步，企业可以采取如下措施来抵抗人力资本的衰退。一是通过员工培训既能阻止人力资本的衰退，又可以提高人力资本的独特性，将人力资本从第二和第三象限转移到第一象限和第四象限。二是可以通过岗位轮换、交流任职等提高人力资本的价值性，将人力资本从第三和第四象限转移到第一和第二象限。三是可以根据战略愿景和业务发展，拓展业务领域，提前储备专门人才，将现有核心能力用于新的领域，或者培育成为未来核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力资源管理方式或基于增加的基础来使用联盟者或者合同工，提高边际产品与成本比率。例如，在当前的人力资源实践中，业务外包、人力资源外包已经在软件业、建筑业、航空业、金融业中广泛采用，这一人力资源模式的理论溯源正源于此。
参考文献：
[1]熊馗.“乡村—都市”连续统——人类聚居形态的类型学思考[J].现代城市研究，2000，（4）：4-6.
[2]王蕾，闫红伟.关于类型学中西方研究历史的对比[J]. 山西建筑，2007，（2）：11.
[3]黄书亭.危机管理的类型学分析[J].科技和产业，2008，（9）：78-83.
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责任编辑、校对：甄伟红
The Evolution and Innovation of Typology for Human Resource Management Research
——Based on Matrix of Quartation
Cai Ningwei1，2，Zhang Lihua1
（1. School of Labor and Human Resource，Renmin University of China， Beijing 100082， China；
2. Operation and Management Department，Head Office of ICBC， Beijing 100140， China）
Abstract： In recent years， the typology in the field of organization and human resources management（HRM） and achieved fruitful results. But most of the theory-based research such as resource-based view， organizational strategy and business type is relatively independent， and they lack of a unified analysis and integration. This paper attempts to introduce typology to explore their consequence， and tries to establish a major influencing factors' typology research compendium of HRM. It helps to recognize the main impact of HRM and decision factors comprehensively， and to understand the purpose and meaning of HRM wholly. Then， we establish the logic of classification based on the theory in order to guide and develop HRM practice.
Key words： Human Resources Management（HRM）； Strategic Human Resource Management（SHRM）； Typology； Quartation； Resource -based view（RBV）； Business type； Matrix