组织行为学重点
第一章
一.(组织行为的内涵) 组织行为可以从三个意义上来理解，或者说组织行为可以分为三个层次：
第一个层次是个体行为，个体行为是指处于组织环境中的个人的所作所为；
第二个层次是群体行为，个体总是生活与工作在群体之中，当个体处于群体中时，他们的行为与独处时是不同的，所以研究组织中人行为规律，不仅是研究单个人的行为，而且还要研究聚集在一起的人的行为规律；
第三个层次是整个组织的行为，也就是把组织视为一个整体来分析组织行为。
第二章
一，人性假设理论
（一）经济人假设
“经济人”假设是古典管理学家提出来的。是泰勒科学管理理论的出发点。这一假设 认为人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。
1、基本观点
（1）大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。
（2）多数人没有雄心大志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。
（3）大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，要保证组织目标的实现必须靠外力的强制。
（4）大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。
（5）大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。
（6）人群大致分两类，多数人符合上述假设；少数人能克制自己，他们应负起管理的责任。
2、相应的管理策略
（1）将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面。
（2）应用职权发号施令，使对方服从
（3）强调严密的组织，制定具体的规范和工作制度，如工作定额、技术规程等。
（4）在激励约束制度上，主要用金钱报酬调动人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。
（二） 社会人假设
社会人假设是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。这一假设认为，人们最重视的是工作中与周围的人友好相处，物质利益是相对次要的因素。
1、基本观点
（1）社交需要是人们行为的主要动机，是人与人之间形成认同感的主要因素。
（2）工业革命以来，专业化分工和机械化使劳动失去了内在的乐趣而趋于单调，因此必须从工作的社会意义上寻找安慰。
（3）非正式组织通过人际关系所形成的影响力，比正式组织的管理措施和奖励对人具有更大的影响。
（4）组织领导者应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工作效率会随着职工社会需要的满足程度而提高。
2、相应的管理策略
（1）管理人员不能只考虑如何完成工作任务，应当关系人、体贴人，爱护、尊重员工，致力于建立融洽的人际关系，提高组织士气。
（2）对员工的奖励，应当尽量采取集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。
（3）管理人员要由单纯的监督者变为上下级之间的中介，鼓励交流、沟通，经常倾听员工意见并向上级发出呼吁。
（三）自我实现人假设
“自我实现人”假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。这一假设认为，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人
的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。
1、基本观点
（1）一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要环境条件有利，工作就象娱乐、休息一样自然。
（2）人们是能够自我管理、自我控制的，外来的控制、惩罚不是鞭策人们为组织目标努力工作的唯一方法。
（3）个人目标实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当的条件下人们会自我调整将个人目标和组织目标统一起来。
（4）在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃避责任并非人的本性。
（5）大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。而在现代社会，人的潜能只能得到部分发挥。
2、相应的管理策略
（1）管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，管理者的职能应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍。
（2）激励方式应从外在激励为主转变为内在激励为主。外在激励来自经济收入、人际关系等外部因素，内在激励来自工作本身，诸如工作的挑战性，在工作中获得知识、增长才干、发挥潜能，满足其自尊、自我实现的需要。
（3）在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策，分享权力。
（四）复杂人假设
“复杂人”假设是埃德加·沙因提出来的。认为人是复杂的、多变的，不能用以往的人性假设，如经济人、社会人等将所有的人归为一类。
1、基本观点
（1）人的需要分为许多种，纷繁复杂，而且随发展阶段、生活条件和具体环境的不同而改变。每个人的需要各不相同，表现形式因人而异、因事
而别。
（2）人在同一时间会有多种需要和动机，它们相互作用，并结合成统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中可以产生新的需要和动机，在某一特定的阶段和时期，人的动机是内部需要和外部环境相互作用的结果。
（4）人在不同的组织、不同的工作部门、岗位可以有不同的动机模式。
（5）人感到满足、致力于组织工作的程度取决于本人的需要结构及其与组织之间的相互关系。
（6）由于人的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。
2、相应的管理策略
（1）管理者应注意采用不同的组织形式，以提高管理效率。
（2）管理者应根据企业的实际情况，采用弹性、应变的领导方法，而不能过于简单化、一般化。
（3）管理者应善于发现职工在需要、动机、能力和个性上的差异性，因人、因时、因事、因地制宜得采取灵活多变的管理方式和奖励模式。
（五）对人性假设理论的评价
经济人、社会人、自我实现人假设都企图概括人性的共同性，在特定的历史条件下，对部分人是适用的，有着合理的一面；但都存在
以偏概全的问题，同时也都没有重视人的需要和行为的多样性与复杂性，以及环境因素对人的影响。
复杂人假设强调个体需要的多样性和复杂性，重视环境因素对人的影响，这是一大进步；但这种人性假设过分强调个体之间的差异性，
而没有对人的共性和管理的共同性、规律性进行更深入的探讨。
人性假设理论的演变反映了人性认识深化发展的特点，不同的管理理论与管理措施，不仅反映了人性认识上的差异，也是与生产力发
展水平、员工的生活水平及受教育程度相联系的。人性假设理论固然有其局限性，但也在一定程度上揭示了人们行为的内在依据，揭示了组织结构、管理方式对人性发展的依赖和影响。
二、需要层次理论
美国著名的人本主义心理学家马斯洛1943年在《调动人的积极性的理论》一书中，初次提出需要层次理论，到1954年在《动机与个性》著作中，
又对该理论和个性问题做了进一步阐述。
（一）需要的层次
马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。
1、生理需要
是人们要维持生命最基本的需要，是各种需要的基础。
2、安全需要
表现为人们需要安全、稳定，需要受到保护，免除恐惧和焦虑。
3、社交需要
也称友爱与归属需要，包括与人交往、友谊、爱情、归属及接纳等方面。
4、尊重需要
人们希望得到一种稳固的高评价，自尊和受到他人的尊重。
5、求知需要
人有知道、了解和探索事物的需要。
6、求美需要
人有追求对称、秩序和和谐 的需要。
7、自我实现需要
这是最高层次的需要，是指人们要求最充分的发挥个人的潜力，实现个人的理想抱负的需要。
（二）主要论点
1、马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，但任何一种需要获得满足后并不自行消失，只是对行为的影响比重减轻而已，只有未满足的需要才能影响行为。
2、人的行为由主导需要决定。对特定的人来说，各种需要在不同时期的重要性、强烈程度不同，形成需要层次结构。最迫切的需要形成主导需要。
3、人们对需要的追求各有差别。同一需要对不同人的重要性、迫切性不同。
4、马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、社会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。同一国家的不同地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异。
（三）对马斯洛需要层次论的评价
1、科学性
（1）马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。
（2）马斯洛的需要层次论为组织管理指出了调动积极性的工作方向和内容。（物质和精神两方面来满足员工的需要；根据不同的需要，有针对
性地采取不同的管理措施）
2、马斯洛的需要层次理论有其局限性
（1）按照马斯洛的观点，以上7种需要由低级倒高级，逐次上升，不能跃进的发展，这种观点有形而上学和机械论的倾向。
（2）马斯洛的需要层次论过于强调个人需要和自然需要。这与我国社会主义制度的基本原则是相背离的。
三、个体行为规律(需要、动机和行为的关系）
个体行为规律对行为模式进行了更为细致的阐述：在一定客观环境下，人们总会有某种需要，需要决定动机，动机产生行为，行为指向目标，目
标一旦实现，一个新的需要又将产生。周而复始，往复无穷，构成了人的行为规律。
（一）需要、动机、行为的概念
1、需要：是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。
2、动机：原意是引起动作。心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。一个人往往同时存在着各种各样的动机，有的动机比较强烈而稳定，而有些动机比较微弱且不稳定，把最强烈而又稳定的动机称为优势动机，其他动机称为辅助动机。
3、行为：是人类有意识的活动，既是人的有机体对外界刺激做出的反映，又是人通过一连串动作实现其预定目标的过程。人的行为可分为三类：目标导向行为、目标行为和间接行为。
目标导向行为：为了达到目标所表现的行为。
目标行为：完成目标达到满足的行为。
间接行为：与当前目标暂无关系，为将来满足需要作准备的行为。
（二）需要和动机的关系
动机是在需要的基础上产生的，但需要并不必然产生动机。需要转变为动机有两个条件：一是需要到一定强度，产生满足需要的愿望；二是需
要对象的确定。
（三）动机和行为的关系
人的行为总是由一定的动机引起的，动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现。但人的行为往往并不是由单一动机推动的，在许多情
况下，推动人行为的是几种动机的综合，其中，对人的行为起支配作用的是优势动机，对行为存在着影响但不起支配作用的是辅助动机。 在目标导向行为和目标行为阶段，动机（需要）强度的变化是不同的。
对目标导向行为来说，动机强度会随着行为的进行而增强，越接近目标，动机越强。
对目标行为而言，当目标行为开始后，需要强度就有减低的趋势。
人的动机与行为通常是统一的，但在动机与行为之间常常表现得错综复杂，其主要表现为：
1、同一动机可以引起多种行为。
2、同一行为可出自不同动机。
3、同一种行为可能同时为多种动机所推动。
4、合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。
5、错误的动机有时被外表被积极的行为所掩盖。
四、价值观的分类
1、斯普朗格尔分类
理性：以知识和真理为中心，强调通过理性批判的方式发现真理
唯美：以形式、和谐为中心，强调审美，对美的追求
政治：以权力和地位为中心，强调权力的获取和影响力
社会：以群体他人为中心，强调人与人之间友好、博爱
经济：以有效实惠为中心，强调功利生和实务性，追求经济利益
宗教：以信仰教义为中心，强调经验的一致性及对宇宙和自身的了解
一个人不只具有一种类型的价值观，六种价值观在不同的人有着不同的配置
2、罗可齐价值观分类
终极价值观：指期望存在的终极状态，是人一生中希望实现的最根本的目标，如舒适的生活，成就感，自由，快乐，自尊等
工具价值观：指人喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段，如勤奋工作，富于想象力等
3、价值观对人的行为的影响
价值观与个体行为之间有着密切的联系，具有支配个体行为的作用。有什么样的价值观，就会有什么样的行为。
价值观对人的行为的影响主要表现在以下两个方面:
从个体层面看：
（1）影响对其他个人及群体的态度从而影响到人与人之间的关系.
（2）影响个人对所面临的形势和问题的看法.
（3）影响个人所选择的决策和解决问题的方法.
（4）影响确定什么是和什么不是道德的行为的标准.
（5）影响对个人目标和组织目标的选择.
（6）影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度.
（7）影响对个人及组织的成功和成就的看法.
（8）影响组织中激励机制的建立和人力资源政策的制定.
（9）影响领导风格
从群体、组织层面看：
个体对组织核心价值观的认同是影响组织效能的重要方面。
五、社会知觉的分类
对人的知觉——对他人外部特征的知觉，借以了解其动机、感情、意图的活动
人际知觉——对人与人之间关系的知觉
自我知觉——自我感觉，自我意识，自知之明
角色知觉——对人们所表现的社会角色行为的知觉
六、社会知觉中的若干效应
社会知觉发生偏差或错觉时，有多种反应效果。
第一印象效应：人对人的知觉中留下的第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。
晕轮效应：在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。
近因效应：在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。
对比效应：在知觉过程中，对人的评价不是孤立进行的，而是通过对最近接触到的其他人进行相对比较作出的。
与我相似效应：指在对人认知过程中，更倾向于喜欢那些与自己具有相似特征的人。
严格、宽大与平均倾向：在绩效考评中，考评人员有的过于严厉、有的宽大无边、有的维持平均水平。
定型效应：人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的效应。
七，气质的类型
气质是一个古老的心理学问题。早在公元前5世纪，古希腊著名医生希波克拉特就提出了4种体液的气质学说。
他认为人体内有四种体液：血液、粘液、黄胆汁和黑胆汁。机体的状态决定于四种体液混合的比例。四种体液协调，人就健康，四种体液失调，人就会生病。
希波克拉特根据哪一种体液在人体内占优势把气质分为四种基本类型：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。多血质的人体液混合比例中血液占优势，胆汁质的人体内黄胆汁占优势，粘液质的人体内粘液占优势，抑郁质的人体内黑胆汁占优势。
多血质：属于敏捷好动的类型。这种气质类型的人，行为表现活泼好动、反应迅速、思维敏锐、善于交际、适应性强、性格开朗、动作灵活；但往往粗心大意、情绪多变、兴趣易转移、轻率散慢等。其显著特点是灵活性强、快乐，好动。如孙悟空。
胆汁质：属于兴奋热烈的类型。这种气质类型的人，行为表现直率热情、精力旺盛、敏捷果断、反应迅速强烈；但性急暴躁、任性、容易冲动。其显著特点是兴奋性强、易激动。如李逵。
粘液质：属于缄默沉静的类型。这种气质类型的人，行为表现安静稳重、耐心谨慎、自信心强、善于克制、情绪隐蔽；但往往固执、保守、精神倦怠、缺乏生气、 动作迟缓。其显著特点是安静、缺乏感情，行动迟缓。如薛宝钗。
抑郁质： 属于呆板羞涩的类型。这种气质类型的人行为表现孤僻、自卑、羞怯、敏感多疑、动作迟缓；但感受性高，情绪体验深刻，善于观察到别人不易察觉的细节，富于同情心。显著特点是敏感、孤僻、缺乏自信心。如林黛玉。
八、能力的涵义
能力是人顺利完成某种活动所必备的、并直接影响其活动效率的心理特征。
心理学中能力的涵义不仅包括人的实际能力，还包括人的潜在能力。“所能为者”“可能为者”
能力和知识、技能之间的关系？
知识是人类实践经验的总结概括；技能是在理论或实践活动中经过练习而获得并巩固的某种基本操作或活动方式；能力则是个体心理特征之
一。
能力是在掌握知识、技能的过程中提高的；知识、技能的掌握又以一定的能力为前提。
九、能力的分类
心理学中常把能力划分为一般能力与特殊能力。
一般能力：在不同种类的活动中表现出来的共同能力。主要包括思维能力、观察能力、语言能力、想象能力、记忆能力、操作能力和创造力。这
些一般能力的稳定的、有机的综合就是通常所说的智力。
特殊能力：从事某种专业活动所必需的多种能力要素有机结合而成的能力。如音乐能力、绘画能力、表演能力、管理能力等。
2、性格的类型（荣格的向性说）
按照个体心理活动的倾向来划分性格类型。将人的性格分为内向型和外向型两种。多数人是介于二者之间的中间型。
内向型性格：沉静谨慎，深思熟虑，顾虑多，反应缓慢，适应性差，情感深沉，交往面窄、较孤僻；但内在体验深刻，具有自我分析和自我批评
精神。
外向型性格：生动活泼，情感外露，喜欢交际，热情开朗，不拘小节，独立性强，对外部事物比较关心；但比较轻率，缺乏自我分析和自我批评
精神。
研究意志的目的是培养良好的意志品质。良好的意志品质主要包括：
1、自觉性：对自己的行为目的的重要性和正确性有充分的认识，并根据客观规律规划自己的行为，以实现预期的目的。
具有自觉性的人：
不轻易接受外界影响
不拒绝一切有益的意见
与之相反的意志品质是盲从和独断
2、果断性：能够适时地作出有根据的和坚决的决定，并毫不犹豫地付诸执行，而在不需执行和情况改变时，能立即停止和改变已作出的决定。 果断性必须以正确的认识为前提，以大胆勇敢和深思熟虑为条件。
•
• 与之相反的意志品质就是优柔寡断
3、坚持性：能顽强地克服行动中的困难，不屈不挠地执行决定。
具有坚韧意志的人：
善于抵抗不符合行动目的的主观原因的干扰，做到面临千纷百扰不为所动；
善于长久地维持业已开始的符合目的的行动，做到锲而不舍、有始有终。
与之相反的意志品质是动摇性
4、自制性：善于控制自己的情绪，约束自己的言行。
具有自制力的人：
善于迫使自己去执行所作出的决定；
善于抑制与自己的目的相违背的一切愿望、动机、情感和行动。
与自制力相反的意志品质是任性冲动，表现为：放纵自己、毫无约束、感情 用事、任意而为的倾向。
十、情感的内涵
1、情感的概念：
情感是在人类社会发展进程中产生的人对一定事物的态度体验。
这种体验是事物与人的需要之间的关系反映。
2、情感的特征：
实践性：情感是在人的社会活动中产生的，活动的频度、深度、强度都对情感的产生、变化有影响。
社会性：人的情感总是在社会生活条件下形成和发展的。（道德感、理智感、美感）
内心体验：情感产生时的主观上的感受，这种感受常表现为两极的对立性。
肯定的情感——是积极的、增力的，能提高个体的活动能力。
否定的情感——是消极的、减力的，能降低个体活动的能力。
外部反映：情感产生时通过人的身体也可以观察到。（面部表情、姿态表情、言语表情）
（2）、情感的形态
根据情感发生的速度、强度、持续性和对人的影响程度，可分为四种基本形态：
心境：微弱而持久的情感状态
热情：强烈、稳定而深刻的情感状态
激情：迅速、猛烈暴发而又时间短暂的情感状态
应激：出乎意料的情况引起的情感状态
（3）、情感对组织行为的影响
（1）掌握情感的特点和规律，有助于领导者对下属进行情感号召、情感联络和情感感化。
（2）情感因素运用不当，会干扰人的价值判断，使个体、群体行为偏离社会的价值观规范和组织目标，是党风、社会风气不正的一个重要社会
根源。在发挥情感对组织活动积极影响的同时，也必须注意抑制其消极作用。
（3）要积极进行情绪、情感调节，促进身心健康（补充）
1、觉知自己的情绪状态
2、理智调控
3、转移注意力
4、合理宣泄（倾诉、哭泣、体育运动）
5、心理放松调节（冥想、音乐调节、肌肉放松）
第三章
一，组织承诺的结构
由于对组织承诺涵义的理解不同，学者们对组织承诺的结构也存在不同的看法。20世纪七八十年代是对组织承诺结构众说纷纭的时代，直到90年代才有比较统一的看法。这就是由梅耶和艾伦提出了情感承诺、连续承诺和规范承诺的三因素结构：
◆情感承诺（愿意）：是个体对组织的认同程度。主要表现出一种精神体验和情感依附。
◆连续承诺（需要）：是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。表现为以利益为基础，具有浓厚的交易色彩
◆规范承诺（应该如此）：是社会规范对个体遵从组织程度的影响。表现为受外界规范影响，具有“报恩”色彩。
我国学者凌文铨、张治灿提出了组织承诺的五因素观点。他们在西方学者三因素模型的基础上，认为我国企业职工的组织承诺由感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五个因素构成。组织承诺的五因素结构对于指导我国企业的员工管理实践具有更加现实的意义。 与组织承诺类似的概念：
根据承诺指向的不同，承诺也表现出多种多样的形式。
职业承诺：当员工的承诺指向不是组织而是所从事的职业时，就产生了职业承诺。职业承诺和组织承诺有时候是一致的，但有时候也不一致，有
的人职业承诺高，组织承诺低，而有的人恰恰相反。
上司承诺：当员工的承诺指向不是组织而是直接上司时，就产生了上司承诺。
凝聚力：团队凝聚力
二，组织承诺的影响
（1）、组织承诺对离职行为的影响
组织承诺与员工离职有密切的关系，组织承诺的不同因素和离职的相关程度不同。情感承诺和离职行为的相关性最强，一旦员工对组织情感认同
度降低，情感依赖性减小，员工很有可能离开组织，规范承诺次之，而连续承诺和离职行为的相关性最弱。
（2）、组织承诺对工作绩效的影响
组织承诺与工作绩效也有密切的关系。情感承诺和规范承诺都与工作绩效呈正相关关系，但是和情感承诺比，规范承诺的作用较短暂；连续承诺
与工作绩效则呈负相关关系。
（3）、高水平的组织承诺对个体行为的负面影响
高水平的组织承诺尤其是高水平的情感承诺伴随着高水平的工作压力，工作压力过大，不仅会影响人的身心健康，甚至还会导致人“过劳死”。 不仅情感承诺过高对个体有负面影响，过高的职业承诺或上司承诺同样可能带来不利的影响。
过劳死：一种超负荷工作导致的过度劳累所诱发的未老先衰、猝然死亡的生命现象。
第四章
一、群体的概念
群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。 首先，群体成员拥有共同的规范和规则；
其次，群体成员互相影响和依赖，彼此感到互相联系在一起。
最后，群体成员有其共同的目标。
群体的类型
（一）大型群体和小型群体
根据群体规模的大小可以把群体划分为大型群体和小型群体。大型群体指那些规模较大、群体成员通过群体的共同目标，各层次的组织机构，以
间接方式取得联系的群体；小型群体指那些规模较小、相对稳定、成员之间为实现共同目标经常直接联系和接触的群体。
（二）正式群体和非正式群体
根据构成群体的原则和方式的不同，可以把群体划分为正式群体和非正式群体。正式群体是指由组织明文确定的，职责分配明确的群体。非正式
群体是指未经正式规定、没有正式机构，由一些个性相投、志趣相近、价值观相似、感情亲近的个体在人际交往过程中自然形成的群体。
（三）开放群体和封闭群体
根据群体的开放程度的不同，可以把群体划分为开放群体和封闭群体。开放群体是指成员来去自由、经常更换的群体。封闭群体是指成员比较稳
定，成员间等级关系严明的群体。
二，群体角色的种类
1、自我中心角色：处处为自己着想，只关自己的成员。包括阻碍者、寻求认可者、支配者、逃避者。
2、任务角色：包括建议者、信息加工者、总结者、评价者。
3、维护角色：包括鼓励者、协调者、折衷者、监督者
三 群体凝聚力和生产效率的关系
二者关系比较复杂，主要表现在两个方面：
第一，群体凝聚力与生产效率相互影响。凝聚力高既是高生产效率的起因，又是其结果。
第二，群体凝聚力和生产效率的关系取决于群体的绩效目标与组织目标是否一致。如果目标一致，高凝聚力群体会做出高绩效；如果不一致，高凝聚力群体会做出低绩效。
四、群体决策的方法
（一）头脑震荡法（头脑风暴法）
即让人敞开思想、畅所欲言的一种群体决策方法。
具体做法是把有关人员召集在一起，让他们就某一专门问题无拘无束地发表意见，不允许对人们提出的意见进行反驳，也不作结论，但允许人们
经过协商联合提出某种意见，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广越受欢迎，意见提得越多越受欢迎。后来，从头脑震荡法中又派生出另一种方法，叫作反向头脑震荡法。即让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，从而根据批评意见修改方案，使之达到较为完美的程度。
这种方法的优点是使人解放思想，敢于大胆地想问题，而缺点是整理意见、分析意见要花很多时间，拖延决策。
（二）德尔菲法
这是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法。具体做法如下：
1、将预测内容写成若干条含意明确的问题，并规定统一的评估方法；
2、选择有关专家数十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见，但专家之间不沟通，以避免因各专家意见不同而产生消极影响；
3、将专家意见收集、统计、整理，找出答案的中位数和分布情况；
4、将统计结果再次反馈给专家，请其考虑其他专家的意见，并修改自己的建议；
5、将修改过的意见再寄给专家，这样经过几次反复，取得比较一致的意见。
这种方法的优点是能够保证群体成员免于他人的不利影响，个人可以更自由地独立思考，更充分地发表意见。同时，经过几次反馈，意见比较集
中，便于决策者作决定。缺点是这种方法要占用大量时间，如果需要快速作出决策，它就不适用了。
（三）提喻法
提喻法是由哥顿提出来的，故又叫哥顿法。其做法是邀请5－7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，而是运用类
比的方式进行讨论。采用这种类比的方式，把熟悉的事情变成陌生的事情，有助于人们摆脱原来框框的束缚，充分利用自己的想象力来开拓新的思路。（夜视仪-猫头鹰眼睛）
（四）方案前提分析法
这种方法与提喻法相类似，它并不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而是讨论这些方案所依据的前提，甚至不仅要讨论方案的前提，而且还
要讨论方案前提的前提，以使讨论步步深入。这种方法由于深究方案的前提，可以对方案的论据了解得更透彻、更深入，从而增加选择方案的把握，同时讨论方案的前提，能够使讨论者客观地分析问题。
（五）非交往型程式化决策术
这种决策的具体做法如下：
1、主持者向与会者通知开会时间与地点，但不告知议题。
2、与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每次只议一个题目。
3、主持者宣布全体进行“沉默”准备，发给每人纸笔，并限定时间（10－20分钟）。每人埋头就议题准备意见，不允许相互交谈。
4、到指定时间后，每人依次宣读自己准备好的意见，但每轮只读一条，并由记录员将发言要点写在大家可见的黑板或大白纸上。每轮发言的起点及顺序由主持者随机指定，这样逐次发言，至每人备妥的意见全部陈述完为止。
5、对大家不明白的问题可提问，由原提议者解释澄清。
6、每个人将各备选方案按照各自对其质量高低的判断列出顺序。
7、记录员将每条意见所获票数做出统计，写在黑板上，获票最多者即为群体决策。
五、冲突的管理
（一）减少冲突的策略
1、设置超级目标
用一个新的较高层次的目标，将原来的冲突目标淡化，引导他们共同对外，缓和解决原来的矛盾冲突。
2、采取行政手段
管理者改变组织结构；设置综合领导；向上级申诉，由上级仲裁。
3、处理冲突的二维模式
美国行为学家托马斯从合作和坚持（独断）两个维度研究冲突处理问题，提出五种冲突处理倾向模式。
回避型方式：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方利益。
竞争型方式：与对方激烈竞争，坚持己方利益要求。
体谅型方式：愿意满足对方的利益而对己方利益不甚坚持。
妥协型方式：既不偏于坚持也不偏于合作的极端。
合作型方式：最大可能满足双方的愿望
（二）引起冲突的策略
1、委任态度开明的管理者
2、鼓励竞争
通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，增进竞争。
3、重新构建组织
变换组织成员（制造鲶鱼效应）、调动人事及改变沟通路线等。
六、团队的类型
按照团队存在的目的和形态可以把团队划分为：
问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能型团队
问题解决型团队：
一般由来自一个部门的5-12人组成，他们每周用几个小时的时间就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎
没有权力根据这些建议单方面采取行动。（质量圈）
自我管理型团队：
通常由10-15个人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、
安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。
跨职能型团队：
这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。跨职能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
第五章
一、非正式权力
权力是指对他人的影响和控制。一般认为，管理者有如下五种权力：法定权、奖赏权、强制权、专长权、模范权(自信负责、道德操守、牺牲贡献）。
正式权力的特点：
上级委任、强制实施、等级式、合法性、稳定性
非正式权力的特点：
非正式权力来源于成员的共同授予
非正式权力的实施依靠组织压力以及其他非行政权力
非正式权力不具有等级式的层级结构
非正式权力由非理性和个人情感因素来维持
二、正式沟通
所谓正式沟通，就是沟通的渠道是正式的，是经过组织内明文规定的渠道进行的信息交流与传播。
正式沟通的优点：具有权威性，易于保密
正式沟通的缺点：沟通速度慢
正式沟通的分类：
1、下行沟通
是一种由上而下的沟通，由上级直接向下级发布命令和指示
2、上行沟通
是一种由下而上的沟通，是由下级向上级报告工作情况、提出自己的意见和建议的沟通方式
3、平行沟通
主要指组织中同级之间的沟通
三、小道消息的特点
传播信息充分、传播速度快、传播面广
2、小道消息的不良后果
谣传是小道消息传播常常带来的后果。大部分谣传都是失真的，歪曲的，甚至是别有用心的。有些谣传对于组织工作无关紧要，有些谣传则能够
造成人心浮动、士气涣散、效率低下
控制谣传一般有以下几个要点：
排除起因，以防谣言扩散；
要尽快处理谣传；
用事实驳斥谣传；
重视非正式组织中的核心人物以及工会的领导的作用；
注意倾听某些谣言，可能隐含一些其他有用的信息。
第六章
赫兹伯格的双因素理论
一、理论的主要内容
双因素理论由美国学者赫兹伯格（Herzberg ）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。
理论要点：
（一）赫兹伯格否认了传统的满意与不满意的观点。认为：满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应当是没有不满意。
（二）影响人的行为有两种因素
● 保健因素：
工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满， 不能使其非常满意。
● 激励因素：
指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。
二、对理论的分析
（一）理论的局限性
1、调查对象类型单一，缺乏代表性；
2、调查手段只是简单的问答，缺乏信度和可靠性；
3、认为满意和生产率的提高有必然的联系是不科学的，二者并没有必然的联系；
4、将保健因素和激励因素截然分开是不妥当的。二者相互联系可以互相转化。
（二）理论的贡献
1、注重对员工的内在激励
2、正确处理保健因素和激励因素的关系。首先不应忽视保健因素，但又不能过分的注重改善保健因素，其次，要善于把保健因素转化为激励因素。二者是可以转化的，不是一成不变的。
第三节 奥尔德弗的ERG 理论
一、理论的主要内容
该理论是美国耶鲁大学的奥而德弗提出的一种与马斯洛需要层次理论密切相关但又不完全相同的理论。
（一）奥而德弗把人们五个层次的需要简化为三个层次。即生存需要，联系需要和成长需要。
所谓ERG ，就是生存、联系和成长三个英语单词的第一个字母的组合。生存需要相当于马斯洛提出的生理和安全需要；联系需要相当于马斯洛提
出的社交需要和外部尊重需要，成长需要相当于马斯洛提出的自我实现需要和自我尊重需要。
（二）ERG 理论并不强调需要层次的由低到高逐级满足的顺序，而是认为低水平的需要未满足时，高水平的需要仍是可以发展的。
（三）ERG 理论提出了受挫－回归律：当较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，追求较低层次需要的进一步满足。
二、理论的启示
（一）理论偏重于分析带有特殊性的个体差异，不象马斯洛那样机械化。
（二）领导者对下属进行有效的激励，必须因人而宜，分析他们的具体需要。还要特别注重下属较高层次需要的满足，以防止“受挫－回归”现象发生。
第四节 麦克利兰的激励需要理论
一、理论的主要内容
该理论是美国管理学家麦克利兰提出的。
（一）强调人的基本需要有三种，即成就需要、权力需要和归属需要。
成就需要即达到标准、追求卓越、争取成功的需要，高成就需要者有以下主要特征：1、有个人承担责任、解决问题、寻求答案的需要；2、寻求挑战，趋向于寻求适度困难的目标，即既有风险，但又是现实的、能达到的目标；3、需要具体的及时的反馈；4、对工作热诚。
权力需要即影响或控制他人的欲望。高权力需要者有以下主要特征：1、寻求领导者的地位；2、好争辩、直率，很健谈，头脑冷静并善于提出要求；3、乐于同他人竞争，使其服从自己的支配。
归属需要即建立友好亲密的人际关系的愿望。高归属需要者有以下主要特征：1、寻求建立并保持和他人的友谊和亲密的感情关系；2、希望获得他人对自己的好感；3、乐于参加社交活动；4、乐于帮助和安慰他人。
（二）麦克利兰认为具有高度成就需要的人，对企业和国家都有重要作用。企业中这类人越多，其发展就越快。但是，高成就需要者并不一定就是优秀的管理者，最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。
二、理论的启示
1、强调了精神需要的满足
2、有利于人员的选拔和安置
3、对不同需要的人采取不同的激励方式，可以取得更好的激励效果。
4、可以通过训练提高员工的成就动机，以提高生产率。
人的成就需要可以通过培训逐步发展。麦克利兰提出可以从以下几个办法激发员工的成就需要：
1、有意识地宣传取得高成就的人的形象。激发员工的成功动机。
2、有意识地安排一些成功反馈。每过一个阶段，对已取得的成绩加以肯定，给予奖励。
3、改变自我观感，增强自信心。
第五节 弗隆的期望理论
一、理论的主要内容
该理论是美国心理学家弗隆提出的。
期望理论认为人的行为过程实际上是一种决策过程，人们在做出某一种行为之前，总要对行为可能产生的结果、行为结果对个人会带来何种报酬、
这种报酬对个人的吸引力等问题进行估计。人们对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望是激发人们采取行动的动机。
期望理论可以用这么公式表达出来：M=V×E
即：激发力量＝目标效价×期望值
激发力量：指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。
目标效价：指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小。目标效价是综合性的；同一活动和同一个激励目标对不同的人，效价是不一样的，即
使对同一个人在不同的时候，效价也是不一样的。
期望值：指根据以往的经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率。期望概率具有主观性。
二、理论的启示
弗隆认为，根据期望公式，要有效地激发员工的工作动机，调动员工的积极性，需要正确处理好以下三种关系：
第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标。
管理者应该与下级一起设置切实可行的目标，激发下级的工作积极性；同时，管理者可以通过指导、培训等方法提高下级的工作能力，从而提高
下级对努力达到绩效的期望。
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励。
管理者应根据员工的工作绩效来制定相应的奖励制度，并且将奖励和组织所重视的行为明确的联系起来。
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。
管理者在实践中要根据人的不同需要，采取内容丰富的奖励方式，才能最大限度的调动人的工作积极性。
第六节 亚当斯的公平理论
一、理论的主要内容
该理论是美国心理学家亚当斯提出的。
公平是一个强有力的激励因素，人人都有公平的需要，公平感对人的积极性会产生极大的影响。
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后, 他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自
己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的" 投入" （包括教育程度、所作努力、
用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。
Op /Ip= Oc /Ic
其中Op 表示自己对所获报酬的感觉； Oc表示自己对他人所获报酬的感觉； Ip表示自己对个人所作投入的感觉；Ic 表示自己对他人所作投入的感
觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
1、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大
努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
2、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应
当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
另一种比较称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相
等时他才认为公平。如下式所示。
Opp／Ipp ＝ Opl／Ipl
其中Opp 表示自己对个人现在所获报酬的感觉； Opl表示自己对个人过去所获报酬的感觉； Ipp表示自己对个人现在投入的感觉；Ipl 表示自己对
个人过去投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
1、前者小于后者，当出现这种情况时，人会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
2、前者大于后者，当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。
二、理论的启示
首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三
是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
第七节 斯金纳的强化理论
一、理论的主要内容
该理论是美国心理学家斯金纳提出的。
（一）强化理论认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这
种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。
（二）强化类型：
根据强化的性质和目的可以把强化分为正强化和负强化。正强化是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是惩罚那些与组织目
标不相容的行为，从而削弱这种行为。
根据强化形式，可以分为连续强化和间隙强化。
连续强化是每次发生的行为都受到强化；间隙强化是经过一段时间才强化一次。
二、理论的启示
1、强化手段应因人而异
2、小步子前进，分阶段设立目标
3、信息反馈要及时
4、正负强化相结合，但应以正强化为主
第八节 激励的一般原则和方法
一、人员激励的原则
（一）目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。只有将组织目标和个人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实
现组织目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果。
（二）物质激励与精神激励相结合的原则
人们存在着物质需要和精神需要，激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。随着生产力水平和人们素质的提高，应该把重心转移到精神激励。
（三）外激励与内激励相结合的原则
管理者应善于将外激励和内激励相结合，而以内激为主，力求收到事半功倍的效果。
（四）正激励与负激励相结合的原则
管理者在激励时应该把正激励和负激励结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。
（五）按需激励原则
管理者要不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施
（六）民主公正原则
公正是激励的一个基本原则，民主是公正的保证。
二、精神激励的方法
（一）目标激励
员工的理想和信念应该通过企业目标来激发并使二者融为一体；管理者要为员工设置切实可行的目标
（二）内在激励
提高工作本身对员工的吸引力，进行工作设计，使工作内容丰富化和扩大化。
（三）形象激励
利用视觉形象的作用激发员工
（四）荣誉激励
对员工给予高评价
（五）兴趣激励
重视兴趣因素会取得很好的激励效果
（六）参与激励
鼓励员工参与决策
（七）感情激励
加强与员工的感情沟通
（八）榜样激励
通过满足员工的模仿和学习需要，把员工的行为引导到组织目标所期望的方向
第八章
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的定义
组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准、和行为规范。
二、组织文化的结构
组织文化从结构上大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。
也叫器物层，是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件。它主要包括5个方面：
1、标志：
包括组织名称、组织标志、标准字、标准色及其应用。
2、组织面貌：
所谓组织面貌是指组织的自然环境、建筑风格，车间和办公室的设计级及布置方式等。
3、产品：
产品的样式、包装、质量、服务等，是组织文化的具体反映。
4、技术工艺设备特性：
一般情况下，组织的技术工艺设备往往能折射出组织的文化的个性色彩。
5、纪念物、纪念建筑：
纪念建筑、纪念品、礼品等都充当着组织理念的载体，成为组织塑造形象的工具。
（二）制度层
是组织文化的中间层次，又称组织文化的里层。是组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行动准则，主要包括5个方面：
1、工作制度：比如生产管理制度、销售管理制度、财务管理制度等等
2、责任制度：组织内各级组织、各类人员工作的权力及责任制度。
3、特殊制度：组织的非程序化制度。
4、特殊风俗：组织特有的典礼、仪式、特色活动等。
（三）精神层
是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本观念、价值标准、职业道德及精神风貌。它是组织文化的核心和灵魂，是形成组
织文化的物质层和制度层的基础和原因。主要包括以下内容：
1、组织最高目标（组织愿景）
2、组织核心价值观
3、组织经营哲学
4、组织精神
5、组织风气
6、组织道德
7、组织宗旨
组织文化的物质层、制度层及精神层三者紧密相连。
物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。
制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。
精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
第九章
一、领导特质理论
领导特质理论研究的主要是领导者应具备的素质。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有
某些共同点。
（一）传统的领导特质理论(性格理论）
传统的领导特质理论认为：领导者的品质特征是天生的，是由遗传因素决定的，并不为大多数人所拥有。
例子:比较典型的观点是美国心理学家吉普的观点。
吉普认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：
1、善言；2、外表英俊潇洒；3、智力过人；4、具有自信心；5、心理健康；6、有支配他人的倾向；7、外向而敏感。
（二）现代领导素质理论（能力理论）
现代领导特质理论认为，应该抛弃“遗传决定论”，认识到领导是一个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和
例子：比较典型的观点是美国心理学家包莫尔的观点。
包莫尔认为，一个领导者应具备下述十项条件才是合格的。
合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于承担责任、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德高尚。
（三）第五级领导
领导力分为五个等级：
●
●
●
●
● 第五级：五级执行官：通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展。 第四级：高效的领导者：对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。 第三级：能干的经理：组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。 第二级：具有奉献精神的团队成员：投身集体项目和其他成员高效合作。 第一级：高素质的员工：用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。
第五级是管理能力的最高层级。谦逊的性格与坚定的意志融于一身的高层管理者是企业从优秀到卓越的催化剂。
归纳总结一些优秀特质：
1、精力水平、身体耐力和对情绪压力的忍耐力
2、自信
3、情绪成熟稳定
4、诚信
5、需求结构（高度的权力需要、适度的成就需要、低度的情谊需要）
（四）对领导特质理论的评价
人们在领导特质理论研究中发现，各研究者所列领导特征包罗万象，说法不一，且互有矛盾；这些研究大都是描述性的，没有说明领导者应在多
大程度上具有某种品质；并非一切领导者都具备所有这些能力，而许多非领导者则可能具备大部分或全部这样的能力。
但具备某些特质确实能够提高领导者成功的可能性，这一理论对于领导者的选拔、培养和发展还是有一定作用的。
（五）在我国领导者应具备的素质
1、政治素质
2、思想素质（两种基本观念、八种现 代意识）
3、知识素质（基础知识、人文社会知识、科学技术知识、管理知识）
4、心理素质（追求、意志、感情、风度、能力）
（四）领导行为四分图理论
美国俄亥俄大学在1945年提出的领导四象限理论。把领导的行为归并为两个大方面，称为组织维度和体贴维度。
一为组织维度——指以工作为中心；二为体贴维度——指以人际关系为中心。同一位领导人可能这一方面的比重大，而另一方面的比重小，通常是两方面兼而有之的一个综合体。这两种因素不是互相排斥的，可以把它们结合起来。
他们首创用两根轴线的图示法来表示领导行为，横坐标是组织维度，纵坐标是体贴维度，画出了表示主动结构同体贴这两个因素多种结合情况的四分图，用4个象限来表示4种具体类型的领导行为。分别有：低体贴低组织、低体贴高组织、高体贴高组织、高体贴低组织。
（五）管理方格理论
在俄亥俄大学提出的领导行为四分图基础上，美国得克萨斯大学提出了管理方格理论。认为，领导方式存在着“对人的关心”和“对生产的关心这两种因素不同的结合，他们从用两维图表描绘领导风格的角度出发，将四分图中的体贴改为对人的关心度，将组织改为对生产的关心度，设计了一个巧妙的管理方格图，用以表示领导者对工作的关心程度和对人的关心程度。
两种因素各划分为9个刻度，因此可以有81种组合，形成81个方格，每个方格就表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素以不同程度结合的一种领导方式。这就是管理方格，其中有5种典型的组合，表示了5种典型的领导方式。
1.1型方式－表示对人和工作都极不关心。
9.1型方式－表示对工作极为关心，但忽略对人的关心。
1.9型方式－表示对人极为关心，但却忽视工作的进展和效果。
5.5型方式－表示既对工作关心，也对人关心。
9.9型方式－表示对工作和人都极为关心。
（六）对领导行为理论的评价
领导行为理论从领导者行为方式分析有效领导方式，和领导特质理论一样，都是关注领导者本身，忽视了下属以及环境的作用，为了说明领导有效性，应当把下属及环境变量纳入研究视野之内。
（二）领导生命周期理论（情景领导理论）
这一理论由美国俄亥俄大学的卡曼创立，后由保罗·赫塞和肯尼司·布兰查德予以发展。认为，人们在考虑领导行为有效性的时候，应该把“工作行为”、“关系行为”与被领导者的成熟程度结合起来。所谓成熟程度，是指被领导者具有的知识技能和经验的多寡，以及独立工作能力，承担责任的态度和对成就的向往等，也就是心理成熟。
该理论将领导行为分为工作行为和关系行为两方面，又将这两方面分为高、低两种情况，从而得出四种特定的领导行为：命令（高工作－低关系）、说服（高工作－高关系）、参与（低工作－高关系）和授权（低工作－低关系）。
该理论将下属的成熟度划分为四个等级：认为每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程，即不成熟(S1)、初步成熟(S2)、比较成熟(S3)、成熟(S4)四个阶段。面对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变，而应随他们成熟度的变化而变化，这就是领导生命周期理论的精髓。
组织行为学重点
第一章
一.(组织行为的内涵) 组织行为可以从三个意义上来理解，或者说组织行为可以分为三个层次：
第一个层次是个体行为，个体行为是指处于组织环境中的个人的所作所为；
第二个层次是群体行为，个体总是生活与工作在群体之中，当个体处于群体中时，他们的行为与独处时是不同的，所以研究组织中人行为规律，不仅是研究单个人的行为，而且还要研究聚集在一起的人的行为规律；
第三个层次是整个组织的行为，也就是把组织视为一个整体来分析组织行为。
第二章
一，人性假设理论
（一）经济人假设
“经济人”假设是古典管理学家提出来的。是泰勒科学管理理论的出发点。这一假设 认为人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。
1、基本观点
（1）大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。
（2）多数人没有雄心大志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。
（3）大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，要保证组织目标的实现必须靠外力的强制。
（4）大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。
（5）大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。
（6）人群大致分两类，多数人符合上述假设；少数人能克制自己，他们应负起管理的责任。
2、相应的管理策略
（1）将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面。
（2）应用职权发号施令，使对方服从
（3）强调严密的组织，制定具体的规范和工作制度，如工作定额、技术规程等。
（4）在激励约束制度上，主要用金钱报酬调动人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。
（二） 社会人假设
社会人假设是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。这一假设认为，人们最重视的是工作中与周围的人友好相处，物质利益是相对次要的因素。
1、基本观点
（1）社交需要是人们行为的主要动机，是人与人之间形成认同感的主要因素。
（2）工业革命以来，专业化分工和机械化使劳动失去了内在的乐趣而趋于单调，因此必须从工作的社会意义上寻找安慰。
（3）非正式组织通过人际关系所形成的影响力，比正式组织的管理措施和奖励对人具有更大的影响。
（4）组织领导者应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工作效率会随着职工社会需要的满足程度而提高。
2、相应的管理策略
（1）管理人员不能只考虑如何完成工作任务，应当关系人、体贴人，爱护、尊重员工，致力于建立融洽的人际关系，提高组织士气。
（2）对员工的奖励，应当尽量采取集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。
（3）管理人员要由单纯的监督者变为上下级之间的中介，鼓励交流、沟通，经常倾听员工意见并向上级发出呼吁。
（三）自我实现人假设
“自我实现人”假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。这一假设认为，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人
的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。
1、基本观点
（1）一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要环境条件有利，工作就象娱乐、休息一样自然。
（2）人们是能够自我管理、自我控制的，外来的控制、惩罚不是鞭策人们为组织目标努力工作的唯一方法。
（3）个人目标实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当的条件下人们会自我调整将个人目标和组织目标统一起来。
（4）在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃避责任并非人的本性。
（5）大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。而在现代社会，人的潜能只能得到部分发挥。
2、相应的管理策略
（1）管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，管理者的职能应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍。
（2）激励方式应从外在激励为主转变为内在激励为主。外在激励来自经济收入、人际关系等外部因素，内在激励来自工作本身，诸如工作的挑战性，在工作中获得知识、增长才干、发挥潜能，满足其自尊、自我实现的需要。
（3）在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策，分享权力。
（四）复杂人假设
“复杂人”假设是埃德加·沙因提出来的。认为人是复杂的、多变的，不能用以往的人性假设，如经济人、社会人等将所有的人归为一类。
1、基本观点
（1）人的需要分为许多种，纷繁复杂，而且随发展阶段、生活条件和具体环境的不同而改变。每个人的需要各不相同，表现形式因人而异、因事
而别。
（2）人在同一时间会有多种需要和动机，它们相互作用，并结合成统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中可以产生新的需要和动机，在某一特定的阶段和时期，人的动机是内部需要和外部环境相互作用的结果。
（4）人在不同的组织、不同的工作部门、岗位可以有不同的动机模式。
（5）人感到满足、致力于组织工作的程度取决于本人的需要结构及其与组织之间的相互关系。
（6）由于人的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。
2、相应的管理策略
（1）管理者应注意采用不同的组织形式，以提高管理效率。
（2）管理者应根据企业的实际情况，采用弹性、应变的领导方法，而不能过于简单化、一般化。
（3）管理者应善于发现职工在需要、动机、能力和个性上的差异性，因人、因时、因事、因地制宜得采取灵活多变的管理方式和奖励模式。
（五）对人性假设理论的评价
经济人、社会人、自我实现人假设都企图概括人性的共同性，在特定的历史条件下，对部分人是适用的，有着合理的一面；但都存在
以偏概全的问题，同时也都没有重视人的需要和行为的多样性与复杂性，以及环境因素对人的影响。
复杂人假设强调个体需要的多样性和复杂性，重视环境因素对人的影响，这是一大进步；但这种人性假设过分强调个体之间的差异性，
而没有对人的共性和管理的共同性、规律性进行更深入的探讨。
人性假设理论的演变反映了人性认识深化发展的特点，不同的管理理论与管理措施，不仅反映了人性认识上的差异，也是与生产力发
展水平、员工的生活水平及受教育程度相联系的。人性假设理论固然有其局限性，但也在一定程度上揭示了人们行为的内在依据，揭示了组织结构、管理方式对人性发展的依赖和影响。
二、需要层次理论
美国著名的人本主义心理学家马斯洛1943年在《调动人的积极性的理论》一书中，初次提出需要层次理论，到1954年在《动机与个性》著作中，
又对该理论和个性问题做了进一步阐述。
（一）需要的层次
马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。
1、生理需要
是人们要维持生命最基本的需要，是各种需要的基础。
2、安全需要
表现为人们需要安全、稳定，需要受到保护，免除恐惧和焦虑。
3、社交需要
也称友爱与归属需要，包括与人交往、友谊、爱情、归属及接纳等方面。
4、尊重需要
人们希望得到一种稳固的高评价，自尊和受到他人的尊重。
5、求知需要
人有知道、了解和探索事物的需要。
6、求美需要
人有追求对称、秩序和和谐 的需要。
7、自我实现需要
这是最高层次的需要，是指人们要求最充分的发挥个人的潜力，实现个人的理想抱负的需要。
（二）主要论点
1、马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，但任何一种需要获得满足后并不自行消失，只是对行为的影响比重减轻而已，只有未满足的需要才能影响行为。
2、人的行为由主导需要决定。对特定的人来说，各种需要在不同时期的重要性、强烈程度不同，形成需要层次结构。最迫切的需要形成主导需要。
3、人们对需要的追求各有差别。同一需要对不同人的重要性、迫切性不同。
4、马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、社会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。同一国家的不同地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异。
（三）对马斯洛需要层次论的评价
1、科学性
（1）马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。
（2）马斯洛的需要层次论为组织管理指出了调动积极性的工作方向和内容。（物质和精神两方面来满足员工的需要；根据不同的需要，有针对
性地采取不同的管理措施）
2、马斯洛的需要层次理论有其局限性
（1）按照马斯洛的观点，以上7种需要由低级倒高级，逐次上升，不能跃进的发展，这种观点有形而上学和机械论的倾向。
（2）马斯洛的需要层次论过于强调个人需要和自然需要。这与我国社会主义制度的基本原则是相背离的。
三、个体行为规律(需要、动机和行为的关系）
个体行为规律对行为模式进行了更为细致的阐述：在一定客观环境下，人们总会有某种需要，需要决定动机，动机产生行为，行为指向目标，目
标一旦实现，一个新的需要又将产生。周而复始，往复无穷，构成了人的行为规律。
（一）需要、动机、行为的概念
1、需要：是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。
2、动机：原意是引起动作。心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。一个人往往同时存在着各种各样的动机，有的动机比较强烈而稳定，而有些动机比较微弱且不稳定，把最强烈而又稳定的动机称为优势动机，其他动机称为辅助动机。
3、行为：是人类有意识的活动，既是人的有机体对外界刺激做出的反映，又是人通过一连串动作实现其预定目标的过程。人的行为可分为三类：目标导向行为、目标行为和间接行为。
目标导向行为：为了达到目标所表现的行为。
目标行为：完成目标达到满足的行为。
间接行为：与当前目标暂无关系，为将来满足需要作准备的行为。
（二）需要和动机的关系
动机是在需要的基础上产生的，但需要并不必然产生动机。需要转变为动机有两个条件：一是需要到一定强度，产生满足需要的愿望；二是需
要对象的确定。
（三）动机和行为的关系
人的行为总是由一定的动机引起的，动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现。但人的行为往往并不是由单一动机推动的，在许多情
况下，推动人行为的是几种动机的综合，其中，对人的行为起支配作用的是优势动机，对行为存在着影响但不起支配作用的是辅助动机。 在目标导向行为和目标行为阶段，动机（需要）强度的变化是不同的。
对目标导向行为来说，动机强度会随着行为的进行而增强，越接近目标，动机越强。
对目标行为而言，当目标行为开始后，需要强度就有减低的趋势。
人的动机与行为通常是统一的，但在动机与行为之间常常表现得错综复杂，其主要表现为：
1、同一动机可以引起多种行为。
2、同一行为可出自不同动机。
3、同一种行为可能同时为多种动机所推动。
4、合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。
5、错误的动机有时被外表被积极的行为所掩盖。
四、价值观的分类
1、斯普朗格尔分类
理性：以知识和真理为中心，强调通过理性批判的方式发现真理
唯美：以形式、和谐为中心，强调审美，对美的追求
政治：以权力和地位为中心，强调权力的获取和影响力
社会：以群体他人为中心，强调人与人之间友好、博爱
经济：以有效实惠为中心，强调功利生和实务性，追求经济利益
宗教：以信仰教义为中心，强调经验的一致性及对宇宙和自身的了解
一个人不只具有一种类型的价值观，六种价值观在不同的人有着不同的配置
2、罗可齐价值观分类
终极价值观：指期望存在的终极状态，是人一生中希望实现的最根本的目标，如舒适的生活，成就感，自由，快乐，自尊等
工具价值观：指人喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段，如勤奋工作，富于想象力等
3、价值观对人的行为的影响
价值观与个体行为之间有着密切的联系，具有支配个体行为的作用。有什么样的价值观，就会有什么样的行为。
价值观对人的行为的影响主要表现在以下两个方面:
从个体层面看：
（1）影响对其他个人及群体的态度从而影响到人与人之间的关系.
（2）影响个人对所面临的形势和问题的看法.
（3）影响个人所选择的决策和解决问题的方法.
（4）影响确定什么是和什么不是道德的行为的标准.
（5）影响对个人目标和组织目标的选择.
（6）影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度.
（7）影响对个人及组织的成功和成就的看法.
（8）影响组织中激励机制的建立和人力资源政策的制定.
（9）影响领导风格
从群体、组织层面看：
个体对组织核心价值观的认同是影响组织效能的重要方面。
五、社会知觉的分类
对人的知觉——对他人外部特征的知觉，借以了解其动机、感情、意图的活动
人际知觉——对人与人之间关系的知觉
自我知觉——自我感觉，自我意识，自知之明
角色知觉——对人们所表现的社会角色行为的知觉
六、社会知觉中的若干效应
社会知觉发生偏差或错觉时，有多种反应效果。
第一印象效应：人对人的知觉中留下的第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。
晕轮效应：在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。
近因效应：在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。
对比效应：在知觉过程中，对人的评价不是孤立进行的，而是通过对最近接触到的其他人进行相对比较作出的。
与我相似效应：指在对人认知过程中，更倾向于喜欢那些与自己具有相似特征的人。
严格、宽大与平均倾向：在绩效考评中，考评人员有的过于严厉、有的宽大无边、有的维持平均水平。
定型效应：人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的效应。
七，气质的类型
气质是一个古老的心理学问题。早在公元前5世纪，古希腊著名医生希波克拉特就提出了4种体液的气质学说。
他认为人体内有四种体液：血液、粘液、黄胆汁和黑胆汁。机体的状态决定于四种体液混合的比例。四种体液协调，人就健康，四种体液失调，人就会生病。
希波克拉特根据哪一种体液在人体内占优势把气质分为四种基本类型：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。多血质的人体液混合比例中血液占优势，胆汁质的人体内黄胆汁占优势，粘液质的人体内粘液占优势，抑郁质的人体内黑胆汁占优势。
多血质：属于敏捷好动的类型。这种气质类型的人，行为表现活泼好动、反应迅速、思维敏锐、善于交际、适应性强、性格开朗、动作灵活；但往往粗心大意、情绪多变、兴趣易转移、轻率散慢等。其显著特点是灵活性强、快乐，好动。如孙悟空。
胆汁质：属于兴奋热烈的类型。这种气质类型的人，行为表现直率热情、精力旺盛、敏捷果断、反应迅速强烈；但性急暴躁、任性、容易冲动。其显著特点是兴奋性强、易激动。如李逵。
粘液质：属于缄默沉静的类型。这种气质类型的人，行为表现安静稳重、耐心谨慎、自信心强、善于克制、情绪隐蔽；但往往固执、保守、精神倦怠、缺乏生气、 动作迟缓。其显著特点是安静、缺乏感情，行动迟缓。如薛宝钗。
抑郁质： 属于呆板羞涩的类型。这种气质类型的人行为表现孤僻、自卑、羞怯、敏感多疑、动作迟缓；但感受性高，情绪体验深刻，善于观察到别人不易察觉的细节，富于同情心。显著特点是敏感、孤僻、缺乏自信心。如林黛玉。
八、能力的涵义
能力是人顺利完成某种活动所必备的、并直接影响其活动效率的心理特征。
心理学中能力的涵义不仅包括人的实际能力，还包括人的潜在能力。“所能为者”“可能为者”
能力和知识、技能之间的关系？
知识是人类实践经验的总结概括；技能是在理论或实践活动中经过练习而获得并巩固的某种基本操作或活动方式；能力则是个体心理特征之
一。
能力是在掌握知识、技能的过程中提高的；知识、技能的掌握又以一定的能力为前提。
九、能力的分类
心理学中常把能力划分为一般能力与特殊能力。
一般能力：在不同种类的活动中表现出来的共同能力。主要包括思维能力、观察能力、语言能力、想象能力、记忆能力、操作能力和创造力。这
些一般能力的稳定的、有机的综合就是通常所说的智力。
特殊能力：从事某种专业活动所必需的多种能力要素有机结合而成的能力。如音乐能力、绘画能力、表演能力、管理能力等。
2、性格的类型（荣格的向性说）
按照个体心理活动的倾向来划分性格类型。将人的性格分为内向型和外向型两种。多数人是介于二者之间的中间型。
内向型性格：沉静谨慎，深思熟虑，顾虑多，反应缓慢，适应性差，情感深沉，交往面窄、较孤僻；但内在体验深刻，具有自我分析和自我批评
精神。
外向型性格：生动活泼，情感外露，喜欢交际，热情开朗，不拘小节，独立性强，对外部事物比较关心；但比较轻率，缺乏自我分析和自我批评
精神。
研究意志的目的是培养良好的意志品质。良好的意志品质主要包括：
1、自觉性：对自己的行为目的的重要性和正确性有充分的认识，并根据客观规律规划自己的行为，以实现预期的目的。
具有自觉性的人：
不轻易接受外界影响
不拒绝一切有益的意见
与之相反的意志品质是盲从和独断
2、果断性：能够适时地作出有根据的和坚决的决定，并毫不犹豫地付诸执行，而在不需执行和情况改变时，能立即停止和改变已作出的决定。 果断性必须以正确的认识为前提，以大胆勇敢和深思熟虑为条件。
•
• 与之相反的意志品质就是优柔寡断
3、坚持性：能顽强地克服行动中的困难，不屈不挠地执行决定。
具有坚韧意志的人：
善于抵抗不符合行动目的的主观原因的干扰，做到面临千纷百扰不为所动；
善于长久地维持业已开始的符合目的的行动，做到锲而不舍、有始有终。
与之相反的意志品质是动摇性
4、自制性：善于控制自己的情绪，约束自己的言行。
具有自制力的人：
善于迫使自己去执行所作出的决定；
善于抑制与自己的目的相违背的一切愿望、动机、情感和行动。
与自制力相反的意志品质是任性冲动，表现为：放纵自己、毫无约束、感情 用事、任意而为的倾向。
十、情感的内涵
1、情感的概念：
情感是在人类社会发展进程中产生的人对一定事物的态度体验。
这种体验是事物与人的需要之间的关系反映。
2、情感的特征：
实践性：情感是在人的社会活动中产生的，活动的频度、深度、强度都对情感的产生、变化有影响。
社会性：人的情感总是在社会生活条件下形成和发展的。（道德感、理智感、美感）
内心体验：情感产生时的主观上的感受，这种感受常表现为两极的对立性。
肯定的情感——是积极的、增力的，能提高个体的活动能力。
否定的情感——是消极的、减力的，能降低个体活动的能力。
外部反映：情感产生时通过人的身体也可以观察到。（面部表情、姿态表情、言语表情）
（2）、情感的形态
根据情感发生的速度、强度、持续性和对人的影响程度，可分为四种基本形态：
心境：微弱而持久的情感状态
热情：强烈、稳定而深刻的情感状态
激情：迅速、猛烈暴发而又时间短暂的情感状态
应激：出乎意料的情况引起的情感状态
（3）、情感对组织行为的影响
（1）掌握情感的特点和规律，有助于领导者对下属进行情感号召、情感联络和情感感化。
（2）情感因素运用不当，会干扰人的价值判断，使个体、群体行为偏离社会的价值观规范和组织目标，是党风、社会风气不正的一个重要社会
根源。在发挥情感对组织活动积极影响的同时，也必须注意抑制其消极作用。
（3）要积极进行情绪、情感调节，促进身心健康（补充）
1、觉知自己的情绪状态
2、理智调控
3、转移注意力
4、合理宣泄（倾诉、哭泣、体育运动）
5、心理放松调节（冥想、音乐调节、肌肉放松）
第三章
一，组织承诺的结构
由于对组织承诺涵义的理解不同，学者们对组织承诺的结构也存在不同的看法。20世纪七八十年代是对组织承诺结构众说纷纭的时代，直到90年代才有比较统一的看法。这就是由梅耶和艾伦提出了情感承诺、连续承诺和规范承诺的三因素结构：
◆情感承诺（愿意）：是个体对组织的认同程度。主要表现出一种精神体验和情感依附。
◆连续承诺（需要）：是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。表现为以利益为基础，具有浓厚的交易色彩
◆规范承诺（应该如此）：是社会规范对个体遵从组织程度的影响。表现为受外界规范影响，具有“报恩”色彩。
我国学者凌文铨、张治灿提出了组织承诺的五因素观点。他们在西方学者三因素模型的基础上，认为我国企业职工的组织承诺由感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五个因素构成。组织承诺的五因素结构对于指导我国企业的员工管理实践具有更加现实的意义。 与组织承诺类似的概念：
根据承诺指向的不同，承诺也表现出多种多样的形式。
职业承诺：当员工的承诺指向不是组织而是所从事的职业时，就产生了职业承诺。职业承诺和组织承诺有时候是一致的，但有时候也不一致，有
的人职业承诺高，组织承诺低，而有的人恰恰相反。
上司承诺：当员工的承诺指向不是组织而是直接上司时，就产生了上司承诺。
凝聚力：团队凝聚力
二，组织承诺的影响
（1）、组织承诺对离职行为的影响
组织承诺与员工离职有密切的关系，组织承诺的不同因素和离职的相关程度不同。情感承诺和离职行为的相关性最强，一旦员工对组织情感认同
度降低，情感依赖性减小，员工很有可能离开组织，规范承诺次之，而连续承诺和离职行为的相关性最弱。
（2）、组织承诺对工作绩效的影响
组织承诺与工作绩效也有密切的关系。情感承诺和规范承诺都与工作绩效呈正相关关系，但是和情感承诺比，规范承诺的作用较短暂；连续承诺
与工作绩效则呈负相关关系。
（3）、高水平的组织承诺对个体行为的负面影响
高水平的组织承诺尤其是高水平的情感承诺伴随着高水平的工作压力，工作压力过大，不仅会影响人的身心健康，甚至还会导致人“过劳死”。 不仅情感承诺过高对个体有负面影响，过高的职业承诺或上司承诺同样可能带来不利的影响。
过劳死：一种超负荷工作导致的过度劳累所诱发的未老先衰、猝然死亡的生命现象。
第四章
一、群体的概念
群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。 首先，群体成员拥有共同的规范和规则；
其次，群体成员互相影响和依赖，彼此感到互相联系在一起。
最后，群体成员有其共同的目标。
群体的类型
（一）大型群体和小型群体
根据群体规模的大小可以把群体划分为大型群体和小型群体。大型群体指那些规模较大、群体成员通过群体的共同目标，各层次的组织机构，以
间接方式取得联系的群体；小型群体指那些规模较小、相对稳定、成员之间为实现共同目标经常直接联系和接触的群体。
（二）正式群体和非正式群体
根据构成群体的原则和方式的不同，可以把群体划分为正式群体和非正式群体。正式群体是指由组织明文确定的，职责分配明确的群体。非正式
群体是指未经正式规定、没有正式机构，由一些个性相投、志趣相近、价值观相似、感情亲近的个体在人际交往过程中自然形成的群体。
（三）开放群体和封闭群体
根据群体的开放程度的不同，可以把群体划分为开放群体和封闭群体。开放群体是指成员来去自由、经常更换的群体。封闭群体是指成员比较稳
定，成员间等级关系严明的群体。
二，群体角色的种类
1、自我中心角色：处处为自己着想，只关自己的成员。包括阻碍者、寻求认可者、支配者、逃避者。
2、任务角色：包括建议者、信息加工者、总结者、评价者。
3、维护角色：包括鼓励者、协调者、折衷者、监督者
三 群体凝聚力和生产效率的关系
二者关系比较复杂，主要表现在两个方面：
第一，群体凝聚力与生产效率相互影响。凝聚力高既是高生产效率的起因，又是其结果。
第二，群体凝聚力和生产效率的关系取决于群体的绩效目标与组织目标是否一致。如果目标一致，高凝聚力群体会做出高绩效；如果不一致，高凝聚力群体会做出低绩效。
四、群体决策的方法
（一）头脑震荡法（头脑风暴法）
即让人敞开思想、畅所欲言的一种群体决策方法。
具体做法是把有关人员召集在一起，让他们就某一专门问题无拘无束地发表意见，不允许对人们提出的意见进行反驳，也不作结论，但允许人们
经过协商联合提出某种意见，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广越受欢迎，意见提得越多越受欢迎。后来，从头脑震荡法中又派生出另一种方法，叫作反向头脑震荡法。即让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，从而根据批评意见修改方案，使之达到较为完美的程度。
这种方法的优点是使人解放思想，敢于大胆地想问题，而缺点是整理意见、分析意见要花很多时间，拖延决策。
（二）德尔菲法
这是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法。具体做法如下：
1、将预测内容写成若干条含意明确的问题，并规定统一的评估方法；
2、选择有关专家数十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见，但专家之间不沟通，以避免因各专家意见不同而产生消极影响；
3、将专家意见收集、统计、整理，找出答案的中位数和分布情况；
4、将统计结果再次反馈给专家，请其考虑其他专家的意见，并修改自己的建议；
5、将修改过的意见再寄给专家，这样经过几次反复，取得比较一致的意见。
这种方法的优点是能够保证群体成员免于他人的不利影响，个人可以更自由地独立思考，更充分地发表意见。同时，经过几次反馈，意见比较集
中，便于决策者作决定。缺点是这种方法要占用大量时间，如果需要快速作出决策，它就不适用了。
（三）提喻法
提喻法是由哥顿提出来的，故又叫哥顿法。其做法是邀请5－7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，而是运用类
比的方式进行讨论。采用这种类比的方式，把熟悉的事情变成陌生的事情，有助于人们摆脱原来框框的束缚，充分利用自己的想象力来开拓新的思路。（夜视仪-猫头鹰眼睛）
（四）方案前提分析法
这种方法与提喻法相类似，它并不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而是讨论这些方案所依据的前提，甚至不仅要讨论方案的前提，而且还
要讨论方案前提的前提，以使讨论步步深入。这种方法由于深究方案的前提，可以对方案的论据了解得更透彻、更深入，从而增加选择方案的把握，同时讨论方案的前提，能够使讨论者客观地分析问题。
（五）非交往型程式化决策术
这种决策的具体做法如下：
1、主持者向与会者通知开会时间与地点，但不告知议题。
2、与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每次只议一个题目。
3、主持者宣布全体进行“沉默”准备，发给每人纸笔，并限定时间（10－20分钟）。每人埋头就议题准备意见，不允许相互交谈。
4、到指定时间后，每人依次宣读自己准备好的意见，但每轮只读一条，并由记录员将发言要点写在大家可见的黑板或大白纸上。每轮发言的起点及顺序由主持者随机指定，这样逐次发言，至每人备妥的意见全部陈述完为止。
5、对大家不明白的问题可提问，由原提议者解释澄清。
6、每个人将各备选方案按照各自对其质量高低的判断列出顺序。
7、记录员将每条意见所获票数做出统计，写在黑板上，获票最多者即为群体决策。
五、冲突的管理
（一）减少冲突的策略
1、设置超级目标
用一个新的较高层次的目标，将原来的冲突目标淡化，引导他们共同对外，缓和解决原来的矛盾冲突。
2、采取行政手段
管理者改变组织结构；设置综合领导；向上级申诉，由上级仲裁。
3、处理冲突的二维模式
美国行为学家托马斯从合作和坚持（独断）两个维度研究冲突处理问题，提出五种冲突处理倾向模式。
回避型方式：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方利益。
竞争型方式：与对方激烈竞争，坚持己方利益要求。
体谅型方式：愿意满足对方的利益而对己方利益不甚坚持。
妥协型方式：既不偏于坚持也不偏于合作的极端。
合作型方式：最大可能满足双方的愿望
（二）引起冲突的策略
1、委任态度开明的管理者
2、鼓励竞争
通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，增进竞争。
3、重新构建组织
变换组织成员（制造鲶鱼效应）、调动人事及改变沟通路线等。
六、团队的类型
按照团队存在的目的和形态可以把团队划分为：
问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能型团队
问题解决型团队：
一般由来自一个部门的5-12人组成，他们每周用几个小时的时间就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎
没有权力根据这些建议单方面采取行动。（质量圈）
自我管理型团队：
通常由10-15个人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、
安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。
跨职能型团队：
这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。跨职能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
第五章
一、非正式权力
权力是指对他人的影响和控制。一般认为，管理者有如下五种权力：法定权、奖赏权、强制权、专长权、模范权(自信负责、道德操守、牺牲贡献）。
正式权力的特点：
上级委任、强制实施、等级式、合法性、稳定性
非正式权力的特点：
非正式权力来源于成员的共同授予
非正式权力的实施依靠组织压力以及其他非行政权力
非正式权力不具有等级式的层级结构
非正式权力由非理性和个人情感因素来维持
二、正式沟通
所谓正式沟通，就是沟通的渠道是正式的，是经过组织内明文规定的渠道进行的信息交流与传播。
正式沟通的优点：具有权威性，易于保密
正式沟通的缺点：沟通速度慢
正式沟通的分类：
1、下行沟通
是一种由上而下的沟通，由上级直接向下级发布命令和指示
2、上行沟通
是一种由下而上的沟通，是由下级向上级报告工作情况、提出自己的意见和建议的沟通方式
3、平行沟通
主要指组织中同级之间的沟通
三、小道消息的特点
传播信息充分、传播速度快、传播面广
2、小道消息的不良后果
谣传是小道消息传播常常带来的后果。大部分谣传都是失真的，歪曲的，甚至是别有用心的。有些谣传对于组织工作无关紧要，有些谣传则能够
造成人心浮动、士气涣散、效率低下
控制谣传一般有以下几个要点：
排除起因，以防谣言扩散；
要尽快处理谣传；
用事实驳斥谣传；
重视非正式组织中的核心人物以及工会的领导的作用；
注意倾听某些谣言，可能隐含一些其他有用的信息。
第六章
赫兹伯格的双因素理论
一、理论的主要内容
双因素理论由美国学者赫兹伯格（Herzberg ）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。
理论要点：
（一）赫兹伯格否认了传统的满意与不满意的观点。认为：满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应当是没有不满意。
（二）影响人的行为有两种因素
● 保健因素：
工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满， 不能使其非常满意。
● 激励因素：
指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。
二、对理论的分析
（一）理论的局限性
1、调查对象类型单一，缺乏代表性；
2、调查手段只是简单的问答，缺乏信度和可靠性；
3、认为满意和生产率的提高有必然的联系是不科学的，二者并没有必然的联系；
4、将保健因素和激励因素截然分开是不妥当的。二者相互联系可以互相转化。
（二）理论的贡献
1、注重对员工的内在激励
2、正确处理保健因素和激励因素的关系。首先不应忽视保健因素，但又不能过分的注重改善保健因素，其次，要善于把保健因素转化为激励因素。二者是可以转化的，不是一成不变的。
第三节 奥尔德弗的ERG 理论
一、理论的主要内容
该理论是美国耶鲁大学的奥而德弗提出的一种与马斯洛需要层次理论密切相关但又不完全相同的理论。
（一）奥而德弗把人们五个层次的需要简化为三个层次。即生存需要，联系需要和成长需要。
所谓ERG ，就是生存、联系和成长三个英语单词的第一个字母的组合。生存需要相当于马斯洛提出的生理和安全需要；联系需要相当于马斯洛提
出的社交需要和外部尊重需要，成长需要相当于马斯洛提出的自我实现需要和自我尊重需要。
（二）ERG 理论并不强调需要层次的由低到高逐级满足的顺序，而是认为低水平的需要未满足时，高水平的需要仍是可以发展的。
（三）ERG 理论提出了受挫－回归律：当较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，追求较低层次需要的进一步满足。
二、理论的启示
（一）理论偏重于分析带有特殊性的个体差异，不象马斯洛那样机械化。
（二）领导者对下属进行有效的激励，必须因人而宜，分析他们的具体需要。还要特别注重下属较高层次需要的满足，以防止“受挫－回归”现象发生。
第四节 麦克利兰的激励需要理论
一、理论的主要内容
该理论是美国管理学家麦克利兰提出的。
（一）强调人的基本需要有三种，即成就需要、权力需要和归属需要。
成就需要即达到标准、追求卓越、争取成功的需要，高成就需要者有以下主要特征：1、有个人承担责任、解决问题、寻求答案的需要；2、寻求挑战，趋向于寻求适度困难的目标，即既有风险，但又是现实的、能达到的目标；3、需要具体的及时的反馈；4、对工作热诚。
权力需要即影响或控制他人的欲望。高权力需要者有以下主要特征：1、寻求领导者的地位；2、好争辩、直率，很健谈，头脑冷静并善于提出要求；3、乐于同他人竞争，使其服从自己的支配。
归属需要即建立友好亲密的人际关系的愿望。高归属需要者有以下主要特征：1、寻求建立并保持和他人的友谊和亲密的感情关系；2、希望获得他人对自己的好感；3、乐于参加社交活动；4、乐于帮助和安慰他人。
（二）麦克利兰认为具有高度成就需要的人，对企业和国家都有重要作用。企业中这类人越多，其发展就越快。但是，高成就需要者并不一定就是优秀的管理者，最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。
二、理论的启示
1、强调了精神需要的满足
2、有利于人员的选拔和安置
3、对不同需要的人采取不同的激励方式，可以取得更好的激励效果。
4、可以通过训练提高员工的成就动机，以提高生产率。
人的成就需要可以通过培训逐步发展。麦克利兰提出可以从以下几个办法激发员工的成就需要：
1、有意识地宣传取得高成就的人的形象。激发员工的成功动机。
2、有意识地安排一些成功反馈。每过一个阶段，对已取得的成绩加以肯定，给予奖励。
3、改变自我观感，增强自信心。
第五节 弗隆的期望理论
一、理论的主要内容
该理论是美国心理学家弗隆提出的。
期望理论认为人的行为过程实际上是一种决策过程，人们在做出某一种行为之前，总要对行为可能产生的结果、行为结果对个人会带来何种报酬、
这种报酬对个人的吸引力等问题进行估计。人们对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望是激发人们采取行动的动机。
期望理论可以用这么公式表达出来：M=V×E
即：激发力量＝目标效价×期望值
激发力量：指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。
目标效价：指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小。目标效价是综合性的；同一活动和同一个激励目标对不同的人，效价是不一样的，即
使对同一个人在不同的时候，效价也是不一样的。
期望值：指根据以往的经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率。期望概率具有主观性。
二、理论的启示
弗隆认为，根据期望公式，要有效地激发员工的工作动机，调动员工的积极性，需要正确处理好以下三种关系：
第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标。
管理者应该与下级一起设置切实可行的目标，激发下级的工作积极性；同时，管理者可以通过指导、培训等方法提高下级的工作能力，从而提高
下级对努力达到绩效的期望。
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励。
管理者应根据员工的工作绩效来制定相应的奖励制度，并且将奖励和组织所重视的行为明确的联系起来。
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。
管理者在实践中要根据人的不同需要，采取内容丰富的奖励方式，才能最大限度的调动人的工作积极性。
第六节 亚当斯的公平理论
一、理论的主要内容
该理论是美国心理学家亚当斯提出的。
公平是一个强有力的激励因素，人人都有公平的需要，公平感对人的积极性会产生极大的影响。
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后, 他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自
己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的" 投入" （包括教育程度、所作努力、
用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。
Op /Ip= Oc /Ic
其中Op 表示自己对所获报酬的感觉； Oc表示自己对他人所获报酬的感觉； Ip表示自己对个人所作投入的感觉；Ic 表示自己对他人所作投入的感
觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
1、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大
努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
2、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应
当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
另一种比较称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相
等时他才认为公平。如下式所示。
Opp／Ipp ＝ Opl／Ipl
其中Opp 表示自己对个人现在所获报酬的感觉； Opl表示自己对个人过去所获报酬的感觉； Ipp表示自己对个人现在投入的感觉；Ipl 表示自己对
个人过去投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
1、前者小于后者，当出现这种情况时，人会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
2、前者大于后者，当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。
二、理论的启示
首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三
是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
第七节 斯金纳的强化理论
一、理论的主要内容
该理论是美国心理学家斯金纳提出的。
（一）强化理论认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这
种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。
（二）强化类型：
根据强化的性质和目的可以把强化分为正强化和负强化。正强化是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是惩罚那些与组织目
标不相容的行为，从而削弱这种行为。
根据强化形式，可以分为连续强化和间隙强化。
连续强化是每次发生的行为都受到强化；间隙强化是经过一段时间才强化一次。
二、理论的启示
1、强化手段应因人而异
2、小步子前进，分阶段设立目标
3、信息反馈要及时
4、正负强化相结合，但应以正强化为主
第八节 激励的一般原则和方法
一、人员激励的原则
（一）目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。只有将组织目标和个人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实
现组织目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果。
（二）物质激励与精神激励相结合的原则
人们存在着物质需要和精神需要，激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。随着生产力水平和人们素质的提高，应该把重心转移到精神激励。
（三）外激励与内激励相结合的原则
管理者应善于将外激励和内激励相结合，而以内激为主，力求收到事半功倍的效果。
（四）正激励与负激励相结合的原则
管理者在激励时应该把正激励和负激励结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。
（五）按需激励原则
管理者要不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施
（六）民主公正原则
公正是激励的一个基本原则，民主是公正的保证。
二、精神激励的方法
（一）目标激励
员工的理想和信念应该通过企业目标来激发并使二者融为一体；管理者要为员工设置切实可行的目标
（二）内在激励
提高工作本身对员工的吸引力，进行工作设计，使工作内容丰富化和扩大化。
（三）形象激励
利用视觉形象的作用激发员工
（四）荣誉激励
对员工给予高评价
（五）兴趣激励
重视兴趣因素会取得很好的激励效果
（六）参与激励
鼓励员工参与决策
（七）感情激励
加强与员工的感情沟通
（八）榜样激励
通过满足员工的模仿和学习需要，把员工的行为引导到组织目标所期望的方向
第八章
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的定义
组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准、和行为规范。
二、组织文化的结构
组织文化从结构上大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。
也叫器物层，是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件。它主要包括5个方面：
1、标志：
包括组织名称、组织标志、标准字、标准色及其应用。
2、组织面貌：
所谓组织面貌是指组织的自然环境、建筑风格，车间和办公室的设计级及布置方式等。
3、产品：
产品的样式、包装、质量、服务等，是组织文化的具体反映。
4、技术工艺设备特性：
一般情况下，组织的技术工艺设备往往能折射出组织的文化的个性色彩。
5、纪念物、纪念建筑：
纪念建筑、纪念品、礼品等都充当着组织理念的载体，成为组织塑造形象的工具。
（二）制度层
是组织文化的中间层次，又称组织文化的里层。是组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行动准则，主要包括5个方面：
1、工作制度：比如生产管理制度、销售管理制度、财务管理制度等等
2、责任制度：组织内各级组织、各类人员工作的权力及责任制度。
3、特殊制度：组织的非程序化制度。
4、特殊风俗：组织特有的典礼、仪式、特色活动等。
（三）精神层
是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本观念、价值标准、职业道德及精神风貌。它是组织文化的核心和灵魂，是形成组
织文化的物质层和制度层的基础和原因。主要包括以下内容：
1、组织最高目标（组织愿景）
2、组织核心价值观
3、组织经营哲学
4、组织精神
5、组织风气
6、组织道德
7、组织宗旨
组织文化的物质层、制度层及精神层三者紧密相连。
物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。
制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。
精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
第九章
一、领导特质理论
领导特质理论研究的主要是领导者应具备的素质。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有
某些共同点。
（一）传统的领导特质理论(性格理论）
传统的领导特质理论认为：领导者的品质特征是天生的，是由遗传因素决定的，并不为大多数人所拥有。
例子:比较典型的观点是美国心理学家吉普的观点。
吉普认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：
1、善言；2、外表英俊潇洒；3、智力过人；4、具有自信心；5、心理健康；6、有支配他人的倾向；7、外向而敏感。
（二）现代领导素质理论（能力理论）
现代领导特质理论认为，应该抛弃“遗传决定论”，认识到领导是一个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和
例子：比较典型的观点是美国心理学家包莫尔的观点。
包莫尔认为，一个领导者应具备下述十项条件才是合格的。
合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于承担责任、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德高尚。
（三）第五级领导
领导力分为五个等级：
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● 第五级：五级执行官：通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展。 第四级：高效的领导者：对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。 第三级：能干的经理：组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。 第二级：具有奉献精神的团队成员：投身集体项目和其他成员高效合作。 第一级：高素质的员工：用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。
第五级是管理能力的最高层级。谦逊的性格与坚定的意志融于一身的高层管理者是企业从优秀到卓越的催化剂。
归纳总结一些优秀特质：
1、精力水平、身体耐力和对情绪压力的忍耐力
2、自信
3、情绪成熟稳定
4、诚信
5、需求结构（高度的权力需要、适度的成就需要、低度的情谊需要）
（四）对领导特质理论的评价
人们在领导特质理论研究中发现，各研究者所列领导特征包罗万象，说法不一，且互有矛盾；这些研究大都是描述性的，没有说明领导者应在多
大程度上具有某种品质；并非一切领导者都具备所有这些能力，而许多非领导者则可能具备大部分或全部这样的能力。
但具备某些特质确实能够提高领导者成功的可能性，这一理论对于领导者的选拔、培养和发展还是有一定作用的。
（五）在我国领导者应具备的素质
1、政治素质
2、思想素质（两种基本观念、八种现 代意识）
3、知识素质（基础知识、人文社会知识、科学技术知识、管理知识）
4、心理素质（追求、意志、感情、风度、能力）
（四）领导行为四分图理论
美国俄亥俄大学在1945年提出的领导四象限理论。把领导的行为归并为两个大方面，称为组织维度和体贴维度。
一为组织维度——指以工作为中心；二为体贴维度——指以人际关系为中心。同一位领导人可能这一方面的比重大，而另一方面的比重小，通常是两方面兼而有之的一个综合体。这两种因素不是互相排斥的，可以把它们结合起来。
他们首创用两根轴线的图示法来表示领导行为，横坐标是组织维度，纵坐标是体贴维度，画出了表示主动结构同体贴这两个因素多种结合情况的四分图，用4个象限来表示4种具体类型的领导行为。分别有：低体贴低组织、低体贴高组织、高体贴高组织、高体贴低组织。
（五）管理方格理论
在俄亥俄大学提出的领导行为四分图基础上，美国得克萨斯大学提出了管理方格理论。认为，领导方式存在着“对人的关心”和“对生产的关心这两种因素不同的结合，他们从用两维图表描绘领导风格的角度出发，将四分图中的体贴改为对人的关心度，将组织改为对生产的关心度，设计了一个巧妙的管理方格图，用以表示领导者对工作的关心程度和对人的关心程度。
两种因素各划分为9个刻度，因此可以有81种组合，形成81个方格，每个方格就表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素以不同程度结合的一种领导方式。这就是管理方格，其中有5种典型的组合，表示了5种典型的领导方式。
1.1型方式－表示对人和工作都极不关心。
9.1型方式－表示对工作极为关心，但忽略对人的关心。
1.9型方式－表示对人极为关心，但却忽视工作的进展和效果。
5.5型方式－表示既对工作关心，也对人关心。
9.9型方式－表示对工作和人都极为关心。
（六）对领导行为理论的评价
领导行为理论从领导者行为方式分析有效领导方式，和领导特质理论一样，都是关注领导者本身，忽视了下属以及环境的作用，为了说明领导有效性，应当把下属及环境变量纳入研究视野之内。
（二）领导生命周期理论（情景领导理论）
这一理论由美国俄亥俄大学的卡曼创立，后由保罗·赫塞和肯尼司·布兰查德予以发展。认为，人们在考虑领导行为有效性的时候，应该把“工作行为”、“关系行为”与被领导者的成熟程度结合起来。所谓成熟程度，是指被领导者具有的知识技能和经验的多寡，以及独立工作能力，承担责任的态度和对成就的向往等，也就是心理成熟。
该理论将领导行为分为工作行为和关系行为两方面，又将这两方面分为高、低两种情况，从而得出四种特定的领导行为：命令（高工作－低关系）、说服（高工作－高关系）、参与（低工作－高关系）和授权（低工作－低关系）。
该理论将下属的成熟度划分为四个等级：认为每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程，即不成熟(S1)、初步成熟(S2)、比较成熟(S3)、成熟(S4)四个阶段。面对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变，而应随他们成熟度的变化而变化，这就是领导生命周期理论的精髓。