工程项目计划管理及考核制度
编制 审核 批准 日期 日期 日期
制度摘要：
1、各项目条件成熟时，由公司总经理下达任务，工程管理中心发文要求各项目公司负责在15天内完成总进度计划的编制，否则处罚1000元。采用PROJECT软件。
2、月度计划由总计划分解而来，沿用现行时间，采用PROJECT软件。不按时报送，罚款500元。公司根据各项目月度工作重点，确定若干个关键项目及一般项目进行考核。月进度计划完不成的，关键控制点处罚500元/天。一般控制点通报批评。
3、周计划由各项目公司根据月计划分解并执行，工程管理中心进行监督。
4、公司主要对月度计划进行考核处罚。若遇到客观原因需要调整的，有两种途径：1、每月5日前由项目部组织召开月度计划会，工程管理中心参与，在会上统一分析，在会后书面提出调整申请。2、月度计划会后要调整的，针对每项延迟工作，各项目部提前书面报工程管理中心审核、公司领导同意方可调整。
5、对月进度的一般控制点提前完成的予以通报表扬，关键控制点每提前一天按照200元进行奖励。
6、各项目公司（部）进度控制协调不够，进而影响项目总进度计划的，造成公司严重损失的，对整个项目部予以本工程产值的万分之二进行处罚，按期或提前完成的奖励万分之一。
2.总控工作计划
2.1 编制范围
2.1.1各项目公司（部）按照项目工程建设特点，组织分析本工程重要节点，制定项目工程从立项到交付的综合性控制计划（如工程前期准备阶段、报规报建阶段、招投标工作、工程建设阶段、工程竣工交付阶段等。）
2.2 职责范围
2.2.1各项目公司（部）负责组织项目公司各相关职能部门编制项目工程总控计划， 负责组织项目公司各相关职能部门对项目工程总控计划的评审。
2.2.2 工程管理中心参与项目工程总控计划编制，参与项目工程总控计划的评审，督促项目工程总控计划的调整并对其进行监督管理。
2.3 总控计划编制要求
2.3.1按照各项目开发关键节点计划要求逐项分析、细化。采用project 软件格式进行编制。
2.3.2工程管理中心根据各项目进展情况，发出编制计划工作联系单。各项目部收到工作联系单后15天内编制完成。
2.4 总控计划评审办法
2.4.1 由项目公司（部）组织内部评审，工程中心参与；
2.4.2内部评审后项目公司（部）提交工程管理中心，由其组织相关恒旭置地管理部门进行评审，评审通过后报总经理批准、总裁备案后执行；
3.月度工作计划
3.1 各项目公司（部）计划制定原则：
3.1.1 根据总进度计划进行分解并涵盖公司月度相关工作内容及公司核心会议要求分解至当月工作内容、临时交办工作，须采用project 软件格式；
3.1.2 与横向相关部门确定相关工作（如采购中心、行政中心）；
3.1.3 每项工作具体、可操作、可检测，明确完成时间。计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划。工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
3.1.5计划时间须明确，部门日常类工作原则以每月实际要求时间为目标节点；非日常类但该月必须开展的重要工作，若无法确定完成时间，必须提供预计完成时间并以该时间为目标完成该项工作；特别重要且复杂的工作最多可分解为三个关键节点填报计划，特
殊情况除公司领导同意外一律不予调整，
3.2 计划的审核、审批
3.2.1各项目公司（部）每月30日前提交本部门下月工作计划内容。
3.2.2工程管理中心在3个工作日内依据各项目公司（部）工作计划及核心会议工作要求，审核月度工作计划，并确定各项目公司（部）该月工程进度的关键控制点及一般控制点报总经理审批。
3.2.3公司总经理审批公司各项目公司（部）工作计划和进度控制点，并抄送公司各项目公司（部），工程管理中心备案跟进检查并考核（详见第8条考核办法）。
4.周度工作计划
4.1.1周度工作计划由各项目公司（部）根据本项目总控计划及月度工作计划工作内容制定，项目负责人负责本项目内工作计划的跟进及考核。
4.1.2周度工作计划由各项目公司（部）进行主导，工程管理中心进行监督。
5 .计划跟进与考核
5.1工程管理中心以月为单位，按照工程各项目公司（部门）的总控计划管理体系及职责分工进行逐级、分职能跟进并记录、点评计划完成情况，包括完成率和完成效果；并以月度为单位进行考核。（详见第8条考核办法）
5.2工程管理中心负责考评公司各项目公司（部）计划，对公司各项目公司（部）的周度、月度工作计划制定情况、完成情况、完成效果等进行评价，并于每月5日完成公司月度计划执行与分析报告以及各项目部（部门）考核成绩后报送总经理审批。
5.3 各项目公司（部）作为计划执行责任部门，对本项目公司（部）人员进行工作计划的跟进同时要自我进行计划跟进和总结。
6 .计划调整
6.1 公司各项目公司（部）计划调整：
6.1.1 月度计划调整须在调整项目计划完成时间前3日填写《计划调整/变更申请》提交工程管理中心审核、公司总经理审批。审批通过后，项目公司将经过修正的总进度计划报工程管理中心备案。
7 .计划确认会
7.1 计划确认会召开时间：
7.1.1各项目总经理（副总经理）组织在每月5日前召开本月进度计划确认会。
7.1.2 计划确认会要求
7.2.1 工程管理中心参与会议并整理备案，作为日后计划跟进、考核依据。
7.2．2 各项目公司（部）负责会议的组织工作并记录与自己相关的工作要求，依此修订本项目工作计划。对需要调整的工作，书面申请报工程管理中心审核，公司领导审批后执行。
8.考核办法
8.1 考评奖惩实施办法及奖惩金额
8.1.1对各项目公司（部）每月进度的一般控制点滞后的予以通报批评，关键控制点每延期一天按照500元予以处罚。
8.1.2对月进度的一般控制点提前完成的给予通报表扬，关键控制点每提前一天按照200元进行奖励。
8.1.3各项目公司（部）进度控制协调不够，进而影响项目总进度计划的，造成公司严重损失的，对整个项目部予以本工程产值的万分之二/月进行处罚。按期完成的奖励万分之一。
8.1.4各项目部每周六、每月30日前不报周、月进度计划及本周、月完成计划工程量报表者罚款500元。接到工程管理中心要求编制总进度计划15天未完成的或粗制滥造、拖延应付的，处罚项目部1000元。
8.2. 考评奖惩流程
8.2.1确定各项目公司（部门）提前或延期工程、影响工期进度后，由工程管理中心根据本制度计算奖惩金额后报总经理、总裁审批，并形成正式公文发于各项目公司（部）
8.2.2各项目公司（部）接到公文3天内，把主要负责人和责任人奖惩内容及奖惩金额上报工程管理中心，并报总经理、总裁审批。
8.2.3审批完毕后由恒旭置地行政部门及财务管理部门出具有效正式的奖惩公文及奖惩金额，并发于受奖惩的各项目公司（部门）及个人。
8.2.4所受各项目公司（部门）及个人奖惩金额由恒旭置地财务管理部门进行清算办理。
9 .附件
9.1《工作联系单》
9.2《计划调整/变更审批单》
工程项目计划管理及考核制度
编制 审核 批准 日期 日期 日期
制度摘要：
1、各项目条件成熟时，由公司总经理下达任务，工程管理中心发文要求各项目公司负责在15天内完成总进度计划的编制，否则处罚1000元。采用PROJECT软件。
2、月度计划由总计划分解而来，沿用现行时间，采用PROJECT软件。不按时报送，罚款500元。公司根据各项目月度工作重点，确定若干个关键项目及一般项目进行考核。月进度计划完不成的，关键控制点处罚500元/天。一般控制点通报批评。
3、周计划由各项目公司根据月计划分解并执行，工程管理中心进行监督。
4、公司主要对月度计划进行考核处罚。若遇到客观原因需要调整的，有两种途径：1、每月5日前由项目部组织召开月度计划会，工程管理中心参与，在会上统一分析，在会后书面提出调整申请。2、月度计划会后要调整的，针对每项延迟工作，各项目部提前书面报工程管理中心审核、公司领导同意方可调整。
5、对月进度的一般控制点提前完成的予以通报表扬，关键控制点每提前一天按照200元进行奖励。
6、各项目公司（部）进度控制协调不够，进而影响项目总进度计划的，造成公司严重损失的，对整个项目部予以本工程产值的万分之二进行处罚，按期或提前完成的奖励万分之一。
2.总控工作计划
2.1 编制范围
2.1.1各项目公司（部）按照项目工程建设特点，组织分析本工程重要节点，制定项目工程从立项到交付的综合性控制计划（如工程前期准备阶段、报规报建阶段、招投标工作、工程建设阶段、工程竣工交付阶段等。）
2.2 职责范围
2.2.1各项目公司（部）负责组织项目公司各相关职能部门编制项目工程总控计划， 负责组织项目公司各相关职能部门对项目工程总控计划的评审。
2.2.2 工程管理中心参与项目工程总控计划编制，参与项目工程总控计划的评审，督促项目工程总控计划的调整并对其进行监督管理。
2.3 总控计划编制要求
2.3.1按照各项目开发关键节点计划要求逐项分析、细化。采用project 软件格式进行编制。
2.3.2工程管理中心根据各项目进展情况，发出编制计划工作联系单。各项目部收到工作联系单后15天内编制完成。
2.4 总控计划评审办法
2.4.1 由项目公司（部）组织内部评审，工程中心参与；
2.4.2内部评审后项目公司（部）提交工程管理中心，由其组织相关恒旭置地管理部门进行评审，评审通过后报总经理批准、总裁备案后执行；
3.月度工作计划
3.1 各项目公司（部）计划制定原则：
3.1.1 根据总进度计划进行分解并涵盖公司月度相关工作内容及公司核心会议要求分解至当月工作内容、临时交办工作，须采用project 软件格式；
3.1.2 与横向相关部门确定相关工作（如采购中心、行政中心）；
3.1.3 每项工作具体、可操作、可检测，明确完成时间。计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划。工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
3.1.5计划时间须明确，部门日常类工作原则以每月实际要求时间为目标节点；非日常类但该月必须开展的重要工作，若无法确定完成时间，必须提供预计完成时间并以该时间为目标完成该项工作；特别重要且复杂的工作最多可分解为三个关键节点填报计划，特
殊情况除公司领导同意外一律不予调整，
3.2 计划的审核、审批
3.2.1各项目公司（部）每月30日前提交本部门下月工作计划内容。
3.2.2工程管理中心在3个工作日内依据各项目公司（部）工作计划及核心会议工作要求，审核月度工作计划，并确定各项目公司（部）该月工程进度的关键控制点及一般控制点报总经理审批。
3.2.3公司总经理审批公司各项目公司（部）工作计划和进度控制点，并抄送公司各项目公司（部），工程管理中心备案跟进检查并考核（详见第8条考核办法）。
4.周度工作计划
4.1.1周度工作计划由各项目公司（部）根据本项目总控计划及月度工作计划工作内容制定，项目负责人负责本项目内工作计划的跟进及考核。
4.1.2周度工作计划由各项目公司（部）进行主导，工程管理中心进行监督。
5 .计划跟进与考核
5.1工程管理中心以月为单位，按照工程各项目公司（部门）的总控计划管理体系及职责分工进行逐级、分职能跟进并记录、点评计划完成情况，包括完成率和完成效果；并以月度为单位进行考核。（详见第8条考核办法）
5.2工程管理中心负责考评公司各项目公司（部）计划，对公司各项目公司（部）的周度、月度工作计划制定情况、完成情况、完成效果等进行评价，并于每月5日完成公司月度计划执行与分析报告以及各项目部（部门）考核成绩后报送总经理审批。
5.3 各项目公司（部）作为计划执行责任部门，对本项目公司（部）人员进行工作计划的跟进同时要自我进行计划跟进和总结。
6 .计划调整
6.1 公司各项目公司（部）计划调整：
6.1.1 月度计划调整须在调整项目计划完成时间前3日填写《计划调整/变更申请》提交工程管理中心审核、公司总经理审批。审批通过后，项目公司将经过修正的总进度计划报工程管理中心备案。
7 .计划确认会
7.1 计划确认会召开时间：
7.1.1各项目总经理（副总经理）组织在每月5日前召开本月进度计划确认会。
7.1.2 计划确认会要求
7.2.1 工程管理中心参与会议并整理备案，作为日后计划跟进、考核依据。
7.2．2 各项目公司（部）负责会议的组织工作并记录与自己相关的工作要求，依此修订本项目工作计划。对需要调整的工作，书面申请报工程管理中心审核，公司领导审批后执行。
8.考核办法
8.1 考评奖惩实施办法及奖惩金额
8.1.1对各项目公司（部）每月进度的一般控制点滞后的予以通报批评，关键控制点每延期一天按照500元予以处罚。
8.1.2对月进度的一般控制点提前完成的给予通报表扬，关键控制点每提前一天按照200元进行奖励。
8.1.3各项目公司（部）进度控制协调不够，进而影响项目总进度计划的，造成公司严重损失的，对整个项目部予以本工程产值的万分之二/月进行处罚。按期完成的奖励万分之一。
8.1.4各项目部每周六、每月30日前不报周、月进度计划及本周、月完成计划工程量报表者罚款500元。接到工程管理中心要求编制总进度计划15天未完成的或粗制滥造、拖延应付的，处罚项目部1000元。
8.2. 考评奖惩流程
8.2.1确定各项目公司（部门）提前或延期工程、影响工期进度后，由工程管理中心根据本制度计算奖惩金额后报总经理、总裁审批，并形成正式公文发于各项目公司（部）
8.2.2各项目公司（部）接到公文3天内，把主要负责人和责任人奖惩内容及奖惩金额上报工程管理中心，并报总经理、总裁审批。
8.2.3审批完毕后由恒旭置地行政部门及财务管理部门出具有效正式的奖惩公文及奖惩金额，并发于受奖惩的各项目公司（部门）及个人。
8.2.4所受各项目公司（部门）及个人奖惩金额由恒旭置地财务管理部门进行清算办理。
9 .附件
9.1《工作联系单》
9.2《计划调整/变更审批单》