青海师专学报(教育科学)
JOURNALOFQINGHAIJUNIORTEACHERS’COLLEGE
(EducationScience)
20062文章编号:1007-0117(2006)02-0077-04
No2.2006
EducationScience
企业的多元化经营战略
刘炳南,李欣琰
1
2
(1.2.西安建筑科技大学管理学院,陕西西安710055)
摘 要:本文通过对企业多元化经营战略的动因分析,就企业的多元化的发展方向应该如何确定,企业的资源利用率如何发挥到最大,企业在实施多元化战略及行业选择时应注意的问题进行了探讨。 关键词:经营;战略;能力;相关 中图分类号:C931
文献标识码:B
当今社会是一个“超越竞争”的时代,也是一个“战略制胜”的时代,企业能否在激烈的竞争中生存、发展、壮大,正确与否。经营战略正确,“搏击风浪,,;相反,经营战略一旦失误,,甚至危及生存,倒闭、破产而遭淘汰。
多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略,是美国经营战略专家安索夫于1957年在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,是与专业化经营战略相对的一种企业经营战略模式。企业多元化经营意味着企业组织新的发展方向,即企业从现有的产品和市场中分出资源和精力,投入到企业不太熟悉甚至毫不熟悉的产品和市场。
一、多元化经营的动因分析(一)外部因素
1、外部环境变化带来的压力。如企业所处的行
,,拓展经
,但在现实条,,只能选择多元化以图发展。
2、外部环境带来的吸引力。这种吸引力主要表现在新兴市场和新的消费需求,为企业提供了潜在的商业机会。技术创新,相对成本的变化,新的消费需求的出现是形成新兴产业的主要原因。如果企业高层管理者认为进入某个新兴产业可获得可观的收益,就会考虑进入新的产业。TCL经过市场调查和分析,确认手机市场有着巨大的潜在需求,于是果断进入这一领域,获得了巨大的成功。
(二)内部因素即企业的剩余资源。剩余资源根植于企业内部,有些是不可分割的,企业很难出售或出租自己的剩余能力;有些资源虽然是可分割的,但是由于较高的交易成本或者资源的独特性,使得企业利用剩余资源开展多元化扩大经营比在出售或者其它条件下能创造更多的价值。如企业文化,企业管理能力这些资源是根植于企业内部的,与企业领导和管理组织结合在一起的,它们不可能出售或出租。而企业产品的品牌或营销网络、专利技术等,它们可以出租
业走向衰退,产品的生命周期缩短,企业的生存空间
越来越小。这些因素使得企业要想生存下去,就必须谋求长远利益和战略发展,根据时代潮流追逐产
收稿日期:2005-06-01
作者简介:1.刘炳南(1953-),男,陕西汉中人,西安建筑科技大学管理学院教授;
2.李欣琰(1976-),女,甘肃临夏人,西安建筑科技大学管理学院硕士。
・77・
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青海师专学报(教育科学)
或者出售,但出租后企业难以控制,出售后则可能丧失企业的专有性。因此,充分利用剩余资源成为企业采取多元化战略的内部因素。
二、多元化经营的利弊分析
多元化经营作为企业的一种重要战略选择,其目的主要有四个方面:一是通过业务组合规避风险;二是逃避主要业务萎缩;三是充分利用闲置资源以及现有的营销能力、生产能力、顾客基础等;四是形成品牌家族,实现集团化规模增长。多元化经营在充分发挥企业原有的资源优势(资本、技术、管理技能、信息等)后,可以获得更大的经济效益或分散企业的经营风险而获得企业经营的稳定性。在市场经济中,处于瞬息万变市场竞争中的企业,分散使用其经营资源,开展多元化经营,究竟会有哪些有利之处呢?
1、可以提高资源的配置效率,形成范围经济和规模经济。开展多元化经营,达到企业规模经济的要求,实现利润最大化,同时,在各业务单位之间协同配合,共同利用诸如制造设备、分销渠道、研究开发能力等资源,产生协同效应,形成范围经济,达到1+2>3的经营效果。
2、可以避免市场需求的不确定性上分散经营风险。、多样化、个性化、新材料、,企业单一经营的风险加大。开展多元化经营,可以降低经营风险,避免“把鸡蛋放在同一个篮子里”,而可以“东方不亮西方亮”,提高企业经营的安全性。
3、可以获取或提高企业的核心竞争力,增强企
我国理论界目前大多数人所指出的那样,很多搞多
元化经营的企业,特别是实行跨行业、无关联多元化经营的企业并没有取得预想的成功。
是什么原因呢?我们先来看几个例子:
第一个例子是红塔集团的。红塔集团走向跨行业的多元化道路是从两方面考虑的:一方面红塔虽然是全国行业老大,但在现实条件下扩大自己烟草业的地盘比较困难;另一方面,红塔有大量资金,如何投资是个很大的问题。在兼并了楚雄、大理、长春等烟厂后红塔仍然很难进入实质性的大集团运作,于是,实施跨行业经营的多元化就成了红塔的“必然选择”。这样既可以减小经营风险,同时又可以盘活资金。
因此,红塔的多元化经营涉及了公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等六大行业共74个企业,然而,真正的回报利润却很少,尤其是在酒店、旅游业的投资,根本就是失败的。究其原因主要与所涉项目太多(30多个),资源分散(60多亿元)关系密切、新行业又不熟悉,“,红塔山系列卷烟,在各、围攻中逐渐失色,市场占有率和利润等主要指标均有所下降。挽救行动是在一系列研讨会的基础上,广泛征求专家意见和建议,重新提出了红塔的发展战略,即“重塑红塔品牌、三年再创辉煌”。从而将红塔从多元化回归到主业,绕了一个圈,但代价巨大,不堪回首。
第二个例子是著名的药业集团公司———武汉健民集团。在资本经营中,武汉健民成功地运用了多元化经营战略,取得了良好的经营业绩。该集团首先立足于中医药保健品,以其科研技术、营销网络和品牌优势对其他优势企业进行资产重组,加固了其核心产品的竞争优势地位,提高了企业核心竞争力。其次在涉入药品商业流通这一新领域时,健民集团谨慎运作,没有过分崇拜多元化;同时又在外用药生产领域取得了良好业绩,使新的经济增长点带动了集团存量资产的运作,搞活了多元化也提高了整个集团的资产使用效率。
通过总结以上例子成功与失败的原因,可使多元化经营战略成为更多企业的“馅饼”而不再是企业的“陷阱”。笔者认为应注意以下几点:
(一)避免过多地采用不相关多元化战略
不相关多元化并非一种理想的战略选择,它不但不一定能分散风险,增加企业价值,反而可能影响企业的绩效。然而,我国自20世纪90年代初以来,
业的市场竞争实力。企业的核心竞争力是指企业作为社会一员其自己所独有的其他的竞争对手所不能模仿的诸如知识、经验、制度等的东西,是企业获得竞争优势的源泉。企业可以通过并购获取核心竞争力。
4、可以盘活资本存量、促进企业快速成长。通
过多元化经营,经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。有的甚至不必动用自己的有形资产,而只把自己的诸如企业管理理念、价值观念等无形资产注入到效益不佳的企业中就可以扭转其不利局面。企业可以借此快速成长,实现经济效益与社会效益的“双丰收”。
因此,多元化经营可以说是企业发展到一定阶段的自然选择。在国内,大约从20世纪80年代中期开始,掀起了较大声势的多元化浪潮。然而,正如・78・
刘炳南,李欣琰:企业的多元化经营战略
全国却出现了以不相关多元化为主的多元化热潮。以广东省为例,五十家工业企业集团平均总资产约32个亿,但其一级子公司数目达到约27个,所跨行
争优势和资源有效地转移到新的目标行业中去。
2、错误地认为多元化即是进入不相关行业、而且多元化进程没有节奏、以及过早过快地进行多元化。企业从单一产品生产为主到多种产品生产,特别是跨行业生产,是一个量变到质变的过程,不可能一蹴而就。但我国大多数多元化企业在我国市场因素和制度因素的影响下,过早过快地进行了大跨度、超常规、跳跃式的多元化发展。
3、因多元化而陷入品牌延伸的陷阱。我国许多多元化经营的企业,都在热衷于品牌延伸策略,然而,品牌延伸并非完善无缺,一位营销专家曾忠告,品牌名称是橡皮筋,你愈伸展一个名称,它就变得越疲弱,品牌在某一领域的失败会殃及公司其它业务,造成更大的损失,大量的失败案例的出现,使许多专家把品牌延伸视为陷阱。
我国许多企业在面临上述问题时,没有采用科学的战略对策,使企业在多元化的道路上颠簸难行。结果,。那么?
:相关多元化和不相关多元化。对于处于成长期的中国企业来说,实行相关型多元化对企业更为有利。
第一,这是因为与不相关多元化相比,相关多元化更有利于企业将其原有的生产、技术、销售、辅助等活动上的核心能力和竞争优势扩展到新的行业中去,从而产生协同效用和规模经济效益,因此相关多元化的企业就更容易在新行业中立稳脚跟并逐渐成长壮大。
第二,选择不同的多元化经营战略模式,对企业经营绩效的影响是不同的。此外,优化企业内部资源配置常被视为多元化的一大优点,因为多元化经营可以在企业内部建立一个资本市场,通过内部各部门之间资金调度可帮助企业尽可能把握住一切有利的市场机会。但不同种类的多元化,其资源配置效率是不一样的,如果一个公司的各项投资项目间存在着关联关系,即公司实行相关多元化经营后,通过内部资本市场配置资源的效率最大。反之,在业务高度分散的企业中,内部资本市场和外部市场的资源配置相比并不具备优势,其资源优化配置的效率已几乎体现不出来。因此,企业一切决策都应以自身的优势和资源为基础,在确定多元化经营将要追入的目标行业时,应当从自己所拥有的资源出发,以该行业能否使自己充分发挥并增强自身的核心竞
・79・
业的范围约14个行业,几乎所有的工业企业都从事
金融、房地产、贸易等行业。我国企业在市场经济不完善和许多制度因素影响下,主要是想利用这种战略抓机会。
这种战略选择上的盲目性,使我国企业在不相关多元化发展方面出现了一系列的失误:
1、盲目多元化。国外企业采用不相关多元化战略的主要目的是降低经营风险。但是我国大型国有企业的管理者受制度因素和市场经济不完善因素的影响,易把多元化经营战略作为实现粗放型增长的最佳战略。
2、过早多元化。许多企业在自己的产品仍然处于产品生命周期的早期增长阶段的时候,就开始进入其它行业。这种战略上的错误不仅使它不能在这个关键的阶段提高自己的市场地位,失去了垄断市场的机会,而且使自己对其它行业的进入缺乏稳定的支撑,其结果是自己在新进入的行业中没有站住,相反却失去了原有行业的竞争地位。
3、过快多元化后,,。多元化的速度太快,资本结构恶化,结果这些企业在新进入的行业中无法赢利。
4、过分多元化。许多公司都把不相关多元化经营看成是降低风险的战略,但是这里出现了两个方面的问题:一是过分多元化降低了经营风险,同时提高了财务的风险,最终的结果是倍增了经营的风险;二是过分多元化在降低风险方面的作用是递减的,但是却会引起多元化的成本和代价上升。例如巨人集团、太阳神集团、万家乐集团等企业就不同程度地犯有以上错误,我国理论界已经对企业错误地选择不相关多元化战略而导致失败的现象有所注意,并开始呼吁企业谨慎采用这一战略。
(二)注意多元化战略中的策略问题
我国多元化企业除了在战略选择方面存在问题外,它们在实施多元化经营战略的过程中也存在着许多策略问题。这些问题也是造成我国企业多元化成功率不高的重要原因。
1、市场机会而不是资源为战略选择的基础。企业往往希望通过多元化来开拓经营空间,建立一个新的利润增长点,但却忽略了这样一个事实,即不少多元化企业的失败原因往往在于企业不能把原有竞
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争优势为指导思想,应首先判断自身现有的竞争优势是否能延伸扩展至目标行业。
第三,多元化经营的根本依托是核心能力而非知名度。核心能力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。核心能力是企业品牌最有力的支撑。核心能力的特点是独特性、难以模仿性、共享与使用后不损耗反而增值的特性。90年代后许多国内企业非常注重无形资产的培养。无形资产是指专利权、版权、秘密制作法和配方、商誉、商标、专营权及其他类似的财产。而我国许多企业家将企业的无形资产误认为是“品牌”或“知名度”,尤其以后者简单明了。所以出现了一味的造名运动。最典型的表现就是中央电视台的广告标王,而
近年来这些标王纷纷落马。
因此,企业应更多地关注培育无形资产的核心要素,如,管理方式、企业文化、商誉、专营权等。海尔的成功很大程度上依赖于它的管理方式与企业文化。其资本经营的成功主要是靠用无形资产盘活有形资产,使企业价值迅速增长,实现了公司的低成本高速度成长。由此可见,围绕增强企业核心竞争力,以无形资产(建立在企业的经营管理能力基础上)为关联的多元化经营应被视为是一种潜在的投资“跳板”,一旦企业进入以无形资产为关联基础的新产业,那么它便能利用“跳板”培育出以有形资产为关联基础的多元化经营机会。从而更好地运用多元化这把“双刃剑”,使企业竞争优势得到整体提升。
参考文献:
[1]金占明.战略管理[M].北京:清华大学出版社,2004.271-274.
[2]刘威.品牌战略管理实战手册[M].广州:广东经济出版社,2004.67-82.
[3][美]RobertM.grant(胡挺,张海峰译).公司战略管理[M].北京:,2004.[4]周君,王文岩.多元化陷阱[M].北京:中国物资出版社,2004.
[5][美]ArthurA.Thompson,A.J.Strickland(段盛华,王赞文译.].:经济科学出版社,2004.184-224.
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20062文章编号:1007-0117(2006)02-0077-04
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企业的多元化经营战略
刘炳南,李欣琰
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(1.2.西安建筑科技大学管理学院,陕西西安710055)
摘 要:本文通过对企业多元化经营战略的动因分析,就企业的多元化的发展方向应该如何确定,企业的资源利用率如何发挥到最大,企业在实施多元化战略及行业选择时应注意的问题进行了探讨。 关键词:经营;战略;能力;相关 中图分类号:C931
文献标识码:B
当今社会是一个“超越竞争”的时代,也是一个“战略制胜”的时代,企业能否在激烈的竞争中生存、发展、壮大,正确与否。经营战略正确,“搏击风浪,,;相反,经营战略一旦失误,,甚至危及生存,倒闭、破产而遭淘汰。
多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略,是美国经营战略专家安索夫于1957年在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,是与专业化经营战略相对的一种企业经营战略模式。企业多元化经营意味着企业组织新的发展方向,即企业从现有的产品和市场中分出资源和精力,投入到企业不太熟悉甚至毫不熟悉的产品和市场。
一、多元化经营的动因分析(一)外部因素
1、外部环境变化带来的压力。如企业所处的行
,,拓展经
,但在现实条,,只能选择多元化以图发展。
2、外部环境带来的吸引力。这种吸引力主要表现在新兴市场和新的消费需求,为企业提供了潜在的商业机会。技术创新,相对成本的变化,新的消费需求的出现是形成新兴产业的主要原因。如果企业高层管理者认为进入某个新兴产业可获得可观的收益,就会考虑进入新的产业。TCL经过市场调查和分析,确认手机市场有着巨大的潜在需求,于是果断进入这一领域,获得了巨大的成功。
(二)内部因素即企业的剩余资源。剩余资源根植于企业内部,有些是不可分割的,企业很难出售或出租自己的剩余能力;有些资源虽然是可分割的,但是由于较高的交易成本或者资源的独特性,使得企业利用剩余资源开展多元化扩大经营比在出售或者其它条件下能创造更多的价值。如企业文化,企业管理能力这些资源是根植于企业内部的,与企业领导和管理组织结合在一起的,它们不可能出售或出租。而企业产品的品牌或营销网络、专利技术等,它们可以出租
业走向衰退,产品的生命周期缩短,企业的生存空间
越来越小。这些因素使得企业要想生存下去,就必须谋求长远利益和战略发展,根据时代潮流追逐产
收稿日期:2005-06-01
作者简介:1.刘炳南(1953-),男,陕西汉中人,西安建筑科技大学管理学院教授;
2.李欣琰(1976-),女,甘肃临夏人,西安建筑科技大学管理学院硕士。
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EducationScience
青海师专学报(教育科学)
或者出售,但出租后企业难以控制,出售后则可能丧失企业的专有性。因此,充分利用剩余资源成为企业采取多元化战略的内部因素。
二、多元化经营的利弊分析
多元化经营作为企业的一种重要战略选择,其目的主要有四个方面:一是通过业务组合规避风险;二是逃避主要业务萎缩;三是充分利用闲置资源以及现有的营销能力、生产能力、顾客基础等;四是形成品牌家族,实现集团化规模增长。多元化经营在充分发挥企业原有的资源优势(资本、技术、管理技能、信息等)后,可以获得更大的经济效益或分散企业的经营风险而获得企业经营的稳定性。在市场经济中,处于瞬息万变市场竞争中的企业,分散使用其经营资源,开展多元化经营,究竟会有哪些有利之处呢?
1、可以提高资源的配置效率,形成范围经济和规模经济。开展多元化经营,达到企业规模经济的要求,实现利润最大化,同时,在各业务单位之间协同配合,共同利用诸如制造设备、分销渠道、研究开发能力等资源,产生协同效应,形成范围经济,达到1+2>3的经营效果。
2、可以避免市场需求的不确定性上分散经营风险。、多样化、个性化、新材料、,企业单一经营的风险加大。开展多元化经营,可以降低经营风险,避免“把鸡蛋放在同一个篮子里”,而可以“东方不亮西方亮”,提高企业经营的安全性。
3、可以获取或提高企业的核心竞争力,增强企
我国理论界目前大多数人所指出的那样,很多搞多
元化经营的企业,特别是实行跨行业、无关联多元化经营的企业并没有取得预想的成功。
是什么原因呢?我们先来看几个例子:
第一个例子是红塔集团的。红塔集团走向跨行业的多元化道路是从两方面考虑的:一方面红塔虽然是全国行业老大,但在现实条件下扩大自己烟草业的地盘比较困难;另一方面,红塔有大量资金,如何投资是个很大的问题。在兼并了楚雄、大理、长春等烟厂后红塔仍然很难进入实质性的大集团运作,于是,实施跨行业经营的多元化就成了红塔的“必然选择”。这样既可以减小经营风险,同时又可以盘活资金。
因此,红塔的多元化经营涉及了公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等六大行业共74个企业,然而,真正的回报利润却很少,尤其是在酒店、旅游业的投资,根本就是失败的。究其原因主要与所涉项目太多(30多个),资源分散(60多亿元)关系密切、新行业又不熟悉,“,红塔山系列卷烟,在各、围攻中逐渐失色,市场占有率和利润等主要指标均有所下降。挽救行动是在一系列研讨会的基础上,广泛征求专家意见和建议,重新提出了红塔的发展战略,即“重塑红塔品牌、三年再创辉煌”。从而将红塔从多元化回归到主业,绕了一个圈,但代价巨大,不堪回首。
第二个例子是著名的药业集团公司———武汉健民集团。在资本经营中,武汉健民成功地运用了多元化经营战略,取得了良好的经营业绩。该集团首先立足于中医药保健品,以其科研技术、营销网络和品牌优势对其他优势企业进行资产重组,加固了其核心产品的竞争优势地位,提高了企业核心竞争力。其次在涉入药品商业流通这一新领域时,健民集团谨慎运作,没有过分崇拜多元化;同时又在外用药生产领域取得了良好业绩,使新的经济增长点带动了集团存量资产的运作,搞活了多元化也提高了整个集团的资产使用效率。
通过总结以上例子成功与失败的原因,可使多元化经营战略成为更多企业的“馅饼”而不再是企业的“陷阱”。笔者认为应注意以下几点:
(一)避免过多地采用不相关多元化战略
不相关多元化并非一种理想的战略选择,它不但不一定能分散风险,增加企业价值,反而可能影响企业的绩效。然而,我国自20世纪90年代初以来,
业的市场竞争实力。企业的核心竞争力是指企业作为社会一员其自己所独有的其他的竞争对手所不能模仿的诸如知识、经验、制度等的东西,是企业获得竞争优势的源泉。企业可以通过并购获取核心竞争力。
4、可以盘活资本存量、促进企业快速成长。通
过多元化经营,经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。有的甚至不必动用自己的有形资产,而只把自己的诸如企业管理理念、价值观念等无形资产注入到效益不佳的企业中就可以扭转其不利局面。企业可以借此快速成长,实现经济效益与社会效益的“双丰收”。
因此,多元化经营可以说是企业发展到一定阶段的自然选择。在国内,大约从20世纪80年代中期开始,掀起了较大声势的多元化浪潮。然而,正如・78・
刘炳南,李欣琰:企业的多元化经营战略
全国却出现了以不相关多元化为主的多元化热潮。以广东省为例,五十家工业企业集团平均总资产约32个亿,但其一级子公司数目达到约27个,所跨行
争优势和资源有效地转移到新的目标行业中去。
2、错误地认为多元化即是进入不相关行业、而且多元化进程没有节奏、以及过早过快地进行多元化。企业从单一产品生产为主到多种产品生产,特别是跨行业生产,是一个量变到质变的过程,不可能一蹴而就。但我国大多数多元化企业在我国市场因素和制度因素的影响下,过早过快地进行了大跨度、超常规、跳跃式的多元化发展。
3、因多元化而陷入品牌延伸的陷阱。我国许多多元化经营的企业,都在热衷于品牌延伸策略,然而,品牌延伸并非完善无缺,一位营销专家曾忠告,品牌名称是橡皮筋,你愈伸展一个名称,它就变得越疲弱,品牌在某一领域的失败会殃及公司其它业务,造成更大的损失,大量的失败案例的出现,使许多专家把品牌延伸视为陷阱。
我国许多企业在面临上述问题时,没有采用科学的战略对策,使企业在多元化的道路上颠簸难行。结果,。那么?
:相关多元化和不相关多元化。对于处于成长期的中国企业来说,实行相关型多元化对企业更为有利。
第一,这是因为与不相关多元化相比,相关多元化更有利于企业将其原有的生产、技术、销售、辅助等活动上的核心能力和竞争优势扩展到新的行业中去,从而产生协同效用和规模经济效益,因此相关多元化的企业就更容易在新行业中立稳脚跟并逐渐成长壮大。
第二,选择不同的多元化经营战略模式,对企业经营绩效的影响是不同的。此外,优化企业内部资源配置常被视为多元化的一大优点,因为多元化经营可以在企业内部建立一个资本市场,通过内部各部门之间资金调度可帮助企业尽可能把握住一切有利的市场机会。但不同种类的多元化,其资源配置效率是不一样的,如果一个公司的各项投资项目间存在着关联关系,即公司实行相关多元化经营后,通过内部资本市场配置资源的效率最大。反之,在业务高度分散的企业中,内部资本市场和外部市场的资源配置相比并不具备优势,其资源优化配置的效率已几乎体现不出来。因此,企业一切决策都应以自身的优势和资源为基础,在确定多元化经营将要追入的目标行业时,应当从自己所拥有的资源出发,以该行业能否使自己充分发挥并增强自身的核心竞
・79・
业的范围约14个行业,几乎所有的工业企业都从事
金融、房地产、贸易等行业。我国企业在市场经济不完善和许多制度因素影响下,主要是想利用这种战略抓机会。
这种战略选择上的盲目性,使我国企业在不相关多元化发展方面出现了一系列的失误:
1、盲目多元化。国外企业采用不相关多元化战略的主要目的是降低经营风险。但是我国大型国有企业的管理者受制度因素和市场经济不完善因素的影响,易把多元化经营战略作为实现粗放型增长的最佳战略。
2、过早多元化。许多企业在自己的产品仍然处于产品生命周期的早期增长阶段的时候,就开始进入其它行业。这种战略上的错误不仅使它不能在这个关键的阶段提高自己的市场地位,失去了垄断市场的机会,而且使自己对其它行业的进入缺乏稳定的支撑,其结果是自己在新进入的行业中没有站住,相反却失去了原有行业的竞争地位。
3、过快多元化后,,。多元化的速度太快,资本结构恶化,结果这些企业在新进入的行业中无法赢利。
4、过分多元化。许多公司都把不相关多元化经营看成是降低风险的战略,但是这里出现了两个方面的问题:一是过分多元化降低了经营风险,同时提高了财务的风险,最终的结果是倍增了经营的风险;二是过分多元化在降低风险方面的作用是递减的,但是却会引起多元化的成本和代价上升。例如巨人集团、太阳神集团、万家乐集团等企业就不同程度地犯有以上错误,我国理论界已经对企业错误地选择不相关多元化战略而导致失败的现象有所注意,并开始呼吁企业谨慎采用这一战略。
(二)注意多元化战略中的策略问题
我国多元化企业除了在战略选择方面存在问题外,它们在实施多元化经营战略的过程中也存在着许多策略问题。这些问题也是造成我国企业多元化成功率不高的重要原因。
1、市场机会而不是资源为战略选择的基础。企业往往希望通过多元化来开拓经营空间,建立一个新的利润增长点,但却忽略了这样一个事实,即不少多元化企业的失败原因往往在于企业不能把原有竞
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青海师专学报(教育科学)
争优势为指导思想,应首先判断自身现有的竞争优势是否能延伸扩展至目标行业。
第三,多元化经营的根本依托是核心能力而非知名度。核心能力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。核心能力是企业品牌最有力的支撑。核心能力的特点是独特性、难以模仿性、共享与使用后不损耗反而增值的特性。90年代后许多国内企业非常注重无形资产的培养。无形资产是指专利权、版权、秘密制作法和配方、商誉、商标、专营权及其他类似的财产。而我国许多企业家将企业的无形资产误认为是“品牌”或“知名度”,尤其以后者简单明了。所以出现了一味的造名运动。最典型的表现就是中央电视台的广告标王,而
近年来这些标王纷纷落马。
因此,企业应更多地关注培育无形资产的核心要素,如,管理方式、企业文化、商誉、专营权等。海尔的成功很大程度上依赖于它的管理方式与企业文化。其资本经营的成功主要是靠用无形资产盘活有形资产,使企业价值迅速增长,实现了公司的低成本高速度成长。由此可见,围绕增强企业核心竞争力,以无形资产(建立在企业的经营管理能力基础上)为关联的多元化经营应被视为是一种潜在的投资“跳板”,一旦企业进入以无形资产为关联基础的新产业,那么它便能利用“跳板”培育出以有形资产为关联基础的多元化经营机会。从而更好地运用多元化这把“双刃剑”,使企业竞争优势得到整体提升。
参考文献:
[1]金占明.战略管理[M].北京:清华大学出版社,2004.271-274.
[2]刘威.品牌战略管理实战手册[M].广州:广东经济出版社,2004.67-82.
[3][美]RobertM.grant(胡挺,张海峰译).公司战略管理[M].北京:,2004.[4]周君,王文岩.多元化陷阱[M].北京:中国物资出版社,2004.
[5][美]ArthurA.Thompson,A.J.Strickland(段盛华,王赞文译.].:经济科学出版社,2004.184-224.
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