绩效管理中的难点分析
摘要：世界优秀企业绩效管理的成功案例，让越来越多的企业关注和引进绩效管理。在以知识型员工为主的企业中，绩效管理的核心和灵魂—绩效沟通显得尤为重要。但由于人员思想观念的误区、沟通氛围的缺乏、以及各项管理技能的缺失，使得企业在绩效沟通各阶段存在不少沟通问题。本文通过挖掘企业绩效沟通的问题，提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高企业绩效沟通的有效性。
关键词：绩效沟通 知识型员工 问题 对策
世界优秀企业通过绩效管理层层落实并实现组织的战略目标，不断挖掘员工的潜力，激活员工的主动性和造性，不断改善组织氛围和提高组织效率。他们的成功案例也让越来越多的企业开始关注绩效管理，引进绩效管理。然而大多数企业在全面执行绩效管理后，普遍引起了员工的抱怨和抵触，身负管理职责的经理们也视其为一项烦恼的管理工作。
一、企业绩效沟通的现状及问题
众多的IT企业在制定了绩效制度的同时借助企业自身的IT优势很快搭建起绩效管理平台，平台一旦搭建好，企业就开始全面推行绩效考核。然而在“硬件设施”齐全的情况下，绩效管理的全过程却缺少或未持续、未充分的进行绩效沟通，具体现状及问题体现在以下四个方面：
1、制定绩效计划时缺乏互动沟通
企业的管理人员，或称他们为直线经理，大多有着项目管理的经验，有的甚至长期身兼项目负责人的角色，他们熟知项目计划和擅长任务分解，正因为如此，他们认为给员工制定的绩效计划及考核标准是明确且易于理解的。在制定绩效计划及考核指标时，直线经理也会与属下员工进行沟通，然而这种沟通多会停留在单向的任务交代上。对于制定的绩效计划是否与公司整体战略有关，直线经理更希望员工执行绩效计划就好了，不需要知道太多。当遇到接踵而来的项目压力时，直线经理不自觉的将更多的沟通时间留给了客户，他们认为这样做可以创造更多的价值，因此绩效沟通自然会摆放在其次了。在这种情况下，员工被动的接受绩
效计划也成为情理之中的事情。
2、绩效执行过程监控辅导沟通力度不够
之所以说沟通力度不够，主要是指企业的管理人员没有主动、深入的进行绩效执行过程监控辅导沟通。企业的管理人员往往以结果为导向，以完成结果为标准，没有理由和借口。因此他们对于绩效执行过程的监控检查更多会放在关键里程碑，而较少介入员工执行绩效的整体过程。在这种监控沟通管理模式下，当管理人员发现员工出现问题时已影响到关键里程碑了，或者需要花费更多的人力来补救。另外，企业的工作特点是以脑力劳动为主，管理者对工作不易做出量化评价，如果过程监控跨度较大，考评数据的收集也会趋于单一、片面化。
对于绩效辅导沟通管理人员也存在着不主动的问题，往往是员工找上门来的时候才进行辅导沟通。
3、绩效反馈缺乏有效沟通技巧
绩效反馈这个环节不仅在IT企业，相信在众多企业的管理者当中都会感到自身缺乏有效的沟通技巧。有的管理者在与员工进行绩效反馈时只是走一下过程，反馈前也不会做任何沟通计划，只要员工对绩效成绩没有疑问就算完成绩效反馈。而IT企业是以知识型员工为主，员工不仅能和管理者一样快速接触到新事物、新理念，而且具有较强的思考、学习能力。因此在IT企业，员工提的一些问题往往使欠缺有效沟通技巧的管理者在做绩效反馈时感到非常被动，尤其是与问题员工进行绩效反馈。
曾有管理者这样说道：“我宁愿把沟通时间留给优良的员工，而放弃那些待改进员工，这些待改进员工无法意识到自己的问题，总是自我感觉良好。”试想，管理者由于缺乏有效沟通技巧而回避与问题员工的绩效反馈，势必让员工无从知道自己客观而真实的绩效，他又如何意识到自己的问题呢？
4、缺少绩效改进沟通
其实各个环节的绩效沟通是环环相扣密切联系的，在前一个环节未做好充分沟通的情况下势必为后面的沟通带来阻力，如果管理者没有祢补之心，必将导致下一环沟通的有效性减弱。如果前三环节已经形式化，这一环节必定形式化，因此绩效改进沟通缺失严重也是意料之中的。一些管理者虽然做了绩效改进沟通，但不能制定出具体的落实改进计划，而且也缺乏后期的跟进以及相应的奖惩措施。
二、企业绩效沟通问题的对策
通过对企业绩效沟通现状和问题的描述，我们深深的体会到不管是管理者还是员工，在整个绩效管理过程都是被动沟通以及被动的接受，绩效沟通显得苍白无力。如何将被动局面转变为主动局面，如何培养主动沟通的氛围，如何提高沟通能力以及如何通过制度保障绩效沟通将成为提高企业绩效沟通有效性的关键。
1、正确理解绩效管理，变被动接受为主动执行
美国学者威廉·詹姆斯曾经说过：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；总之，一切都始于你的观念。” 因此要让管理者和员工，尤其是管理者采取主动执行绩效沟通的行为，首先应树立这样一种概念：绩效管理不是一种枷锁，不是责备的依据，而是一种帮助，帮助企业、管理者以及员工发现问题、解决问题，从而不断改善组织氛围，提高组织效率，达成最终的目标。而持续的绩效沟通为管理者与员工搭建起信息交流的途径，通过它可以追踪工作的进展情况、找出影响绩效的问题并共同解决问题。
为了让这种思想、理念深入人心，尤其是管理者能够真正相信绩效管理以及绩效沟通的力量，我们首先要了解企业知识型人员的学习特点。
企业知识型的人员具备了成人的所有学习特点，其中比较突出的是：当学习的内容密切结合实际，并能解决工作中的问题时，他们将极富效率地进行学习和乐于应用学习到的内容。除此之外他们热爱思考，愿意表达自己的思想，渴望开拓眼界、学习先进理念。因此企业在推行绩效管理时，对于绩效管理的培训，尤其是管理者的培训，一定要摆脱单一的制度讲解和操作演示。对于企业管理者的培训，企业可以引进具专业水平、经验丰富、拥有实践案例库的顾问公司以工作坊的形式进行绩效管理培训。管理者通过学习国内外优秀企业的实践案例，与专家顾问互动交流学习来改变管理理念和提高管理水平。除培训外，企业的管理者可以积极参与同行企业的人力资源座谈交流，通过同行企业的成功案例，让管理者实实在在的体会到绩效管理与绩效沟通的作用。当管理者怀着帮助员工发现问题、解决问题的心态主动与员工进行绩效沟通，员工也将给予积极的回应。
今年国家开始实施《中华人民共和国劳动合同法》，笔者与公司高层进行深入的交谈，其中对绩效管理在公司今后发展所具有的重要意义进行了阐述。为了使绩效管理发挥更好的作用，公司高层同意引进人力资源咨询顾问为管理层实行工作坊式的绩效管理培训。通过近一个半月的培训、实践、再培训，管理层对绩
效管理有了新的认识，并增强了主动进行绩效沟通的意愿。
2、开拓多样化绩效沟通渠道，全员参与培养沟通的文化氛围 当绩效管理理念先行之后，企业还需要有促使绩效沟通持续发生的助推器，这就是沟通的企业文化氛围。GE前CEO杰克·韦尔奇就是培养沟通文化氛围的典范。杰克·韦尔奇将50％以上的工作时间花在人事上，他倡导的绩效管理活力曲线就是与管理层、员工无数次的讨论甚至争论中推动执行起来的，在评定最差员工的问题上他要求有专门固定的会议与管理人员进行绩效沟通。杰克·韦尔奇在自己的自传中也提到，对于这种绩效沟通，他也面临过激烈的反对，然而他并未回避，而是对每个人都要过问，而且经常使用多种不同的方法进行沟通。除此以外，他坚持尊重每一位员工，让员工感到自己是公司里最重要的一员。为了贯彻这种思想，杰克·韦尔奇带领管理层主动深入到一线员工中间倾听员工的心声，采纳他们的建议，集合员工的智慧做出决策。正是由于这种尊重，这种沟通，让员工感到被重视而干劲冲天，从而使GE创造出一个又一个业绩高峰。
杰克·韦尔奇给了我们很好的启示。再回顾一下企业知识型员工的特点：他们有知识、有想法、有创新精神。如果能从绩效管理的第一步就激发他们的主动性，那将对整体目标的完成产生多大的推动力啊！
为了更有力的发挥绩效沟通的作用，激发知识型员工的主动性，除了传统的面谈、会议、报告、交流等绩效沟通形式，IT企业可以凭借自身的优势搭建网络交流平台，开拓多样的绩效沟通渠道，让员工敞开心扉进行交流。
绩效沟通渠道的多样化将为全员参与绩效沟通提供了更便利的条件，在这里特别指出企业的高层更应身先士卒起带头作用。杰克·韦尔奇在位期间管理着30万名员工和4千名高级经理的大企业，即便如此，他仍然能坚持将绩效沟通做得透彻。相信每一位渴望建立优秀企业的领导者也可以通过绩效沟通充分宣导公司的战略目标，以身作则培养沟通的文化氛围，让企业各级员工了解公司管理的方向和重点，激发每位员工的主人翁精神。
3、掌握各阶段绩效沟通的要点，做好绩效沟通计划
绩效沟通同其它工作一样，要使其有效就必须了解其内容要点并做好相应的工作计划。
（1）掌握各阶段绩效沟通的要点
在制定绩效计划时，管理者和员工应根据SMART原则⑤共同制定绩效计划和标准，并帮助员工认识自己的工作目标与部门目标、企业整体目标的关系。确定
实现目标所需的资源和协助，并和员工共同确定检查的方法和回顾的时间。
当计划制定完成后，管理者应在绩效执行过程进行监控和辅导沟通，跟踪计划进展情况，保持持续的绩效沟通指导。帮助员工分析问题产成的原因，支持员工解决问题。收集绩效相关数据和记录。
在预定的绩效考核期结束时，管理者向员工反馈绩效考核结果，对员工考核期间的工作进行全面的评价。管理者与员工共同查找绩效不佳的原因，并共同确定下一阶段的目标。
最后还有一个重要的沟通就是绩效改进沟通，管理者与员工共同针对绩效不佳的情况确定绩效改进计划，并落实具体的时间、内容和人员。确定奖惩制度。
（2）做好绩效沟通计划
明确了绩效沟通各阶段的要点之后，管理者非常有必要在绩效沟通前做好绩效沟通计划以及提前准备好面谈资料。管理者可以根据各阶段的要点确定面谈所要达到的目的，列出面谈内容的大纲，准备好面谈所需要绩效数据和记录。通过做好事前准备，使绩效面谈过程有序全面，从而提高绩效沟通的有效性。
4、掌握沟通技巧，提高沟通的能力
如果说通过改变思想、培养氛围可以提高管理者绩效沟通的意愿、促使管理者进行绩效沟通，那么掌握好绩效沟通技巧将使管理者对绩效沟通充满信心和把握。对于企业的管理者，沟通对象是知识型员工，如果不能运用好沟通技巧把握绩效沟通，不免会引起员工“弹劾”，导致管理更难开展。
（1）以事实为依据开展沟通
管理者在与员工进行绩效沟通时一定要避免无依据的指责。要以事实数据为依据，对事不对人的进行客观评价，表达管理者对该事的感受，这样更易于员工接受。
（2）注意倾听，学会引导
管理者在整个绩效沟通过程中要注意倾听，多问少讲，用心理解员工所要表达的内容。另外倾听不代表将沟通的控制权交给员工，管理者要牢记沟通的要点，通过问题引导员工进行思考，并通过问题引导员工发掘自己的问题以及提出改进建议。
（3）鼓励式的沟通方法
鼓励式的沟通方式更利于员工的接受。管理者可以应用“三明治”的沟通方法，即管理者与员工进行沟通时分三个层面进行沟通，第一层是肯定员工的成绩，
实现目标所需的资源和协助，并和员工共同确定检查的方法和回顾的时间。
当计划制定完成后，管理者应在绩效执行过程进行监控和辅导沟通，跟踪计划进展情况，保持持续的绩效沟通指导。帮助员工分析问题产成的原因，支持员工解决问题。收集绩效相关数据和记录。
在预定的绩效考核期结束时，管理者向员工反馈绩效考核结果，对员工考核期间的工作进行全面的评价。管理者与员工共同查找绩效不佳的原因，并共同确定下一阶段的目标。
最后还有一个重要的沟通就是绩效改进沟通，管理者与员工共同针对绩效不佳的情况确定绩效改进计划，并落实具体的时间、内容和人员。确定奖惩制度。
（2）做好绩效沟通计划
明确了绩效沟通各阶段的要点之后，管理者非常有必要在绩效沟通前做好绩效沟通计划以及提前准备好面谈资料。管理者可以根据各阶段的要点确定面谈所要达到的目的，列出面谈内容的大纲，准备好面谈所需要绩效数据和记录。通过做好事前准备，使绩效面谈过程有序全面，从而提高绩效沟通的有效性。
4、掌握沟通技巧，提高沟通的能力
如果说通过改变思想、培养氛围可以提高管理者绩效沟通的意愿、促使管理者进行绩效沟通，那么掌握好绩效沟通技巧将使管理者对绩效沟通充满信心和把握。对于企业的管理者，沟通对象是知识型员工，如果不能运用好沟通技巧把握绩效沟通，不免会引起员工“弹劾”，导致管理更难开展。
（1）以事实为依据开展沟通
管理者在与员工进行绩效沟通时一定要避免无依据的指责。要以事实数据为依据，对事不对人的进行客观评价，表达管理者对该事的感受，这样更易于员工接受。
（2）注意倾听，学会引导
管理者在整个绩效沟通过程中要注意倾听，多问少讲，用心理解员工所要表达的内容。另外倾听不代表将沟通的控制权交给员工，管理者要牢记沟通的要点，通过问题引导员工进行思考，并通过问题引导员工发掘自己的问题以及提出改进建议。
（3）鼓励式的沟通方法
鼓励式的沟通方式更利于员工的接受。管理者可以应用“三明治”的沟通方法，即管理者与员工进行沟通时分三个层面进行沟通，第一层是肯定员工的成绩，
第二层是指出员工需要改进和加强的地方，第三层是鼓励员工继续努力。通过这种沟通方法，可以让管理者避免因为直接指出员工不足而引起与员工的紧张关系，并能让员工感受到管理者对他的期望。
5、制度保障，建立绩效沟通机制
提高绩效沟通的有效性并非一蹴而就，而是所有参与者长期实践、总结、改进才能逐步的提高，而且在过程中或有停滞不前的现象。因此除了有愿望有意愿做好绩效沟通，企业还应根据绩效管理的原则将绩效沟通定期化与制度化，让所有员工尤其是管理者意识到绩效沟通也是一种责任、一种义务。
三、小结
综上所述，在绩效管理过程中绩效沟通是不能缺少的重要环节，它贯穿于绩效管理的整个过程，并有力的促进了绩效管理发挥应有的作用。本文根据IT企业的特点结合笔者在IT企业工作的实际经验，挖掘IT企业在绩效沟通各阶段所存在的沟通问题，并针对问题提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高IT企业绩效沟通的有效性。总之，企业如果能将绩效沟通落实到实处，必能推动绩效管理发挥更好的作用。
参考文献：
王继承，《绩效考核操作实务》，广东经济出版社，2004年3月第3次，P30、P48～50、P343～364
（美）乔恩沃纳，《双面神绩效管理系统（完全版）》，电子工业出版社，2005年11月第2次，P157～160
劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心组织编写、安鸿章主编，《企业人力资源管理人员（上册：人力资源管理员、助理人力资源管理师工作要求）》，中国劳动社会保障出版社，2004年1月第7版，P224～229
中国就业培训技术指导中心组织编写、安鸿章主编，《企业人力资源管理人员（二级）》，中国劳动社会保障出版社，2007年2月第2版,P253
（美）杰克•韦尔奇、（美）约翰•拜恩，《杰克•韦尔奇自传》，中信出版社，2003年4月新1版，P145～157
佚名，《浅谈如何做好绩效沟通》，http://www.21-sun.com/career/coronet/detail.asp?id=3139，2006年8月9日
高强，《绩效沟通，让考核摆脱走形式》，http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=132446，2007年9月27日
刁黎、龚丽、颜曦，《世界知名企业绩效管理对我国的启示》，http://www.cnki.com.cn/Article/CJFD2007-XZRG200704027.htm ，2007年4月27日
绩效管理中的难点分析
摘要：世界优秀企业绩效管理的成功案例，让越来越多的企业关注和引进绩效管理。在以知识型员工为主的企业中，绩效管理的核心和灵魂—绩效沟通显得尤为重要。但由于人员思想观念的误区、沟通氛围的缺乏、以及各项管理技能的缺失，使得企业在绩效沟通各阶段存在不少沟通问题。本文通过挖掘企业绩效沟通的问题，提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高企业绩效沟通的有效性。
关键词：绩效沟通 知识型员工 问题 对策
世界优秀企业通过绩效管理层层落实并实现组织的战略目标，不断挖掘员工的潜力，激活员工的主动性和造性，不断改善组织氛围和提高组织效率。他们的成功案例也让越来越多的企业开始关注绩效管理，引进绩效管理。然而大多数企业在全面执行绩效管理后，普遍引起了员工的抱怨和抵触，身负管理职责的经理们也视其为一项烦恼的管理工作。
一、企业绩效沟通的现状及问题
众多的IT企业在制定了绩效制度的同时借助企业自身的IT优势很快搭建起绩效管理平台，平台一旦搭建好，企业就开始全面推行绩效考核。然而在“硬件设施”齐全的情况下，绩效管理的全过程却缺少或未持续、未充分的进行绩效沟通，具体现状及问题体现在以下四个方面：
1、制定绩效计划时缺乏互动沟通
企业的管理人员，或称他们为直线经理，大多有着项目管理的经验，有的甚至长期身兼项目负责人的角色，他们熟知项目计划和擅长任务分解，正因为如此，他们认为给员工制定的绩效计划及考核标准是明确且易于理解的。在制定绩效计划及考核指标时，直线经理也会与属下员工进行沟通，然而这种沟通多会停留在单向的任务交代上。对于制定的绩效计划是否与公司整体战略有关，直线经理更希望员工执行绩效计划就好了，不需要知道太多。当遇到接踵而来的项目压力时，直线经理不自觉的将更多的沟通时间留给了客户，他们认为这样做可以创造更多的价值，因此绩效沟通自然会摆放在其次了。在这种情况下，员工被动的接受绩
效计划也成为情理之中的事情。
2、绩效执行过程监控辅导沟通力度不够
之所以说沟通力度不够，主要是指企业的管理人员没有主动、深入的进行绩效执行过程监控辅导沟通。企业的管理人员往往以结果为导向，以完成结果为标准，没有理由和借口。因此他们对于绩效执行过程的监控检查更多会放在关键里程碑，而较少介入员工执行绩效的整体过程。在这种监控沟通管理模式下，当管理人员发现员工出现问题时已影响到关键里程碑了，或者需要花费更多的人力来补救。另外，企业的工作特点是以脑力劳动为主，管理者对工作不易做出量化评价，如果过程监控跨度较大，考评数据的收集也会趋于单一、片面化。
对于绩效辅导沟通管理人员也存在着不主动的问题，往往是员工找上门来的时候才进行辅导沟通。
3、绩效反馈缺乏有效沟通技巧
绩效反馈这个环节不仅在IT企业，相信在众多企业的管理者当中都会感到自身缺乏有效的沟通技巧。有的管理者在与员工进行绩效反馈时只是走一下过程，反馈前也不会做任何沟通计划，只要员工对绩效成绩没有疑问就算完成绩效反馈。而IT企业是以知识型员工为主，员工不仅能和管理者一样快速接触到新事物、新理念，而且具有较强的思考、学习能力。因此在IT企业，员工提的一些问题往往使欠缺有效沟通技巧的管理者在做绩效反馈时感到非常被动，尤其是与问题员工进行绩效反馈。
曾有管理者这样说道：“我宁愿把沟通时间留给优良的员工，而放弃那些待改进员工，这些待改进员工无法意识到自己的问题，总是自我感觉良好。”试想，管理者由于缺乏有效沟通技巧而回避与问题员工的绩效反馈，势必让员工无从知道自己客观而真实的绩效，他又如何意识到自己的问题呢？
4、缺少绩效改进沟通
其实各个环节的绩效沟通是环环相扣密切联系的，在前一个环节未做好充分沟通的情况下势必为后面的沟通带来阻力，如果管理者没有祢补之心，必将导致下一环沟通的有效性减弱。如果前三环节已经形式化，这一环节必定形式化，因此绩效改进沟通缺失严重也是意料之中的。一些管理者虽然做了绩效改进沟通，但不能制定出具体的落实改进计划，而且也缺乏后期的跟进以及相应的奖惩措施。
二、企业绩效沟通问题的对策
通过对企业绩效沟通现状和问题的描述，我们深深的体会到不管是管理者还是员工，在整个绩效管理过程都是被动沟通以及被动的接受，绩效沟通显得苍白无力。如何将被动局面转变为主动局面，如何培养主动沟通的氛围，如何提高沟通能力以及如何通过制度保障绩效沟通将成为提高企业绩效沟通有效性的关键。
1、正确理解绩效管理，变被动接受为主动执行
美国学者威廉·詹姆斯曾经说过：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；总之，一切都始于你的观念。” 因此要让管理者和员工，尤其是管理者采取主动执行绩效沟通的行为，首先应树立这样一种概念：绩效管理不是一种枷锁，不是责备的依据，而是一种帮助，帮助企业、管理者以及员工发现问题、解决问题，从而不断改善组织氛围，提高组织效率，达成最终的目标。而持续的绩效沟通为管理者与员工搭建起信息交流的途径，通过它可以追踪工作的进展情况、找出影响绩效的问题并共同解决问题。
为了让这种思想、理念深入人心，尤其是管理者能够真正相信绩效管理以及绩效沟通的力量，我们首先要了解企业知识型人员的学习特点。
企业知识型的人员具备了成人的所有学习特点，其中比较突出的是：当学习的内容密切结合实际，并能解决工作中的问题时，他们将极富效率地进行学习和乐于应用学习到的内容。除此之外他们热爱思考，愿意表达自己的思想，渴望开拓眼界、学习先进理念。因此企业在推行绩效管理时，对于绩效管理的培训，尤其是管理者的培训，一定要摆脱单一的制度讲解和操作演示。对于企业管理者的培训，企业可以引进具专业水平、经验丰富、拥有实践案例库的顾问公司以工作坊的形式进行绩效管理培训。管理者通过学习国内外优秀企业的实践案例，与专家顾问互动交流学习来改变管理理念和提高管理水平。除培训外，企业的管理者可以积极参与同行企业的人力资源座谈交流，通过同行企业的成功案例，让管理者实实在在的体会到绩效管理与绩效沟通的作用。当管理者怀着帮助员工发现问题、解决问题的心态主动与员工进行绩效沟通，员工也将给予积极的回应。
今年国家开始实施《中华人民共和国劳动合同法》，笔者与公司高层进行深入的交谈，其中对绩效管理在公司今后发展所具有的重要意义进行了阐述。为了使绩效管理发挥更好的作用，公司高层同意引进人力资源咨询顾问为管理层实行工作坊式的绩效管理培训。通过近一个半月的培训、实践、再培训，管理层对绩
效管理有了新的认识，并增强了主动进行绩效沟通的意愿。
2、开拓多样化绩效沟通渠道，全员参与培养沟通的文化氛围 当绩效管理理念先行之后，企业还需要有促使绩效沟通持续发生的助推器，这就是沟通的企业文化氛围。GE前CEO杰克·韦尔奇就是培养沟通文化氛围的典范。杰克·韦尔奇将50％以上的工作时间花在人事上，他倡导的绩效管理活力曲线就是与管理层、员工无数次的讨论甚至争论中推动执行起来的，在评定最差员工的问题上他要求有专门固定的会议与管理人员进行绩效沟通。杰克·韦尔奇在自己的自传中也提到，对于这种绩效沟通，他也面临过激烈的反对，然而他并未回避，而是对每个人都要过问，而且经常使用多种不同的方法进行沟通。除此以外，他坚持尊重每一位员工，让员工感到自己是公司里最重要的一员。为了贯彻这种思想，杰克·韦尔奇带领管理层主动深入到一线员工中间倾听员工的心声，采纳他们的建议，集合员工的智慧做出决策。正是由于这种尊重，这种沟通，让员工感到被重视而干劲冲天，从而使GE创造出一个又一个业绩高峰。
杰克·韦尔奇给了我们很好的启示。再回顾一下企业知识型员工的特点：他们有知识、有想法、有创新精神。如果能从绩效管理的第一步就激发他们的主动性，那将对整体目标的完成产生多大的推动力啊！
为了更有力的发挥绩效沟通的作用，激发知识型员工的主动性，除了传统的面谈、会议、报告、交流等绩效沟通形式，IT企业可以凭借自身的优势搭建网络交流平台，开拓多样的绩效沟通渠道，让员工敞开心扉进行交流。
绩效沟通渠道的多样化将为全员参与绩效沟通提供了更便利的条件，在这里特别指出企业的高层更应身先士卒起带头作用。杰克·韦尔奇在位期间管理着30万名员工和4千名高级经理的大企业，即便如此，他仍然能坚持将绩效沟通做得透彻。相信每一位渴望建立优秀企业的领导者也可以通过绩效沟通充分宣导公司的战略目标，以身作则培养沟通的文化氛围，让企业各级员工了解公司管理的方向和重点，激发每位员工的主人翁精神。
3、掌握各阶段绩效沟通的要点，做好绩效沟通计划
绩效沟通同其它工作一样，要使其有效就必须了解其内容要点并做好相应的工作计划。
（1）掌握各阶段绩效沟通的要点
在制定绩效计划时，管理者和员工应根据SMART原则⑤共同制定绩效计划和标准，并帮助员工认识自己的工作目标与部门目标、企业整体目标的关系。确定
实现目标所需的资源和协助，并和员工共同确定检查的方法和回顾的时间。
当计划制定完成后，管理者应在绩效执行过程进行监控和辅导沟通，跟踪计划进展情况，保持持续的绩效沟通指导。帮助员工分析问题产成的原因，支持员工解决问题。收集绩效相关数据和记录。
在预定的绩效考核期结束时，管理者向员工反馈绩效考核结果，对员工考核期间的工作进行全面的评价。管理者与员工共同查找绩效不佳的原因，并共同确定下一阶段的目标。
最后还有一个重要的沟通就是绩效改进沟通，管理者与员工共同针对绩效不佳的情况确定绩效改进计划，并落实具体的时间、内容和人员。确定奖惩制度。
（2）做好绩效沟通计划
明确了绩效沟通各阶段的要点之后，管理者非常有必要在绩效沟通前做好绩效沟通计划以及提前准备好面谈资料。管理者可以根据各阶段的要点确定面谈所要达到的目的，列出面谈内容的大纲，准备好面谈所需要绩效数据和记录。通过做好事前准备，使绩效面谈过程有序全面，从而提高绩效沟通的有效性。
4、掌握沟通技巧，提高沟通的能力
如果说通过改变思想、培养氛围可以提高管理者绩效沟通的意愿、促使管理者进行绩效沟通，那么掌握好绩效沟通技巧将使管理者对绩效沟通充满信心和把握。对于企业的管理者，沟通对象是知识型员工，如果不能运用好沟通技巧把握绩效沟通，不免会引起员工“弹劾”，导致管理更难开展。
（1）以事实为依据开展沟通
管理者在与员工进行绩效沟通时一定要避免无依据的指责。要以事实数据为依据，对事不对人的进行客观评价，表达管理者对该事的感受，这样更易于员工接受。
（2）注意倾听，学会引导
管理者在整个绩效沟通过程中要注意倾听，多问少讲，用心理解员工所要表达的内容。另外倾听不代表将沟通的控制权交给员工，管理者要牢记沟通的要点，通过问题引导员工进行思考，并通过问题引导员工发掘自己的问题以及提出改进建议。
（3）鼓励式的沟通方法
鼓励式的沟通方式更利于员工的接受。管理者可以应用“三明治”的沟通方法，即管理者与员工进行沟通时分三个层面进行沟通，第一层是肯定员工的成绩，
实现目标所需的资源和协助，并和员工共同确定检查的方法和回顾的时间。
当计划制定完成后，管理者应在绩效执行过程进行监控和辅导沟通，跟踪计划进展情况，保持持续的绩效沟通指导。帮助员工分析问题产成的原因，支持员工解决问题。收集绩效相关数据和记录。
在预定的绩效考核期结束时，管理者向员工反馈绩效考核结果，对员工考核期间的工作进行全面的评价。管理者与员工共同查找绩效不佳的原因，并共同确定下一阶段的目标。
最后还有一个重要的沟通就是绩效改进沟通，管理者与员工共同针对绩效不佳的情况确定绩效改进计划，并落实具体的时间、内容和人员。确定奖惩制度。
（2）做好绩效沟通计划
明确了绩效沟通各阶段的要点之后，管理者非常有必要在绩效沟通前做好绩效沟通计划以及提前准备好面谈资料。管理者可以根据各阶段的要点确定面谈所要达到的目的，列出面谈内容的大纲，准备好面谈所需要绩效数据和记录。通过做好事前准备，使绩效面谈过程有序全面，从而提高绩效沟通的有效性。
4、掌握沟通技巧，提高沟通的能力
如果说通过改变思想、培养氛围可以提高管理者绩效沟通的意愿、促使管理者进行绩效沟通，那么掌握好绩效沟通技巧将使管理者对绩效沟通充满信心和把握。对于企业的管理者，沟通对象是知识型员工，如果不能运用好沟通技巧把握绩效沟通，不免会引起员工“弹劾”，导致管理更难开展。
（1）以事实为依据开展沟通
管理者在与员工进行绩效沟通时一定要避免无依据的指责。要以事实数据为依据，对事不对人的进行客观评价，表达管理者对该事的感受，这样更易于员工接受。
（2）注意倾听，学会引导
管理者在整个绩效沟通过程中要注意倾听，多问少讲，用心理解员工所要表达的内容。另外倾听不代表将沟通的控制权交给员工，管理者要牢记沟通的要点，通过问题引导员工进行思考，并通过问题引导员工发掘自己的问题以及提出改进建议。
（3）鼓励式的沟通方法
鼓励式的沟通方式更利于员工的接受。管理者可以应用“三明治”的沟通方法，即管理者与员工进行沟通时分三个层面进行沟通，第一层是肯定员工的成绩，
第二层是指出员工需要改进和加强的地方，第三层是鼓励员工继续努力。通过这种沟通方法，可以让管理者避免因为直接指出员工不足而引起与员工的紧张关系，并能让员工感受到管理者对他的期望。
5、制度保障，建立绩效沟通机制
提高绩效沟通的有效性并非一蹴而就，而是所有参与者长期实践、总结、改进才能逐步的提高，而且在过程中或有停滞不前的现象。因此除了有愿望有意愿做好绩效沟通，企业还应根据绩效管理的原则将绩效沟通定期化与制度化，让所有员工尤其是管理者意识到绩效沟通也是一种责任、一种义务。
三、小结
综上所述，在绩效管理过程中绩效沟通是不能缺少的重要环节，它贯穿于绩效管理的整个过程，并有力的促进了绩效管理发挥应有的作用。本文根据IT企业的特点结合笔者在IT企业工作的实际经验，挖掘IT企业在绩效沟通各阶段所存在的沟通问题，并针对问题提出了改变思想、培养沟通氛围、掌握沟通要点、做好沟通计划、掌握沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高IT企业绩效沟通的有效性。总之，企业如果能将绩效沟通落实到实处，必能推动绩效管理发挥更好的作用。
参考文献：
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