国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目： 员工绩效考核存在的问题与对策
姓 名：
身份证号： 准考证号： 所在单位：
报考机构： 深圳市职业技能鉴定指导中心
国家职业资格全国统一鉴定
（国家职业资格二级）
企业人力资源管理师
论文题目： 员工绩效考核存在的问题与对策
编号：（ ）
员工绩效考核存在的问题和对策
摘要：企业要在激烈竞争中立于不败之地，首先要加强对企业人才的管理与考核。绩效考核作为人力资源管理的重要职能，成为企业充分利用资源培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径。但在企业人力资源绩效考核的具体实践中，存在一些问题使绩效考核没能达到预期效果。本文以绩效考核理论为基础，指出企业员工绩效考核中存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：绩效考核 问题 对策
经济全球化要求企业提高管理水平，应对日益激烈的市场竞争。而企业管理的核心问题是人的管理，如何对企业员工的贡献进行客观的测评、有效地激励员工，企业必须建立一套高效的绩效考核体系。对员工进行有效的绩效考核，是现代人力资源管理中亟待解决的一个具有重要现实意义的问题。几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。
1. 绩效考核的概念和作用
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果直接影响到薪酬调整，薪金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
1.1 绩效考核的概念
绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期，What-考核方法，How-考核流程，Why-评价结果运用，Who-考核关系。绩效考核的主要目的是界定每位员工在部门或公司的工作成果的次序，是绩效管理体系的核心。
1.2绩效考核的作用
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 绩效考核的具体作用有：第一，绩效考核是制订人力资源规划的依据，通过绩效考核得到员工工作绩效的信息进行人力资源规划；第二，绩效考核是决定员
工调配和职位变动的依据，是知人、用人的前提；第三，绩效考核是进行员工培训的依据，为企业对员工的全面教育培训提供帮助；第四，绩效考核是确定劳动报酬的依据，根据员工的绩效表现建立考核结果与薪酬奖励制度；第五，绩效考核有利于形成高效的工作氛围，促进员工职业发展。
2. 员工绩效考核存在的问题及分析
在企业人力资源绩效考核的具体实践中，存在一些问题使绩效考核没能达到预期效果，主要问题分析如下：
2.1 员工对绩效考核缺乏统一性认识
大多数组织在绩效管理中，只围绕组织或部门的绩效，缺乏对员工个人的职业目标及发展的指导和帮助，导致员工对绩效考核缺乏统一性认识。通常被考核者会感到焦虑，他们既想得第一，又怕“枪打出头鸟”，普遍认为绩效考核是约束一般员工的，因此采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分，在互评上，抱着一团和气的态度以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
2.2 绩效考核的管理缺乏系统性
绩效考核是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果应用的系统过程。很多组织实施的绩效管理只是单一的定期考核，缺乏对员工绩效的辅导和及时的绩效反馈。在绩效管理过程中，上下级之间的沟通只有考核后正式的绩效反馈，这种反馈滞后不能及时地反馈员工的绩效状况。在反馈时主管的注意力也常放在绩效考核的结果上，鲜有对绩效结果的解释、原因分析及相应的改善建议。虽然有的企业引进了科学的绩效考核方法，却起不到真正的作用，管理层也没有给予足够的重视，使得大多数情况下，绩效考核只是人力资源部门的事情，缺乏高素质的绩效管理团队。
2.3 考核结果只与员工薪酬挂钩的应用单一性
绩效考核直接单一地与薪酬挂钩，会导致员工产生考核就是秋后算账的感觉。事实上，员工很在意自己的合作伙伴及别人的看法，相对于报酬，员工更注重与同事的关系及评价、信任和尊重。调查显示，相对于绩效考核来讲，让员工感到满意的工作因素中是有较多的锻炼成长机会、工作环境和氛围。薪资只是基础性问题，而成长则是员工关注的根本性问题。考核结果只与员工薪酬挂钩，使
绩效评估在很大程度上只是一种形式，没有一个实用的规范化运作流程，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础，使员工本身对绩效评估活动缺乏热情。
2.4 绩效考核指标的确定缺乏科学性
绩效考核指标设计不当，容易产生误导性。如何科学确定绩效考核指标，许多企业都考虑不周到，例如在绩效考核指标体系及其运用中，任务绩效方面仅从经营指标去衡量，过于单一化；在周边绩效中，采用的评价指标多为评价性而不是行为性的描述，评价时依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。从组织的绩效考核来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用；从员工的绩效考核看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈，以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。
2.5 绩效考核普遍存在主观性
绩效考核过程中容易出现晕轮效应，由于对员工某一绩效要素的评价比较高，导致对员工所有的绩效要素评价都相应提高。反之，由于对员工某一绩效要素的评价比较低，从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应降低。在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考核标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地“和稀泥”。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面不真实。
3. 员工绩效考核采取的对策
针对绩效考核存在的问题，我认为应采取以下对策：
3.1 塑造健康的绩效考核文化，提高员工的认识度
要建立有效的绩效考核机制，通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效考核虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理需平时投入大量的沟通时间，防患于未然避免了日后的惨重代价。
3.2 设计完善的绩效考核体系
在企业成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲，在设计绩效考核体系时，应以企业战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准；应采取定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标，并确定每种指标在不同对象的权重等事项，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。
3.3 绩效考核达到理论与实践的有机统一
科技革命和知识社会的日益深化，使科学技术以惊人的速度向前跃进，每位员工为适应新的形势变化，必须与时俱进。首先，应该不断的加强与补充新的知识和新的技能；其次，要有创新的意识和能力，一个富有想象力的大脑才是社会财富和社会进步的真正源泉；最后，要将理论与实践紧密结合，在理解的基础上用活、用好理论才能发挥出理论的最大价值，并更好地用理论指导实践活动，继而在实践中得到完善和发展，创造出新的理论。面对未来，我们会面临从社会个人生活方式的转变到企业产品开发，乃至于国家、世界经济的变化等，这就要求每位员工在不断变化的现实面前，努力实现理论与实践的有机结合与统一。
3.4 制定合理的考核评价指标
考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。指标维度，即考核指标的类别，根据企业实际情况，将考核指标分为静态指标和动态指标两类，静态指标即考核中采用德、能、勤、绩四类；动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。指标权重，即各类考核指标在指标体系中的重要程度，与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标以加分、减分形式计入考核总分，不单独设置权重；静态指标中，为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求，建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重，二级指标在此基础上需进一步细化。指标等次，即每个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲，评价标准的等级越多，评价精度
越高，但同时，评价标准的等级越多，操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下，建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。
3.5 克服绩效考核中的主观偏差
考核者和被考核者都应该事先学习、无歧义低理解绩效标准。作为评价的依据，考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的，并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价，一方面使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。同时加强员工的参与度，提高考核的公平性，通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。
当今社会是知识经济社会，现代企业员工的价值在企业发展壮大的历程中显得尤为重要。如何有效开发知识经济社会员工的能力，激发员工的积极性、主动性和创造性，企业绩效考核是至关重要的手段，积极合理的绩效考核和管理将成为企业提高竞争能力的制胜法宝。
【参考文献】
[1]刘冬蕾.人力资源管理概念[M],西南财经大学出版社，2008（2）.
[2]李军.企业知识型员工绩效考核中存在的问题及解决策略[J].企业家天地，2007(9).
[3] 于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J],水利科技与经济.2007(9).
[4] 余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M],武汉大学出版社，2006年.
[5] 王军宏.企业人力资源管理中员工考核的十大误区[J],甘肃社会科学，2001(1).
国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目： 员工绩效考核存在的问题与对策
姓 名：
身份证号： 准考证号： 所在单位：
报考机构： 深圳市职业技能鉴定指导中心
国家职业资格全国统一鉴定
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企业人力资源管理师
论文题目： 员工绩效考核存在的问题与对策
编号：（ ）
员工绩效考核存在的问题和对策
摘要：企业要在激烈竞争中立于不败之地，首先要加强对企业人才的管理与考核。绩效考核作为人力资源管理的重要职能，成为企业充分利用资源培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径。但在企业人力资源绩效考核的具体实践中，存在一些问题使绩效考核没能达到预期效果。本文以绩效考核理论为基础，指出企业员工绩效考核中存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：绩效考核 问题 对策
经济全球化要求企业提高管理水平，应对日益激烈的市场竞争。而企业管理的核心问题是人的管理，如何对企业员工的贡献进行客观的测评、有效地激励员工，企业必须建立一套高效的绩效考核体系。对员工进行有效的绩效考核，是现代人力资源管理中亟待解决的一个具有重要现实意义的问题。几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。
1. 绩效考核的概念和作用
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果直接影响到薪酬调整，薪金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
1.1 绩效考核的概念
绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期，What-考核方法，How-考核流程，Why-评价结果运用，Who-考核关系。绩效考核的主要目的是界定每位员工在部门或公司的工作成果的次序，是绩效管理体系的核心。
1.2绩效考核的作用
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 绩效考核的具体作用有：第一，绩效考核是制订人力资源规划的依据，通过绩效考核得到员工工作绩效的信息进行人力资源规划；第二，绩效考核是决定员
工调配和职位变动的依据，是知人、用人的前提；第三，绩效考核是进行员工培训的依据，为企业对员工的全面教育培训提供帮助；第四，绩效考核是确定劳动报酬的依据，根据员工的绩效表现建立考核结果与薪酬奖励制度；第五，绩效考核有利于形成高效的工作氛围，促进员工职业发展。
2. 员工绩效考核存在的问题及分析
在企业人力资源绩效考核的具体实践中，存在一些问题使绩效考核没能达到预期效果，主要问题分析如下：
2.1 员工对绩效考核缺乏统一性认识
大多数组织在绩效管理中，只围绕组织或部门的绩效，缺乏对员工个人的职业目标及发展的指导和帮助，导致员工对绩效考核缺乏统一性认识。通常被考核者会感到焦虑，他们既想得第一，又怕“枪打出头鸟”，普遍认为绩效考核是约束一般员工的，因此采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分，在互评上，抱着一团和气的态度以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
2.2 绩效考核的管理缺乏系统性
绩效考核是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果应用的系统过程。很多组织实施的绩效管理只是单一的定期考核，缺乏对员工绩效的辅导和及时的绩效反馈。在绩效管理过程中，上下级之间的沟通只有考核后正式的绩效反馈，这种反馈滞后不能及时地反馈员工的绩效状况。在反馈时主管的注意力也常放在绩效考核的结果上，鲜有对绩效结果的解释、原因分析及相应的改善建议。虽然有的企业引进了科学的绩效考核方法，却起不到真正的作用，管理层也没有给予足够的重视，使得大多数情况下，绩效考核只是人力资源部门的事情，缺乏高素质的绩效管理团队。
2.3 考核结果只与员工薪酬挂钩的应用单一性
绩效考核直接单一地与薪酬挂钩，会导致员工产生考核就是秋后算账的感觉。事实上，员工很在意自己的合作伙伴及别人的看法，相对于报酬，员工更注重与同事的关系及评价、信任和尊重。调查显示，相对于绩效考核来讲，让员工感到满意的工作因素中是有较多的锻炼成长机会、工作环境和氛围。薪资只是基础性问题，而成长则是员工关注的根本性问题。考核结果只与员工薪酬挂钩，使
绩效评估在很大程度上只是一种形式，没有一个实用的规范化运作流程，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础，使员工本身对绩效评估活动缺乏热情。
2.4 绩效考核指标的确定缺乏科学性
绩效考核指标设计不当，容易产生误导性。如何科学确定绩效考核指标，许多企业都考虑不周到，例如在绩效考核指标体系及其运用中，任务绩效方面仅从经营指标去衡量，过于单一化；在周边绩效中，采用的评价指标多为评价性而不是行为性的描述，评价时依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。从组织的绩效考核来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用；从员工的绩效考核看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈，以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。
2.5 绩效考核普遍存在主观性
绩效考核过程中容易出现晕轮效应，由于对员工某一绩效要素的评价比较高，导致对员工所有的绩效要素评价都相应提高。反之，由于对员工某一绩效要素的评价比较低，从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应降低。在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考核标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地“和稀泥”。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面不真实。
3. 员工绩效考核采取的对策
针对绩效考核存在的问题，我认为应采取以下对策：
3.1 塑造健康的绩效考核文化，提高员工的认识度
要建立有效的绩效考核机制，通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效考核虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理需平时投入大量的沟通时间，防患于未然避免了日后的惨重代价。
3.2 设计完善的绩效考核体系
在企业成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲，在设计绩效考核体系时，应以企业战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准；应采取定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标，并确定每种指标在不同对象的权重等事项，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。
3.3 绩效考核达到理论与实践的有机统一
科技革命和知识社会的日益深化，使科学技术以惊人的速度向前跃进，每位员工为适应新的形势变化，必须与时俱进。首先，应该不断的加强与补充新的知识和新的技能；其次，要有创新的意识和能力，一个富有想象力的大脑才是社会财富和社会进步的真正源泉；最后，要将理论与实践紧密结合，在理解的基础上用活、用好理论才能发挥出理论的最大价值，并更好地用理论指导实践活动，继而在实践中得到完善和发展，创造出新的理论。面对未来，我们会面临从社会个人生活方式的转变到企业产品开发，乃至于国家、世界经济的变化等，这就要求每位员工在不断变化的现实面前，努力实现理论与实践的有机结合与统一。
3.4 制定合理的考核评价指标
考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。指标维度，即考核指标的类别，根据企业实际情况，将考核指标分为静态指标和动态指标两类，静态指标即考核中采用德、能、勤、绩四类；动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。指标权重，即各类考核指标在指标体系中的重要程度，与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标以加分、减分形式计入考核总分，不单独设置权重；静态指标中，为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求，建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重，二级指标在此基础上需进一步细化。指标等次，即每个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲，评价标准的等级越多，评价精度
越高，但同时，评价标准的等级越多，操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下，建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。
3.5 克服绩效考核中的主观偏差
考核者和被考核者都应该事先学习、无歧义低理解绩效标准。作为评价的依据，考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的，并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价，一方面使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。同时加强员工的参与度，提高考核的公平性，通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。
当今社会是知识经济社会，现代企业员工的价值在企业发展壮大的历程中显得尤为重要。如何有效开发知识经济社会员工的能力，激发员工的积极性、主动性和创造性，企业绩效考核是至关重要的手段，积极合理的绩效考核和管理将成为企业提高竞争能力的制胜法宝。
【参考文献】
[1]刘冬蕾.人力资源管理概念[M],西南财经大学出版社，2008（2）.
[2]李军.企业知识型员工绩效考核中存在的问题及解决策略[J].企业家天地，2007(9).
[3] 于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J],水利科技与经济.2007(9).
[4] 余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M],武汉大学出版社，2006年.
[5] 王军宏.企业人力资源管理中员工考核的十大误区[J],甘肃社会科学，2001(1).