浅谈麦当劳的人力资源管理
姓 名：
专 业：连锁经营管理
学 号：
课 程：连锁企业人力资源管理
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浅谈麦当劳的人力资源管理
摘要：在现代任何组织中,“人力资源”是组织各种资源中的重要组成部份。所以,做好企业人力资源工作乃是各项工作的重中之重。要做好企业人力资源工作,应该将合适的人放在合适的岗位、物质激励与人性激励结合、完善培训制度、树立科学的绩效管理评价观。麦当劳从1955年时伊利诺州的一个街坊餐厅，发展到目前在中国甚至全球的地位不得不令我们赞叹，究其原因是由于其独特的人力资源管理模式和人才培养体系,使其在比肯德基晚进入中国的情况下依然取得了骄人的成绩。本文对麦当劳人力资源管理案例进行分析，希望国内一些连锁企业的管理者在人力资源管理上可以借鉴。
关键词：麦当劳 人力资源 连锁企业
1.麦当劳在中国的发展
作为全球最著名的快餐连锁企业,麦当劳公司1990年进入中国,目前已在中国的25个省市和直辖市的108个次级行政区域开设了680家连锁餐厅,员工人数超过5万人,其中99.97%是中国员工，总投资达5亿美元。如今,麦当劳对于每个人来说,已经是再熟悉不过的字眼了,我们亲切的称之为“麦大叔”。
然而,当我们坐在窗明几净的快餐厅里大快朵颐的时候,却很少想到笑容可掬的麦大叔所背负着的压力与考验。作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界知名品牌麦当劳,较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和挑战。捷足先登的肯德基已经抢占了大城市中最佳的开店位置,而且连锁店的数量也将近麦当劳的两倍。毫无疑问,肯德基占尽了天时地利的优势,使麦当劳在经营和拓展的过程中面临了更多的难题。面对这些客观差距,麦当劳认为,企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。要保证企业的成功与品质的统一,优秀的员工是其中的关键。而要让众多文化背景、年龄不尽相同的员工与企业拥有共同的目标,拥有一套标准化行之有效的人力资源管理模式和成的员工培训体系就成了重中之重。
上世纪 80 年代以来, 特许经营企业以其低成本、小风险的优势在我国迅速扩张, 并达到了一定的规模。但它自身也存在许多问题, 制约了其长远发展, 如遴选员工困难、缺乏系统管理机制、缺乏长远培训计划、法治观念淡薄、人治观
念浓厚、激励机制不完善等。特许经营企业要想实现自身的可持续发展, 需要在人力资源管理中重视准确甄选、配置和培训员工, 坚持以人为本的走动管理, 统一企业文化, 树立核心价值理念。麦当劳在这方面的表现非常出色。
2.麦当劳的人力资源管理
美国麦当劳公司最初既没有发明快餐, 也没有发明特许经营。1955 年 3 月 2 日麦当劳公司成立的时候, 市场上早已有汉堡王(Burger King)、肯德基炸鸡 (Kentucky Fried Chicken)、好味鸡(Chicken Delight) 等特许经营快餐连锁, 并且已经各霸一方。麦当劳能够克服巨大生存压力, 确立自己一席之地,很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度,尤其是在人力资源管理上的成功经验。
做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上,真正做到适才适所。每个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差别,岗位也有不同的要求,到底如何配置才最好?下面我们来介绍麦当劳的人力资源配置。
2.1、麦当劳人力资源管理及人才培养模式
2.1.1明确的人力资源管理理念和作风
麦当劳是这样为自己贴标签的：我们不仅仅是餐厅，而是以人为本的公司。每一名加入到麦当劳来的员工都会获得一本员工手册，里面详细地介绍了麦当劳的各种企业文化，经营愿景和各项人力资源管理工作的开展情况。其中很重要的一点就是麦当劳作风——由麦当劳管理层制定的一系列行为标准，它描述了麦当劳员工如何通过共同工作去达到目标。麦当劳作风有七项原则，分别是注重整体利益；群策群力；在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益；通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致；百分之百地支持决定。可以看出，这些原则都与团队合作有关，而这也是成为麦当劳员工的基本要求。
2.1.2人才的录用
在麦当劳，员工的选择有其自己的以下原则：
2.1.2.1天才是留不住的
不用天才,只用最适合的人才。麦当劳宣称,他们不用天才,因为天才是留不住
的。麦当劳请人,只请“最适合的人才”。这里所谓的“天才”,是指那些不能够在工作上找到自己适当定位的人。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。
2.1.2.2务实的选才策略
重视情商能力、看轻智商文凭。麦当劳一贯坚持务实的选才策略，重视情感态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，强调忠诚勤恳踏实等品格。公司创始人克洛克特别看重情感态度方面的因素，他看中那些对事业具有百折不回的精神，能够在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。而对于高智商的人，他并不去刻意搜求，因为他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难踏实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则背道而驰。强调忠诚勤恳踏实等品格克罗克认为，一次诚实的错误可以原谅，但 不忠诚的行为永远无法宽恕，所以，他对那些勤恳踏实的员工特意栽培。
2.1.3鼓励员工永远追求卓越
麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。麦当劳就是要让员工感觉有发展。
一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。
2.1.4没有试用期
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有
的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳企业。
没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?
2.1.5完善的培训制度
麦当劳的培训理念是:培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起,升到餐厅经理这一层,就该知道怎样去培训自己的团队了,并对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核。 如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升,这是麦当劳一项真正实用的原则 。
由于麦当劳各个级别的管理者,会在培训自己的继承人上花费相当的智力和时间,麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂,并使麦当劳在竞争中长盛不衰。正是因为麦当劳这一独特的管理模式,才充分地促使每个人都必须为培养自己的接班人竭尽全力。这样的人才培养和更新形成了一个良性循环,也使麦当劳成为一个发现与培养人才的基地,而没有花费一分一毫的额外投资。这就犹如齿轮的转动,每个人都得保证培养自己的接班人,并为之尽心尽力,因为这关系到自己的声誉和前途。这是一项非常实用的原则。麦当劳公司也因此而成为一个发现人才、培养人才的大课堂。在这里,缺少的绝不会是人才。这是麦当劳在人力资源管理方面的成功和一大创新,在为麦当劳带来经济效益和长足发展的同时,也为企业的人才培养提供了一种良性循环的有效模式。
众所周知,天时、地利、人和是国家兴旺、事业成功的基础。但只有把天之大、地之厚的精华融入人的内心,才能真正使天、地、人成为一个完美的整体。也就是说,在这三者当中,人的力量是尤为重要而强大的。麦当劳公司在中国市场的成功并非偶然,这得益于一套完善的人才培养体系和合理的人力资源管理模式。其特点是多种人力资源管理手段紧密结合,相辅相成。麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”,把“人”当做一种很重要的资产,注重人才事业的志向和未来职业的发展,以更好地体现人才的个人价值。培养人才,尊重人才,善待人才,为人才搭建晋升的阶梯,留人留心,以才生财,形成了优秀的企业文化。麦当劳现象”为
全世界的企业树立了楷模,创造了一种全新的人力资源管理模式,为培养真正优秀管理者提供了一条行之有效的途径是值得我们深思学习和适时借鉴的。
2.1.6激励约束策略“走动管理”
“走动管理”是麦当劳管理思想的核心之一,它源自于麦当劳第一代领导人克罗克,如今作为一种管理理念风靡全球。这种管理主要是通过主管深入下去,体察民意,发现问题,沟通意见,解决问题,消除隔阂,凝聚人心。这种基于人本管理理念的走动管理,有利于改善企业高层和下属的关系,增强企业的凝聚力。
麦当劳标准化人力资源管理的成功，不仅仅为企业带来了巨大的经济效益，更重要的是，它使麦当劳的文化和价值观深入员工心中，提高了员工的服务效率，也让顾客更依赖于这种标准化的服务。
3. 麦当劳人力资源管理模式给我们的启示
多种人力资源管理手段紧密结合是麦当劳的特点。我们在分析的时候，发现有些方法很难归到某一类别，走动管理融合了激励、教育、督导、沟通，培训则结合人员的选拔、员工职业生涯规划。我们国内的连锁企业的人力资源管理，应该学习上述麦当劳人力资源管理的经验，结合本企业的实际，找出适合自己企业的人力资源管理模式。以下是几点建议：
3.1准确甄选员工, 配置合适岗位
首先, 要准确把握员工能力的差异性, 配置适当的岗位。不同个体间能力既有水平上的差异, 也有结构上的差异。能力水平过低固然会不能胜任工作, 影响效率; 能力水平过高同样不可取。因为企业有成本约束, 选择能力水平过高的员工意味着在劳动力市场上支付较高的价格。其次, 要测评员工气质类型,适宜分配团队组合。
3.2强化员工培训, 寻求长远发展
培训作为人力资源管理所必需的手段和方法,很多企业都非常重视。但是, 培训效果往往事与愿违, 培训成效在低效率上徘徊。应当针对各自特点, 制定有差异的员工培训。(1)构建系统的培训体系。 (2)营造识共享环境, 开发培训资源。企业教育资源有限,不可能所有人员都有机会参与培训, 如果能通过知识分享的途径, 就能让资源运用达到事半功倍的效果。(3)构建客观的培训效果评估体系。
培训效果评估是培训流程中的重要环节。评估结果将直接作于培训课程的改进和讲师调整等方面。(4)加强培训后管理, 使员工技能依附于企业系统资源。许多企业不愿在员工培训上花费过多, 害怕员工在具备一定的能力时跳槽。因此, 企业的重点应该让员工的专业技能依附在企业的资源上。这样, 企业也不必担心员工在能力提升后另谋高就。
3.3坚持走动管理, 实现以人为本
企业必须认识到“以人为本”并不是以某个或某一群体为本, 而是把以员工为本、顾客为本和社会公认为本三者结合起来, 充分考虑企业在三者之间的位置; 不是单纯地以物质鼓励为本, 也不是单纯地以精神激励为本, 而是把握不同层次人的需求, 从不同层次满足人的不同需求; 不是简单的以关怀照顾为本, 而是以塑造人为本, 既为人提供发展的机会, 又为企业培育有用之才; 不是以短期重视人的口号为本, 而是以长期实施尊重人为本。特许企业由于其结构特殊性, 往往不能形成统一的管理理念。这就使得总公司很难控制加盟店的具体状况。走动管理增进了管理者与员工之间的沟通与协调, 加深了员工对企业的感情, 这将极大激励员工的工作热情。
3.4统一企业文化, 树立核心价值理念
企业文化涉及物质层面、制度层面、行为层面和精神层面等多个方面。对于物质层面和制度层面的企业文化,因此, 必须统一整个企业的理念, 树立起能够团结全体员工、吸引消费者青睐的核心企业文化。
3.5切实经营好企业人才
如何善待人才,是一个敏感而又老生常谈的话题。随着中国经济的不断发展,人才市场进一步活跃,就业机会的增加,人才更容易找到工作,但也容易出现频频跳槽的情况,使一些单位出现了“一方面人满为患,一方面人才流失”;“有人没事干,有事没人干”的局面,其原因就是缺乏一整套科学的人力资源评判标准,如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。经营好企业人才,不仅要从提高人才的薪金待遇等物质利益方面去考虑,而且还应该注意从人才事业的志向和未来职业的发展方面去关心,以更好地体现人才的个人价值。因材施教,发现每个员工身上独特的闪光点;效率优先,为员工提供个性化、终身制的培训福利;内部激励,形成
生生不息的人才培养链。为人才搭建晋升的阶梯,留人留心,以才生财。
3.6制定完善的人才激励机制
重视情商能力、看轻智商文凭,重能力不重文凭。运用市场机制激发人才的创新欲望,激励人才的创新精神,激活人才的创新潜能。充分尊重人才的个性,使人才享有贡献社会的成就感、实现自身价值的满足感、得到社会承认和尊重的荣誉感。着眼于人才个体效能的充分发挥,建立劳动和贡献相适应的薪酬、保障制度,落实知识、技术、信息等生产要素参与分配的政策,使人才的贡献得到相应的物质回报;设计合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才,要科学地设计绩效考核与报酬激励体系,开发员工的潜能创造一个和谐的环境,提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平,也要考虑企业外部的平衡建立适当的激励制度。
3.7关心员工的生活
由于餐饮行业的特殊服务性,使得餐饮业员工的工作压力较大。管理者应从生活上多关心员工,为员工提供各种方便,解除员工的后顾之忧。首先,管理者应高度重视员工食宿,为员工提供各种文体活动场所,丰富员工的业余精神生活,真正为员工营造一个“家外之家”。其次,管理人员应该多关心员工的感情生活。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福,为那些家里有困难的员工提供支持与帮助。另外,可以考虑一部分员工的特殊需要,为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式,以方便员工的生活。
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摘要：在现代任何组织中,“人力资源”是组织各种资源中的重要组成部份。所以,做好企业人力资源工作乃是各项工作的重中之重。要做好企业人力资源工作,应该将合适的人放在合适的岗位、物质激励与人性激励结合、完善培训制度、树立科学的绩效管理评价观。麦当劳从1955年时伊利诺州的一个街坊餐厅，发展到目前在中国甚至全球的地位不得不令我们赞叹，究其原因是由于其独特的人力资源管理模式和人才培养体系,使其在比肯德基晚进入中国的情况下依然取得了骄人的成绩。本文对麦当劳人力资源管理案例进行分析，希望国内一些连锁企业的管理者在人力资源管理上可以借鉴。
关键词：麦当劳 人力资源 连锁企业
1.麦当劳在中国的发展
作为全球最著名的快餐连锁企业,麦当劳公司1990年进入中国,目前已在中国的25个省市和直辖市的108个次级行政区域开设了680家连锁餐厅,员工人数超过5万人,其中99.97%是中国员工，总投资达5亿美元。如今,麦当劳对于每个人来说,已经是再熟悉不过的字眼了,我们亲切的称之为“麦大叔”。
然而,当我们坐在窗明几净的快餐厅里大快朵颐的时候,却很少想到笑容可掬的麦大叔所背负着的压力与考验。作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界知名品牌麦当劳,较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和挑战。捷足先登的肯德基已经抢占了大城市中最佳的开店位置,而且连锁店的数量也将近麦当劳的两倍。毫无疑问,肯德基占尽了天时地利的优势,使麦当劳在经营和拓展的过程中面临了更多的难题。面对这些客观差距,麦当劳认为,企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。要保证企业的成功与品质的统一,优秀的员工是其中的关键。而要让众多文化背景、年龄不尽相同的员工与企业拥有共同的目标,拥有一套标准化行之有效的人力资源管理模式和成的员工培训体系就成了重中之重。
上世纪 80 年代以来, 特许经营企业以其低成本、小风险的优势在我国迅速扩张, 并达到了一定的规模。但它自身也存在许多问题, 制约了其长远发展, 如遴选员工困难、缺乏系统管理机制、缺乏长远培训计划、法治观念淡薄、人治观
念浓厚、激励机制不完善等。特许经营企业要想实现自身的可持续发展, 需要在人力资源管理中重视准确甄选、配置和培训员工, 坚持以人为本的走动管理, 统一企业文化, 树立核心价值理念。麦当劳在这方面的表现非常出色。
2.麦当劳的人力资源管理
美国麦当劳公司最初既没有发明快餐, 也没有发明特许经营。1955 年 3 月 2 日麦当劳公司成立的时候, 市场上早已有汉堡王(Burger King)、肯德基炸鸡 (Kentucky Fried Chicken)、好味鸡(Chicken Delight) 等特许经营快餐连锁, 并且已经各霸一方。麦当劳能够克服巨大生存压力, 确立自己一席之地,很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度,尤其是在人力资源管理上的成功经验。
做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上,真正做到适才适所。每个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差别,岗位也有不同的要求,到底如何配置才最好?下面我们来介绍麦当劳的人力资源配置。
2.1、麦当劳人力资源管理及人才培养模式
2.1.1明确的人力资源管理理念和作风
麦当劳是这样为自己贴标签的：我们不仅仅是餐厅，而是以人为本的公司。每一名加入到麦当劳来的员工都会获得一本员工手册，里面详细地介绍了麦当劳的各种企业文化，经营愿景和各项人力资源管理工作的开展情况。其中很重要的一点就是麦当劳作风——由麦当劳管理层制定的一系列行为标准，它描述了麦当劳员工如何通过共同工作去达到目标。麦当劳作风有七项原则，分别是注重整体利益；群策群力；在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益；通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致；百分之百地支持决定。可以看出，这些原则都与团队合作有关，而这也是成为麦当劳员工的基本要求。
2.1.2人才的录用
在麦当劳，员工的选择有其自己的以下原则：
2.1.2.1天才是留不住的
不用天才,只用最适合的人才。麦当劳宣称,他们不用天才,因为天才是留不住
的。麦当劳请人,只请“最适合的人才”。这里所谓的“天才”,是指那些不能够在工作上找到自己适当定位的人。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。
2.1.2.2务实的选才策略
重视情商能力、看轻智商文凭。麦当劳一贯坚持务实的选才策略，重视情感态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，强调忠诚勤恳踏实等品格。公司创始人克洛克特别看重情感态度方面的因素，他看中那些对事业具有百折不回的精神，能够在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。而对于高智商的人，他并不去刻意搜求，因为他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难踏实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则背道而驰。强调忠诚勤恳踏实等品格克罗克认为，一次诚实的错误可以原谅，但 不忠诚的行为永远无法宽恕，所以，他对那些勤恳踏实的员工特意栽培。
2.1.3鼓励员工永远追求卓越
麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。麦当劳就是要让员工感觉有发展。
一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。
2.1.4没有试用期
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有
的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳企业。
没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?
2.1.5完善的培训制度
麦当劳的培训理念是:培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起,升到餐厅经理这一层,就该知道怎样去培训自己的团队了,并对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核。 如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升,这是麦当劳一项真正实用的原则 。
由于麦当劳各个级别的管理者,会在培训自己的继承人上花费相当的智力和时间,麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂,并使麦当劳在竞争中长盛不衰。正是因为麦当劳这一独特的管理模式,才充分地促使每个人都必须为培养自己的接班人竭尽全力。这样的人才培养和更新形成了一个良性循环,也使麦当劳成为一个发现与培养人才的基地,而没有花费一分一毫的额外投资。这就犹如齿轮的转动,每个人都得保证培养自己的接班人,并为之尽心尽力,因为这关系到自己的声誉和前途。这是一项非常实用的原则。麦当劳公司也因此而成为一个发现人才、培养人才的大课堂。在这里,缺少的绝不会是人才。这是麦当劳在人力资源管理方面的成功和一大创新,在为麦当劳带来经济效益和长足发展的同时,也为企业的人才培养提供了一种良性循环的有效模式。
众所周知,天时、地利、人和是国家兴旺、事业成功的基础。但只有把天之大、地之厚的精华融入人的内心,才能真正使天、地、人成为一个完美的整体。也就是说,在这三者当中,人的力量是尤为重要而强大的。麦当劳公司在中国市场的成功并非偶然,这得益于一套完善的人才培养体系和合理的人力资源管理模式。其特点是多种人力资源管理手段紧密结合,相辅相成。麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”,把“人”当做一种很重要的资产,注重人才事业的志向和未来职业的发展,以更好地体现人才的个人价值。培养人才,尊重人才,善待人才,为人才搭建晋升的阶梯,留人留心,以才生财,形成了优秀的企业文化。麦当劳现象”为
全世界的企业树立了楷模,创造了一种全新的人力资源管理模式,为培养真正优秀管理者提供了一条行之有效的途径是值得我们深思学习和适时借鉴的。
2.1.6激励约束策略“走动管理”
“走动管理”是麦当劳管理思想的核心之一,它源自于麦当劳第一代领导人克罗克,如今作为一种管理理念风靡全球。这种管理主要是通过主管深入下去,体察民意,发现问题,沟通意见,解决问题,消除隔阂,凝聚人心。这种基于人本管理理念的走动管理,有利于改善企业高层和下属的关系,增强企业的凝聚力。
麦当劳标准化人力资源管理的成功，不仅仅为企业带来了巨大的经济效益，更重要的是，它使麦当劳的文化和价值观深入员工心中，提高了员工的服务效率，也让顾客更依赖于这种标准化的服务。
3. 麦当劳人力资源管理模式给我们的启示
多种人力资源管理手段紧密结合是麦当劳的特点。我们在分析的时候，发现有些方法很难归到某一类别，走动管理融合了激励、教育、督导、沟通，培训则结合人员的选拔、员工职业生涯规划。我们国内的连锁企业的人力资源管理，应该学习上述麦当劳人力资源管理的经验，结合本企业的实际，找出适合自己企业的人力资源管理模式。以下是几点建议：
3.1准确甄选员工, 配置合适岗位
首先, 要准确把握员工能力的差异性, 配置适当的岗位。不同个体间能力既有水平上的差异, 也有结构上的差异。能力水平过低固然会不能胜任工作, 影响效率; 能力水平过高同样不可取。因为企业有成本约束, 选择能力水平过高的员工意味着在劳动力市场上支付较高的价格。其次, 要测评员工气质类型,适宜分配团队组合。
3.2强化员工培训, 寻求长远发展
培训作为人力资源管理所必需的手段和方法,很多企业都非常重视。但是, 培训效果往往事与愿违, 培训成效在低效率上徘徊。应当针对各自特点, 制定有差异的员工培训。(1)构建系统的培训体系。 (2)营造识共享环境, 开发培训资源。企业教育资源有限,不可能所有人员都有机会参与培训, 如果能通过知识分享的途径, 就能让资源运用达到事半功倍的效果。(3)构建客观的培训效果评估体系。
培训效果评估是培训流程中的重要环节。评估结果将直接作于培训课程的改进和讲师调整等方面。(4)加强培训后管理, 使员工技能依附于企业系统资源。许多企业不愿在员工培训上花费过多, 害怕员工在具备一定的能力时跳槽。因此, 企业的重点应该让员工的专业技能依附在企业的资源上。这样, 企业也不必担心员工在能力提升后另谋高就。
3.3坚持走动管理, 实现以人为本
企业必须认识到“以人为本”并不是以某个或某一群体为本, 而是把以员工为本、顾客为本和社会公认为本三者结合起来, 充分考虑企业在三者之间的位置; 不是单纯地以物质鼓励为本, 也不是单纯地以精神激励为本, 而是把握不同层次人的需求, 从不同层次满足人的不同需求; 不是简单的以关怀照顾为本, 而是以塑造人为本, 既为人提供发展的机会, 又为企业培育有用之才; 不是以短期重视人的口号为本, 而是以长期实施尊重人为本。特许企业由于其结构特殊性, 往往不能形成统一的管理理念。这就使得总公司很难控制加盟店的具体状况。走动管理增进了管理者与员工之间的沟通与协调, 加深了员工对企业的感情, 这将极大激励员工的工作热情。
3.4统一企业文化, 树立核心价值理念
企业文化涉及物质层面、制度层面、行为层面和精神层面等多个方面。对于物质层面和制度层面的企业文化,因此, 必须统一整个企业的理念, 树立起能够团结全体员工、吸引消费者青睐的核心企业文化。
3.5切实经营好企业人才
如何善待人才,是一个敏感而又老生常谈的话题。随着中国经济的不断发展,人才市场进一步活跃,就业机会的增加,人才更容易找到工作,但也容易出现频频跳槽的情况,使一些单位出现了“一方面人满为患,一方面人才流失”;“有人没事干,有事没人干”的局面,其原因就是缺乏一整套科学的人力资源评判标准,如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。经营好企业人才,不仅要从提高人才的薪金待遇等物质利益方面去考虑,而且还应该注意从人才事业的志向和未来职业的发展方面去关心,以更好地体现人才的个人价值。因材施教,发现每个员工身上独特的闪光点;效率优先,为员工提供个性化、终身制的培训福利;内部激励,形成
生生不息的人才培养链。为人才搭建晋升的阶梯,留人留心,以才生财。
3.6制定完善的人才激励机制
重视情商能力、看轻智商文凭,重能力不重文凭。运用市场机制激发人才的创新欲望,激励人才的创新精神,激活人才的创新潜能。充分尊重人才的个性,使人才享有贡献社会的成就感、实现自身价值的满足感、得到社会承认和尊重的荣誉感。着眼于人才个体效能的充分发挥,建立劳动和贡献相适应的薪酬、保障制度,落实知识、技术、信息等生产要素参与分配的政策,使人才的贡献得到相应的物质回报;设计合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才,要科学地设计绩效考核与报酬激励体系,开发员工的潜能创造一个和谐的环境,提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平,也要考虑企业外部的平衡建立适当的激励制度。
3.7关心员工的生活
由于餐饮行业的特殊服务性,使得餐饮业员工的工作压力较大。管理者应从生活上多关心员工,为员工提供各种方便,解除员工的后顾之忧。首先,管理者应高度重视员工食宿,为员工提供各种文体活动场所,丰富员工的业余精神生活,真正为员工营造一个“家外之家”。其次,管理人员应该多关心员工的感情生活。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福,为那些家里有困难的员工提供支持与帮助。另外,可以考虑一部分员工的特殊需要,为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式,以方便员工的生活。