如何保障战略执行
在国际金融危机的影响下，船舶制造行业进入了冰点，供求严重失衡，订单量锐减，船东退单和延迟交货的现象比比皆是。作为国内造船行业领先的G公司，面对外部形势变化，制定了新的战略目标，并且对其业务结构进行了调整，希望在新的战略规划指引下“化危为机”，并且进一步提升企业的竞争力。
但是，战略实施往往比战略规划更重要，在明确的战略方向指引下，如何实现以及保障战略目标的实现，是重中之重，也是企业一直困惑的问题。结合G战略实施项目，谈一下笔者对于战略实施的理解。
第一， 明确战略实施的目标
战略规划期确定了这一阶段属于战略转型期，战略转型期的主要工作是实现公司三个方面的转型。首先是观念的转型，让公司高层与员工理解战略对于企业发展的重要作用，企业未来的发展方向与发展思路，简单来说就是公司战略的宣贯，转变之前公司对于战略的片面理解。其次是架构的转型，战略规划阶段确定了公司的业务板块以及各个业务板块的发展战略，业务战略的贯彻落实需要相应的管控模式和架构作为支撑，这个也是公司战略实施的核心组成部分。最后是机制的转型，企业发展过程中，用人机制是其中的关键环节，因此，从人才选拔机制入手，转变公司的用人观念，以更好的支撑公司战略的推进。因此，战略实施的目标则是在本阶段，实现公司观念、架构以及机制的转型，为接下来的具体实施建立坚实的基础。
第二， 战略实施科学保障
为了保障发展战略按计划推进，保证战略目标的实现，需要成立战略实施专家小组，作为公司的内部咨询机构为战略实施与相关变革提供决策支持。
一、 战略实施专家小组定位为公司内部咨询机构
在战略制定的过程中，正略咨询调研、分析、研讨、方案撰写等工作，确定了公司下一步发展方向和主要发展思路。战略实施的过程则需要形成细化方案以及可操作性的行动计划，战略实施专家小组是战略实施的方案输出机构，提供细化的方案供公司高层进行决策，因此从一定意义上说，战略实施专家小组为公司的内部咨询机构和高层决策支持机构。
二、 战略实施专家小组的工作目标与主要职责
按照公司总体战略实施规划，目前是属于战略转型期，这一阶段的主要工作是实现观念的转型、组织的转型以及机制的转型，观念的转型需要在战略摸底的基础上，进行大量的战略宣贯、研讨、意见搜集整理等工作；组织的转型从总部和业务板块入手，对组织架构、部门职责、岗位设计等方面进行规划；机制的转型则是从人才选拔机制入手，建立人才“能上能下”和以战略目标为导向的用人机制。战略实施专家小组作为方案的输出机构，需要从这几个方面入手，进行工作细分，保障战略转型期目标的实现。
三、 战略实施专家小组采取项目制的方式进行运作
战略实施需要从重机板块的打造入手，提出重机板块业务整合方案、重机板块组织架构调整方案、部门职责界定等一系列的工作，同时总部平台打造、造船板块优化、服务板块筹备等各个子项目也要跟进，因此战略实施专家小组需要对工作进行明确切分，采取子项目的模式逐步推进，按照项目制的工作模式进行运作。
四、 战略实施专家小组人员结构采取内外部相结合
专家小组设组长1名，内部实施顾问4—6名，外部专家1-2名
- 组长：整体负责广船国际战略规划的实施推进辅导、协调、监督、评审、战略
实施计划调整等工作，负责战略推进领导小组与战略实施专家小组之间的沟通
联系，确保公司战略的正确、及时实施；
- 内部实施顾问：在外部专家的协助下进行方案的细化，为领导小组提供决策依
据，具体包括前期的调研、访谈、信息搜集、方案框架的设计、方案撰写、方
案汇报与修改等工作；
- 外部专家：制定设计总体战略实施的推进计划，协助组长制定实施方案思路框
架，培养内部咨询团队，确保战略实施与公司战略方向相吻合，协助组长进行
工作的计划与安排。
五、 战略实施专家小组工作机制与流程
战略实施过程中，战略实施专家小组在广泛调研、分析、研讨的基础之上提出可行性方案，提交战略实施领导小组或总经理办公会进行决策，方案批复后，按照现有的行政系统进行贯彻执行。战略实施专家小组需要对实施进行监控，及时发现执行中的问题，进行方案的调整与完善。
第三， 战略实施权力保障
权力始终意味着一种关系，它通常指的是在这种关系中一个行动者影响另外一个行动者
的可能性。而具体到企业里面的战略实施，也需要一种权力，去影响企业的员工朝着既定的战略目标去迈进，贯彻执行一系列战略举措。因此，战略实施领导小组则承担了这一职责。
战略实施领导小组主要公司战略实施推进的领导工作,统筹规划公司战略的实施工作；检查、督促公司发展战略的实施情况，协调解决战略实施过程中出现的重大问题。领导小组组长有公司总经理担任，分管战略发展的副总作为领导小组副组长，成员由公司分管经营、生产、研发等副总组成。
战略实施意味着变革，那些大权在握的人都希望能永远保持这些权力，这会给机构带来不利的影响。那些掌握权力的人可能会坚持做那些为了保持其权力地位所必须做的事情，即使这些行动对于不同的和变化了的竞争环境来说非常不恰当，他们也在所不惜。因此，把拥有权力的人聚集起来，从自身做起，对于公司战略的实施作用就非常关键。
如何保障战略执行
在国际金融危机的影响下，船舶制造行业进入了冰点，供求严重失衡，订单量锐减，船东退单和延迟交货的现象比比皆是。作为国内造船行业领先的G公司，面对外部形势变化，制定了新的战略目标，并且对其业务结构进行了调整，希望在新的战略规划指引下“化危为机”，并且进一步提升企业的竞争力。
但是，战略实施往往比战略规划更重要，在明确的战略方向指引下，如何实现以及保障战略目标的实现，是重中之重，也是企业一直困惑的问题。结合G战略实施项目，谈一下笔者对于战略实施的理解。
第一， 明确战略实施的目标
战略规划期确定了这一阶段属于战略转型期，战略转型期的主要工作是实现公司三个方面的转型。首先是观念的转型，让公司高层与员工理解战略对于企业发展的重要作用，企业未来的发展方向与发展思路，简单来说就是公司战略的宣贯，转变之前公司对于战略的片面理解。其次是架构的转型，战略规划阶段确定了公司的业务板块以及各个业务板块的发展战略，业务战略的贯彻落实需要相应的管控模式和架构作为支撑，这个也是公司战略实施的核心组成部分。最后是机制的转型，企业发展过程中，用人机制是其中的关键环节，因此，从人才选拔机制入手，转变公司的用人观念，以更好的支撑公司战略的推进。因此，战略实施的目标则是在本阶段，实现公司观念、架构以及机制的转型，为接下来的具体实施建立坚实的基础。
第二， 战略实施科学保障
为了保障发展战略按计划推进，保证战略目标的实现，需要成立战略实施专家小组，作为公司的内部咨询机构为战略实施与相关变革提供决策支持。
一、 战略实施专家小组定位为公司内部咨询机构
在战略制定的过程中，正略咨询调研、分析、研讨、方案撰写等工作，确定了公司下一步发展方向和主要发展思路。战略实施的过程则需要形成细化方案以及可操作性的行动计划，战略实施专家小组是战略实施的方案输出机构，提供细化的方案供公司高层进行决策，因此从一定意义上说，战略实施专家小组为公司的内部咨询机构和高层决策支持机构。
二、 战略实施专家小组的工作目标与主要职责
按照公司总体战略实施规划，目前是属于战略转型期，这一阶段的主要工作是实现观念的转型、组织的转型以及机制的转型，观念的转型需要在战略摸底的基础上，进行大量的战略宣贯、研讨、意见搜集整理等工作；组织的转型从总部和业务板块入手，对组织架构、部门职责、岗位设计等方面进行规划；机制的转型则是从人才选拔机制入手，建立人才“能上能下”和以战略目标为导向的用人机制。战略实施专家小组作为方案的输出机构，需要从这几个方面入手，进行工作细分，保障战略转型期目标的实现。
三、 战略实施专家小组采取项目制的方式进行运作
战略实施需要从重机板块的打造入手，提出重机板块业务整合方案、重机板块组织架构调整方案、部门职责界定等一系列的工作，同时总部平台打造、造船板块优化、服务板块筹备等各个子项目也要跟进，因此战略实施专家小组需要对工作进行明确切分，采取子项目的模式逐步推进，按照项目制的工作模式进行运作。
四、 战略实施专家小组人员结构采取内外部相结合
专家小组设组长1名，内部实施顾问4—6名，外部专家1-2名
- 组长：整体负责广船国际战略规划的实施推进辅导、协调、监督、评审、战略
实施计划调整等工作，负责战略推进领导小组与战略实施专家小组之间的沟通
联系，确保公司战略的正确、及时实施；
- 内部实施顾问：在外部专家的协助下进行方案的细化，为领导小组提供决策依
据，具体包括前期的调研、访谈、信息搜集、方案框架的设计、方案撰写、方
案汇报与修改等工作；
- 外部专家：制定设计总体战略实施的推进计划，协助组长制定实施方案思路框
架，培养内部咨询团队，确保战略实施与公司战略方向相吻合，协助组长进行
工作的计划与安排。
五、 战略实施专家小组工作机制与流程
战略实施过程中，战略实施专家小组在广泛调研、分析、研讨的基础之上提出可行性方案，提交战略实施领导小组或总经理办公会进行决策，方案批复后，按照现有的行政系统进行贯彻执行。战略实施专家小组需要对实施进行监控，及时发现执行中的问题，进行方案的调整与完善。
第三， 战略实施权力保障
权力始终意味着一种关系，它通常指的是在这种关系中一个行动者影响另外一个行动者
的可能性。而具体到企业里面的战略实施，也需要一种权力，去影响企业的员工朝着既定的战略目标去迈进，贯彻执行一系列战略举措。因此，战略实施领导小组则承担了这一职责。
战略实施领导小组主要公司战略实施推进的领导工作,统筹规划公司战略的实施工作；检查、督促公司发展战略的实施情况，协调解决战略实施过程中出现的重大问题。领导小组组长有公司总经理担任，分管战略发展的副总作为领导小组副组长，成员由公司分管经营、生产、研发等副总组成。
战略实施意味着变革，那些大权在握的人都希望能永远保持这些权力，这会给机构带来不利的影响。那些掌握权力的人可能会坚持做那些为了保持其权力地位所必须做的事情，即使这些行动对于不同的和变化了的竞争环境来说非常不恰当，他们也在所不惜。因此，把拥有权力的人聚集起来，从自身做起，对于公司战略的实施作用就非常关键。