“中国VC行业，整体而言我没有感觉到有什么特别的变化。”君联资本总裁朱立南说，虽然寒冬、过热众说纷纭，但其认为都属于“正常的行业周期”。
若不是此次Legend Capital（以下简称LC）中文名改为“君联资本”（以下简称“君联”），朱立南这位当家人鲜少出现在媒体面前，何况“我通常不谈对未来经济的预判”，恐怕贻笑大方；包括首席投资官陈浩、首席财务官王能光在内的核心班底更不可能齐齐接受本报记者采访。
然而全球经济不好、LP们捂紧口袋、资本市场不给力等外部因素，确实又是VC们必然要考虑的问题；这些年又有“国内本土VC/PE的迅猛发展、投资产业的百花齐放”这样的新动向。
趁着改名，LC是否也会调整策略以应对？“我们的投资主题随着中国经济的发展做了一些调整。”君联首席投资官陈浩说，从原来专门投IT发展到现在覆盖医疗健康、清洁技术、现代服务、先进制造和消费品等六大领域。但这无害于其投资哲学的变化，“能长期、持续为投资人带来回报这一点是非常重要的。”朱立南说，“我一直相信‘富而有道’。”希望LC不仅仅只是资本家，而是通过努力赚到该赚的钱，真正对LP、对被投企业有所帮助。
“与LP长期合作”
到今天我们总共投资了130家企业，其中20个通过IPO退出，还有十来个是通过并购的方式退出的。
《21世纪》：去年PE募资缓慢。君联新募的第五期美元基金、第二期人民币基金进展如何？
王能光：我们的募集都很顺利。去年5月我们的人民币基金已经募集完成，规模35亿元。我们的两期人民币基金中，都有社保的投资。第五期美元基金总规模是5亿美元，2011年3月就募集完成了。
无论美元基金还是人民币基金，实际上都是超额认购的。比如募集第五期美元基金时，投资人的意愿是7-8亿美元，第二、三、四期的LP们陆续都对这只基金进行了投资。相对于过去LC只有联想控股一家投资人，截止到第五期美元基金，我们境外的投资人已经有30多个，国际上几个大的家族基金都在里面。
《21世纪》：LP的热情肯定是与我们的投资业绩有关系。LC过去11年的业绩如何？
王能光：我们的第一个基金从2001年开始运转，目前已经完成了所有周期，基金整体回报率超过7倍。二期、三期基金也已经进入收获期，情况都不错。整体回报水平进入业内前25%（前25%分位线，Top Quarter）排名应该没问题。
到今天我们总共投资了130家企业，其中20个通过IPO退出，还有十来个是通过并购的方式退出的。
《21世纪》：LC对LP有挑选权。那么我们的选择标准是什么？我们占据主动，又会怎么和LP们沟通？
王能光：刚才谈到投资人的变化，实际上是LP根据我们的投资业绩、投资方向做出的选择。当然我们也有意愿选择能长期和我们合作的LP。
朱立南：比如境外LP，首先要有明确的亚洲战略，不能今天投亚洲下期却又不投了。否则会在LP市场中造成误解，以为是我们业绩不好。另外其必须有亚洲负责人能与我们及时沟通；第三点就是要充分信任。而国内的LP，我们则要求至少能坚持某些重要的条款，比如Capital Call不能随意展期。
与LP的关系非常重要，即便你的业绩很好。为他们的利益着想、合理处理利益冲突以及透明反馈这几点都要做到。在君联内部，除了定期报告外，我们每年还会组织LP年会，把基金的情况、碰到的问题都会一一沟通。碰到与大联想其他兄弟公司有关联业务时，我们会单独请咨询委员会去认同，这是由LP组成的委员会。
对LP友善是我们的风格。举个例子，我们募集一期人民币基金时，第四期美元基金已经募集完成了，不给美元基金优先级是没有道理的。所以在做项目时，如果是离岸结构的公司，那毫无疑问就是美元基金投资；如果是国内项目，我们会优先考虑能否改为离岸架构，如果企业愿意，我们会鼓励他做JV（joint-venture），让美元基金也有机会投资。
专注早期项目
君联更喜欢从A轮一直投到IPO，早期公司价值还很低时先少放点钱进去，到它第二轮、第三轮融资时再逐步追加。为了鼓励多看早期项目，君联内部还有一个特殊极早期的策略。
《21世纪》：基金规模增大了，君联的投资策略是否也做了一些相应改变？比如是否更倾向于Pre-IPO项目？
陈浩：我们还是比较专注在创业期和成长期，特别强调专注早期。确实在2006年以后，君联的投资确实有往后延伸，当时的第三期基金开始做成长期投资。但这并不意味着我们完全转向了成长期，君联大的投资频谱还是以早期、创业期企业为主。
有数据为证，我们迄今的投资案中，处于成长期的只占到30%-40%，剩下的60%乃至70%都还是早期投资。完全纯粹的后期案子，明年就要上市、今年赶紧进去挣个一两倍的案子，我们通常不做。
君联更喜欢从A轮一直投到IPO，早期公司价值还很低时先少放点钱进去，到它第二轮、第三轮融资时再逐步追加。另外我们为了鼓励多看早期项目，君联内部还有一个特殊极早期的策略。
《21世纪》：相对于早年只有IT一个投资方向，现在君联覆盖6个投资方向。在哪个方向上放更多的资金、人力，这由谁来决定？
陈浩：面对那么多的投资项目，怎么布局、着重哪些点确实需要反复思量。过去TMT确实是我们所投项目最多的一个方向，早年占到总量的80%强，即便现在也有40%以上的项目是在这个方向上。
在君联，每个季度都会有一到两天的会议，所有合伙人都要参加。这个会议主要就是来反思、复盘之前的投资情况、策略执行情况的，当然反思是为了展望未来。比如2008年以后我们重新开始大量投资移动互联网相关的项目，但此前的3年中甚至错失了UC Web这样的项目，原因就是在当时投SP模式之后出现了一些问题，导致内部对这个细分领域就很紧张、不敢再投。
《21世纪》：在区域化布局上是否会有新动作？为什么？选择标准又是什么？
陈浩：去年我们在武汉设立了办事处。其实8年前君联就设立了上海办，但之后这方面步子一直有点慢。今年和明年还会考虑加块这方面的步伐，但也不会全国撒网。透过地域策略的执行，一方面是为了抓住更多新的投资机会和亮点，为被投公司在该区域的发展提供帮助；另一方面的考虑重点，也是给团队中的年轻人提供新的机会。
中国比较有机会、投资比较活跃的地区，甚至是金融各方面发展有特色的区域，按道理我们都应该覆盖到。除西部地区外，南方的深圳、广州这类项目集中的区域，我们也都要考虑。
《21世纪》：无论是关注极早期项目，还是投资频谱、覆盖区域的变化，是否都带来了内部管理、决策制度的变化？否则何以能保证投资效率、提高风险耐受？
朱立南：的确我们也试图在机制方面做些改革。比如对特殊极早期项目建立一个快速决策通道，这种项目只要有2个合伙人看好就可以去推动。这样能给大家更多的空间，让他们更愿意承担风险。
我们也在考虑是否成立专业基金。打个比方说如果有专业的医疗投资基金，到时候对项目的投资决策就由专业的投资合伙人来做出。但这还在考虑之中，因为涉及到专业基金与其他基金是什么关系，内部的激励制度该怎么配合等等问题。
退出：不要想赚所有的钱
退出时间点的判断还是基于企业基本面的判断。君联内部有一个退出委员会，负责定期观察已上市项目的成长趋势。
《21世纪》：去年以来资本市场一直不给力。君联的投资、退出循环是否良好？
陈浩：相对而言我们的压力会相对小，君联把基金周期尽量拉长，美元基金周期是10+1+1，人民币基金则是8+1+1，很多基金都是7年甚至5年，我们坚决不能这么做。客观上这让我们更有耐心、可以跟更多的团队合作。
从2008年以来随着国内创业板、中小板的设立，君联也加强了国内资本市场的退出，目前国内和国外两个市场推出的案例数量基本持平。但也确实要重视并购退出的可能性，国内资本市场还是有很多不确定性。海外市场的低迷恐怕还得做半年到八个月的坏打算。
朱立南：我记得去年我们有5个IPO，前年是4个。所以从退出的角度看，节奏还比较正常，每年都会有正常的钱进钱出。
《21世纪》：种种不确定下，如何把握退出的时间点？
朱立南：所谓退出，一个是上市，一个是Cash Out。通常上市后，我们不会很长时间去观察股票的运作。理由很简单，我们不是投股票的，不要指望通过二级市场去赚多少钱，这没道理。即便是运气好碰到大涨，也要反思的是当时的定价是否有问题？退出时间点的判断还是基于企业基本面的判断，大市不好突然把股价腰斩了，我们也会因为不甘心再等等，但不会坚持很长时间。君联内部有一个退出委员会，负责定期观察已上市项目的成长趋势。
“中国VC行业，整体而言我没有感觉到有什么特别的变化。”君联资本总裁朱立南说，虽然寒冬、过热众说纷纭，但其认为都属于“正常的行业周期”。
若不是此次Legend Capital（以下简称LC）中文名改为“君联资本”（以下简称“君联”），朱立南这位当家人鲜少出现在媒体面前，何况“我通常不谈对未来经济的预判”，恐怕贻笑大方；包括首席投资官陈浩、首席财务官王能光在内的核心班底更不可能齐齐接受本报记者采访。
然而全球经济不好、LP们捂紧口袋、资本市场不给力等外部因素，确实又是VC们必然要考虑的问题；这些年又有“国内本土VC/PE的迅猛发展、投资产业的百花齐放”这样的新动向。
趁着改名，LC是否也会调整策略以应对？“我们的投资主题随着中国经济的发展做了一些调整。”君联首席投资官陈浩说，从原来专门投IT发展到现在覆盖医疗健康、清洁技术、现代服务、先进制造和消费品等六大领域。但这无害于其投资哲学的变化，“能长期、持续为投资人带来回报这一点是非常重要的。”朱立南说，“我一直相信‘富而有道’。”希望LC不仅仅只是资本家，而是通过努力赚到该赚的钱，真正对LP、对被投企业有所帮助。
“与LP长期合作”
到今天我们总共投资了130家企业，其中20个通过IPO退出，还有十来个是通过并购的方式退出的。
《21世纪》：去年PE募资缓慢。君联新募的第五期美元基金、第二期人民币基金进展如何？
王能光：我们的募集都很顺利。去年5月我们的人民币基金已经募集完成，规模35亿元。我们的两期人民币基金中，都有社保的投资。第五期美元基金总规模是5亿美元，2011年3月就募集完成了。
无论美元基金还是人民币基金，实际上都是超额认购的。比如募集第五期美元基金时，投资人的意愿是7-8亿美元，第二、三、四期的LP们陆续都对这只基金进行了投资。相对于过去LC只有联想控股一家投资人，截止到第五期美元基金，我们境外的投资人已经有30多个，国际上几个大的家族基金都在里面。
《21世纪》：LP的热情肯定是与我们的投资业绩有关系。LC过去11年的业绩如何？
王能光：我们的第一个基金从2001年开始运转，目前已经完成了所有周期，基金整体回报率超过7倍。二期、三期基金也已经进入收获期，情况都不错。整体回报水平进入业内前25%（前25%分位线，Top Quarter）排名应该没问题。
到今天我们总共投资了130家企业，其中20个通过IPO退出，还有十来个是通过并购的方式退出的。
《21世纪》：LC对LP有挑选权。那么我们的选择标准是什么？我们占据主动，又会怎么和LP们沟通？
王能光：刚才谈到投资人的变化，实际上是LP根据我们的投资业绩、投资方向做出的选择。当然我们也有意愿选择能长期和我们合作的LP。
朱立南：比如境外LP，首先要有明确的亚洲战略，不能今天投亚洲下期却又不投了。否则会在LP市场中造成误解，以为是我们业绩不好。另外其必须有亚洲负责人能与我们及时沟通；第三点就是要充分信任。而国内的LP，我们则要求至少能坚持某些重要的条款，比如Capital Call不能随意展期。
与LP的关系非常重要，即便你的业绩很好。为他们的利益着想、合理处理利益冲突以及透明反馈这几点都要做到。在君联内部，除了定期报告外，我们每年还会组织LP年会，把基金的情况、碰到的问题都会一一沟通。碰到与大联想其他兄弟公司有关联业务时，我们会单独请咨询委员会去认同，这是由LP组成的委员会。
对LP友善是我们的风格。举个例子，我们募集一期人民币基金时，第四期美元基金已经募集完成了，不给美元基金优先级是没有道理的。所以在做项目时，如果是离岸结构的公司，那毫无疑问就是美元基金投资；如果是国内项目，我们会优先考虑能否改为离岸架构，如果企业愿意，我们会鼓励他做JV（joint-venture），让美元基金也有机会投资。
专注早期项目
君联更喜欢从A轮一直投到IPO，早期公司价值还很低时先少放点钱进去，到它第二轮、第三轮融资时再逐步追加。为了鼓励多看早期项目，君联内部还有一个特殊极早期的策略。
《21世纪》：基金规模增大了，君联的投资策略是否也做了一些相应改变？比如是否更倾向于Pre-IPO项目？
陈浩：我们还是比较专注在创业期和成长期，特别强调专注早期。确实在2006年以后，君联的投资确实有往后延伸，当时的第三期基金开始做成长期投资。但这并不意味着我们完全转向了成长期，君联大的投资频谱还是以早期、创业期企业为主。
有数据为证，我们迄今的投资案中，处于成长期的只占到30%-40%，剩下的60%乃至70%都还是早期投资。完全纯粹的后期案子，明年就要上市、今年赶紧进去挣个一两倍的案子，我们通常不做。
君联更喜欢从A轮一直投到IPO，早期公司价值还很低时先少放点钱进去，到它第二轮、第三轮融资时再逐步追加。另外我们为了鼓励多看早期项目，君联内部还有一个特殊极早期的策略。
《21世纪》：相对于早年只有IT一个投资方向，现在君联覆盖6个投资方向。在哪个方向上放更多的资金、人力，这由谁来决定？
陈浩：面对那么多的投资项目，怎么布局、着重哪些点确实需要反复思量。过去TMT确实是我们所投项目最多的一个方向，早年占到总量的80%强，即便现在也有40%以上的项目是在这个方向上。
在君联，每个季度都会有一到两天的会议，所有合伙人都要参加。这个会议主要就是来反思、复盘之前的投资情况、策略执行情况的，当然反思是为了展望未来。比如2008年以后我们重新开始大量投资移动互联网相关的项目，但此前的3年中甚至错失了UC Web这样的项目，原因就是在当时投SP模式之后出现了一些问题，导致内部对这个细分领域就很紧张、不敢再投。
《21世纪》：在区域化布局上是否会有新动作？为什么？选择标准又是什么？
陈浩：去年我们在武汉设立了办事处。其实8年前君联就设立了上海办，但之后这方面步子一直有点慢。今年和明年还会考虑加块这方面的步伐，但也不会全国撒网。透过地域策略的执行，一方面是为了抓住更多新的投资机会和亮点，为被投公司在该区域的发展提供帮助；另一方面的考虑重点，也是给团队中的年轻人提供新的机会。
中国比较有机会、投资比较活跃的地区，甚至是金融各方面发展有特色的区域，按道理我们都应该覆盖到。除西部地区外，南方的深圳、广州这类项目集中的区域，我们也都要考虑。
《21世纪》：无论是关注极早期项目，还是投资频谱、覆盖区域的变化，是否都带来了内部管理、决策制度的变化？否则何以能保证投资效率、提高风险耐受？
朱立南：的确我们也试图在机制方面做些改革。比如对特殊极早期项目建立一个快速决策通道，这种项目只要有2个合伙人看好就可以去推动。这样能给大家更多的空间，让他们更愿意承担风险。
我们也在考虑是否成立专业基金。打个比方说如果有专业的医疗投资基金，到时候对项目的投资决策就由专业的投资合伙人来做出。但这还在考虑之中，因为涉及到专业基金与其他基金是什么关系，内部的激励制度该怎么配合等等问题。
退出：不要想赚所有的钱
退出时间点的判断还是基于企业基本面的判断。君联内部有一个退出委员会，负责定期观察已上市项目的成长趋势。
《21世纪》：去年以来资本市场一直不给力。君联的投资、退出循环是否良好？
陈浩：相对而言我们的压力会相对小，君联把基金周期尽量拉长，美元基金周期是10+1+1，人民币基金则是8+1+1，很多基金都是7年甚至5年，我们坚决不能这么做。客观上这让我们更有耐心、可以跟更多的团队合作。
从2008年以来随着国内创业板、中小板的设立，君联也加强了国内资本市场的退出，目前国内和国外两个市场推出的案例数量基本持平。但也确实要重视并购退出的可能性，国内资本市场还是有很多不确定性。海外市场的低迷恐怕还得做半年到八个月的坏打算。
朱立南：我记得去年我们有5个IPO，前年是4个。所以从退出的角度看，节奏还比较正常，每年都会有正常的钱进钱出。
《21世纪》：种种不确定下，如何把握退出的时间点？
朱立南：所谓退出，一个是上市，一个是Cash Out。通常上市后，我们不会很长时间去观察股票的运作。理由很简单，我们不是投股票的，不要指望通过二级市场去赚多少钱，这没道理。即便是运气好碰到大涨，也要反思的是当时的定价是否有问题？退出时间点的判断还是基于企业基本面的判断，大市不好突然把股价腰斩了，我们也会因为不甘心再等等，但不会坚持很长时间。君联内部有一个退出委员会，负责定期观察已上市项目的成长趋势。