今天怎样做校长-----卢志文“九观” [1]
赵海吉
我是通过网络认识卢志文的，很久我就想写一篇“解读卢志文”样的文章，借此想好好整理一下他的“奇思妙想”与“胡言乱语”，对自己的工作也做一个指导。可后来我发现，卢志文就像一套书，而且是一套正在不断变厚的书，因为他是“实践的思考者”与“思考的实践者”，能用“脑袋”走路，会用“脚板”思考的人，从他的嘴里和手里会不断地有新东西冒出来。于是我只能管中窥豹，以小见大，用他喜欢的“九”字命题，谓之“九观”，取九种观念之意。
卢志文，何许人也？1963年生，江苏翔宇教育集团总校长，掌管苏、鄂两省三个地区8所学校，32000学生，2800多教职员工。任中国教育学会管理分会理事，学校管理体制改革专业委员会副秘书长。“江苏省劳动模范”、淮安市“学术、技术带头人”、“优秀知识分子拔尖人才”、扬州市“十大杰出青年”，曾在全国各地应邀讲学百余场。
一、做人观
卢志文追求的“人”，如是写：“心安闹市静，性定菜根香。世事亏乃福，人情淡始长。宽心容物，虚心受善，平心论事，潜心观理，定心应变。”
他对自己的自画像是：
一表人才：特爱表现；
二意三心：小事随人意、大事顺天意；容物宽心、论事平心、处变定心；
四体不勤：喜静怕动：缚鸡尚有余力；电视助眠：每选足球拳击。
五读俱全：喜欢读帖、读印、读史、读谜、读诗，却被迫读考题、读文件、 读报告、读发票、读人脸色；
六亲不硬：达官显贵，概不沾亲。
七情调和：喜怒忧思悲恐惊，心口一色；
捉笔涂墨，附庸风雅；射虎制谜，偶有妙得；操刀篆刻，得“意”忘“形”；
苦于心实，拙于旋事，志大才疏，心雄手拙。
作事有唯美倾向，多累，常自叹命苦；
处人以设身为想，多亏，仍积习难改。
尚有一长，每每自得：能用“脑袋”走路，会用“脚板”思考。
他这样自嘲自己：“俺长得对不起中国所有的领导干部，破坏了他们的形象。每次领队外出参观，见面时人家经常会嘴里喊着 ‘卢总’，把手伸向俺边上的其他人。他们认为俺更适合拎包之类的工作。俺坐过的所有主席台，都让俺有一个共同的感觉，你猜怎么着？就是椅子太矮！”
卢志文被朱永新称之为“睿智幽默”的人。陶继新对他这样评价：“他经常遭遇人们意料不到的困难与挑战。但他展现出来的，总是从容与自信。因为胸有成竹，他总可以运筹帷幄，决胜于人们意料之外。”（陶继新.治校之道20位名校长的智慧档案.华东师范大学出版社,2007）一位教育专家曾感慨，中国只有少数有独特管理思想的职业校长，而卢志文正是这样一位校长 (朱寅年.现代教育报,2005) 。一个听过他报告的人，这样评价他：“一个学养、思辩、文才、处世都很厚重的人，一个很不起眼的人，放到人群中会很快被淹没在人群中的很平凡的人。但是人是靠心灵称雄的。只要卢校长开口，他的智慧、睿智、学养、深刻就会喷涌而出，让你只敢听，而不敢发言，好怕露出简陋、幼稚、偏激的本性。”
二、校长观
今天我们应当怎样做校长？卢志文有许多富有哲理性的精彩论述。
对学校人员的管理，他提出三“家”论：学校中层干部做“法家”，落实“制度第一”的管理理念；副校级干部做“儒家”，协调好学校人际关系，处理好学校各种矛盾；而他自己，则做“道家”，掌握大方向，把握大原则，放眼光，拿策略。校长做“道家”不是“坐而论道”，“无为而治”更不是“无所作为”。他工作只抓两件事----最大的事和最小的事。 “最大的事”，就是做“道家”，这里“最小的事”，就是关注“细节”。中间环节，放手让下级发挥其主观能动性和创造性去做。画法有“疏可走马，密不容针”一说，管理亦然。
就校长的职业定位，他认为，校长应当是“学校发展的策划者”，“学校发展的经营者”，“学校发展的服务者”，“学校发展的研究者”。校长要“识事”（学会“正确地做事”）、“识市”（学会“用市场做事”）、“识势”（确定“做正确的事”）。“识事”属于战术层面，“识势”体现的是一种战略思维，“识市”则介于两者之间。
卢志文将管理分三个层次，三“管”论：管门房、管课堂、管心房。对校长而言，“管心房”永远比“管门房”重要。校长的管理重心要上移，经营学校，首先是经营人心。抓质量，要先抓管理，抓管理要先抓人的管理，抓人的管理要先抓人心的管理。对于如何抓人心，卢志文非常重视学校会议，校长要精心备会。学校会议类型很多，校长不可能也没有必要所有会议都参加。“抓两头带中间”是一个有效的策略。所谓“两头”，就是“宏观”和“微观”两个领域。全校性的大型会议，校长必须参加，转观念、理思路、定方针、立规矩；最基层的一些研究性、座谈性的会议要尽可能多参加，入基层、亲员工、抓落实；中间层面的会议只要“检查性”地参加就可以了，防止干扰和影响部门工作。
他将校长形象比喻为三种类型，即三“剑”论：用剑、舞剑、悬剑。 长期用剑的结果是树敌太多，经常舞剑会拉大自己与教师之间的距离。用剑不如舞剑，舞剑不如悬剑，悬而不用，是为至用！他追求“悬剑”，悬而不用，以“不战而屈人之兵”为管理之上上策。要达到悬剑之境界，校长像车胎越受气越有力量，像闹钟通过敲打自己来影响别人。
李希贵曾提出，作为领导者要管好自己的上级、同级、下级，即所谓的管理“上、中、下”原则。卢志文提出领导“四重”论：一是“向下领导”，管理属下，这是最简单的领导，这是一种“硬”领导，“显性”的领导，有强迫性。二是“平行领导”，协调同级关系，这是稍高层次的领导，仅依靠行政权威不行，更不能发号施令，需要较好的人际协调能力和非权力影响力，错误决策一般行不通，是一种“软”领导，“半显半隐”的领导，没有强迫性，但有互惠性。三是“向上领导”，沟通上级关系，这是较高层次的领导，没有任何行政力，甚至行政力为“负”，需要有极高的人格魅力和行动智慧，任何错误的领导都要付出代价，是一种“软”领导，“隐性”的领导，既没有强迫性，也没有互惠性，难度最大，风险最大，效率当然也最高。懂得配合，积极旋事，主动给上级出谋划策，赢得领导的理解、信任和支持，就是“向上领导”。四是“自我领导”——这是最高层次的领导，许多顶尖的领导高手，最后毁在这里。管好自己是赢得别人的前提。自励、自律、自省、自强，“有容乃大，无欲则刚”。真正的领导，应该四者兼具。
时下，我们的许多校长愁“经费”、愁“生源”、愁“质量”，忙“开会”，忙“接待”，忙“基建”……“读书”就成了“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的事情。很多校长即便人闲下来，心却静不下来，远离书本，不再阅读，“烟酒味浓”，“书卷气淡”。卢志文认为，“校长身处杂务之中，难有静处，少有闲暇”，与其说是校长不读书的原因，不如说是校长不读书的借口。曾国藩曾说过：“苟能发愤读书，则家塾可读书，旷野之地、热闹之地亦可读书；负薪牧豕，均无不可读书。苟不能发愤自立，则家塾亦不能读书。即清静之乡、神仙之境皆不能读书。何必择地？何必择时？”可见，读书不读书，尽管有客观条件限制，但归根到底，还是自己愿不愿意读书。校长不读书，弊端很多。生活上“坐吃老本”“才思渐枯”，少了发展性；工作中“思想陈旧”“管理僵化”，失却指挥权；气质上“官气滋长”“学养缺失”，丢掉书卷气。远离书本的结果，也就远离了校长最基本的角色要求。
他认为，校长读书，应在三个方面着力：1、高度，用理论扩展视距。登高才能望远，学习理论是提高思考水平的捷径。哲学给我们科学的世界观和方法论，教育科学让我们的教育实践找到正确的方向；经济学让我们更加深刻地认识并理解社会现实；管理学则让我们对人和人性有更加准确的把握……这些理论是校长需要的，却是其“职前”的师范教育中没有学到或没有学好的。2、精度，靠专业滋养底气。在教育教学业务上的“精度”，是校长的科学决策能力和非权力影响力提升的基础。扎实的学科教学基本功和教科研能力，是校长做管理最厚实的“家底”。3、厚度，以文化点燃灵性。“广博的文化知识，具有和扎实的本体性知识同样重要的地位”，对教师如此，对校长也一样。校长的知识结构，应如金字塔，既要有精度、高度，更要有宽度、厚度。我们可以成为某一方面的专家，却不可能成为方方面面的专家，但我们一定要知道方方面面的专家是谁。
卢志文写过如何做“八戒”校长，对我们今天做校长颇有借鉴意义。
一戒只忙收割，不忙播种；要加强未来管理。
二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。
三戒只忙手脚，不忙大脑；要加强战略管理。
四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。
五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。
六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。
七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。
八戒只忙体外，不忙体内；要加强自我管理。
三、人才观
卢志文对人才的看法，可分为“识才观”、“纳才观”、“用才观”。
“识才观”。卢志文认为，作为校长应有“举世皆嫌良马瘦，唯君不弃卧龙贫”的识才慧眼。而对于文凭、职称、教龄这些东西，实际上仅仅是反映一个人“明确知识”（指能言传的，可以用文字等来表述的知识），更重要的“默会知识”（指不能言传的，不能系统表述的那部分知识）是无法通过“文凭”来反映的。因此，校长理性的人才标准应该是：“不惟资历看能力，不惟文凭看水平，不惟职称看称职，不惟既往看发展。” 对于有明显缺点的教师，卢志文认为，要能见其所长，录其所专，容其所短，即所谓古人云：“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”
对于下属的“跑官”，卢志文这样认为：“跑的勤工作做不好的”大体上比“跑的少工作做不好的”更容易招致反感；“跑的勤工作做得好的”大体上比“跑的少工作做得好的”更容易获得机会。
校长要做到慧眼识才，需遵从三个“不以”：不以个人好恶为标准，不以“框框”定取舍，不以“小恶”忘“大美”。这样才能扬长避短，求其所长，就能使各类人才各得其所，各尽所能。校长有时不能准确识才，并非缺少眼力，而是出于自身利益的考虑或抵制不住不正之风的压力所为。
“纳才观”。卢志文在纳才上，用足了“不惜重金市骏骨，奋力高筑黄金台”的招贤之术。在翔宇教育集团筹备之初，卢志文力劝优秀教师袁卫星加入他们的团队，袁卫星事后这样描述卢志文“七顾茅庐”：“我的电子邮箱便变得热闹起来，志文兄几乎每天都有材料速递过来，有办学理念，有办学方针，有办学思路，有谈判记录，有谈判进程，有协议草案，有合同文本，末了是一份诚恳的邀请书：过来一起干吧！我有点激动，激动于他对我的信任；但更多的是为难，为难于我的乡土情结、家庭观念。就在模棱两可之间，他驱车来回五六百公里过来了，一次，两次，三次……总共七次！那个时候，正是集团建设如火如荼，大干快上的时候，他把金贵的时间耗在说动我的奔走上，当时不以为意，现在想来，有一种深深的歉疚。最后，我爱人首先被打动：‘你去吧，看得出，他把你当弟弟了！’我于是拨通志文兄手机：‘给我传聘书来！’聘书来了，细密周详，人事关系、医疗保险、养老保险、住房问题、交通问题……条条分明，可惟有两处空白：职位和待遇。我问志文兄是什么意思，他说，除了总校长，职位由你填；待遇下要保底，上不封顶。我蓦然间有一种深深的感动，士为知己，我人生的屋宇新添了一根坚实的支柱。”
一名教师刚从外地学校调进翔宇，人事关系还没有办好，就查出那位教师患有胃癌，卢志文在一个星期内让这位老师到上海最好的肿瘤医院接受治疗，并且在教工会上宣布这名教师为集团第一位终身员工，数万元手术费由学校承担！
人才引进来了，卢志文又搬出“五子登科”来善视教师，极力为教师发“票子”、定“位子”、找“房子”、配“对子”、寻“乐子”。在待遇留人上，卢志文也有独到的见解，他说，一个人均收入2万元的团队，如果平均分配这些薪金，多半优秀的人才会选择跳槽。在总量不变的情况下，如果让20%的团队优秀人才的收入变为3万元，另外20%的称职程度较差者收入变为一万元，则团队人员流失率就会很低。有本事跳槽的人不愿跳了，没本事的也跳不了。同样，在人均收入2万元的团队中享受3万元薪金的满意程度，要远高于在人均收入3万元的团队中也享受3万元薪金的人。
“用才观”。对于用人，卢志文非常重视人的德，他引用《资治通鉴》，把人分成四种：第一种是圣人，德才兼备；第二种是君子，德大于才；第三种是愚人，无德无才；第四种是小人，才大于德。圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。非常时期，宁用愚人，不用小人。这是他不只一次提到的用人法则。
另外，他还提出：学校要靠老教师“看家”，中年教师“当家”，更要靠青年教师“发家”。 校长就是“出好主意用好人”，只有“用对人”，才会“做对事”。
在用人上，卢志文提出六点建议：
一是“能级对应，人事相适”。校长要根据人才不同的特长、水平、性格，安排相应的岗位，使“岗位能级”和“人才能级”协调对应。“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”， “功者享其禄，能者享其位，勤者享其薪”，则大业可成！有些校长一味喜欢让“工者居上”，“教而优则官”，或者让“功者享其位”，用“职位”去奖励功臣，导演了许多管理悲剧。
二是“通权达变，扬长避短”。
三是 “度外之人，敢于使用”。所谓“度外之人”是指跟自己疏远的人才。校长对诚实正直、敢于批评自己的人，也要大度能容，为我所用。那些善于使用“度外之人”的校长，更能成就一番大业。
四是“广开才路，不拘一格”。
五是“尊贤任能，助人成功”。
六是“用人要疑，疑人可用”。他认为 “用人不疑”是一种“人治”，我们应该用严密的制度安排和严格的过程监督，使人才在岗位上既获得充分信任有责有权，又要接受监督，有压力，有危机。
[1] 部分材料出自《现代教育报》朱寅年采写的系列报道，以及卢志文杏坛絮语。
今天怎样做校长-----卢志文“九观” [1]
赵海吉
我是通过网络认识卢志文的，很久我就想写一篇“解读卢志文”样的文章，借此想好好整理一下他的“奇思妙想”与“胡言乱语”，对自己的工作也做一个指导。可后来我发现，卢志文就像一套书，而且是一套正在不断变厚的书，因为他是“实践的思考者”与“思考的实践者”，能用“脑袋”走路，会用“脚板”思考的人，从他的嘴里和手里会不断地有新东西冒出来。于是我只能管中窥豹，以小见大，用他喜欢的“九”字命题，谓之“九观”，取九种观念之意。
卢志文，何许人也？1963年生，江苏翔宇教育集团总校长，掌管苏、鄂两省三个地区8所学校，32000学生，2800多教职员工。任中国教育学会管理分会理事，学校管理体制改革专业委员会副秘书长。“江苏省劳动模范”、淮安市“学术、技术带头人”、“优秀知识分子拔尖人才”、扬州市“十大杰出青年”，曾在全国各地应邀讲学百余场。
一、做人观
卢志文追求的“人”，如是写：“心安闹市静，性定菜根香。世事亏乃福，人情淡始长。宽心容物，虚心受善，平心论事，潜心观理，定心应变。”
他对自己的自画像是：
一表人才：特爱表现；
二意三心：小事随人意、大事顺天意；容物宽心、论事平心、处变定心；
四体不勤：喜静怕动：缚鸡尚有余力；电视助眠：每选足球拳击。
五读俱全：喜欢读帖、读印、读史、读谜、读诗，却被迫读考题、读文件、 读报告、读发票、读人脸色；
六亲不硬：达官显贵，概不沾亲。
七情调和：喜怒忧思悲恐惊，心口一色；
捉笔涂墨，附庸风雅；射虎制谜，偶有妙得；操刀篆刻，得“意”忘“形”；
苦于心实，拙于旋事，志大才疏，心雄手拙。
作事有唯美倾向，多累，常自叹命苦；
处人以设身为想，多亏，仍积习难改。
尚有一长，每每自得：能用“脑袋”走路，会用“脚板”思考。
他这样自嘲自己：“俺长得对不起中国所有的领导干部，破坏了他们的形象。每次领队外出参观，见面时人家经常会嘴里喊着 ‘卢总’，把手伸向俺边上的其他人。他们认为俺更适合拎包之类的工作。俺坐过的所有主席台，都让俺有一个共同的感觉，你猜怎么着？就是椅子太矮！”
卢志文被朱永新称之为“睿智幽默”的人。陶继新对他这样评价：“他经常遭遇人们意料不到的困难与挑战。但他展现出来的，总是从容与自信。因为胸有成竹，他总可以运筹帷幄，决胜于人们意料之外。”（陶继新.治校之道20位名校长的智慧档案.华东师范大学出版社,2007）一位教育专家曾感慨，中国只有少数有独特管理思想的职业校长，而卢志文正是这样一位校长 (朱寅年.现代教育报,2005) 。一个听过他报告的人，这样评价他：“一个学养、思辩、文才、处世都很厚重的人，一个很不起眼的人，放到人群中会很快被淹没在人群中的很平凡的人。但是人是靠心灵称雄的。只要卢校长开口，他的智慧、睿智、学养、深刻就会喷涌而出，让你只敢听，而不敢发言，好怕露出简陋、幼稚、偏激的本性。”
二、校长观
今天我们应当怎样做校长？卢志文有许多富有哲理性的精彩论述。
对学校人员的管理，他提出三“家”论：学校中层干部做“法家”，落实“制度第一”的管理理念；副校级干部做“儒家”，协调好学校人际关系，处理好学校各种矛盾；而他自己，则做“道家”，掌握大方向，把握大原则，放眼光，拿策略。校长做“道家”不是“坐而论道”，“无为而治”更不是“无所作为”。他工作只抓两件事----最大的事和最小的事。 “最大的事”，就是做“道家”，这里“最小的事”，就是关注“细节”。中间环节，放手让下级发挥其主观能动性和创造性去做。画法有“疏可走马，密不容针”一说，管理亦然。
就校长的职业定位，他认为，校长应当是“学校发展的策划者”，“学校发展的经营者”，“学校发展的服务者”，“学校发展的研究者”。校长要“识事”（学会“正确地做事”）、“识市”（学会“用市场做事”）、“识势”（确定“做正确的事”）。“识事”属于战术层面，“识势”体现的是一种战略思维，“识市”则介于两者之间。
卢志文将管理分三个层次，三“管”论：管门房、管课堂、管心房。对校长而言，“管心房”永远比“管门房”重要。校长的管理重心要上移，经营学校，首先是经营人心。抓质量，要先抓管理，抓管理要先抓人的管理，抓人的管理要先抓人心的管理。对于如何抓人心，卢志文非常重视学校会议，校长要精心备会。学校会议类型很多，校长不可能也没有必要所有会议都参加。“抓两头带中间”是一个有效的策略。所谓“两头”，就是“宏观”和“微观”两个领域。全校性的大型会议，校长必须参加，转观念、理思路、定方针、立规矩；最基层的一些研究性、座谈性的会议要尽可能多参加，入基层、亲员工、抓落实；中间层面的会议只要“检查性”地参加就可以了，防止干扰和影响部门工作。
他将校长形象比喻为三种类型，即三“剑”论：用剑、舞剑、悬剑。 长期用剑的结果是树敌太多，经常舞剑会拉大自己与教师之间的距离。用剑不如舞剑，舞剑不如悬剑，悬而不用，是为至用！他追求“悬剑”，悬而不用，以“不战而屈人之兵”为管理之上上策。要达到悬剑之境界，校长像车胎越受气越有力量，像闹钟通过敲打自己来影响别人。
李希贵曾提出，作为领导者要管好自己的上级、同级、下级，即所谓的管理“上、中、下”原则。卢志文提出领导“四重”论：一是“向下领导”，管理属下，这是最简单的领导，这是一种“硬”领导，“显性”的领导，有强迫性。二是“平行领导”，协调同级关系，这是稍高层次的领导，仅依靠行政权威不行，更不能发号施令，需要较好的人际协调能力和非权力影响力，错误决策一般行不通，是一种“软”领导，“半显半隐”的领导，没有强迫性，但有互惠性。三是“向上领导”，沟通上级关系，这是较高层次的领导，没有任何行政力，甚至行政力为“负”，需要有极高的人格魅力和行动智慧，任何错误的领导都要付出代价，是一种“软”领导，“隐性”的领导，既没有强迫性，也没有互惠性，难度最大，风险最大，效率当然也最高。懂得配合，积极旋事，主动给上级出谋划策，赢得领导的理解、信任和支持，就是“向上领导”。四是“自我领导”——这是最高层次的领导，许多顶尖的领导高手，最后毁在这里。管好自己是赢得别人的前提。自励、自律、自省、自强，“有容乃大，无欲则刚”。真正的领导，应该四者兼具。
时下，我们的许多校长愁“经费”、愁“生源”、愁“质量”，忙“开会”，忙“接待”，忙“基建”……“读书”就成了“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的事情。很多校长即便人闲下来，心却静不下来，远离书本，不再阅读，“烟酒味浓”，“书卷气淡”。卢志文认为，“校长身处杂务之中，难有静处，少有闲暇”，与其说是校长不读书的原因，不如说是校长不读书的借口。曾国藩曾说过：“苟能发愤读书，则家塾可读书，旷野之地、热闹之地亦可读书；负薪牧豕，均无不可读书。苟不能发愤自立，则家塾亦不能读书。即清静之乡、神仙之境皆不能读书。何必择地？何必择时？”可见，读书不读书，尽管有客观条件限制，但归根到底，还是自己愿不愿意读书。校长不读书，弊端很多。生活上“坐吃老本”“才思渐枯”，少了发展性；工作中“思想陈旧”“管理僵化”，失却指挥权；气质上“官气滋长”“学养缺失”，丢掉书卷气。远离书本的结果，也就远离了校长最基本的角色要求。
他认为，校长读书，应在三个方面着力：1、高度，用理论扩展视距。登高才能望远，学习理论是提高思考水平的捷径。哲学给我们科学的世界观和方法论，教育科学让我们的教育实践找到正确的方向；经济学让我们更加深刻地认识并理解社会现实；管理学则让我们对人和人性有更加准确的把握……这些理论是校长需要的，却是其“职前”的师范教育中没有学到或没有学好的。2、精度，靠专业滋养底气。在教育教学业务上的“精度”，是校长的科学决策能力和非权力影响力提升的基础。扎实的学科教学基本功和教科研能力，是校长做管理最厚实的“家底”。3、厚度，以文化点燃灵性。“广博的文化知识，具有和扎实的本体性知识同样重要的地位”，对教师如此，对校长也一样。校长的知识结构，应如金字塔，既要有精度、高度，更要有宽度、厚度。我们可以成为某一方面的专家，却不可能成为方方面面的专家，但我们一定要知道方方面面的专家是谁。
卢志文写过如何做“八戒”校长，对我们今天做校长颇有借鉴意义。
一戒只忙收割，不忙播种；要加强未来管理。
二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。
三戒只忙手脚，不忙大脑；要加强战略管理。
四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。
五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。
六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。
七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。
八戒只忙体外，不忙体内；要加强自我管理。
三、人才观
卢志文对人才的看法，可分为“识才观”、“纳才观”、“用才观”。
“识才观”。卢志文认为，作为校长应有“举世皆嫌良马瘦，唯君不弃卧龙贫”的识才慧眼。而对于文凭、职称、教龄这些东西，实际上仅仅是反映一个人“明确知识”（指能言传的，可以用文字等来表述的知识），更重要的“默会知识”（指不能言传的，不能系统表述的那部分知识）是无法通过“文凭”来反映的。因此，校长理性的人才标准应该是：“不惟资历看能力，不惟文凭看水平，不惟职称看称职，不惟既往看发展。” 对于有明显缺点的教师，卢志文认为，要能见其所长，录其所专，容其所短，即所谓古人云：“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”
对于下属的“跑官”，卢志文这样认为：“跑的勤工作做不好的”大体上比“跑的少工作做不好的”更容易招致反感；“跑的勤工作做得好的”大体上比“跑的少工作做得好的”更容易获得机会。
校长要做到慧眼识才，需遵从三个“不以”：不以个人好恶为标准，不以“框框”定取舍，不以“小恶”忘“大美”。这样才能扬长避短，求其所长，就能使各类人才各得其所，各尽所能。校长有时不能准确识才，并非缺少眼力，而是出于自身利益的考虑或抵制不住不正之风的压力所为。
“纳才观”。卢志文在纳才上，用足了“不惜重金市骏骨，奋力高筑黄金台”的招贤之术。在翔宇教育集团筹备之初，卢志文力劝优秀教师袁卫星加入他们的团队，袁卫星事后这样描述卢志文“七顾茅庐”：“我的电子邮箱便变得热闹起来，志文兄几乎每天都有材料速递过来，有办学理念，有办学方针，有办学思路，有谈判记录，有谈判进程，有协议草案，有合同文本，末了是一份诚恳的邀请书：过来一起干吧！我有点激动，激动于他对我的信任；但更多的是为难，为难于我的乡土情结、家庭观念。就在模棱两可之间，他驱车来回五六百公里过来了，一次，两次，三次……总共七次！那个时候，正是集团建设如火如荼，大干快上的时候，他把金贵的时间耗在说动我的奔走上，当时不以为意，现在想来，有一种深深的歉疚。最后，我爱人首先被打动：‘你去吧，看得出，他把你当弟弟了！’我于是拨通志文兄手机：‘给我传聘书来！’聘书来了，细密周详，人事关系、医疗保险、养老保险、住房问题、交通问题……条条分明，可惟有两处空白：职位和待遇。我问志文兄是什么意思，他说，除了总校长，职位由你填；待遇下要保底，上不封顶。我蓦然间有一种深深的感动，士为知己，我人生的屋宇新添了一根坚实的支柱。”
一名教师刚从外地学校调进翔宇，人事关系还没有办好，就查出那位教师患有胃癌，卢志文在一个星期内让这位老师到上海最好的肿瘤医院接受治疗，并且在教工会上宣布这名教师为集团第一位终身员工，数万元手术费由学校承担！
人才引进来了，卢志文又搬出“五子登科”来善视教师，极力为教师发“票子”、定“位子”、找“房子”、配“对子”、寻“乐子”。在待遇留人上，卢志文也有独到的见解，他说，一个人均收入2万元的团队，如果平均分配这些薪金，多半优秀的人才会选择跳槽。在总量不变的情况下，如果让20%的团队优秀人才的收入变为3万元，另外20%的称职程度较差者收入变为一万元，则团队人员流失率就会很低。有本事跳槽的人不愿跳了，没本事的也跳不了。同样，在人均收入2万元的团队中享受3万元薪金的满意程度，要远高于在人均收入3万元的团队中也享受3万元薪金的人。
“用才观”。对于用人，卢志文非常重视人的德，他引用《资治通鉴》，把人分成四种：第一种是圣人，德才兼备；第二种是君子，德大于才；第三种是愚人，无德无才；第四种是小人，才大于德。圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。非常时期，宁用愚人，不用小人。这是他不只一次提到的用人法则。
另外，他还提出：学校要靠老教师“看家”，中年教师“当家”，更要靠青年教师“发家”。 校长就是“出好主意用好人”，只有“用对人”，才会“做对事”。
在用人上，卢志文提出六点建议：
一是“能级对应，人事相适”。校长要根据人才不同的特长、水平、性格，安排相应的岗位，使“岗位能级”和“人才能级”协调对应。“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”， “功者享其禄，能者享其位，勤者享其薪”，则大业可成！有些校长一味喜欢让“工者居上”，“教而优则官”，或者让“功者享其位”，用“职位”去奖励功臣，导演了许多管理悲剧。
二是“通权达变，扬长避短”。
三是 “度外之人，敢于使用”。所谓“度外之人”是指跟自己疏远的人才。校长对诚实正直、敢于批评自己的人，也要大度能容，为我所用。那些善于使用“度外之人”的校长，更能成就一番大业。
四是“广开才路，不拘一格”。
五是“尊贤任能，助人成功”。
六是“用人要疑，疑人可用”。他认为 “用人不疑”是一种“人治”，我们应该用严密的制度安排和严格的过程监督，使人才在岗位上既获得充分信任有责有权，又要接受监督，有压力，有危机。
[1] 部分材料出自《现代教育报》朱寅年采写的系列报道，以及卢志文杏坛絮语。