第1篇 总论
第1章 管理与管理学
第1节 管理的含义、性质及职能
一、 管理的含义
由于管理活动的广泛性和复杂性有研究的侧重点不同，管理学家对其所下的定义也各异。
泰罗认为：管理就是要确切地知道要别人干什么，并指导他们用最好、最经济的方法去干。
法约尔认为：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
西蒙认为：管理就是决策。
还有人认为：管理就是经由他人去完成一定的工作。
我们认为：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含有以下几层意思：
1. 管理是一种有意识、有组织的群体活动：管理活动都是在组织中发
生的，而不管是什么样的组织都有一定的目标的，管理是围绕着既
定的组织目标进行的。组织目标不明确，管理便无从谈起。目标是
否切合实际，直接关系着管理的成败和管理成效的高低。
2. 管理是一个动态的协调过程：通过执行、组织、领导、控制等职能，
管理者对组织内部的各种活动和各构成要素间的关系进行协调，同
时还对组织与外界之间发生的各种活动和关系进行协调，以有效实
现组织目标。尽管需要协调的活动和关系很多，但归纳起来，管理
者要协调的主要还是人的活动及人与人之间的关系。协调行为贯穿
于整个管理过程的始终，并且随着组织内外环境的变化而变化。
3. 管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效：如果
一个组织没有内在的效率要求，就不会产生管理的动力。管理者不
仅追求效果即目标的实现，更追求效率即实现目标过程中的投入与
产出的关系。
4. 管理的对象是组织资源和组织活动：组织目标是通过组织活动实现
的，而任何组织活动都离不开使用或消耗一定的资源，包括人力资
源、财务资源、技术资源和信息资源等。管理作为协调活动，就是
以最低的成本获取和使用组织资源，以最佳方式安排组织活动各个
环节的秩序，从而使组织活动更有效地趋向其目标。
二、 管理的性质
管理作为一种普遍的社会活动，起源于社会成员的集体性以及社会成员在劳动和社会生活过程中相互交往的必要性。作为一种特殊的实践活动，管理具有自己独特的性质。
1. 管理的二重性：自然属性、社会属性。
2. 管理的科学性：是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套
分析问题、解决问题的科学方法。
3. 管理的艺术性：就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵
活地运用这些知识的技能的技巧和诀窍。
三、 管理的职能
管理的职能即管理的职责和权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。管理的一般职能源于管理的二重性，即合理组织生产力和维护生产关系的职能。管理的具体职能在管理活动中的具体体现。管理的职能一般包括在以下几个方面：
1. 计划：计划是事先对未来行为所作的安排。管理是人们有意识的活动，表现为
在活动之前人们的头脑中已对该活动进行了规划和安排。计划是人类行为特有的职能，是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手，为实现组织目标提供了保障。计划工作就是要通过对组织内外条件的分析，对组织要实现的总体目标、各部门的目标、各阶段目标加以明晰化，并制定出实施这些阶段性目标的方法、措施，使组织的各项活动为实现总目标服务。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。实现组织的目标，需要调动组织内的各种资源，在最经济的条件下实现目标是市场经济条件下一切组织都应遵循的原则。不作预算，不进行成本费用分析，即使组织的目标得以实现，也会因为成本失控而不合理，违背管理的基本目标。最后，计划通过政策、程序等的制定保证组织目标的实现。计划为控制提供了标准。实现组织目标的活动受到多种因素的影响，在一些没有预见到的因素的影响下，组织行为可能偏离计划轨道。这些偏差要靠管理控制来纠正。纠正偏差，需要有标准，这个标准只能是组织的计划。计划不仅是控制组织行为的标准，同时也是评定组织效率的标准。没有计划显然是无法实施控制的，没有控制，组织目标也就难以实现。
2. 组织：组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分
工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；确定各部门之间的关系及联系方式和规范；为岗位配备人员。组织还是管理的基础工作，任何部门、任何层次的管理都首先表现为组织中各部门的人员构成部分；管理者进行管理的信息指令都要借助于组织各部门按特定次序传递；管理的目标是要通过合理的组织设计和有效的组织行为来实现。可见，组织不仅是管理的职能，而且是管理的基础。
3. 领导：计划与组织工作做好了，还不一定能保证组织目标的实现，因为组织目
标的实现要依靠组织全体成员的努力。配备在组织机构中各个岗位上的人员，由于在各自的个人目标、需求、偏好、性格、素质、价值观及工作职责和掌握信息的多寡等方面存在很大差异，在相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突。因此，就需要有权威的领导者进行领导，指导人员的行为，沟通人们之间的信
息，增强相互的理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组
织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯穿于整个管理活动中。不
仅组织的高层领导、中层领导要实施领导职能，而且基层领导，例如工厂的车
间主任、医院的护士长等，也担负着领导职能，都要做人的工作，都要重视工
作中人的因素作用。
4. 控制：人们在执行计划的过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动
偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要有控制
职能。控制的实质就是使实践活动符合计划的要求，计划是控制的标准。管理
都必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较分析，结
合内外环境的变化情况，找出实践活动中存在的问题，分析原因，及时采取有
效的纠正措施。纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管
理者，控制要求的时效性和综合性愈强；横向看，对各种管理活动、各个管理
对象都要进行控制，没有控制就没有管理。
第2节 管理者的角色及技能
一、 管理者的分类
管理者是组织的心脏，其工作业绩的好坏直接影响着组织的兴衰成败。正如管理学大师德鲁克所言：如果一个企业运转不动了，我们当然要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。可以说，管理者对一个组织的生存发展起着至关重要的作用。
每个组织中都有各种各样的管理者，每个管理者都处在不同的管理岗位上，对这些管理者可以从不同的角度进行分类。
（一）按管理者所处的层次划分
1. 高层管理者：高层管理者处于组织的最高层，主要负责组织的战略
管理、总体发展计划和组织大政方针的制定，负责激发、指导、控
制下属人员，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。如
公司的董事局主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经
理，或医院的院长、副院长以及其他处在或接近组织最高层的管理
人员等都是高层管理者。
2. 中层管理者：中层管理者处于整个管理层的中间部分，在整人管理
运行中起着承上启下的作用，主要负责贯彻执行高层管理者的指令，
直接负责或协助管理基层人员及为其工作的人，如部门或办事处主
任、科室主任、地区或部门经理、分公司经理等都属于中层管理者。
3. 基层管理者：基层管理者又称第一线管理者，处于管理的最低层，
负责管理作业人员并直接负责各项具体工作任务的操作与完成的
人。制造企业中的作业长或工段长、大学里的教研主任都属于基层
管理者。
作为管理者，不论处于组织的哪一个管理层次上，其履行的管理职
能都包括计划、组织、领导和控制等几方面，但履行职能的重点和程度
不同。例如，高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多。即使是同一管理职能，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。例如，就计划而言，高层管理者关心的是组织整体的长期的战略规划，中层管理者偏重的是中期、内部的管理计划，基层管理者关心更偏重于短期的业务和作业计划。
（二）按管理者所处的活动领域划分
1. 企业管理者：企业管理者的管理行为是在遵守国家法律和履行社会
责任的前提下，努力追求经济效益的最大化。在这一过程中，企业
管理者尤其是企业最高管理者必须处理好企业与顾客之间关系、企
业与员工之间关系、企业与企业之间关系、企业与社会之间的关系。
2. 政府部门管理者：政府部门管理者的行为规范至少应该包括以下内
容：奉公、即政府部门管理者必须做到公平办事，廉洁自律，反对
特权；守法，即政府部门管理者必须遵照法律程序来开展工作；忠
诚，即政府部门管理者必须忠于国家，忠于职守，实事求是；服务，即政府部门管理者必须树立以人为本、为民服务的精神，不断提高
服务质量。
3. 其他部门管理者：其他部门是指政府和企业之外的社会组织。其他
部门开展的活动着眼于社会公益事业，为此，其他部门管理者对外
应努力争取外界（政府、公众、企业等）的有效支持，对内应加强
管理，保持各项工作的高效和透明。
二、 管理者的角色
20世纪60年代末期，加拿大学者亨利•明茨伯格提出了管理者角色理论、他认为，无论管理者在一个组织中处于哪个层次，也无论其位于哪个职能部门，管理者要想取得成功，就必须扮演特定的角色和展示特定的技能。
明茨伯格通过实证研究发现，管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
（一）人际关系角色
管理者的工作中包含三种人际关系角色
1. 精神领袖角色：即接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动、宴请
重要客户，等等。行使精神领袖的角色。
2. 领导者角色：如招聘、培训和激励员工等。管理者正式或非正式
地向下属展示如何工作和如何在压力下取得工作业绩就是在扮
演领导者的角色。
3. 组织联络者角色：无论是在组织内的个人或工作小组一起工作
时，还是在建立和外部利益相关者的相互关系时，管理者都起着
联络者的作用。管理者只对重要的组织问题有敏锐的观察力，才
能在组织内外建立良好的关系和网络。
（二）信息传递角色
在信息传递角色中，管理者负责确保与其一起工作的人享有足够的
信息，从而能够顺利完成工作。管理都既是所在单位的信息传递中
心，也是组织内在其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依
赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。
管理者扮演三种信息传递角色。
1. 信息监听者角色：通常接收来自两个方面的信息，即通过联络者
的角色获取来自外部的信息以及通过领导者的角色获取来自下
属的信息。这些信息大致有五大类：内部业务信息、外部事件信
息、分析报告、各种意见和倾向、压力。
2. 信息传播者角色：是指管理者把作为信息监听者获取的外部信息
和从下属那里获取的信息传递给组织内的其他成员，从而影响他
们的工作态度和行为。这些信息有些信息是关于实事的信息，有
些是解释和综合组织内部有影响的人物的各种价值观点的信息。
3. 发言人角色：管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
例如：管理者必须向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方
向；必须向消费者保证组织要履行的社会责任。
（三）决策制定角色
管理者扮演信息传递者角色时所获得的信息，对他们决策形成会产
生重大的影响。管理者所扮演的决策制定角色有四种：企业家角色、
干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
1. 企业家角色：管理者要密切关注组织内外环境的变化，以便发
现机会。企业家角色是指管理者在其职权范围内充当本组织许
多变革的发起者和设计者。当其具体活动开始于视察工作，寻
找各种机会和问题。当管理者认为有必要采取行动来改造其组
织状况，就开始了组织设计阶段。管理者通常从三个不同层次
参与决策方案的设计和选择：授权、批准、监督。一般来说，
对于不重要的事项可以授权下属设计选择；对于重要的事项可
以由下属人员完成设计后由管理人员批准；对于某些改进方
案，管理者在设计阶段就要参与其中。
2. 干扰应对者角色：一个组织不论管理得多么好，它在运行的过
程中，决会遇到或多或少的问题和冲突。管理者必须善于处理
冲突和解决问题。如平息客户的怒气，与不同的供应商进行谈
判，解决员工之间的争端等。
3. 资源分配者角色：管理者的资源分配角色有三个组成部分：安
排自己的时间、安排工作、对重要决定的实施进行事行批准。
例如，当管理者选择把时间花在这个项目而不是另外一个项目
时，实际上是在分配一种资源。此外，信息也是一种重要的资
源，管理者是否为他人提供信息上的便利，通常决定着项目的
成败。
4. 谈判者角色：研究表明，管理者会把大量的时间花在谈判上同。
谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。例如，管
理者负责与咨询公司的合同谈判，与供应商建立长期关系的谈
判，或者管理者调解两个下属部门的争执进行的谈判，等等。
三、 管理技能
每位管理者无论在组织中从事哪个方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了一个管理者应该具备的管理技能。因此，管理者在行使各种管理职能、扮演各类管理角色时，必须具备以下三类技能：
1. 技术技能：是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技
术和能力。对中层管理者来 说，技术技能很重要，尽管管理
者未必是技术专家，但必须具备足够的技术知识和技能，以便
卓有成效地指导员工完成组织任务。
2. 人际技能：是指成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包
括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外
工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成
员开展工作的能力。研究表明，人际技能是一种重要技能，对
各层次管理者具有同等重要性。
3. 概念技能：是指者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的
能力。概念技能对高层管理者尤为重要，对中层管理者较为重
要，对于基层管理者则不是很重要。
上述三种管理技能是各层管理者都共同需要掌握的，区别在于各个
层次的管理者所掌握的三种管理技能的比例会有所不同，具体如图
表 1所示：
管理者层次
图表 1 管理者技能
第3节 管理与组织环境
在21世纪，任何组织要获得成功都必须面对一个竞争非常激烈、市场和企业行为不断全球化、技术变化更为迅速的世界。在一个不确定性的世界里，没有一个组织仅凭过去的荣耀就可以获得成功。未来属于那些能够在复杂而多变的环境里创造和维持竞争优势的组织。
一、组织环境构成
任何组织都不是孤立和自我封闭的，而是存在于一定的环境之中的，组织的管理工作实际上也是一个开放的系统中展开的。作为一人管理者，必须时刻了解环境的变化，并适应环境的变化。
组织环境一般分为两大部分，即组织的外部环境与内部环境。
（一）组织外部环境
组织的外部环境是指对组织的绩效具有潜在影响的外部因素，它又
分为宏观环境和产业环境两部分。
1. 宏观环境
宏观环境又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组
织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、政治法律环
境、社会文化环境和全球化环境。
（1） 经济环境：是指一个组织所在国或地区的总体经济状况，包括生
产力发展水平、产业结构状况、收入和消费水平、市场的供求状
况以及经济体制等。经济环境对营利性组织和非营利性组织都会产生影响。
（2） 技术环境：是指与组织业务开展有关的科学技术的现有水平、发
展趋势及发展速度。技术环境对组织的发展有至关重要的影响。
（3） 政治法律环境：主要是指一个国家的政权性质和社会制度，以及
一个国家的方针、政策、法律和法规等。
（4） 社会文化环境：是指生活在一定的社会中的人口因素（包括人口
的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度等）以及被社会所公认的价值观念、信仰和行为规范。
（5） 全球化环境：是指各种商品和生产要素跨越国界，在全球范围内
自由流动，各国、各地区逐步融合成一个整体的历史过程。
2. 产业环境
产业环境是指具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素，包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴等。与宏观环境相比 ，产品环境对特定组织的影响更为明显，也容易为管理者所识别和影响。当然，不同组织面临的产业环境是不一样的。
（1） 竞争对手：组织的竞争对手是与组织竞争资源的其他组织。竞争
不限于商业企业，大学之间要竞争优秀生源，美术馆之间要竞争最好的展览机会等。
（2） 顾客：顾客是为购买组织产品和服务支付货币的个人或组织。绝
大多数顾客是个人，但顾客不一定都是个人。学校、医院、政府部门、零售商和制造商可能是其他组织的顾客。
（3） 供应商：供应商是为其他组织提供的资源的组织。
（4） 战略合作伙伴：是指两家或更多的公司在合资公司或其他形式的
伙伴关系中达成协议。
（二）组织内部环境
组织内部环境是指组织拥有的资源条件，它由组织内部的物质环境和文化环境构成。
1. 组织物质环境
是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。这些资源是组织开展各种活动并实现组织目标的基本条件。管理者必须以尽可能低的成本获取这些资源并有效使用所拥有的资源。在组织资源中，最重要的是人力资源。
2. 组织文化环境
组织文化环境至少有两个层面的内容，一是组织制度文化，包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全
的组织结构等；二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等。一个良好的组织文化是组织生存和发展的基础和动力。
组织文化具有以下基本特征：
（1） 组织文化的核心是组织成员所共有的价值观。价值观是最基本的
价值理念，它告诉人们应该做什么，不该做什么；什么是重要的；什么是不重要的。价值观能规范和引导人们的行为。
（2） 组织文化的本质是以人为主体的人本文化。人是整个组织中最宝
贵的资源和财富，也是组织活动的主旋律，组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运和利益共同体，才能不断增强组织的活力，实现组织的既定目标。
（3） 组织文化的管理方式是以柔性管理为主。组织文化是以柔性的而
非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境以及协调和和谐的人群氛围，使组织的共同目标转化成为成员的自觉行动，从而使群体产生最大的协同合力。
（4） 组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。组织中的成员来自全
国各地，甚至其他的国家。不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式等，都会导致成员之间产生摩擦、排斥、对立、冲突甚至对抗，这不利于组织目标的实现。组织文化通过建立共同的价值观，不断增强组织成员之间的合作、信任和团结，实现文化的认同和融合，从而使组织具有一种强大的向心力和凝聚力。 组织文化的塑造一般要通过以下途径：首先，明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观。然后，通过标记、象征、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培养过程中扮演着重要的角色。
二、环境的不确定性及对环境的管理
（一）环境的不确定性
对管理者来说，了解环境的构成固然重要，但更重要的是分析和理解环境以更好地适应环境。组织的环境具有不确定性的特征，这对组织的管理有重大影响。
环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境的复杂性。一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多。一个组织要与之打交道的竞争者、顾客、供应商或政府机构越多，或者需要掌握的有关自身环境的知识越多，则组织环境的复杂性越强。环境的变化性是指各种环境因素随时间的推移而变化和演进的程
度。例如，在计算机和通信行业，提高微处理器性能关降低其成本的技术进步、宽带和无线传输的发明等都将使管理者的任务环境以生巨大的变化。
依环境的不确定性，即环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种类型。
（1） 简单稳定的环境：如标准挂衣架制造商、软饮料制造商和啤酒制
造商等就处于这复杂性和变动性都比较低的环境之中。
（2） 复杂稳定的环境：随着组织所面临的环境要素的增加，环境的不
确定性程度相应提高。例如：大学、医院、保险公司、汽车制造商等经营规模较大的组织就处于这种复杂但相对稳定的环境之中。
（3） 简单动态的环境：有些组织所面临环境复杂程度并不高，但因为
环境中某些要素会发生动荡变化，使环境的不确定性明显提高。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。
（4） 复杂动态的环境：当组织面临许多环境因素，而且经常有某些因
素发生重大变化，且这种变化很难预见到时，这种环境的不确定性程度最高，对于管理者的工作最具挑战性。如计算机软件公司、电子仪器制造商等就面监这种复杂的环境。
环境的高度不确定性极大地影响着组织的兴衰存亡。因此，每个组织的管理者都必须通过自己主动的影响将环境的不确定性降至尽可能低的程度。
（二）环境的管理
1. 管理组织环境的步骤：管理者管理组织环境的过程可以划分为以下
几个步骤：
第一步：列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度
第二步：对第一步列出的因素变化进行分析，确定它们是为组织创
造了机遇还是带来了威胁，并确定为达到这个目的所需要
的资源。
2. 提高管理组织环境的能力的方法：管理者提高管理组织环境能力的
主要方法包括：
第一，创设一种组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分
别负责一些具体的环境因素，比如，让企业的研发部门负责技术因素，让战略部门负责经济因素，让法律部门负责政治和法律因素等。
第二，充分利用信息技术和互联网。如在分销方面，利用互联网不
仅可以向潜在的消费者提供新产品和现有产品的信息，而且互联网是向这些消费者销售产品的一种媒介和手段。又如，在某学校就读的家长能够在学校的网页上浏览自己所关系的
信息，等等。
第4节 管理学的研究对象及研究方法
一、管理学的研究对象
管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。管理学横跨自然科学、社会科学和工程技术学等领域，研究对象包括生产力、生产关系及上层建筑的各个方面。管理学的研究对象主要包括：
1. 管理的原理：管理原理是指管理的基本规律，即适用于一切管理活
动的各种基本规律。如管理对象、过程、核心、目的以及管理的裨
与内容。
2. 管理的功能：管理的各种功能既体现管理的基本任务，又反映管理
的全过程，而且管理的原理、原则都要通过管理的功能才能发按作
用。
3. 管理的主要方法、技术和手段：管理功能是执行和完成，是靠管理
的方法、、技术和手段实现的。管理方法、技术和手段是研究管理学
的重要内容，体现了管理学的较强的应用性。
4. 管理者和管理者群体：管理者是管理活动的主体。能否实施有效的
管理，管理者起着关键作用。所以，管理者的个人素质、管理者的
群体结构，以及它们之间的关系，都有是管理学研究的重要课题。
5. 管理环境：任何组织都是在特定的外部环境下运行的，都要与外部
环境进行物质、能量和信息的交流。要达到管理的目标，就必须对
组织环境进行研究，把握组织与外部环境之间的联系方式和途径，
以最有效地从外部获取所需资源和最大限度地进行功能输出。
6. 管理思想及实践的发展历史：研究管理思想及实践的发展，能够更
好在继承、发展和建设现代管理学。
7. 管理的效果：管理必须有效，有效的标志是管理活动的效率与效益。
二、管理学的研究方法
1. 观察、总结的方法：按理论联系实际的要求，研究管理学必须观察
管理实践，总结管理经验，并进行提炼概括，使之升华为理论与方
法。人们的管理实践，特别是众多优秀管理者的管理经验，蕴藏着
深刻的管理哲学、原理和方法。研究管理学，应培养如同天文学家
观察天象那样的敏感意识，并运用分析、综合、抽象等逻辑方法总
结实践经验，这样就会收到事半功倍的效果。
2. 比较研究的方法：有比较，才会有鉴别。世界各国都十分重视管理
和管理学的研究，并形成了各具特色的管理理论和方法。我们借鉴、
应用他国的管理理论与方法，不能简单地照搬，而应该运用比较研
究的方法，对他国的管理实践与管理理论，通过分析比较，做到博
采众长，吸收和借鉴，进而丰富我国管理学的内容。
3. 历史研究的方法：历史研究的方法就是运用有关管理理论与实践的
历史文献，研究管理的起源、历史演变、重要管理思想衫的理论以
及重要的管理案例，从中找出规律，寻求具要重要意义的管理原则、
方式和方法。世界上有许多国家拥有大量的关于管理的文化典籍，
也有许多值得研究的管理事例。只要我们坚持正确的指导思想、细
致的工作作风，深入地研究前人留下的管理精华，就会有所收获、
有所创新、有所发展。
4. 案例分析的方法：案例分析的方法是指在研究管理学的过程中，通
过典型的管理案例进行分析、讨论，从中总结出管理的经验、方法
和原则，从而加深对管理理论的理解。案例分析的方法是当代管理
科学比较发达的国家在管理学教学中广为推行的方法。研究管理学
必须掌握案例分析的方法，将自己置身于模拟的管理情境，运用所
学的原则、原理和方法去指导实践。
5. 试验研究的方法：实验研究的方法是指有目的地在设定的环境条件
下认真观察研究对象的行为特性，并有计划在变动实验条件，反复
研究管理对象的行为特征，从而揭示管理的规律、原则和艺术的方
法。试验研究不同于案例分析。后者是将自己置身于已发生过的管
理情境中，一切都是模拟的。而前者则是在真实的管理环境中对管
理的规律进行探讨。只要设计得合理，组织得好，通过试验的方法
就能够得到很好的效果。著名的霍桑试验就是运用试验研究方法研
究管理学的典范之一，它所得到的重要成果扬弃了传统管理学将人
视为单纯“经济人”的假说，建立起了“社会人”的观念，从而为
行为科学这一管理分支的形成发展奠定了基础。
本章小结
管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断进行的协调活动。管理具有二重性，即自然属性和社会属性。
组织保从事管理工作的人，可以按层次划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，按其所处的活动领域可以划分为企业管理者、政府部门管理者和其他部门管理者。
管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。不同类别的管理者在工作上的差别在于各项管理职能履行的程度和重点有所不同。管理者需要具备的技能包括三个方面，即技术技能、人际技能、概念技能。高层管理更需要概念技能，基层管理者对技术技能要求更高，但无论是哪能类管理者，他们都有不无例外地需要人际技能。
管理总是在一定的环境中进行的，组织的管理工作实际上也是在一个开放的系统中展开的。作为一个管理者，必须时刻了解环境的变化，并适应环境的变化。组织环境分外部环境和内部环境。外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素，它又分为宏观环境和产业环境两部分。内部环境是由组织内部物质环境和文化环境构成。
管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。管理学的研究方法有：观察总结的方法、比较研究的方法、历史研究的方法、案例分析的
方法和试验研究的方法等。
第2章 管理理论的形成与发展
关键术语
古典管理理论 行为科学理论 企业文化 学习型组织 企业再造
管理理论的形成和发展与管理管理实践活动是紧密相连的，它是管理实践活动的经验概括和理论总结。
一、中国早期和管理思想
中国传统的管理思想，分为宏观的治国学和微观的治生学。治国学适应中央集权的封建国家的需要，包括财政赋税管理、人口田制管理、市场管理、货币管理以及国家行政管理等方面。治生学则是在生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践活动逐步积累起来的，包括农副、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问。作为管理的指导思想和指导原则，可以概括为以下几点：
1. 顺道：“道”在中国历史上有多种含义。属于主观范畴的“道”
主要指的是治国的理论；属于客观范畴的“道”，主要是指家史观经济规律。这里有后一种含义，指管理要顺应客观经济规律。 重人：这是中国传统管理的一大要素。它包括两个方面：一是重人心的向背；二是重人才的归离。要夺取天下，成就事业，人才是第一位的，故我国历来讲究得人之道、用人之道。管子提出：政之所兴，在顺民心；政之所废，在逆民心。
人和：“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。故我国历来把天时、地利、人和作为事业成功的三大要素，其中“人和”最为关键。
守信：治国要守信，办企业也要守信。孔子提出：君子信而后劳其民。管子特别强调要取信于民，他提出了国家行政应遵循的一条重要原则；不行不可复。也应是说，治理国家，必须言而有信。
对策：我国古代在治国、治军、治生一切竞争对抗的活动中，都讲究统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。孙子认为：知彼知已，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼不知已，战必殆。治国必须有预见性，有备无患，预则立，不预则废。 法治：我国的法治思想起源于秦法家，后来逐渐演变成一整套法治体系，包括天土法治、财税法治、人才法治、军事法治等。韩非子认为法治优于人治。他还主张法应有公开性和平等性，在法律面前人人平等，人人都得守法。 2. 3. 4. 5. 6.
二、西方早期的管理思想
1.
2.
第1节 管理理论的萌芽
第2节 古典管理理论
第3节 行为科学理论
第4节 现代管理理论
第5节 管理理论新发展
一、企业文化
二、学习型组织
彼得•圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：
1．系统思考
2．超越自我
3．改变心智模式
4．建立共同愿景
5．团队学习
第2篇 计划
第2章 计划
第1节 计划工作概述
第2节 计划工作程序
第3节 计划工作一般方法
第3章 目标管理
第1节 目标的确立
第2节 目标管理的产生和发展
第3节 目标管理的实施过程与应用
第4章 战略管理
第1节 战略概述
第2节 战略管理过程
第3节 总体战略
第4节 竞争战略
第5章 决策
第1节 决策的含义和分类
第2节 决策过程
第3节 决策方法
第3篇 组织
第6章 组织结构设计
第1节 组织结构设计原则及影响因素
第2节 组织结构形式
第3节 组织变革与组织发展
第4节
第7章 人员配备
第1节 人员配备概述
第2节 管理人员的选聘
第3节 管理人员的考评
第4节 管理人员的培训
第4篇 领导
第8章 领导
第1节 领导的实质及作用
第2节 领导理论
第3节 领导者素质以及领导班子构成
第4节 领导艺术
第9章 激励
第1节 激励概述
第2节 激励理论
第3节 激励手段和激励方法
第4节
第10章 沟通
第1节 沟通概述
第2节 有效沟通的障碍与克服
第3节 组织冲突与协调
第5篇 控制
第11章 控制基础
第1节 控制的含义和分类
第2节 控制工作过程
第3节 控制工作原则和要求
第12章 控制系统和方法
第1节 人员控制系统和方法
第2节 作业控制系统和方法
第3节 预算控制系统和方法
第4节 全面绩效控制系统和方法
参考文献
第1篇 总论
第1章 管理与管理学
第1节 管理的含义、性质及职能
一、 管理的含义
由于管理活动的广泛性和复杂性有研究的侧重点不同，管理学家对其所下的定义也各异。
泰罗认为：管理就是要确切地知道要别人干什么，并指导他们用最好、最经济的方法去干。
法约尔认为：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
西蒙认为：管理就是决策。
还有人认为：管理就是经由他人去完成一定的工作。
我们认为：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含有以下几层意思：
1. 管理是一种有意识、有组织的群体活动：管理活动都是在组织中发
生的，而不管是什么样的组织都有一定的目标的，管理是围绕着既
定的组织目标进行的。组织目标不明确，管理便无从谈起。目标是
否切合实际，直接关系着管理的成败和管理成效的高低。
2. 管理是一个动态的协调过程：通过执行、组织、领导、控制等职能，
管理者对组织内部的各种活动和各构成要素间的关系进行协调，同
时还对组织与外界之间发生的各种活动和关系进行协调，以有效实
现组织目标。尽管需要协调的活动和关系很多，但归纳起来，管理
者要协调的主要还是人的活动及人与人之间的关系。协调行为贯穿
于整个管理过程的始终，并且随着组织内外环境的变化而变化。
3. 管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效：如果
一个组织没有内在的效率要求，就不会产生管理的动力。管理者不
仅追求效果即目标的实现，更追求效率即实现目标过程中的投入与
产出的关系。
4. 管理的对象是组织资源和组织活动：组织目标是通过组织活动实现
的，而任何组织活动都离不开使用或消耗一定的资源，包括人力资
源、财务资源、技术资源和信息资源等。管理作为协调活动，就是
以最低的成本获取和使用组织资源，以最佳方式安排组织活动各个
环节的秩序，从而使组织活动更有效地趋向其目标。
二、 管理的性质
管理作为一种普遍的社会活动，起源于社会成员的集体性以及社会成员在劳动和社会生活过程中相互交往的必要性。作为一种特殊的实践活动，管理具有自己独特的性质。
1. 管理的二重性：自然属性、社会属性。
2. 管理的科学性：是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套
分析问题、解决问题的科学方法。
3. 管理的艺术性：就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵
活地运用这些知识的技能的技巧和诀窍。
三、 管理的职能
管理的职能即管理的职责和权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。管理的一般职能源于管理的二重性，即合理组织生产力和维护生产关系的职能。管理的具体职能在管理活动中的具体体现。管理的职能一般包括在以下几个方面：
1. 计划：计划是事先对未来行为所作的安排。管理是人们有意识的活动，表现为
在活动之前人们的头脑中已对该活动进行了规划和安排。计划是人类行为特有的职能，是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手，为实现组织目标提供了保障。计划工作就是要通过对组织内外条件的分析，对组织要实现的总体目标、各部门的目标、各阶段目标加以明晰化，并制定出实施这些阶段性目标的方法、措施，使组织的各项活动为实现总目标服务。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。实现组织的目标，需要调动组织内的各种资源，在最经济的条件下实现目标是市场经济条件下一切组织都应遵循的原则。不作预算，不进行成本费用分析，即使组织的目标得以实现，也会因为成本失控而不合理，违背管理的基本目标。最后，计划通过政策、程序等的制定保证组织目标的实现。计划为控制提供了标准。实现组织目标的活动受到多种因素的影响，在一些没有预见到的因素的影响下，组织行为可能偏离计划轨道。这些偏差要靠管理控制来纠正。纠正偏差，需要有标准，这个标准只能是组织的计划。计划不仅是控制组织行为的标准，同时也是评定组织效率的标准。没有计划显然是无法实施控制的，没有控制，组织目标也就难以实现。
2. 组织：组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分
工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；确定各部门之间的关系及联系方式和规范；为岗位配备人员。组织还是管理的基础工作，任何部门、任何层次的管理都首先表现为组织中各部门的人员构成部分；管理者进行管理的信息指令都要借助于组织各部门按特定次序传递；管理的目标是要通过合理的组织设计和有效的组织行为来实现。可见，组织不仅是管理的职能，而且是管理的基础。
3. 领导：计划与组织工作做好了，还不一定能保证组织目标的实现，因为组织目
标的实现要依靠组织全体成员的努力。配备在组织机构中各个岗位上的人员，由于在各自的个人目标、需求、偏好、性格、素质、价值观及工作职责和掌握信息的多寡等方面存在很大差异，在相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突。因此，就需要有权威的领导者进行领导，指导人员的行为，沟通人们之间的信
息，增强相互的理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组
织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯穿于整个管理活动中。不
仅组织的高层领导、中层领导要实施领导职能，而且基层领导，例如工厂的车
间主任、医院的护士长等，也担负着领导职能，都要做人的工作，都要重视工
作中人的因素作用。
4. 控制：人们在执行计划的过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动
偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要有控制
职能。控制的实质就是使实践活动符合计划的要求，计划是控制的标准。管理
都必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较分析，结
合内外环境的变化情况，找出实践活动中存在的问题，分析原因，及时采取有
效的纠正措施。纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管
理者，控制要求的时效性和综合性愈强；横向看，对各种管理活动、各个管理
对象都要进行控制，没有控制就没有管理。
第2节 管理者的角色及技能
一、 管理者的分类
管理者是组织的心脏，其工作业绩的好坏直接影响着组织的兴衰成败。正如管理学大师德鲁克所言：如果一个企业运转不动了，我们当然要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。可以说，管理者对一个组织的生存发展起着至关重要的作用。
每个组织中都有各种各样的管理者，每个管理者都处在不同的管理岗位上，对这些管理者可以从不同的角度进行分类。
（一）按管理者所处的层次划分
1. 高层管理者：高层管理者处于组织的最高层，主要负责组织的战略
管理、总体发展计划和组织大政方针的制定，负责激发、指导、控
制下属人员，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。如
公司的董事局主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经
理，或医院的院长、副院长以及其他处在或接近组织最高层的管理
人员等都是高层管理者。
2. 中层管理者：中层管理者处于整个管理层的中间部分，在整人管理
运行中起着承上启下的作用，主要负责贯彻执行高层管理者的指令，
直接负责或协助管理基层人员及为其工作的人，如部门或办事处主
任、科室主任、地区或部门经理、分公司经理等都属于中层管理者。
3. 基层管理者：基层管理者又称第一线管理者，处于管理的最低层，
负责管理作业人员并直接负责各项具体工作任务的操作与完成的
人。制造企业中的作业长或工段长、大学里的教研主任都属于基层
管理者。
作为管理者，不论处于组织的哪一个管理层次上，其履行的管理职
能都包括计划、组织、领导和控制等几方面，但履行职能的重点和程度
不同。例如，高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多。即使是同一管理职能，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。例如，就计划而言，高层管理者关心的是组织整体的长期的战略规划，中层管理者偏重的是中期、内部的管理计划，基层管理者关心更偏重于短期的业务和作业计划。
（二）按管理者所处的活动领域划分
1. 企业管理者：企业管理者的管理行为是在遵守国家法律和履行社会
责任的前提下，努力追求经济效益的最大化。在这一过程中，企业
管理者尤其是企业最高管理者必须处理好企业与顾客之间关系、企
业与员工之间关系、企业与企业之间关系、企业与社会之间的关系。
2. 政府部门管理者：政府部门管理者的行为规范至少应该包括以下内
容：奉公、即政府部门管理者必须做到公平办事，廉洁自律，反对
特权；守法，即政府部门管理者必须遵照法律程序来开展工作；忠
诚，即政府部门管理者必须忠于国家，忠于职守，实事求是；服务，即政府部门管理者必须树立以人为本、为民服务的精神，不断提高
服务质量。
3. 其他部门管理者：其他部门是指政府和企业之外的社会组织。其他
部门开展的活动着眼于社会公益事业，为此，其他部门管理者对外
应努力争取外界（政府、公众、企业等）的有效支持，对内应加强
管理，保持各项工作的高效和透明。
二、 管理者的角色
20世纪60年代末期，加拿大学者亨利•明茨伯格提出了管理者角色理论、他认为，无论管理者在一个组织中处于哪个层次，也无论其位于哪个职能部门，管理者要想取得成功，就必须扮演特定的角色和展示特定的技能。
明茨伯格通过实证研究发现，管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
（一）人际关系角色
管理者的工作中包含三种人际关系角色
1. 精神领袖角色：即接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动、宴请
重要客户，等等。行使精神领袖的角色。
2. 领导者角色：如招聘、培训和激励员工等。管理者正式或非正式
地向下属展示如何工作和如何在压力下取得工作业绩就是在扮
演领导者的角色。
3. 组织联络者角色：无论是在组织内的个人或工作小组一起工作
时，还是在建立和外部利益相关者的相互关系时，管理者都起着
联络者的作用。管理者只对重要的组织问题有敏锐的观察力，才
能在组织内外建立良好的关系和网络。
（二）信息传递角色
在信息传递角色中，管理者负责确保与其一起工作的人享有足够的
信息，从而能够顺利完成工作。管理都既是所在单位的信息传递中
心，也是组织内在其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依
赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。
管理者扮演三种信息传递角色。
1. 信息监听者角色：通常接收来自两个方面的信息，即通过联络者
的角色获取来自外部的信息以及通过领导者的角色获取来自下
属的信息。这些信息大致有五大类：内部业务信息、外部事件信
息、分析报告、各种意见和倾向、压力。
2. 信息传播者角色：是指管理者把作为信息监听者获取的外部信息
和从下属那里获取的信息传递给组织内的其他成员，从而影响他
们的工作态度和行为。这些信息有些信息是关于实事的信息，有
些是解释和综合组织内部有影响的人物的各种价值观点的信息。
3. 发言人角色：管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
例如：管理者必须向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方
向；必须向消费者保证组织要履行的社会责任。
（三）决策制定角色
管理者扮演信息传递者角色时所获得的信息，对他们决策形成会产
生重大的影响。管理者所扮演的决策制定角色有四种：企业家角色、
干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
1. 企业家角色：管理者要密切关注组织内外环境的变化，以便发
现机会。企业家角色是指管理者在其职权范围内充当本组织许
多变革的发起者和设计者。当其具体活动开始于视察工作，寻
找各种机会和问题。当管理者认为有必要采取行动来改造其组
织状况，就开始了组织设计阶段。管理者通常从三个不同层次
参与决策方案的设计和选择：授权、批准、监督。一般来说，
对于不重要的事项可以授权下属设计选择；对于重要的事项可
以由下属人员完成设计后由管理人员批准；对于某些改进方
案，管理者在设计阶段就要参与其中。
2. 干扰应对者角色：一个组织不论管理得多么好，它在运行的过
程中，决会遇到或多或少的问题和冲突。管理者必须善于处理
冲突和解决问题。如平息客户的怒气，与不同的供应商进行谈
判，解决员工之间的争端等。
3. 资源分配者角色：管理者的资源分配角色有三个组成部分：安
排自己的时间、安排工作、对重要决定的实施进行事行批准。
例如，当管理者选择把时间花在这个项目而不是另外一个项目
时，实际上是在分配一种资源。此外，信息也是一种重要的资
源，管理者是否为他人提供信息上的便利，通常决定着项目的
成败。
4. 谈判者角色：研究表明，管理者会把大量的时间花在谈判上同。
谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。例如，管
理者负责与咨询公司的合同谈判，与供应商建立长期关系的谈
判，或者管理者调解两个下属部门的争执进行的谈判，等等。
三、 管理技能
每位管理者无论在组织中从事哪个方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了一个管理者应该具备的管理技能。因此，管理者在行使各种管理职能、扮演各类管理角色时，必须具备以下三类技能：
1. 技术技能：是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技
术和能力。对中层管理者来 说，技术技能很重要，尽管管理
者未必是技术专家，但必须具备足够的技术知识和技能，以便
卓有成效地指导员工完成组织任务。
2. 人际技能：是指成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包
括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外
工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成
员开展工作的能力。研究表明，人际技能是一种重要技能，对
各层次管理者具有同等重要性。
3. 概念技能：是指者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的
能力。概念技能对高层管理者尤为重要，对中层管理者较为重
要，对于基层管理者则不是很重要。
上述三种管理技能是各层管理者都共同需要掌握的，区别在于各个
层次的管理者所掌握的三种管理技能的比例会有所不同，具体如图
表 1所示：
管理者层次
图表 1 管理者技能
第3节 管理与组织环境
在21世纪，任何组织要获得成功都必须面对一个竞争非常激烈、市场和企业行为不断全球化、技术变化更为迅速的世界。在一个不确定性的世界里，没有一个组织仅凭过去的荣耀就可以获得成功。未来属于那些能够在复杂而多变的环境里创造和维持竞争优势的组织。
一、组织环境构成
任何组织都不是孤立和自我封闭的，而是存在于一定的环境之中的，组织的管理工作实际上也是一个开放的系统中展开的。作为一人管理者，必须时刻了解环境的变化，并适应环境的变化。
组织环境一般分为两大部分，即组织的外部环境与内部环境。
（一）组织外部环境
组织的外部环境是指对组织的绩效具有潜在影响的外部因素，它又
分为宏观环境和产业环境两部分。
1. 宏观环境
宏观环境又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组
织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、政治法律环
境、社会文化环境和全球化环境。
（1） 经济环境：是指一个组织所在国或地区的总体经济状况，包括生
产力发展水平、产业结构状况、收入和消费水平、市场的供求状
况以及经济体制等。经济环境对营利性组织和非营利性组织都会产生影响。
（2） 技术环境：是指与组织业务开展有关的科学技术的现有水平、发
展趋势及发展速度。技术环境对组织的发展有至关重要的影响。
（3） 政治法律环境：主要是指一个国家的政权性质和社会制度，以及
一个国家的方针、政策、法律和法规等。
（4） 社会文化环境：是指生活在一定的社会中的人口因素（包括人口
的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度等）以及被社会所公认的价值观念、信仰和行为规范。
（5） 全球化环境：是指各种商品和生产要素跨越国界，在全球范围内
自由流动，各国、各地区逐步融合成一个整体的历史过程。
2. 产业环境
产业环境是指具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素，包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴等。与宏观环境相比 ，产品环境对特定组织的影响更为明显，也容易为管理者所识别和影响。当然，不同组织面临的产业环境是不一样的。
（1） 竞争对手：组织的竞争对手是与组织竞争资源的其他组织。竞争
不限于商业企业，大学之间要竞争优秀生源，美术馆之间要竞争最好的展览机会等。
（2） 顾客：顾客是为购买组织产品和服务支付货币的个人或组织。绝
大多数顾客是个人，但顾客不一定都是个人。学校、医院、政府部门、零售商和制造商可能是其他组织的顾客。
（3） 供应商：供应商是为其他组织提供的资源的组织。
（4） 战略合作伙伴：是指两家或更多的公司在合资公司或其他形式的
伙伴关系中达成协议。
（二）组织内部环境
组织内部环境是指组织拥有的资源条件，它由组织内部的物质环境和文化环境构成。
1. 组织物质环境
是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。这些资源是组织开展各种活动并实现组织目标的基本条件。管理者必须以尽可能低的成本获取这些资源并有效使用所拥有的资源。在组织资源中，最重要的是人力资源。
2. 组织文化环境
组织文化环境至少有两个层面的内容，一是组织制度文化，包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全
的组织结构等；二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等。一个良好的组织文化是组织生存和发展的基础和动力。
组织文化具有以下基本特征：
（1） 组织文化的核心是组织成员所共有的价值观。价值观是最基本的
价值理念，它告诉人们应该做什么，不该做什么；什么是重要的；什么是不重要的。价值观能规范和引导人们的行为。
（2） 组织文化的本质是以人为主体的人本文化。人是整个组织中最宝
贵的资源和财富，也是组织活动的主旋律，组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运和利益共同体，才能不断增强组织的活力，实现组织的既定目标。
（3） 组织文化的管理方式是以柔性管理为主。组织文化是以柔性的而
非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境以及协调和和谐的人群氛围，使组织的共同目标转化成为成员的自觉行动，从而使群体产生最大的协同合力。
（4） 组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。组织中的成员来自全
国各地，甚至其他的国家。不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式等，都会导致成员之间产生摩擦、排斥、对立、冲突甚至对抗，这不利于组织目标的实现。组织文化通过建立共同的价值观，不断增强组织成员之间的合作、信任和团结，实现文化的认同和融合，从而使组织具有一种强大的向心力和凝聚力。 组织文化的塑造一般要通过以下途径：首先，明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观。然后，通过标记、象征、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培养过程中扮演着重要的角色。
二、环境的不确定性及对环境的管理
（一）环境的不确定性
对管理者来说，了解环境的构成固然重要，但更重要的是分析和理解环境以更好地适应环境。组织的环境具有不确定性的特征，这对组织的管理有重大影响。
环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境的复杂性。一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多。一个组织要与之打交道的竞争者、顾客、供应商或政府机构越多，或者需要掌握的有关自身环境的知识越多，则组织环境的复杂性越强。环境的变化性是指各种环境因素随时间的推移而变化和演进的程
度。例如，在计算机和通信行业，提高微处理器性能关降低其成本的技术进步、宽带和无线传输的发明等都将使管理者的任务环境以生巨大的变化。
依环境的不确定性，即环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种类型。
（1） 简单稳定的环境：如标准挂衣架制造商、软饮料制造商和啤酒制
造商等就处于这复杂性和变动性都比较低的环境之中。
（2） 复杂稳定的环境：随着组织所面临的环境要素的增加，环境的不
确定性程度相应提高。例如：大学、医院、保险公司、汽车制造商等经营规模较大的组织就处于这种复杂但相对稳定的环境之中。
（3） 简单动态的环境：有些组织所面临环境复杂程度并不高，但因为
环境中某些要素会发生动荡变化，使环境的不确定性明显提高。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。
（4） 复杂动态的环境：当组织面临许多环境因素，而且经常有某些因
素发生重大变化，且这种变化很难预见到时，这种环境的不确定性程度最高，对于管理者的工作最具挑战性。如计算机软件公司、电子仪器制造商等就面监这种复杂的环境。
环境的高度不确定性极大地影响着组织的兴衰存亡。因此，每个组织的管理者都必须通过自己主动的影响将环境的不确定性降至尽可能低的程度。
（二）环境的管理
1. 管理组织环境的步骤：管理者管理组织环境的过程可以划分为以下
几个步骤：
第一步：列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度
第二步：对第一步列出的因素变化进行分析，确定它们是为组织创
造了机遇还是带来了威胁，并确定为达到这个目的所需要
的资源。
2. 提高管理组织环境的能力的方法：管理者提高管理组织环境能力的
主要方法包括：
第一，创设一种组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分
别负责一些具体的环境因素，比如，让企业的研发部门负责技术因素，让战略部门负责经济因素，让法律部门负责政治和法律因素等。
第二，充分利用信息技术和互联网。如在分销方面，利用互联网不
仅可以向潜在的消费者提供新产品和现有产品的信息，而且互联网是向这些消费者销售产品的一种媒介和手段。又如，在某学校就读的家长能够在学校的网页上浏览自己所关系的
信息，等等。
第4节 管理学的研究对象及研究方法
一、管理学的研究对象
管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。管理学横跨自然科学、社会科学和工程技术学等领域，研究对象包括生产力、生产关系及上层建筑的各个方面。管理学的研究对象主要包括：
1. 管理的原理：管理原理是指管理的基本规律，即适用于一切管理活
动的各种基本规律。如管理对象、过程、核心、目的以及管理的裨
与内容。
2. 管理的功能：管理的各种功能既体现管理的基本任务，又反映管理
的全过程，而且管理的原理、原则都要通过管理的功能才能发按作
用。
3. 管理的主要方法、技术和手段：管理功能是执行和完成，是靠管理
的方法、、技术和手段实现的。管理方法、技术和手段是研究管理学
的重要内容，体现了管理学的较强的应用性。
4. 管理者和管理者群体：管理者是管理活动的主体。能否实施有效的
管理，管理者起着关键作用。所以，管理者的个人素质、管理者的
群体结构，以及它们之间的关系，都有是管理学研究的重要课题。
5. 管理环境：任何组织都是在特定的外部环境下运行的，都要与外部
环境进行物质、能量和信息的交流。要达到管理的目标，就必须对
组织环境进行研究，把握组织与外部环境之间的联系方式和途径，
以最有效地从外部获取所需资源和最大限度地进行功能输出。
6. 管理思想及实践的发展历史：研究管理思想及实践的发展，能够更
好在继承、发展和建设现代管理学。
7. 管理的效果：管理必须有效，有效的标志是管理活动的效率与效益。
二、管理学的研究方法
1. 观察、总结的方法：按理论联系实际的要求，研究管理学必须观察
管理实践，总结管理经验，并进行提炼概括，使之升华为理论与方
法。人们的管理实践，特别是众多优秀管理者的管理经验，蕴藏着
深刻的管理哲学、原理和方法。研究管理学，应培养如同天文学家
观察天象那样的敏感意识，并运用分析、综合、抽象等逻辑方法总
结实践经验，这样就会收到事半功倍的效果。
2. 比较研究的方法：有比较，才会有鉴别。世界各国都十分重视管理
和管理学的研究，并形成了各具特色的管理理论和方法。我们借鉴、
应用他国的管理理论与方法，不能简单地照搬，而应该运用比较研
究的方法，对他国的管理实践与管理理论，通过分析比较，做到博
采众长，吸收和借鉴，进而丰富我国管理学的内容。
3. 历史研究的方法：历史研究的方法就是运用有关管理理论与实践的
历史文献，研究管理的起源、历史演变、重要管理思想衫的理论以
及重要的管理案例，从中找出规律，寻求具要重要意义的管理原则、
方式和方法。世界上有许多国家拥有大量的关于管理的文化典籍，
也有许多值得研究的管理事例。只要我们坚持正确的指导思想、细
致的工作作风，深入地研究前人留下的管理精华，就会有所收获、
有所创新、有所发展。
4. 案例分析的方法：案例分析的方法是指在研究管理学的过程中，通
过典型的管理案例进行分析、讨论，从中总结出管理的经验、方法
和原则，从而加深对管理理论的理解。案例分析的方法是当代管理
科学比较发达的国家在管理学教学中广为推行的方法。研究管理学
必须掌握案例分析的方法，将自己置身于模拟的管理情境，运用所
学的原则、原理和方法去指导实践。
5. 试验研究的方法：实验研究的方法是指有目的地在设定的环境条件
下认真观察研究对象的行为特性，并有计划在变动实验条件，反复
研究管理对象的行为特征，从而揭示管理的规律、原则和艺术的方
法。试验研究不同于案例分析。后者是将自己置身于已发生过的管
理情境中，一切都是模拟的。而前者则是在真实的管理环境中对管
理的规律进行探讨。只要设计得合理，组织得好，通过试验的方法
就能够得到很好的效果。著名的霍桑试验就是运用试验研究方法研
究管理学的典范之一，它所得到的重要成果扬弃了传统管理学将人
视为单纯“经济人”的假说，建立起了“社会人”的观念，从而为
行为科学这一管理分支的形成发展奠定了基础。
本章小结
管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断进行的协调活动。管理具有二重性，即自然属性和社会属性。
组织保从事管理工作的人，可以按层次划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，按其所处的活动领域可以划分为企业管理者、政府部门管理者和其他部门管理者。
管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。不同类别的管理者在工作上的差别在于各项管理职能履行的程度和重点有所不同。管理者需要具备的技能包括三个方面，即技术技能、人际技能、概念技能。高层管理更需要概念技能，基层管理者对技术技能要求更高，但无论是哪能类管理者，他们都有不无例外地需要人际技能。
管理总是在一定的环境中进行的，组织的管理工作实际上也是在一个开放的系统中展开的。作为一个管理者，必须时刻了解环境的变化，并适应环境的变化。组织环境分外部环境和内部环境。外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素，它又分为宏观环境和产业环境两部分。内部环境是由组织内部物质环境和文化环境构成。
管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。管理学的研究方法有：观察总结的方法、比较研究的方法、历史研究的方法、案例分析的
方法和试验研究的方法等。
第2章 管理理论的形成与发展
关键术语
古典管理理论 行为科学理论 企业文化 学习型组织 企业再造
管理理论的形成和发展与管理管理实践活动是紧密相连的，它是管理实践活动的经验概括和理论总结。
一、中国早期和管理思想
中国传统的管理思想，分为宏观的治国学和微观的治生学。治国学适应中央集权的封建国家的需要，包括财政赋税管理、人口田制管理、市场管理、货币管理以及国家行政管理等方面。治生学则是在生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践活动逐步积累起来的，包括农副、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问。作为管理的指导思想和指导原则，可以概括为以下几点：
1. 顺道：“道”在中国历史上有多种含义。属于主观范畴的“道”
主要指的是治国的理论；属于客观范畴的“道”，主要是指家史观经济规律。这里有后一种含义，指管理要顺应客观经济规律。 重人：这是中国传统管理的一大要素。它包括两个方面：一是重人心的向背；二是重人才的归离。要夺取天下，成就事业，人才是第一位的，故我国历来讲究得人之道、用人之道。管子提出：政之所兴，在顺民心；政之所废，在逆民心。
人和：“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。故我国历来把天时、地利、人和作为事业成功的三大要素，其中“人和”最为关键。
守信：治国要守信，办企业也要守信。孔子提出：君子信而后劳其民。管子特别强调要取信于民，他提出了国家行政应遵循的一条重要原则；不行不可复。也应是说，治理国家，必须言而有信。
对策：我国古代在治国、治军、治生一切竞争对抗的活动中，都讲究统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。孙子认为：知彼知已，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼不知已，战必殆。治国必须有预见性，有备无患，预则立，不预则废。 法治：我国的法治思想起源于秦法家，后来逐渐演变成一整套法治体系，包括天土法治、财税法治、人才法治、军事法治等。韩非子认为法治优于人治。他还主张法应有公开性和平等性，在法律面前人人平等，人人都得守法。 2. 3. 4. 5. 6.
二、西方早期的管理思想
1.
2.
第1节 管理理论的萌芽
第2节 古典管理理论
第3节 行为科学理论
第4节 现代管理理论
第5节 管理理论新发展
一、企业文化
二、学习型组织
彼得•圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：
1．系统思考
2．超越自我
3．改变心智模式
4．建立共同愿景
5．团队学习
第2篇 计划
第2章 计划
第1节 计划工作概述
第2节 计划工作程序
第3节 计划工作一般方法
第3章 目标管理
第1节 目标的确立
第2节 目标管理的产生和发展
第3节 目标管理的实施过程与应用
第4章 战略管理
第1节 战略概述
第2节 战略管理过程
第3节 总体战略
第4节 竞争战略
第5章 决策
第1节 决策的含义和分类
第2节 决策过程
第3节 决策方法
第3篇 组织
第6章 组织结构设计
第1节 组织结构设计原则及影响因素
第2节 组织结构形式
第3节 组织变革与组织发展
第4节
第7章 人员配备
第1节 人员配备概述
第2节 管理人员的选聘
第3节 管理人员的考评
第4节 管理人员的培训
第4篇 领导
第8章 领导
第1节 领导的实质及作用
第2节 领导理论
第3节 领导者素质以及领导班子构成
第4节 领导艺术
第9章 激励
第1节 激励概述
第2节 激励理论
第3节 激励手段和激励方法
第4节
第10章 沟通
第1节 沟通概述
第2节 有效沟通的障碍与克服
第3节 组织冲突与协调
第5篇 控制
第11章 控制基础
第1节 控制的含义和分类
第2节 控制工作过程
第3节 控制工作原则和要求
第12章 控制系统和方法
第1节 人员控制系统和方法
第2节 作业控制系统和方法
第3节 预算控制系统和方法
第4节 全面绩效控制系统和方法
参考文献