管理的全球化问题
案例 沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
巴西的萨奥伯纳都（Sao Bernardo ）地区，沃尔玛公司正在检讨为什么在皮尔里尔（Peoria ）地区奏效的销售战略在萨奥波拉（Sao Paulo）地区却没能取得预期的成功。 活鲑鱼被寿司代替成了重点商品，美式足球的地位也被英式足球所取代，做腓吉达（feijoada ）的调料，一种由牛肉和猪肉与黑豆炖在一起的食物也出现在了熟食柜台上，美式的牛仔裤也由原先的19.99美元降到了9.99美元的惊人低价。所有这些都是为了适应当地的消费习惯而做的销售策略上的改变。
不过，与其他策略相比，适应当地的消费口味还算是比较容易的。在用“天天低价”战略进军巴西与阿根廷市场的三年之后，沃尔玛公司发现该战略的推行并不像想象中那么顺利。
由于竞争非常残酷，大规模低价策略不适应当地市场，再加上本身犯的一些错误，导致沃尔玛出现了财政赤字。另外，公司坚持推行“沃尔玛方式”的种种措施也明显引起了当地供应商与雇员的不满。
资产状况
虽然如此，沃尔玛公司却并没有失败。去年，公司销售额达1050亿美元，利润达31亿美元，本顿维尔（Bentonville ），阿肯色州（Arkansas ），皮希莫斯（Behemoth ）都获利丰厚。公司修订了巴西与阿根廷的营销策略，在其他方面也做了一些改变。沃尔玛将4家新开的商店建在了竞争相对缓和的中等城市，规模也比最初建在萨奥波拉与亚耳河地区的商店小一些。
沃尔玛的全球运营部主管鲍勃 L. 马丁（Bob L. Martin ）非常有信心，公司最终会成为南美最主要的零售商，“诱人的果实已经触手可及”，“市场已经成熟，正敞开大门欢迎我们”。他还谈到公司计划明年在巴西与阿根廷增加8个商店，这个数目是现有数量的两倍。 沃尔玛的全球扩张目标越来越大，除南美各国外还包括中国，印尼这两个机会与风险并存的国家。由于国内发展空间萎缩，公司每年的新开店数从90年代早期的150家降到了100家以下。这样的发展速度已不能满足公司营利需要，因此，沃尔玛把希望寄于海外。 “如果我们的全球化战略获得成功，沃尔玛的规模将扩展成为现在的两倍”，执行总裁大卫 D. 格拉斯（David D. Glass）在六月份的一次访谈中说，“我们对未来非常看好”。
目前的小规模
迄今为止，公司6年的全球运营规模还相对较小；海外销售额仅占公司1996年年销售总额的4.8%，其中大部分来自加拿大和墨西哥，公司1994年收购了加拿大伍尔沃思公司（Woolworth ）的120个商店，并在同一年年初，买下了南美合作伙伴西弗雷（Cifra ）的控股权，目前公司在墨西哥已拥有了390个商店。去年，国际部分销售利润有2400万美元，与1995年1600万美元的亏损相比，战绩菲然。马丁先生预计今年的情况会更好，格拉斯先生预计在未来的3至5年，公司的海外增长额将占沃尔玛年销售与利润总增长额的1/3。 沃尔玛公司在南美的16个商店的业绩很好地验证了这一点。在加拿大与墨西哥，许多消费者通过越境购物游对公司逐渐熟悉了起来，同时沃尔玛通过收购当地零售商，迅速扩大了规模以降低成本。而在南美与亚洲市场，沃尔玛公司已经从竞争激烈的市场上分得一杯羹，该市场曾经被两家当地与外国公司所占领，即巴西的GpdA(Grupo Pao de Acucar SA )与法国的家乐福（Carrefour ）。
资料来源：约翰纳•弗兰德 （Johnathan Friedland ）和路易斯•李（Louise Lee），华尔街时报（互动版），1997
亏损预测
目前，沃尔玛并没有公开其南美业务的财务数据，但依据沃尔玛巴西合作伙伴鲁夹斯（Lojas Americanas SA）的数据，零售业分析师认为，今年沃尔玛在巴西将亏损2000万到3000万美元，而自1995年在巴西开业以来预计最高亏损额为4800万美元。在阿根廷，公司的管理层承认，公司目前在亏损，但其业绩还是达到了预期。沃尔玛预测，公司在巴西与阿根廷要营利的话，最早也要到1999年。
“我们发现顾客越来越喜爱我们的产品了”，马丁先生讲。沃尔玛在巴西奥萨斯科（Osasco ）的一个超级中心，去年在所有公司中销售总额排名第一。在巴西的一个中等城市里贝绕皮雷特（Ribeirao Preto ）刚刚开业的另一超级中心，顾客们已经习惯到商店抢购各种各样的打折商品，如微波炉与电视机。
但其他情况令人难以乐观。在亚耳河郊区阿弗兰德（Avillaneda ）的老式超级中心，即使在星期天的购物高峰时间，商店里的顾客也很少。针对这种情况，雨果（Hugo ）与玛里亚纳•法吉（Mariana Faojo）这对年轻夫妇给出了解释：他们在浏览鞋子摆放区时发现沃尔玛与附近的家乐福的商品没有什么分别。而对日用品而言，他们更喜欢一家智利开的连锁店——Supermercados Jumbo SA，因为那里的商品质量似乎更好，特别是肉食，非常新鲜。而沃尔玛公司的强项——服装与家庭用品，无论质量还是价格，与附近的家乐福商店的商品都区别不大。
家乐福是最早进入阿根廷和巴西市场的零售公司，目前在阿根廷与巴西共有60家商店，不仅如此，家乐福还在价格与促销手段上与沃尔玛展开激烈竞争，以击败沃尔玛。沃尔玛新开的一家商店的经理托马斯·加利戈斯（Thomas Gallegos）印了一些价格广告的宣传册以后，不到几小时，附近的家乐福商店就印出了同样的价格宣传单，同样产品的价格不仅低几美分，而且散发地点就在沃尔玛停车场的必经之路上。“竞争太激烈了！”加利戈斯说，他本人在做新店经理之前一直担任德克萨斯州哈林吉（Harlingen ）地区的沃尔玛公司的负责人，因而感触更深。
与沃尔玛在美国的情形一样，家乐福在阿根廷和巴西也由于具有规模优势，在供应商那里可以拿到比沃尔玛更优惠的价格，因而其整个销售价格比较低。而且家乐福的商品种类较少，因而管理费用也较低。以阿根廷的拉泊拉特（La Plata）地区为例，家乐福商店的存货只有22,000种，而隔壁的沃尔玛却有58,000种之多。
马丁先生认为，家乐福由于存货较少而具有的优势只是短暂的，顾客将更看重沃尔玛有较多种类可供选择的优势，“家乐福要想与我们竞争可不见得那么容易”。但目前为止，家乐福仍未对这一说法加以回应。
配送问题
目前，沃尔玛的多种类存货的竞争策略遇到了麻烦。其中，降低整个供应链的成本对沃尔玛“天天低价”的整体营销思路是至关重要的。在美国，实行该策略没有什么问题，沃尔玛公司就像一台运转良好的机器，控制着一个十分复杂的仓储管理系统和自己的配送网络。
但是，在巴西的萨奥波拉地区，拥堵的交通状况使得及时供货遇到问题。由于沃尔玛在这里没有自己的配送系统，它不能像在美国那样控制运输情况。在该地区，沃尔玛主要依靠供应商与合同运输公司直接运货到店，这里的沃尔玛商店有时一天要处理300批运货，而在美国，一天只有7批左右。不仅如此，从口岸到商店的运输途中产品还经常莫名其妙地就失踪了。
“沃尔玛面临的最大问题就是及时运输和货物上架”，吉姆·拉塞尔（Jim Russel ）（本顿维尔地区高露洁棕榄（Colgate-Palmolive ）公司的财务总监）说。沃尔玛最近在阿根廷和
巴西分别建造了一座仓库，以期能解决目前存在的配送问题。
但是物流并不是唯一的问题。当地的一些供应商达不到沃尔玛“方便搬运的包装”与质量控制的要求，结果逼得沃尔玛只得依靠进口货物，巴西的经济稳定政策一旦有变化，这一做法将会面临严重问题。另外，11家南美供应商对沃尔玛苛刻的低价要求极为不满，有一段时间，他们甚至拒绝给沃尔玛供货。
沃尔玛也曾经试着回过头来与它在美国的主要供应商进行谈判，并以此获得低价的产品供应，但基本上没有成功。一些大型的美国供应商对此的评价是“即使你是我们的大客户，也不能总与别人不同”。
各种各样的错误
沃尔玛在南美地区遇到的麻烦有一部分也是由于自己的错误造成的。分析师认为主要原因之一就是公司在没有进行充分市场调研的情况下就冒然进入了南美市场。沃尔玛最初不仅弄了一大堆不受消费者欢迎的活鲑鱼和美式足球，还进口了许多不合适的商品，比如南美人很少会用的无线工具、在以丛林为主的萨奥波拉地区基本上没用的叶片式吹风机等等。
商品方面的失策还不是唯一的失误。在巴西，沃尔玛公司购买的存货摆放设备，与当地的托盘规格不匹配；它还安装了一套根本没有考虑巴西极其复杂的税收政策的电子记账系统。但主管巴西业务的文森特·特里斯（Vincente Trius ）认为，税收的计算失误不是公司亏损的主要原因。
另外，对巴西迅速变化的信用政策，沃尔玛公司的反应也十分滞后。直到去年2月份，公司才开始接受“事后支票”，而这种信用制度从巴西1995年采取稳定货币政策以来就已经成为一种主要的信用形式。与此形成鲜明对比的是，沃尔玛的主要竞争者——宝德阿科卡（Pao de Acucar）的超级市场对巴西的信用政策适应就十分迅速。宝德阿科卡从一开始就接受“事后支票”，并安装了复杂的信用查验系统。目前，沃尔玛正在这方面加快脚步以适应市场的要求。
除此以外，沃尔玛的另一种营销方式——6家南美的萨姆俱乐部（Sam’s Club）也存在一些问题。这是一种只对会员服务的仓储式商店，并且只接受一次性大批量的购买方式。这种销售形式在巴西发展缓慢的原因一方面是由于顾客不习惯在这里购物要事先付会员费的消费方式；另一方面是由于很少人家里有能够存放如此大批量产品的空间。在阿根廷这种商店还面临其它的问题：一些做小生意的客户不愿意从沃尔玛的这种商店进货，因为他们担心这样一来当局就能从他们的购买记录上获得税收信息。
沃尔玛不会公开南美的萨姆俱乐部的会员信息，但是沃尔玛对会员权做了小小的变通：对某些产品，商店对顾客提供一天的开放销售，不需要会员卡。马丁先生讲，尽管沃尔玛对该俱乐部在阿根廷的表现不太满意，但在巴西它已经开始慢慢被接受。公司计划在南美开更多的萨姆俱乐部，但没有透露具体细节。
暂时的问题
沃尔玛的执行总裁格拉斯先生认为以上的问题都是暂时的，是进入新市场时难免会遇到的问题，“打进南美市场是一个漫长的过程，需要招聘好的经理人并把他们带到沃尔玛，并将你想要教会他们的东西灌输给他们”，“这种过程早期进展缓慢，而且耗资巨大，但却是我们不得不交的学费”。
沃尔玛认为公司目前已经在南美形成了一个强有力的年轻管理团队，而且这些人的辞职率也不高。但是阿根廷地区连锁超市的负责人弗朗西斯克·德·纳瓦滋（Franciso de Narvaez ）却报告说，一些经理已经离开了沃尔玛，原因是“沃尔玛不听本地高层管理人员
的建议”。在过去的6个月里，沃尔玛让两位曾经在墨西哥分店工作的经理接管了两家萨奥波拉的沃尔玛商店。
特里斯先生出生于西班牙，早期曾负责奶制品农场（Dairy Farm ）有限责任公司的西班牙连锁超市。他认为，对南美的沃尔玛商店的批评有些言过其实。他说：“如果乔·布露（Joe Blow ）在巴西开同样的商店，并花两年时间使一切步入正轨，人们会说‘瞧，多么了不起的成就’”，“人们期望我们一夜之间就把巴西的沃尔玛变成美国的沃尔玛，所以，我认为这些批评多半来自于期望的落空而不是对现实的失望”。
你应该能回答以下几个问题：
● 除了扩张，还有其他什么原因促使沃尔玛开辟全球市场？
● 对于沃尔玛而言，为什么全球性的供应商更为有利？
● 为什么沃尔玛需要对他的门店进行集中式的管理？为什么沃尔玛需要加强门店的本地化管理？
● 除了华尔街杂志中所提到的各种问题，在今后几年内，沃尔玛还会面临哪些机遇与挑战？
● 全球供应链所面临的风险来源于何处，公司怎样才能减缓各种风险？
10.1 引言
众所周知，全球化的运作与供应链变得越来越重要。多尼尔等人（Dornier et al.）[59]统计了以下数据，以此来说明这种趋势的重要性：
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● 美国公司1/5的产品在海外生产； 美国公司1/4的进口贸易发生在海外子公司与美国母公司之间； 从20世纪80年代后期开始，超过1/2的美国公司增加了海外投资的国家数量。
在许多方面，全球性的供应链管理与国内的供应链管理基本是一致的，只是覆盖的区域更广。然而，正如我们将在以下各部分中提到的一样，如果全球化的供应链网络得到有效管理，将会比本土供应链产生更多的机会。当然，与这些机会共生的是一些需要警惕的问题。
全球供应链的形式有很多种，小到一个拥有国际供应商但主要业务在国内开展的供应链，大到真正意义上全球一体化的供应链。以下列出的就是这些不同的模式以及这些模式各自的优缺点：
全球分销系统。这种系统中，生产仍然在本土进行，但分销及一部分营销发生在海外； 全球供应商。这种系统中，原材料和零部件由海外供应商提供，但产品的最终装配仍在国内进行。在某些情况下，产品装配完成后会运到海外市场销售。
离岸加工。这种系统中，产品生产的整个过程基本上都在海外的某一地区进行，而成品将最终运回到国内仓库进行销售与配送。
完全整合的全球供应链。这种系统中，产品的进货、生产、销售的整个过程都发生在全球的不同工厂。在一个真正意义的全球供应链中，产品在整个供应链的运转就像不存在国界的限制一样，当然，事实不是这样！我们接下来就会知道，全球供应链的核心价值正式通过充分利用这种国与国之间的边界实现的。
当然，现实中的供应链可能会同时具有以上几种模式的特点，在以下的讨论中，请思考随着公司全球供应链模式的不同，以下问题对不同公司的不同影响。
不管怎么样，大多数公司都会面临着有关全球供应链问题。多尼尔 [59] 将导致公司全球化趋势的驱动力归纳为以下几种：
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● 全球市场推动力； 技术推动力； 全球成本推动力； 政治和经济推动力。
10.1.1 全球市场驱动力
全球市场推动力包括国外竞争者造成的压力和国外消费者带来的机遇。即使是一家没有海外业务的公司，也会受到外国公司出现在本土市场上时所造成的影响。为了成功地捍卫本土市场，进军海外市场也许是公司的必然选择。有时候一个竞争者就具有足够的威胁，例如主要由美国的凯洛格公司（Kellogg Co.）和欧洲的雀巢公司（Nestle ）所占据的早餐干谷类食品市场。过去这两家公司都曾有过进入对方国内市场的尝试，但都以失败告终并遭到了对方的报复，结果很显然这两家公司都只能维持现状。
另外，许多潜在的需求都来源于海外和新兴市场。近来，许多公司为了进入中国市场做出了巨大的牺牲（特别在技术所有权方面）并承担了大量的风险。实际上，由于美国在全球消费市场中所占的份额在逐渐下降，所以拓展海外市场也是美国公司不得不做的事情。
造成全球范围内商品需求增长的原因之一是信息的全球化发展。电视将产品介绍到了欧洲；日本人出国度假；各个企业在各大洲之间隔夜发出信件；而近几年来，英特网又为人们提供了进行快速信息交流的手段，当我们需要从一个国家向另一国采购产品时，甚至都不用离开家门或办公室。
例10-1
麦肯锡（Mckinsey ）日本公司总经理凯尼奇·欧梅（Kenichi Ohmae）指出，人们已经“变成地球村的一员，公司也变成了全球性的公司”[154]。产品在全球范围有需求，很多公司也希望在全球范围销售产品。显然，这是一种产业自我扩张的趋势，因为当一些公司开始国际化以后，他们的竞争者也不得不向国际化转变以适应竞争的要求。因此，许多公司都变成了全球性的公司，提供全球化的产品，并雇佣来自世界各地的高素质员工。
同时，特定的市场也成为带动技术进步的源动力。为了在竞争较为激烈的市场中占有一席之地，一些公司不得不开发和推广更为先进的技术与产品，而这些产品可以帮助公司
在竞争不太激烈的地区开辟和占据更多的市场份额。例如，要想成为软件市场的佼佼者，必须进入美国市场参与竞争；同样，德国的机床市场与日本的电子消费品市场，竞争都十分激烈。
10.1.2 技术驱动力
技术力量是与产品本身息息相关的。世界各国与地区都能提供零部件和必要的技术，成功的公司所要做到的就是如何快速、高效地利用这些资源。为了实现这一目标，公司在对研究、设计和制造等机构设施进行选址时，就有必要选择靠近这些资源的地区。如果供应商参与这个规划过程，将会取得事半功倍的效果，我们将在第9章讨论这一问题。同样，这一逻辑也适用于各种合作和内部研发项目，为了获得市场和技术，不同地区的公司经常会联合起来，并把合办工厂建在靠近某一个合作方的地区。
与此相适应的是，在世界各国或地区建立研发机构变得越来越普遍。主要有两个原因：首先，由于产品的生命周期缩短，时间变得非常重要，因此公司把研发机构建在制造工厂附近就十分方便，这样做不仅有利于技术从研发机构向制造厂的转移，也有利于及时解决技术转移过程中出现的问题；其次，某些技术领域的专家往往分布在一个特定的区域中，例如，几年前，微软公司就在英国剑桥设立了一个研究实验室，以便能充分利用欧洲的专家资源。
10.1.3 全球成本驱动力
成本问题往往决定着公司海外设厂的选址决策。过去，非技术劳动力的廉价成本常常是选址的决定性因素，而最近对许多案例的研究表明，这种廉价成本带来的竞争优势常会被其增加的运营成本所抵消。当然，在某些情况下，廉价劳动力仍然是在当地设厂的主要理由，但近年来其他的全球成本驱动力变得越来越重要。
便宜的技术劳动力正在逐渐成为海外设厂选址的主要考虑因素。例如，为处理千年虫问题（即从1999年过渡到2000年时，计算机程序也许会出错的现象），美国咨询公司的许多分析软件与程序设计软件都在印度生产，因为那里的程序设计成本更为低廉。
我们已经讨论过，如何把供应商与消费者的供应链紧密连接起来以提高效率。在此过程中，降低成本的有效办法往往是使供应链的参与方在地理位置上比较靠近。这使得在不同市场建立一体化的供应链十分必要。
最后，建立新厂时资本成本方面的考虑往往更多，甚至超过劳动力成本的考虑。许多政府愿意提供减税或成本分摊的方法来降低设立新厂的成本。另外，供应商降低价格，建立合资公司实行成本分担，都会对厂址决策产生很大的影响。
10.1.4 政治与经济驱动力
政治与经济驱动力将会极大地影响全球化趋势。在10.2.1节中，我们将会讨论汇率波动以及处理这些问题的运作方法。另外，其他政治与经济因素也会对全球化趋势有所影响。例如，地区贸易协议也许会促使某些公司选择进入该地区的某一个国家。在欧洲、环太平洋地区与北美自由贸易区内，无论是进原口材料还是直接在区域内生产，都会比在其他国家或地区方便。例如，公司将产成品运到某一贸易区，以逃避对“产成品”的征税。
同样，不同的贸易保护措施会对全球性的供应链决策产生影响。关税与配额会影响产品的进口，甚至导致公司考虑在出口国或地区投资设厂。许多微妙的贸易保护政策，包括当地成分要求，都会影响供应链。例如，TI 与英特尔这两家美国公司，把微芯片的加工地设在欧洲；而日本的汽车制造商把生产地设在欧洲等等。另外，一些非官方的出口限制也会对供应链产生影响：在日本答应对出口到美国的日本汽车实行非官方出口限制后，日本的汽车制造商开始生产更昂贵的汽车，回想一下英弗尼特（Infiniti ） 与凌志（Lexus ）车出现的原因吧，这就是答案。在不同市场上，政府采购政策也会对跨国公司的成功与否产生影响，例如，在美国国防部的产品采购中，足有50%的部分是向美国的本土公司购买的。
10．2全球化供应链的风险
讨论过了促使公司发展全球性供应链的各种驱动力以后，全球化采购、生产与销售的优势是显而易见的。
很明显，全球呈现出产品标准化的大趋势。这意味着越来越多的、广阔的市场将会敞开大门欢迎我们的产品，这是以前的制造商难以想象的。为了充分利用这一趋势，公司需要实现各方面的规模优势：生产、管理、配送、营销等等[124]。
如前文所述，当原材料、劳动力、零部件的外购程度较高，生产地点的全球化趋势比较明显时，成本就会降低。同时，市场范围的扩大会带来销售额的上升和利润的增加。这些都有赖于供应链规模与范围的扩大，而与全球化供应链的固有特征无关。然而，所有与全球供应链有关的优势和机遇都伴随着目前全球化公司所面临的风险水平的提升。实际上，外包和海外生产意味着供应链在地理位置上越来越多元化，因此更容易暴露在各类风险中。同样地，近来成本减少、精益生产和JIT 的发展趋势表明，在比较先进的供应链中，库存水平是很低的。但是，一旦发生不可遇见的灾难，这种策略就会由于缺少原材料或零部件库存而导致生产线的中断。
然而，所有与全球供应链有关的优势和机遇，都伴随着目前全球化公司所面临的风险水平的提升。实际上，外包和海外生产意味着供应链在地理位置上越来越多元化，因此更容易暴露在各类风险中。同样地，近来成本减少、精益生产和JIT 的发展趋势表明，在比较先进的供应链中，库存水平是很低的。但是，一旦发生不可遇见的灾难，这种策略就会由于缺少原材料或零部件库存而导致生产线的中断。
所以，本节我们将研究全球供应链中隐含的各种风险，以及减缓这些风险的工具方法。
10.2.1 风险
全球供应链所面临的风险和国内供应链面临的风险相似。图10-1列出了全球化公司主要面临的几种风险1。自然灾难、地理政治危机、流行性传染病和恐怖袭击会导致零部件库存的缺乏，从而使生产线中断。事实上，2001年9·11恐怖袭击就对许多汽车制造商造成了巨大冲击。 1 图形源自[32]。
不可预测
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可预测
图10-1 风险源及其特征 不可控
自然灾害地域政治危机流行性传染病恐怖袭击易变的石油价格汇率的波动港口延误市场变化供应商绩效预测的准确度执行问题可控÷
对于2005年卡特琳娜（Katrina ）飓风和1992年安德鲁（Andrew ）飓风这样的巨大灾害是很难预防的，因为没有任何经验可以借鉴[52]。同样，2003年的SARS 病毒导致从远东到其他地区的零部件和产品的流动中断，而且因为缺乏相应的数据也很难预防。如前国防部部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）所说，我们把这种风险称为不可预测的风险，因为我们无法知道这类风险源发生的概率。
在图10-1中，还列有其他风险源，如供应商绩效、预测准确度和执行问题。这些风险是可以量化的，所以我们把这种风险称为可预测风险。例如，公司可以根据历史数据，预测差错产生的概率密度、机器故障的平均间隔时间和供应商的提前期。
很明显，不可预测的风险是非常难控制的，而可预测的风险则比较容易控制。在这两种极端之间的风险可控制的程度依具体情况而定。例如，石油价格易变造成的风险可以通过长期合同来解决，汇率的波动可以通过一系列的防备措施来解决，我们下面会谈到。
事实上，目前汇率波动对全球化运营造成的风险非常大。汇率的波动会影响产品在一特定国家销售时的相对价值和利润。在某一特定地区、特定价格下的生产、仓储、配送与销售等相对成本的改变，会对利润产生很大的影响，甚至可以将利润从丰厚变成彻底亏本。当然国内有时也会出现这种情况。在大多数情况下，同一个国家总有一个特定地区的存储和制造成本比其他地方低，然而，国内不同地区间的成本差异没有国家之间的差异那么大，而且，也相对比较稳定。
需要强调的是，尽管管理者认为，以所在国货币计算的资产与负债的美元价值会由于汇率的变动而发生波动，但对年营业利润而言，前面所谈到的运作方向的影响要大得多。它表明短时期内国家之间汇率的变化并不一定反映出国家之间的相对通货膨胀率。这样，经过较短的时期，地区运作以美元计算就会或多或少的变得较贵。因而，运作方向不仅仅是一个公司的全球性供应链的结果，更是整个竞争的全球性供应链的结果，也就是说，竞争者的相对成本下降越多，该公司的市场价值就会越低[123]。
多尼尔 [59] 阐明了影响公司运作方向的几个因素。顾客反应因素会促使公司针对不同市场的营业费用的变化所做的价格调整；前面也提到，竞争者反应因素同样会促使公司
针对相对成本的变化作出反应。如果竞争对手的成本上升，竞争者将会提高自己的价格，以增加利润或增加市场份额。下面将要谈到，供应商反应因素，即供应商针对变化的需求所做出的反应，将会极大地影响公司解决运作方向风险的效果；最后，政府反应因素，是公司国际化的一个主要影响因素。政府可以干预市场以稳定货币，或者直接对濒临倒闭的公司提供补贴或税收优惠。另外，其他政治上的不稳定因素也会影响国际化公司。不同地区，税收政策有时变化极快，对于某些公司要实行不同的税收待遇，特别是外国公司，其原因主要是政治方面的。
同样的，外国公司也会进入本土市场。这些公司有时甚至会用国内赚取的利润来补贴其海外市场的低价产品，这对那些不打算参与海外竞争的公司会产生一定的影响。
10.2.2 处理不可预测的风险
有没有策略可以使公司管理好不可预测的风险呢？这些风险的来源可能产生巨大的灾害，不仅耗尽公司多年来积累的利润，并且迫使公司推出某个地区或市场。
本节我们要讨论以下几种全球供应链风险管理的方法，尤其是这些方法在处理不可预测风险时的作用。
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● 投资冗余 提高感应和应对速度 建立适应性强的供应链联盟
有效利用这些方法能使供应链从灾难中快速恢复，从而形成所谓的弹性供应链。每种方法对供应链的侧重点不同。冗余要求在供应链的设计阶段时建立起来，感应与应对要求供应链形成一个在短时间内获取准确信息的机制，最后，一个适应性强的供应链要求供应链内的所有成员拥有相似的文化，为同一目标工作，然后分享利润。
冗余。风险管理的一个主要挑战就是设计供应链，使供应链在有效处理不可预测事件的同时，增加的成本较小。实现这个目标需要仔细权衡供应链的各种成本，从而在供应链中建立适当的冗余。
例10-2
感应与应对。下面的案例说明了，如果感应与应对的速度够快，能帮助公司克服不可预测的风险。同时也说明了如果不能及时感应与应对供应链的变化，那么公司会被迫退出某个市场。
适应性。毫无疑问，这是风险管理中最难实施的方法，它要求供应链内的所有成员拥有相似的文化，为同一目标工作，然后分享利润，从而构建出一个供应链联盟。这个联盟中的成员通过变形和重组，使得整个联盟能更好地应对突发事件。下面的例子有力地证明了这种适应性强的供应链所起的作用。
例10-4
本案例描述了丰田的供应商是如何通过自身的重组，来解决关键零部件供应中的突发事件的，但是这带来了三个问题。对关键配件采取单一的采购方案是否合理？即使合理，丰田是不是应该对这种低成本的关键配件持有大量库存？最后，丰田的供应链中隐含着什么样的机制，来帮助公司从供应的突发事件中迅速恢复？
丰田生产控制总经理木下清（Kiyoshi Kinoshita）认为，单一的采购方案以及持有零库存所带来的风险是预计过的[175]。但是相比其带来的风险，丰田的单一采购方案能使爱信不仅在生产刹车时达到规模经济，而且以非常低的成本向丰田提供高质量的产品[151]。
[151]具体讨论了第三个问题，文中发现理解供应链对新环境适应性的关键在于丰田及其供应商严格遵守的准时生产制（JIT ）。JIT 其本质是将在制品（WIP ）库存控制在一个相当低的水平。这种低水平的在制品库存能提高生产线的质量，快速暴露生产线存在的问题。按照JIT ，每个工人都有权为了纠正问题停止生产线。因此，JIT 也提高了生产系统解决问题的能力。
以上各个特性对丰田供应链取得较强的适应性来说非常重要。当丰田发现了爱信火灾以后，它中断的不仅是生产线，还有整个供应链，这就迫使供应链上的所有合作方共同解决所发生的问题。
10.2.3 处理全球化风险
本节我们将讨论全球供应链面临的其他风险，包括在某种程度上可以量化和控制的风险（即图10-1中的中级风险）。布鲁斯·科格特（Bruce Kogut）[111]指出了利用全球化供应链来应对全球化风险的三种途径：投机战略、规避战略以及柔性战略。
投机战略
所谓投机战略是指公司战略的成功与否仅以某一假设条件的发生为基础，如果该假设在现实中难以实现，公司这一战略必然失败。例如，70年代后期和80年代早期，日本汽车制造商认为，把生产地设在日本更为有利，他们以为，尽管日本本国的劳动力成本比较高，但汇率、生产力、投资方面的有利条件足以弥补劳动力的较高成本。这种战略在一定时期十分有效，然而，当市场出现了新的不利变化时，如劳动力成本居高不下，汇率持续坚挺等，厂商受到损失，在这种情况下，不得不变成在海外设厂。当然，如果没有出现这些不利变化，汇率、生产力与投资方面的有利条件一直保持着，日本厂家的投机型战略将会成功，毕竟，在海外设厂不仅费时而且成本很高。
规避战略
要使用规避战略，必须在设计供应链时要保证：链上任意一部分的损失都能够被链上其它部分的盈余所弥补。例如，大众汽车（Volkswagen ）在美国、巴西、黑西哥、德国等地都有制造厂，这些地区也是大众产品的主要销售地。由于不同的宏观经济条件，在不同的时期一些地区的制造厂盈利较高，一些则较低。规避战略就是这样，通过设计总有一些地区的生产厂获利，而另一些亏损。
柔性战略
如果柔性战略运用得当将使公司能够适应各种不同的环境要求。一般而言，柔性供应链上要求有多个供应商并且在不同的国家都有富余的生产能力。另外，工厂的设计本身也具有灵活性，如果因为经济环境的原因而不得不转移的话，这种设计的转移成本将会是最小的。
在考虑是否应当应用柔性战略前，管理者首先要回答几个问题：
1. 该系统是否频繁变化，必须采取柔性战略？很显然，国际情况变化越大，采
取柔性战略的公司越能够受益。
2. 柔性战略的一个特点是产品生产分布在不同地区的不同工厂中，这样的成本
增加是不是值得？其中，增加的成本包括生产与供应方面经济规模的损失。
3. 公司是否有足够合理的协调与管理方面的机制，以保证柔性战略的顺利实施，从而充分利用其优势？
如果供应链设计得当，柔性战略将具有以下几种优势：
产品转移。柔性工厂、富余能力和供应商可以被用来实现生产从一个地区到另一个地区的转移，以利用各个地区具有的不同优势，如汇率、劳动力成本的变化等等，使生产可以重新选址。
信息共享。柔性供应链涉及多个地区与市场，信息共享可以使多个市场与地区的信息掌握得比较充分，因而能够及时预测市场变化，发现新的机会。
国际协调。柔性战略中，工厂分布在世界各地，从而为公司提供了一种市场杠杆。如果外国竞争者攻击其中的一个市场，公司可以“反击其后”。当然，不同的国际准则与政治压力对这种反攻击有一些限制。
政治杠杆。在跨国运作中，能够迅速的实现生产转移是公司实现政治均衡的一个手段。
例如，如果当地政府在履约与实行国际准则方面拖拖拉拉，或者，税收外的其他杂费较高，公司可以迅速地转移工厂。在很多情况下，这种潜在压力足以阻止当地政府采取对公司不利的措施。
例10-5
10.2.4 实施全球化战略的要求
任何一个公司，甚至大型的跨国公司，采用一体化的全球性供应链管理的过程都要循序渐进而不可能一蹴而就。迈克尔·麦格雷思（Michael Mcgrath） 与理查德·霍尔（Richard Hoole ）[137]讨论了建设全球性供应链所必经的几个重要发展阶段。下面，我们就从公司的5种基本职能：产品开发、采购、生产、需求管理与定单履行入手，简要说明这一问题。
1. 产品开发。产品的设计应便于修改，以适应不同的市场，并能在不同设备上进行生产。下一节将会详细讨论，这种设计有时难以实现，但却十分有用。尽管设计在各个市场都通用的产品比较危险，但还是可以设计出一种基础产品，并在此基础上进行修改，以适应不同市场的需要。这方面，国际产品设计团队在这一领域会有用武之地。
2. 采购。从全球范围内的供应商那里采购重点物料对公司而言比较有利。这样不但能保证原材料的质量和灵活的发货期，而且采购团队也可以更容易地比较不同供应商之间的价格。同时，全球范围内的供应商也能够对前文讨论的全球性供应链的柔性提供保证。
3. 生产。如前所述，如果公司想在条件允许的情况下充分利用全球化供应链带来的产品转移优势的话，拥有分布在不同地区的富余生产能力和工厂是至关重要的。为了实现这种转移优势，必须建立起有效的交流系统以实现供应链的有效管理。其中，集中式管理对这种系统是很重要的，这种管理必须要提供集中化的信息。集中式管理在作决策时，有关工厂、供应商与存货现状的信息都是必需的。另外，由于在一个复杂的供应链上，各个工厂互为供应者，工厂与工厂间的有效交流与集中管理使得链上的生产厂家可以对当前的系统状况有一个较清晰的了解。
4. 需求管理。一般情况下，需求管理是根据地区的需求预测与适宜的产品来制定整体的促销战略与销售计划的。为了实现供应链的一体化管理，公司的需求管理应该在一定程度上具有集中化的特征。同时，以地区为基础的分析可以提供需求管理需要的以市场为基础的敏感信息。因而，与生产一样，链上各个单元间的交流对于全球化供应链管理的成功是十分重要的。
5. 定单履行。为了成功地利用全球化供应链系统的灵活性，集中式的定单履行系统十分必要。在这个系统中，世界各地的消费者可以从全球性供应链上方便地获取产品，就像从当地或地区供应链上定货一样。如果这一过程十分不方便，顾客就会转向别处，全球性的供应链提供的灵活性就变得毫无意义。在第14章，我们将会介绍集中式的定单履行系统所要求的先进的信息系统。
只有当公司已经为柔性供应链战略作好准备的时候，才能充分利用全球供应链去运作。
10.3 全球性供应链管理中的问题
在这一部分，我们将讨论在前面没有提到的全球性供应链管理中的其他重要问题。
10.3.1 国际化产品还是地区性产品
前面的讨论告诉我们，理想的公司应该在各个市场上都销售“通用产品”，即可以适合不同市场需求的产品。然而，在很多情况下要做到这一点是有难度的。欧梅（Ohmae ） [117] 指出产品有很多种分类方式，而每一种都有不同的“国际化需求”。
地区性的产品。有一些产品是专门为某一地区的消费者所设计和制造的。例如，汽车的设计就是地区性的。1998年本田雅阁（Honda Accord ） 公司有两种基本的车型：一种是针对欧洲与日本市场设计的小型车型，另一种是配合美国市场的较大的车型。当然，有时地区性产品的设计也十分不同，有效的供应链管理应该可以利用不同设计中的相同的部件或组件。在第11章将会详细讨论这个问题。
例10-6
真正的国际产品。这些产品真正是全球性的，也就是说，在全球任何一个地区销售时该产品不需要作任何改进。例如，可口可乐在全世界都一样，就象李维的牛仔裤与麦当劳的汉堡包一样。同样，比较昂贵的品牌，如科齐（Coach ）与古奇（Gucci ）也是这样。值得注意的是，像可口可乐与麦当劳的产品，都采取本土化的生产、瓶装与配送网络，而其他一些全球的产品与此不同，其生产与配送网络在全世界都是一样的[124]。
地区性的产品与国际产品之间的差别，并不意味着谁一定比谁好或比谁差。然而，在确定的情况下，两类产品中一定有一类更为合适，选择时要十分当心。如果对国际产品采用地区性产品供应链战略，或者，对地区性产品采用全球性供应链战略，后果都将是灾难性的。
10.3.2 地区自治还是集中控制
我们已经讨论过，集中式管理在利用某些供应链战略时十分重要，但在某些情况下应该采取地区自治式供应链管理。有时，地区性工厂独立运作十分成功，但公司总部不能忍受这种与系统不协调的举动，结果业绩受损。
另外，在确定地区性的业绩目标时，应考虑到地区的特殊性。例如，一般情况下，衡量一下公司开办初期的业绩，往往会出现在日本收益较低，德国收益中等，在美国的收益最高情况。的确，很多在日本十分成功的公司在开办初期的收益都比较低[154]。
另一方面，有些管理者更愿意延续当地的老习惯，而不根据全球性供应链运作，这样也许会丧失利用在全球供应链运作中获得的经验的机会。
例10-7
10.3.3 各种各样的风险
很显然，在开发全球性的供应链时，公司将面临许多潜在的风险。在前文我们把汇率波动看作是一个机会，但如果运作不当，它也会变成风险。管理海外工厂尤其是不发达地区的工厂十分困难，同样，便宜的劳动力也许会掩盖生产率下降的危险[132]。同时，还需要付出高昂的培训费用，而且即使这样，生产率也可能难以达到本土的水平。
很多情况下，全球化供应链中常有与当地合作的情况发生。最终，当地的合作者可能会成为竞争对手。
例10-8
风险也会存在于外国政府中。为了进入巨大的中国市场，很多公司将关键的制造与工程技术转让给中国政府或中国的合作伙伴。就这些中国公司或政府选择的制造公司而言，在更为优惠的条件下与技术来源国的最初合作伙伴展开竞争只是迟早的事。唯一的问题只是，原来的技术出让国是否有能力与接受技术的中国公司成功地开展竞争，甚至于在中国公司开拓海外市场时，这些技术出让国是否会失去这些机会。
例10-9
刚才讨论的风险只是外国政府对全球化供应链的构建可能造成的风险，尽管世界市场越来越开放，但离真正意义上的世界范围的自由贸易还有很长的一段路要走。贸易保护主义随时可能抬头，如果全球性供应链在设计时没有考虑到这一威胁，当贸易保护出现时，公司将难以应付。有时，贸易保护的威胁来自于外国政府，也会来自本国政府，因为他们要保护本国的小型地方厂商。
例10-10
10.4物流的地区差异
前面，我们已经讨论过各种全球性供应链战略的优缺点以及如何应用这些战略的方法。当然，在对全球供应链上的某一海外单元作决策时，地区之间在文化、基础设施和经济上的差异就显得十分重要。伍德等人（Wood et al. ）[209]将这些在设计全球化供应链过程中必须考虑的差异进行了分类，很多差异都是由于三种世界国家的划分产生的：即第一世界国家，如日本、美国与西欧各国；发展中国家，如泰国、台湾、中国、巴西、阿根廷与东欧各国以及第三世界各国。这些差异总结在表10-1中，并对其进行了对比分析。
10.4.1 文化差异
文化差异会极大地影响链上海外子公司对公司整体管理目标与要求的理解。伍德等人
[209]列出了信仰、价值观、习俗和语言等几项，所有这些因素在全球供应链中都起着重要作用，会对协商与交流产生很大的影响。
语言：语言上的地区差异不仅体现在词语上，更重要的是它的表达方式、手势和当时的情境。在很多情况下，词语本身可以被正确地翻译，但表达出的意思却大相径庭。我们中的大部分人肯定听过那个美国商人在亚洲用错手势从而导致了灾难性后果的故事。利用一切的有效资源以保证交流的有效性是十分重要的。
信仰：信仰，或对某些事情的特殊价值观，在不同的文化之间的差异很大。例如，认为有效的交流十分重要这一观点在不同文化之间就有不同的理解。同样，对价值，或更为普遍的概念的理解也会不同。例如，美国制造商对“高效率”十分看重，而其他文化对此却不怎么重视[209]。另外，一些文化把时间看得很重要，所以推迟交货对这种文化背景的人而言是一个很严重的问题，而对另一文化背景的人来说可能没这么严重。
习俗：在不同文化间的差异也很大。在一般情况下，为了不会冒犯别人，大家必须要遵守当地的习俗。例如，送礼这种习俗在国与国之间的差别就很大。
表10-1 不同地区间的主要差异
10.4.2 基础设施
在第一世界国家里，制造与物流的基础设施非常发达。高速公路系统、港口、信息系统以及先进的制造技术都是先进供应链发展的基础。虽然地区间的差异确实存在，但主要体现在地理、政治与历史等方面。例如，不同的地区会在路的宽度、桥的高度、交通准则等上有所不同，但克服这些差异的技术已经在研究与应用之中了。
除了基础设施，地理问题也影响着供应链决策，这种影响甚至包括第一世界国家。例如，由于美国的大城市之间离得都较远，因此各个仓库的存货一般较多，而在比利时等一些城市间距较近的国家，仓库里的存货就会相对较少。
同样，许多相关的经济条件也影响着第一世界国家的物流与供应链中的因素。如法国等土地与劳动力相对较便宜的国家就建了许多大型的、“技术含量不高”的仓库；而北欧日耳曼语系地区等劳动力成本较高的地区所建仓库的自动化水平就比较高[66]。
在发展中国家，供应链的基础设施往往发展不完善。许多公司将物流看作是必须的费用，而不是什么战略性的机遇，所以他们在物流设施上的投资十分有限。同时，在很多情况下，一些发展中国家的国内生产总值还不足以支撑先进的物流基础设施。另外，发展中国家对基础设施的投资也主要集中在出口通道上，而没有一套同时具有进口与出口通道功能的基础设施系统，如中国就是这样[209]。然而，这些国家在发展，因为他们已经开始认识到这些问题。例如，许多国家已经有了交通法规，并对这些法规进行不断地完善。
在第三世界国家，基础设施一般都很不发达，难以支持先进的物流运作系统。道路状况较差，仓储设备较少，而配送系统甚至都没有。总之，这些国家里，任何一个供应链的决策都需小心从事，因为在第一世界国家与发展中国家理所当然会有的一些基础设施，在第三世界国家也许根本就不存在。
10.4.3 业绩期望与评价
尽管在第一世界国家间存在着地区差异，但其运作标准一般较高而且比较统一。例如，如果是当天运送，就一定会在当夜完成运送任务；合同一旦签订就一定具有法律效力；环第一世界国家 发展中国家 第三世界国家
保等方面的规定和限制一定能被各公司有效地遵守和执行等。
然而，在地区间关系的形成和发展问题上，第一世界的各个国家之间所做的并不尽如人意。例如，欧洲与美国公司之间一般愿意签订比较正式的合约来约束双方，而日本的公司则不然，他们更愿意采取一种长时间自然形成的，没有正式协议的合作伙伴关系[33]。 在发展中国家，运作标准往往差别很大。一些公司的运作标准较高，同时，这些公司对合同的意识也较强；然而，另一些公司则不是这样，他们对一切都比较马虎。研究与协调是在发展中国家企业成功开展业务的基础。另外，政府在经济中一般扮演着重要角色，所以外国公司的合作者和企业要时刻作好应对政府政策变动的准备。
在第三世界国家，传统的业绩考核基本没有用处。短缺处处存在，在西方已经习已为常的对客户服务的评价标准，包括存货的可得性、服务速度、服务稳定性等，在这里不可能实现。在这样的情况下，公司对存货的时间和可得性基本无法掌控[209]。
10.4.4 信息系统的可得性
在第一世界国家里，不同国家的计算机技术以差不多的速度发展。例如，很多情况下，POS 数据、自动化工具、个人电脑以及一些信息系统等工具在西班牙与加利福尼亚一样适用。
当然，不同系统之间也会存在衔接问题。例如，欧洲的EDI 标准在国与国之间、行业与行业之间都有所不同。另外，与数据保护和文件真实性相关的一些法律保护标准各国也有所不同。但是，大家已经开始努力想办法来克服这些障碍，解决系统衔接的技术已经被开发出来了[143]。
发展中国家的信息支持系统还不足以支持先进的信息系统的有效运作。通信网络不够完善而且可靠性不高，技术支持专家的能力也不足以很好地使用和维护设备，但是，这些国家的政府已经计划去解决这些问题。
对第三世界国家来说，先进的信息技术根本就不存在，在这种环境下无法支持像EDI 和条形码这样的技术的使用，甚至个人电脑的应用也由于不完善的通信系统而受到限制。另外，经济与人口方面的数据一般也难以获得。
10.4.5 人力资源
大部分的第一世界国家里，技术人才与管理人才较多，正如伍德等人[209]所指出的：“除了文化差异，一位日本的物流管理者在美国工作时会觉得得心应手，感觉和在日本时没有什么两样”；但非技术工在这些国家则相对较贵。
发展中国家的技术与管理人才较为缺乏，但情况也并非总是如此，有时经过寻找，还是可以找到具有所要求技能的专业人才的。特别是东欧各国人的受教育水平一般较高[87]。另外，发展中国家的专业人才的用工成本较低，在国际市场上具有竞争力。另外，中国的情况有一些特殊，处在管理或技术岗位上的人员并不因为是技术或管理方面的专长才被选拔上来的，而是根据政治标准挑选的，因此，他们的经历不能够作为衡量能力的标准[87]。 在第三世界国家，尽管可以发现一些具有适当技术水平的工作人员，但很难找到受过物流专业培训的专业人才和熟悉现代管理技术的管理人员。所以在这种环境下培训就成为非常重要的一件工作。
小结
这一章，我们讨论了全球供应链管理中存在的一些问题。首先，我们讨论了不同类型的全球供应链，讨论范围从具有一些国际产品分售的国内供应链一直到全球性供应链等四种类型。其次，我们讨论了公司发展全球化供应链的几种趋动力。全球性供应链具有自身的优势与风险，除了明显的成本优势外，我们讨论了柔性全球性供应链的优势，即可以降低在海外开公司时面临的风险。然而，即使对于柔性全球性供应链，处理风险的战略与方法也只有在该国的基础设施比较完备时才会奏效。
接下去，我们探讨了全球化供应链管理中存在的一些主要问题，包括国际化产品与地区性产品的概念，在国际背景下的集中式管理与地区自治问题。我们最后讨论了地区间供应链的差异，这一差异将会影响供应链的设计。
问题讨论：
1． 分别讨论公司采用以下几种供应链的适用条件：
a)
b)
c)
d) 国际分销系统 国际供应商 离岸加工 全球化整合供应链
2． 讨论一个最近发生的关于不可预测风险对供应链造成损害的案例，并详细解释以下几种战略可以如何减缓此风险：
a)
b)
c) 投资冗余 提高感应和应对速度 建立适应性强的供应链联盟
3． 如果你是一位小型电子产品制造企业的CEO ，正面临着制定全球化战略的问题，请问：你愿意采取投机战略、规避战略还是柔性战略呢？如果你是一位大型电子产品制造企业的CEO 呢？
4． 请给出几个真正的国际化产品和地区性产品的实例。为什么这种市场定位能够让他们更好地适应市场环境的要求？
5． 如果你是一家地区性面包房的经理，假定你的公司设在下述几个国家中，试比较你可能会面临的问题：
a)
b)
c)
d)
e) 比利时 俄罗斯 新加坡 加拿大 阿根廷
f) 尼日利亚
6． 回答本章开始时提出的与文章有关的问题：
a)
b) 除了扩张，还有其他什么原因促使沃尔玛开辟全球性市场？ 对于沃尔玛而言，为什么全球性的供应商更为有利？
c) 为什么沃尔玛需要对他的门店进行集中式的管理？为什么沃尔玛需要加强门店的当地化管理？
d) 除了华尔街杂志中所提到的各种问题，在今后几年内，沃尔玛还会面临哪些机遇与挑战？
21
管理的全球化问题
案例 沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略
巴西的萨奥伯纳都（Sao Bernardo ）地区，沃尔玛公司正在检讨为什么在皮尔里尔（Peoria ）地区奏效的销售战略在萨奥波拉（Sao Paulo）地区却没能取得预期的成功。 活鲑鱼被寿司代替成了重点商品，美式足球的地位也被英式足球所取代，做腓吉达（feijoada ）的调料，一种由牛肉和猪肉与黑豆炖在一起的食物也出现在了熟食柜台上，美式的牛仔裤也由原先的19.99美元降到了9.99美元的惊人低价。所有这些都是为了适应当地的消费习惯而做的销售策略上的改变。
不过，与其他策略相比，适应当地的消费口味还算是比较容易的。在用“天天低价”战略进军巴西与阿根廷市场的三年之后，沃尔玛公司发现该战略的推行并不像想象中那么顺利。
由于竞争非常残酷，大规模低价策略不适应当地市场，再加上本身犯的一些错误，导致沃尔玛出现了财政赤字。另外，公司坚持推行“沃尔玛方式”的种种措施也明显引起了当地供应商与雇员的不满。
资产状况
虽然如此，沃尔玛公司却并没有失败。去年，公司销售额达1050亿美元，利润达31亿美元，本顿维尔（Bentonville ），阿肯色州（Arkansas ），皮希莫斯（Behemoth ）都获利丰厚。公司修订了巴西与阿根廷的营销策略，在其他方面也做了一些改变。沃尔玛将4家新开的商店建在了竞争相对缓和的中等城市，规模也比最初建在萨奥波拉与亚耳河地区的商店小一些。
沃尔玛的全球运营部主管鲍勃 L. 马丁（Bob L. Martin ）非常有信心，公司最终会成为南美最主要的零售商，“诱人的果实已经触手可及”，“市场已经成熟，正敞开大门欢迎我们”。他还谈到公司计划明年在巴西与阿根廷增加8个商店，这个数目是现有数量的两倍。 沃尔玛的全球扩张目标越来越大，除南美各国外还包括中国，印尼这两个机会与风险并存的国家。由于国内发展空间萎缩，公司每年的新开店数从90年代早期的150家降到了100家以下。这样的发展速度已不能满足公司营利需要，因此，沃尔玛把希望寄于海外。 “如果我们的全球化战略获得成功，沃尔玛的规模将扩展成为现在的两倍”，执行总裁大卫 D. 格拉斯（David D. Glass）在六月份的一次访谈中说，“我们对未来非常看好”。
目前的小规模
迄今为止，公司6年的全球运营规模还相对较小；海外销售额仅占公司1996年年销售总额的4.8%，其中大部分来自加拿大和墨西哥，公司1994年收购了加拿大伍尔沃思公司（Woolworth ）的120个商店，并在同一年年初，买下了南美合作伙伴西弗雷（Cifra ）的控股权，目前公司在墨西哥已拥有了390个商店。去年，国际部分销售利润有2400万美元，与1995年1600万美元的亏损相比，战绩菲然。马丁先生预计今年的情况会更好，格拉斯先生预计在未来的3至5年，公司的海外增长额将占沃尔玛年销售与利润总增长额的1/3。 沃尔玛公司在南美的16个商店的业绩很好地验证了这一点。在加拿大与墨西哥，许多消费者通过越境购物游对公司逐渐熟悉了起来，同时沃尔玛通过收购当地零售商，迅速扩大了规模以降低成本。而在南美与亚洲市场，沃尔玛公司已经从竞争激烈的市场上分得一杯羹，该市场曾经被两家当地与外国公司所占领，即巴西的GpdA(Grupo Pao de Acucar SA )与法国的家乐福（Carrefour ）。
资料来源：约翰纳•弗兰德 （Johnathan Friedland ）和路易斯•李（Louise Lee），华尔街时报（互动版），1997
亏损预测
目前，沃尔玛并没有公开其南美业务的财务数据，但依据沃尔玛巴西合作伙伴鲁夹斯（Lojas Americanas SA）的数据，零售业分析师认为，今年沃尔玛在巴西将亏损2000万到3000万美元，而自1995年在巴西开业以来预计最高亏损额为4800万美元。在阿根廷，公司的管理层承认，公司目前在亏损，但其业绩还是达到了预期。沃尔玛预测，公司在巴西与阿根廷要营利的话，最早也要到1999年。
“我们发现顾客越来越喜爱我们的产品了”，马丁先生讲。沃尔玛在巴西奥萨斯科（Osasco ）的一个超级中心，去年在所有公司中销售总额排名第一。在巴西的一个中等城市里贝绕皮雷特（Ribeirao Preto ）刚刚开业的另一超级中心，顾客们已经习惯到商店抢购各种各样的打折商品，如微波炉与电视机。
但其他情况令人难以乐观。在亚耳河郊区阿弗兰德（Avillaneda ）的老式超级中心，即使在星期天的购物高峰时间，商店里的顾客也很少。针对这种情况，雨果（Hugo ）与玛里亚纳•法吉（Mariana Faojo）这对年轻夫妇给出了解释：他们在浏览鞋子摆放区时发现沃尔玛与附近的家乐福的商品没有什么分别。而对日用品而言，他们更喜欢一家智利开的连锁店——Supermercados Jumbo SA，因为那里的商品质量似乎更好，特别是肉食，非常新鲜。而沃尔玛公司的强项——服装与家庭用品，无论质量还是价格，与附近的家乐福商店的商品都区别不大。
家乐福是最早进入阿根廷和巴西市场的零售公司，目前在阿根廷与巴西共有60家商店，不仅如此，家乐福还在价格与促销手段上与沃尔玛展开激烈竞争，以击败沃尔玛。沃尔玛新开的一家商店的经理托马斯·加利戈斯（Thomas Gallegos）印了一些价格广告的宣传册以后，不到几小时，附近的家乐福商店就印出了同样的价格宣传单，同样产品的价格不仅低几美分，而且散发地点就在沃尔玛停车场的必经之路上。“竞争太激烈了！”加利戈斯说，他本人在做新店经理之前一直担任德克萨斯州哈林吉（Harlingen ）地区的沃尔玛公司的负责人，因而感触更深。
与沃尔玛在美国的情形一样，家乐福在阿根廷和巴西也由于具有规模优势，在供应商那里可以拿到比沃尔玛更优惠的价格，因而其整个销售价格比较低。而且家乐福的商品种类较少，因而管理费用也较低。以阿根廷的拉泊拉特（La Plata）地区为例，家乐福商店的存货只有22,000种，而隔壁的沃尔玛却有58,000种之多。
马丁先生认为，家乐福由于存货较少而具有的优势只是短暂的，顾客将更看重沃尔玛有较多种类可供选择的优势，“家乐福要想与我们竞争可不见得那么容易”。但目前为止，家乐福仍未对这一说法加以回应。
配送问题
目前，沃尔玛的多种类存货的竞争策略遇到了麻烦。其中，降低整个供应链的成本对沃尔玛“天天低价”的整体营销思路是至关重要的。在美国，实行该策略没有什么问题，沃尔玛公司就像一台运转良好的机器，控制着一个十分复杂的仓储管理系统和自己的配送网络。
但是，在巴西的萨奥波拉地区，拥堵的交通状况使得及时供货遇到问题。由于沃尔玛在这里没有自己的配送系统，它不能像在美国那样控制运输情况。在该地区，沃尔玛主要依靠供应商与合同运输公司直接运货到店，这里的沃尔玛商店有时一天要处理300批运货，而在美国，一天只有7批左右。不仅如此，从口岸到商店的运输途中产品还经常莫名其妙地就失踪了。
“沃尔玛面临的最大问题就是及时运输和货物上架”，吉姆·拉塞尔（Jim Russel ）（本顿维尔地区高露洁棕榄（Colgate-Palmolive ）公司的财务总监）说。沃尔玛最近在阿根廷和
巴西分别建造了一座仓库，以期能解决目前存在的配送问题。
但是物流并不是唯一的问题。当地的一些供应商达不到沃尔玛“方便搬运的包装”与质量控制的要求，结果逼得沃尔玛只得依靠进口货物，巴西的经济稳定政策一旦有变化，这一做法将会面临严重问题。另外，11家南美供应商对沃尔玛苛刻的低价要求极为不满，有一段时间，他们甚至拒绝给沃尔玛供货。
沃尔玛也曾经试着回过头来与它在美国的主要供应商进行谈判，并以此获得低价的产品供应，但基本上没有成功。一些大型的美国供应商对此的评价是“即使你是我们的大客户，也不能总与别人不同”。
各种各样的错误
沃尔玛在南美地区遇到的麻烦有一部分也是由于自己的错误造成的。分析师认为主要原因之一就是公司在没有进行充分市场调研的情况下就冒然进入了南美市场。沃尔玛最初不仅弄了一大堆不受消费者欢迎的活鲑鱼和美式足球，还进口了许多不合适的商品，比如南美人很少会用的无线工具、在以丛林为主的萨奥波拉地区基本上没用的叶片式吹风机等等。
商品方面的失策还不是唯一的失误。在巴西，沃尔玛公司购买的存货摆放设备，与当地的托盘规格不匹配；它还安装了一套根本没有考虑巴西极其复杂的税收政策的电子记账系统。但主管巴西业务的文森特·特里斯（Vincente Trius ）认为，税收的计算失误不是公司亏损的主要原因。
另外，对巴西迅速变化的信用政策，沃尔玛公司的反应也十分滞后。直到去年2月份，公司才开始接受“事后支票”，而这种信用制度从巴西1995年采取稳定货币政策以来就已经成为一种主要的信用形式。与此形成鲜明对比的是，沃尔玛的主要竞争者——宝德阿科卡（Pao de Acucar）的超级市场对巴西的信用政策适应就十分迅速。宝德阿科卡从一开始就接受“事后支票”，并安装了复杂的信用查验系统。目前，沃尔玛正在这方面加快脚步以适应市场的要求。
除此以外，沃尔玛的另一种营销方式——6家南美的萨姆俱乐部（Sam’s Club）也存在一些问题。这是一种只对会员服务的仓储式商店，并且只接受一次性大批量的购买方式。这种销售形式在巴西发展缓慢的原因一方面是由于顾客不习惯在这里购物要事先付会员费的消费方式；另一方面是由于很少人家里有能够存放如此大批量产品的空间。在阿根廷这种商店还面临其它的问题：一些做小生意的客户不愿意从沃尔玛的这种商店进货，因为他们担心这样一来当局就能从他们的购买记录上获得税收信息。
沃尔玛不会公开南美的萨姆俱乐部的会员信息，但是沃尔玛对会员权做了小小的变通：对某些产品，商店对顾客提供一天的开放销售，不需要会员卡。马丁先生讲，尽管沃尔玛对该俱乐部在阿根廷的表现不太满意，但在巴西它已经开始慢慢被接受。公司计划在南美开更多的萨姆俱乐部，但没有透露具体细节。
暂时的问题
沃尔玛的执行总裁格拉斯先生认为以上的问题都是暂时的，是进入新市场时难免会遇到的问题，“打进南美市场是一个漫长的过程，需要招聘好的经理人并把他们带到沃尔玛，并将你想要教会他们的东西灌输给他们”，“这种过程早期进展缓慢，而且耗资巨大，但却是我们不得不交的学费”。
沃尔玛认为公司目前已经在南美形成了一个强有力的年轻管理团队，而且这些人的辞职率也不高。但是阿根廷地区连锁超市的负责人弗朗西斯克·德·纳瓦滋（Franciso de Narvaez ）却报告说，一些经理已经离开了沃尔玛，原因是“沃尔玛不听本地高层管理人员
的建议”。在过去的6个月里，沃尔玛让两位曾经在墨西哥分店工作的经理接管了两家萨奥波拉的沃尔玛商店。
特里斯先生出生于西班牙，早期曾负责奶制品农场（Dairy Farm ）有限责任公司的西班牙连锁超市。他认为，对南美的沃尔玛商店的批评有些言过其实。他说：“如果乔·布露（Joe Blow ）在巴西开同样的商店，并花两年时间使一切步入正轨，人们会说‘瞧，多么了不起的成就’”，“人们期望我们一夜之间就把巴西的沃尔玛变成美国的沃尔玛，所以，我认为这些批评多半来自于期望的落空而不是对现实的失望”。
你应该能回答以下几个问题：
● 除了扩张，还有其他什么原因促使沃尔玛开辟全球市场？
● 对于沃尔玛而言，为什么全球性的供应商更为有利？
● 为什么沃尔玛需要对他的门店进行集中式的管理？为什么沃尔玛需要加强门店的本地化管理？
● 除了华尔街杂志中所提到的各种问题，在今后几年内，沃尔玛还会面临哪些机遇与挑战？
● 全球供应链所面临的风险来源于何处，公司怎样才能减缓各种风险？
10.1 引言
众所周知，全球化的运作与供应链变得越来越重要。多尼尔等人（Dornier et al.）[59]统计了以下数据，以此来说明这种趋势的重要性：
●
●
● 美国公司1/5的产品在海外生产； 美国公司1/4的进口贸易发生在海外子公司与美国母公司之间； 从20世纪80年代后期开始，超过1/2的美国公司增加了海外投资的国家数量。
在许多方面，全球性的供应链管理与国内的供应链管理基本是一致的，只是覆盖的区域更广。然而，正如我们将在以下各部分中提到的一样，如果全球化的供应链网络得到有效管理，将会比本土供应链产生更多的机会。当然，与这些机会共生的是一些需要警惕的问题。
全球供应链的形式有很多种，小到一个拥有国际供应商但主要业务在国内开展的供应链，大到真正意义上全球一体化的供应链。以下列出的就是这些不同的模式以及这些模式各自的优缺点：
全球分销系统。这种系统中，生产仍然在本土进行，但分销及一部分营销发生在海外； 全球供应商。这种系统中，原材料和零部件由海外供应商提供，但产品的最终装配仍在国内进行。在某些情况下，产品装配完成后会运到海外市场销售。
离岸加工。这种系统中，产品生产的整个过程基本上都在海外的某一地区进行，而成品将最终运回到国内仓库进行销售与配送。
完全整合的全球供应链。这种系统中，产品的进货、生产、销售的整个过程都发生在全球的不同工厂。在一个真正意义的全球供应链中，产品在整个供应链的运转就像不存在国界的限制一样，当然，事实不是这样！我们接下来就会知道，全球供应链的核心价值正式通过充分利用这种国与国之间的边界实现的。
当然，现实中的供应链可能会同时具有以上几种模式的特点，在以下的讨论中，请思考随着公司全球供应链模式的不同，以下问题对不同公司的不同影响。
不管怎么样，大多数公司都会面临着有关全球供应链问题。多尼尔 [59] 将导致公司全球化趋势的驱动力归纳为以下几种：
●
●
●
● 全球市场推动力； 技术推动力； 全球成本推动力； 政治和经济推动力。
10.1.1 全球市场驱动力
全球市场推动力包括国外竞争者造成的压力和国外消费者带来的机遇。即使是一家没有海外业务的公司，也会受到外国公司出现在本土市场上时所造成的影响。为了成功地捍卫本土市场，进军海外市场也许是公司的必然选择。有时候一个竞争者就具有足够的威胁，例如主要由美国的凯洛格公司（Kellogg Co.）和欧洲的雀巢公司（Nestle ）所占据的早餐干谷类食品市场。过去这两家公司都曾有过进入对方国内市场的尝试，但都以失败告终并遭到了对方的报复，结果很显然这两家公司都只能维持现状。
另外，许多潜在的需求都来源于海外和新兴市场。近来，许多公司为了进入中国市场做出了巨大的牺牲（特别在技术所有权方面）并承担了大量的风险。实际上，由于美国在全球消费市场中所占的份额在逐渐下降，所以拓展海外市场也是美国公司不得不做的事情。
造成全球范围内商品需求增长的原因之一是信息的全球化发展。电视将产品介绍到了欧洲；日本人出国度假；各个企业在各大洲之间隔夜发出信件；而近几年来，英特网又为人们提供了进行快速信息交流的手段，当我们需要从一个国家向另一国采购产品时，甚至都不用离开家门或办公室。
例10-1
麦肯锡（Mckinsey ）日本公司总经理凯尼奇·欧梅（Kenichi Ohmae）指出，人们已经“变成地球村的一员，公司也变成了全球性的公司”[154]。产品在全球范围有需求，很多公司也希望在全球范围销售产品。显然，这是一种产业自我扩张的趋势，因为当一些公司开始国际化以后，他们的竞争者也不得不向国际化转变以适应竞争的要求。因此，许多公司都变成了全球性的公司，提供全球化的产品，并雇佣来自世界各地的高素质员工。
同时，特定的市场也成为带动技术进步的源动力。为了在竞争较为激烈的市场中占有一席之地，一些公司不得不开发和推广更为先进的技术与产品，而这些产品可以帮助公司
在竞争不太激烈的地区开辟和占据更多的市场份额。例如，要想成为软件市场的佼佼者，必须进入美国市场参与竞争；同样，德国的机床市场与日本的电子消费品市场，竞争都十分激烈。
10.1.2 技术驱动力
技术力量是与产品本身息息相关的。世界各国与地区都能提供零部件和必要的技术，成功的公司所要做到的就是如何快速、高效地利用这些资源。为了实现这一目标，公司在对研究、设计和制造等机构设施进行选址时，就有必要选择靠近这些资源的地区。如果供应商参与这个规划过程，将会取得事半功倍的效果，我们将在第9章讨论这一问题。同样，这一逻辑也适用于各种合作和内部研发项目，为了获得市场和技术，不同地区的公司经常会联合起来，并把合办工厂建在靠近某一个合作方的地区。
与此相适应的是，在世界各国或地区建立研发机构变得越来越普遍。主要有两个原因：首先，由于产品的生命周期缩短，时间变得非常重要，因此公司把研发机构建在制造工厂附近就十分方便，这样做不仅有利于技术从研发机构向制造厂的转移，也有利于及时解决技术转移过程中出现的问题；其次，某些技术领域的专家往往分布在一个特定的区域中，例如，几年前，微软公司就在英国剑桥设立了一个研究实验室，以便能充分利用欧洲的专家资源。
10.1.3 全球成本驱动力
成本问题往往决定着公司海外设厂的选址决策。过去，非技术劳动力的廉价成本常常是选址的决定性因素，而最近对许多案例的研究表明，这种廉价成本带来的竞争优势常会被其增加的运营成本所抵消。当然，在某些情况下，廉价劳动力仍然是在当地设厂的主要理由，但近年来其他的全球成本驱动力变得越来越重要。
便宜的技术劳动力正在逐渐成为海外设厂选址的主要考虑因素。例如，为处理千年虫问题（即从1999年过渡到2000年时，计算机程序也许会出错的现象），美国咨询公司的许多分析软件与程序设计软件都在印度生产，因为那里的程序设计成本更为低廉。
我们已经讨论过，如何把供应商与消费者的供应链紧密连接起来以提高效率。在此过程中，降低成本的有效办法往往是使供应链的参与方在地理位置上比较靠近。这使得在不同市场建立一体化的供应链十分必要。
最后，建立新厂时资本成本方面的考虑往往更多，甚至超过劳动力成本的考虑。许多政府愿意提供减税或成本分摊的方法来降低设立新厂的成本。另外，供应商降低价格，建立合资公司实行成本分担，都会对厂址决策产生很大的影响。
10.1.4 政治与经济驱动力
政治与经济驱动力将会极大地影响全球化趋势。在10.2.1节中，我们将会讨论汇率波动以及处理这些问题的运作方法。另外，其他政治与经济因素也会对全球化趋势有所影响。例如，地区贸易协议也许会促使某些公司选择进入该地区的某一个国家。在欧洲、环太平洋地区与北美自由贸易区内，无论是进原口材料还是直接在区域内生产，都会比在其他国家或地区方便。例如，公司将产成品运到某一贸易区，以逃避对“产成品”的征税。
同样，不同的贸易保护措施会对全球性的供应链决策产生影响。关税与配额会影响产品的进口，甚至导致公司考虑在出口国或地区投资设厂。许多微妙的贸易保护政策，包括当地成分要求，都会影响供应链。例如，TI 与英特尔这两家美国公司，把微芯片的加工地设在欧洲；而日本的汽车制造商把生产地设在欧洲等等。另外，一些非官方的出口限制也会对供应链产生影响：在日本答应对出口到美国的日本汽车实行非官方出口限制后，日本的汽车制造商开始生产更昂贵的汽车，回想一下英弗尼特（Infiniti ） 与凌志（Lexus ）车出现的原因吧，这就是答案。在不同市场上，政府采购政策也会对跨国公司的成功与否产生影响，例如，在美国国防部的产品采购中，足有50%的部分是向美国的本土公司购买的。
10．2全球化供应链的风险
讨论过了促使公司发展全球性供应链的各种驱动力以后，全球化采购、生产与销售的优势是显而易见的。
很明显，全球呈现出产品标准化的大趋势。这意味着越来越多的、广阔的市场将会敞开大门欢迎我们的产品，这是以前的制造商难以想象的。为了充分利用这一趋势，公司需要实现各方面的规模优势：生产、管理、配送、营销等等[124]。
如前文所述，当原材料、劳动力、零部件的外购程度较高，生产地点的全球化趋势比较明显时，成本就会降低。同时，市场范围的扩大会带来销售额的上升和利润的增加。这些都有赖于供应链规模与范围的扩大，而与全球化供应链的固有特征无关。然而，所有与全球供应链有关的优势和机遇都伴随着目前全球化公司所面临的风险水平的提升。实际上，外包和海外生产意味着供应链在地理位置上越来越多元化，因此更容易暴露在各类风险中。同样地，近来成本减少、精益生产和JIT 的发展趋势表明，在比较先进的供应链中，库存水平是很低的。但是，一旦发生不可遇见的灾难，这种策略就会由于缺少原材料或零部件库存而导致生产线的中断。
然而，所有与全球供应链有关的优势和机遇，都伴随着目前全球化公司所面临的风险水平的提升。实际上，外包和海外生产意味着供应链在地理位置上越来越多元化，因此更容易暴露在各类风险中。同样地，近来成本减少、精益生产和JIT 的发展趋势表明，在比较先进的供应链中，库存水平是很低的。但是，一旦发生不可遇见的灾难，这种策略就会由于缺少原材料或零部件库存而导致生产线的中断。
所以，本节我们将研究全球供应链中隐含的各种风险，以及减缓这些风险的工具方法。
10.2.1 风险
全球供应链所面临的风险和国内供应链面临的风险相似。图10-1列出了全球化公司主要面临的几种风险1。自然灾难、地理政治危机、流行性传染病和恐怖袭击会导致零部件库存的缺乏，从而使生产线中断。事实上，2001年9·11恐怖袭击就对许多汽车制造商造成了巨大冲击。 1 图形源自[32]。
不可预测
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可预测
图10-1 风险源及其特征 不可控
自然灾害地域政治危机流行性传染病恐怖袭击易变的石油价格汇率的波动港口延误市场变化供应商绩效预测的准确度执行问题可控÷
对于2005年卡特琳娜（Katrina ）飓风和1992年安德鲁（Andrew ）飓风这样的巨大灾害是很难预防的，因为没有任何经验可以借鉴[52]。同样，2003年的SARS 病毒导致从远东到其他地区的零部件和产品的流动中断，而且因为缺乏相应的数据也很难预防。如前国防部部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）所说，我们把这种风险称为不可预测的风险，因为我们无法知道这类风险源发生的概率。
在图10-1中，还列有其他风险源，如供应商绩效、预测准确度和执行问题。这些风险是可以量化的，所以我们把这种风险称为可预测风险。例如，公司可以根据历史数据，预测差错产生的概率密度、机器故障的平均间隔时间和供应商的提前期。
很明显，不可预测的风险是非常难控制的，而可预测的风险则比较容易控制。在这两种极端之间的风险可控制的程度依具体情况而定。例如，石油价格易变造成的风险可以通过长期合同来解决，汇率的波动可以通过一系列的防备措施来解决，我们下面会谈到。
事实上，目前汇率波动对全球化运营造成的风险非常大。汇率的波动会影响产品在一特定国家销售时的相对价值和利润。在某一特定地区、特定价格下的生产、仓储、配送与销售等相对成本的改变，会对利润产生很大的影响，甚至可以将利润从丰厚变成彻底亏本。当然国内有时也会出现这种情况。在大多数情况下，同一个国家总有一个特定地区的存储和制造成本比其他地方低，然而，国内不同地区间的成本差异没有国家之间的差异那么大，而且，也相对比较稳定。
需要强调的是，尽管管理者认为，以所在国货币计算的资产与负债的美元价值会由于汇率的变动而发生波动，但对年营业利润而言，前面所谈到的运作方向的影响要大得多。它表明短时期内国家之间汇率的变化并不一定反映出国家之间的相对通货膨胀率。这样，经过较短的时期，地区运作以美元计算就会或多或少的变得较贵。因而，运作方向不仅仅是一个公司的全球性供应链的结果，更是整个竞争的全球性供应链的结果，也就是说，竞争者的相对成本下降越多，该公司的市场价值就会越低[123]。
多尼尔 [59] 阐明了影响公司运作方向的几个因素。顾客反应因素会促使公司针对不同市场的营业费用的变化所做的价格调整；前面也提到，竞争者反应因素同样会促使公司
针对相对成本的变化作出反应。如果竞争对手的成本上升，竞争者将会提高自己的价格，以增加利润或增加市场份额。下面将要谈到，供应商反应因素，即供应商针对变化的需求所做出的反应，将会极大地影响公司解决运作方向风险的效果；最后，政府反应因素，是公司国际化的一个主要影响因素。政府可以干预市场以稳定货币，或者直接对濒临倒闭的公司提供补贴或税收优惠。另外，其他政治上的不稳定因素也会影响国际化公司。不同地区，税收政策有时变化极快，对于某些公司要实行不同的税收待遇，特别是外国公司，其原因主要是政治方面的。
同样的，外国公司也会进入本土市场。这些公司有时甚至会用国内赚取的利润来补贴其海外市场的低价产品，这对那些不打算参与海外竞争的公司会产生一定的影响。
10.2.2 处理不可预测的风险
有没有策略可以使公司管理好不可预测的风险呢？这些风险的来源可能产生巨大的灾害，不仅耗尽公司多年来积累的利润，并且迫使公司推出某个地区或市场。
本节我们要讨论以下几种全球供应链风险管理的方法，尤其是这些方法在处理不可预测风险时的作用。
●
●
● 投资冗余 提高感应和应对速度 建立适应性强的供应链联盟
有效利用这些方法能使供应链从灾难中快速恢复，从而形成所谓的弹性供应链。每种方法对供应链的侧重点不同。冗余要求在供应链的设计阶段时建立起来，感应与应对要求供应链形成一个在短时间内获取准确信息的机制，最后，一个适应性强的供应链要求供应链内的所有成员拥有相似的文化，为同一目标工作，然后分享利润。
冗余。风险管理的一个主要挑战就是设计供应链，使供应链在有效处理不可预测事件的同时，增加的成本较小。实现这个目标需要仔细权衡供应链的各种成本，从而在供应链中建立适当的冗余。
例10-2
感应与应对。下面的案例说明了，如果感应与应对的速度够快，能帮助公司克服不可预测的风险。同时也说明了如果不能及时感应与应对供应链的变化，那么公司会被迫退出某个市场。
适应性。毫无疑问，这是风险管理中最难实施的方法，它要求供应链内的所有成员拥有相似的文化，为同一目标工作，然后分享利润，从而构建出一个供应链联盟。这个联盟中的成员通过变形和重组，使得整个联盟能更好地应对突发事件。下面的例子有力地证明了这种适应性强的供应链所起的作用。
例10-4
本案例描述了丰田的供应商是如何通过自身的重组，来解决关键零部件供应中的突发事件的，但是这带来了三个问题。对关键配件采取单一的采购方案是否合理？即使合理，丰田是不是应该对这种低成本的关键配件持有大量库存？最后，丰田的供应链中隐含着什么样的机制，来帮助公司从供应的突发事件中迅速恢复？
丰田生产控制总经理木下清（Kiyoshi Kinoshita）认为，单一的采购方案以及持有零库存所带来的风险是预计过的[175]。但是相比其带来的风险，丰田的单一采购方案能使爱信不仅在生产刹车时达到规模经济，而且以非常低的成本向丰田提供高质量的产品[151]。
[151]具体讨论了第三个问题，文中发现理解供应链对新环境适应性的关键在于丰田及其供应商严格遵守的准时生产制（JIT ）。JIT 其本质是将在制品（WIP ）库存控制在一个相当低的水平。这种低水平的在制品库存能提高生产线的质量，快速暴露生产线存在的问题。按照JIT ，每个工人都有权为了纠正问题停止生产线。因此，JIT 也提高了生产系统解决问题的能力。
以上各个特性对丰田供应链取得较强的适应性来说非常重要。当丰田发现了爱信火灾以后，它中断的不仅是生产线，还有整个供应链，这就迫使供应链上的所有合作方共同解决所发生的问题。
10.2.3 处理全球化风险
本节我们将讨论全球供应链面临的其他风险，包括在某种程度上可以量化和控制的风险（即图10-1中的中级风险）。布鲁斯·科格特（Bruce Kogut）[111]指出了利用全球化供应链来应对全球化风险的三种途径：投机战略、规避战略以及柔性战略。
投机战略
所谓投机战略是指公司战略的成功与否仅以某一假设条件的发生为基础，如果该假设在现实中难以实现，公司这一战略必然失败。例如，70年代后期和80年代早期，日本汽车制造商认为，把生产地设在日本更为有利，他们以为，尽管日本本国的劳动力成本比较高，但汇率、生产力、投资方面的有利条件足以弥补劳动力的较高成本。这种战略在一定时期十分有效，然而，当市场出现了新的不利变化时，如劳动力成本居高不下，汇率持续坚挺等，厂商受到损失，在这种情况下，不得不变成在海外设厂。当然，如果没有出现这些不利变化，汇率、生产力与投资方面的有利条件一直保持着，日本厂家的投机型战略将会成功，毕竟，在海外设厂不仅费时而且成本很高。
规避战略
要使用规避战略，必须在设计供应链时要保证：链上任意一部分的损失都能够被链上其它部分的盈余所弥补。例如，大众汽车（Volkswagen ）在美国、巴西、黑西哥、德国等地都有制造厂，这些地区也是大众产品的主要销售地。由于不同的宏观经济条件，在不同的时期一些地区的制造厂盈利较高，一些则较低。规避战略就是这样，通过设计总有一些地区的生产厂获利，而另一些亏损。
柔性战略
如果柔性战略运用得当将使公司能够适应各种不同的环境要求。一般而言，柔性供应链上要求有多个供应商并且在不同的国家都有富余的生产能力。另外，工厂的设计本身也具有灵活性，如果因为经济环境的原因而不得不转移的话，这种设计的转移成本将会是最小的。
在考虑是否应当应用柔性战略前，管理者首先要回答几个问题：
1. 该系统是否频繁变化，必须采取柔性战略？很显然，国际情况变化越大，采
取柔性战略的公司越能够受益。
2. 柔性战略的一个特点是产品生产分布在不同地区的不同工厂中，这样的成本
增加是不是值得？其中，增加的成本包括生产与供应方面经济规模的损失。
3. 公司是否有足够合理的协调与管理方面的机制，以保证柔性战略的顺利实施，从而充分利用其优势？
如果供应链设计得当，柔性战略将具有以下几种优势：
产品转移。柔性工厂、富余能力和供应商可以被用来实现生产从一个地区到另一个地区的转移，以利用各个地区具有的不同优势，如汇率、劳动力成本的变化等等，使生产可以重新选址。
信息共享。柔性供应链涉及多个地区与市场，信息共享可以使多个市场与地区的信息掌握得比较充分，因而能够及时预测市场变化，发现新的机会。
国际协调。柔性战略中，工厂分布在世界各地，从而为公司提供了一种市场杠杆。如果外国竞争者攻击其中的一个市场，公司可以“反击其后”。当然，不同的国际准则与政治压力对这种反攻击有一些限制。
政治杠杆。在跨国运作中，能够迅速的实现生产转移是公司实现政治均衡的一个手段。
例如，如果当地政府在履约与实行国际准则方面拖拖拉拉，或者，税收外的其他杂费较高，公司可以迅速地转移工厂。在很多情况下，这种潜在压力足以阻止当地政府采取对公司不利的措施。
例10-5
10.2.4 实施全球化战略的要求
任何一个公司，甚至大型的跨国公司，采用一体化的全球性供应链管理的过程都要循序渐进而不可能一蹴而就。迈克尔·麦格雷思（Michael Mcgrath） 与理查德·霍尔（Richard Hoole ）[137]讨论了建设全球性供应链所必经的几个重要发展阶段。下面，我们就从公司的5种基本职能：产品开发、采购、生产、需求管理与定单履行入手，简要说明这一问题。
1. 产品开发。产品的设计应便于修改，以适应不同的市场，并能在不同设备上进行生产。下一节将会详细讨论，这种设计有时难以实现，但却十分有用。尽管设计在各个市场都通用的产品比较危险，但还是可以设计出一种基础产品，并在此基础上进行修改，以适应不同市场的需要。这方面，国际产品设计团队在这一领域会有用武之地。
2. 采购。从全球范围内的供应商那里采购重点物料对公司而言比较有利。这样不但能保证原材料的质量和灵活的发货期，而且采购团队也可以更容易地比较不同供应商之间的价格。同时，全球范围内的供应商也能够对前文讨论的全球性供应链的柔性提供保证。
3. 生产。如前所述，如果公司想在条件允许的情况下充分利用全球化供应链带来的产品转移优势的话，拥有分布在不同地区的富余生产能力和工厂是至关重要的。为了实现这种转移优势，必须建立起有效的交流系统以实现供应链的有效管理。其中，集中式管理对这种系统是很重要的，这种管理必须要提供集中化的信息。集中式管理在作决策时，有关工厂、供应商与存货现状的信息都是必需的。另外，由于在一个复杂的供应链上，各个工厂互为供应者，工厂与工厂间的有效交流与集中管理使得链上的生产厂家可以对当前的系统状况有一个较清晰的了解。
4. 需求管理。一般情况下，需求管理是根据地区的需求预测与适宜的产品来制定整体的促销战略与销售计划的。为了实现供应链的一体化管理，公司的需求管理应该在一定程度上具有集中化的特征。同时，以地区为基础的分析可以提供需求管理需要的以市场为基础的敏感信息。因而，与生产一样，链上各个单元间的交流对于全球化供应链管理的成功是十分重要的。
5. 定单履行。为了成功地利用全球化供应链系统的灵活性，集中式的定单履行系统十分必要。在这个系统中，世界各地的消费者可以从全球性供应链上方便地获取产品，就像从当地或地区供应链上定货一样。如果这一过程十分不方便，顾客就会转向别处，全球性的供应链提供的灵活性就变得毫无意义。在第14章，我们将会介绍集中式的定单履行系统所要求的先进的信息系统。
只有当公司已经为柔性供应链战略作好准备的时候，才能充分利用全球供应链去运作。
10.3 全球性供应链管理中的问题
在这一部分，我们将讨论在前面没有提到的全球性供应链管理中的其他重要问题。
10.3.1 国际化产品还是地区性产品
前面的讨论告诉我们，理想的公司应该在各个市场上都销售“通用产品”，即可以适合不同市场需求的产品。然而，在很多情况下要做到这一点是有难度的。欧梅（Ohmae ） [117] 指出产品有很多种分类方式，而每一种都有不同的“国际化需求”。
地区性的产品。有一些产品是专门为某一地区的消费者所设计和制造的。例如，汽车的设计就是地区性的。1998年本田雅阁（Honda Accord ） 公司有两种基本的车型：一种是针对欧洲与日本市场设计的小型车型，另一种是配合美国市场的较大的车型。当然，有时地区性产品的设计也十分不同，有效的供应链管理应该可以利用不同设计中的相同的部件或组件。在第11章将会详细讨论这个问题。
例10-6
真正的国际产品。这些产品真正是全球性的，也就是说，在全球任何一个地区销售时该产品不需要作任何改进。例如，可口可乐在全世界都一样，就象李维的牛仔裤与麦当劳的汉堡包一样。同样，比较昂贵的品牌，如科齐（Coach ）与古奇（Gucci ）也是这样。值得注意的是，像可口可乐与麦当劳的产品，都采取本土化的生产、瓶装与配送网络，而其他一些全球的产品与此不同，其生产与配送网络在全世界都是一样的[124]。
地区性的产品与国际产品之间的差别，并不意味着谁一定比谁好或比谁差。然而，在确定的情况下，两类产品中一定有一类更为合适，选择时要十分当心。如果对国际产品采用地区性产品供应链战略，或者，对地区性产品采用全球性供应链战略，后果都将是灾难性的。
10.3.2 地区自治还是集中控制
我们已经讨论过，集中式管理在利用某些供应链战略时十分重要，但在某些情况下应该采取地区自治式供应链管理。有时，地区性工厂独立运作十分成功，但公司总部不能忍受这种与系统不协调的举动，结果业绩受损。
另外，在确定地区性的业绩目标时，应考虑到地区的特殊性。例如，一般情况下，衡量一下公司开办初期的业绩，往往会出现在日本收益较低，德国收益中等，在美国的收益最高情况。的确，很多在日本十分成功的公司在开办初期的收益都比较低[154]。
另一方面，有些管理者更愿意延续当地的老习惯，而不根据全球性供应链运作，这样也许会丧失利用在全球供应链运作中获得的经验的机会。
例10-7
10.3.3 各种各样的风险
很显然，在开发全球性的供应链时，公司将面临许多潜在的风险。在前文我们把汇率波动看作是一个机会，但如果运作不当，它也会变成风险。管理海外工厂尤其是不发达地区的工厂十分困难，同样，便宜的劳动力也许会掩盖生产率下降的危险[132]。同时，还需要付出高昂的培训费用，而且即使这样，生产率也可能难以达到本土的水平。
很多情况下，全球化供应链中常有与当地合作的情况发生。最终，当地的合作者可能会成为竞争对手。
例10-8
风险也会存在于外国政府中。为了进入巨大的中国市场，很多公司将关键的制造与工程技术转让给中国政府或中国的合作伙伴。就这些中国公司或政府选择的制造公司而言，在更为优惠的条件下与技术来源国的最初合作伙伴展开竞争只是迟早的事。唯一的问题只是，原来的技术出让国是否有能力与接受技术的中国公司成功地开展竞争，甚至于在中国公司开拓海外市场时，这些技术出让国是否会失去这些机会。
例10-9
刚才讨论的风险只是外国政府对全球化供应链的构建可能造成的风险，尽管世界市场越来越开放，但离真正意义上的世界范围的自由贸易还有很长的一段路要走。贸易保护主义随时可能抬头，如果全球性供应链在设计时没有考虑到这一威胁，当贸易保护出现时，公司将难以应付。有时，贸易保护的威胁来自于外国政府，也会来自本国政府，因为他们要保护本国的小型地方厂商。
例10-10
10.4物流的地区差异
前面，我们已经讨论过各种全球性供应链战略的优缺点以及如何应用这些战略的方法。当然，在对全球供应链上的某一海外单元作决策时，地区之间在文化、基础设施和经济上的差异就显得十分重要。伍德等人（Wood et al. ）[209]将这些在设计全球化供应链过程中必须考虑的差异进行了分类，很多差异都是由于三种世界国家的划分产生的：即第一世界国家，如日本、美国与西欧各国；发展中国家，如泰国、台湾、中国、巴西、阿根廷与东欧各国以及第三世界各国。这些差异总结在表10-1中，并对其进行了对比分析。
10.4.1 文化差异
文化差异会极大地影响链上海外子公司对公司整体管理目标与要求的理解。伍德等人
[209]列出了信仰、价值观、习俗和语言等几项，所有这些因素在全球供应链中都起着重要作用，会对协商与交流产生很大的影响。
语言：语言上的地区差异不仅体现在词语上，更重要的是它的表达方式、手势和当时的情境。在很多情况下，词语本身可以被正确地翻译，但表达出的意思却大相径庭。我们中的大部分人肯定听过那个美国商人在亚洲用错手势从而导致了灾难性后果的故事。利用一切的有效资源以保证交流的有效性是十分重要的。
信仰：信仰，或对某些事情的特殊价值观，在不同的文化之间的差异很大。例如，认为有效的交流十分重要这一观点在不同文化之间就有不同的理解。同样，对价值，或更为普遍的概念的理解也会不同。例如，美国制造商对“高效率”十分看重，而其他文化对此却不怎么重视[209]。另外，一些文化把时间看得很重要，所以推迟交货对这种文化背景的人而言是一个很严重的问题，而对另一文化背景的人来说可能没这么严重。
习俗：在不同文化间的差异也很大。在一般情况下，为了不会冒犯别人，大家必须要遵守当地的习俗。例如，送礼这种习俗在国与国之间的差别就很大。
表10-1 不同地区间的主要差异
10.4.2 基础设施
在第一世界国家里，制造与物流的基础设施非常发达。高速公路系统、港口、信息系统以及先进的制造技术都是先进供应链发展的基础。虽然地区间的差异确实存在，但主要体现在地理、政治与历史等方面。例如，不同的地区会在路的宽度、桥的高度、交通准则等上有所不同，但克服这些差异的技术已经在研究与应用之中了。
除了基础设施，地理问题也影响着供应链决策，这种影响甚至包括第一世界国家。例如，由于美国的大城市之间离得都较远，因此各个仓库的存货一般较多，而在比利时等一些城市间距较近的国家，仓库里的存货就会相对较少。
同样，许多相关的经济条件也影响着第一世界国家的物流与供应链中的因素。如法国等土地与劳动力相对较便宜的国家就建了许多大型的、“技术含量不高”的仓库；而北欧日耳曼语系地区等劳动力成本较高的地区所建仓库的自动化水平就比较高[66]。
在发展中国家，供应链的基础设施往往发展不完善。许多公司将物流看作是必须的费用，而不是什么战略性的机遇，所以他们在物流设施上的投资十分有限。同时，在很多情况下，一些发展中国家的国内生产总值还不足以支撑先进的物流基础设施。另外，发展中国家对基础设施的投资也主要集中在出口通道上，而没有一套同时具有进口与出口通道功能的基础设施系统，如中国就是这样[209]。然而，这些国家在发展，因为他们已经开始认识到这些问题。例如，许多国家已经有了交通法规，并对这些法规进行不断地完善。
在第三世界国家，基础设施一般都很不发达，难以支持先进的物流运作系统。道路状况较差，仓储设备较少，而配送系统甚至都没有。总之，这些国家里，任何一个供应链的决策都需小心从事，因为在第一世界国家与发展中国家理所当然会有的一些基础设施，在第三世界国家也许根本就不存在。
10.4.3 业绩期望与评价
尽管在第一世界国家间存在着地区差异，但其运作标准一般较高而且比较统一。例如，如果是当天运送，就一定会在当夜完成运送任务；合同一旦签订就一定具有法律效力；环第一世界国家 发展中国家 第三世界国家
保等方面的规定和限制一定能被各公司有效地遵守和执行等。
然而，在地区间关系的形成和发展问题上，第一世界的各个国家之间所做的并不尽如人意。例如，欧洲与美国公司之间一般愿意签订比较正式的合约来约束双方，而日本的公司则不然，他们更愿意采取一种长时间自然形成的，没有正式协议的合作伙伴关系[33]。 在发展中国家，运作标准往往差别很大。一些公司的运作标准较高，同时，这些公司对合同的意识也较强；然而，另一些公司则不是这样，他们对一切都比较马虎。研究与协调是在发展中国家企业成功开展业务的基础。另外，政府在经济中一般扮演着重要角色，所以外国公司的合作者和企业要时刻作好应对政府政策变动的准备。
在第三世界国家，传统的业绩考核基本没有用处。短缺处处存在，在西方已经习已为常的对客户服务的评价标准，包括存货的可得性、服务速度、服务稳定性等，在这里不可能实现。在这样的情况下，公司对存货的时间和可得性基本无法掌控[209]。
10.4.4 信息系统的可得性
在第一世界国家里，不同国家的计算机技术以差不多的速度发展。例如，很多情况下，POS 数据、自动化工具、个人电脑以及一些信息系统等工具在西班牙与加利福尼亚一样适用。
当然，不同系统之间也会存在衔接问题。例如，欧洲的EDI 标准在国与国之间、行业与行业之间都有所不同。另外，与数据保护和文件真实性相关的一些法律保护标准各国也有所不同。但是，大家已经开始努力想办法来克服这些障碍，解决系统衔接的技术已经被开发出来了[143]。
发展中国家的信息支持系统还不足以支持先进的信息系统的有效运作。通信网络不够完善而且可靠性不高，技术支持专家的能力也不足以很好地使用和维护设备，但是，这些国家的政府已经计划去解决这些问题。
对第三世界国家来说，先进的信息技术根本就不存在，在这种环境下无法支持像EDI 和条形码这样的技术的使用，甚至个人电脑的应用也由于不完善的通信系统而受到限制。另外，经济与人口方面的数据一般也难以获得。
10.4.5 人力资源
大部分的第一世界国家里，技术人才与管理人才较多，正如伍德等人[209]所指出的：“除了文化差异，一位日本的物流管理者在美国工作时会觉得得心应手，感觉和在日本时没有什么两样”；但非技术工在这些国家则相对较贵。
发展中国家的技术与管理人才较为缺乏，但情况也并非总是如此，有时经过寻找，还是可以找到具有所要求技能的专业人才的。特别是东欧各国人的受教育水平一般较高[87]。另外，发展中国家的专业人才的用工成本较低，在国际市场上具有竞争力。另外，中国的情况有一些特殊，处在管理或技术岗位上的人员并不因为是技术或管理方面的专长才被选拔上来的，而是根据政治标准挑选的，因此，他们的经历不能够作为衡量能力的标准[87]。 在第三世界国家，尽管可以发现一些具有适当技术水平的工作人员，但很难找到受过物流专业培训的专业人才和熟悉现代管理技术的管理人员。所以在这种环境下培训就成为非常重要的一件工作。
小结
这一章，我们讨论了全球供应链管理中存在的一些问题。首先，我们讨论了不同类型的全球供应链，讨论范围从具有一些国际产品分售的国内供应链一直到全球性供应链等四种类型。其次，我们讨论了公司发展全球化供应链的几种趋动力。全球性供应链具有自身的优势与风险，除了明显的成本优势外，我们讨论了柔性全球性供应链的优势，即可以降低在海外开公司时面临的风险。然而，即使对于柔性全球性供应链，处理风险的战略与方法也只有在该国的基础设施比较完备时才会奏效。
接下去，我们探讨了全球化供应链管理中存在的一些主要问题，包括国际化产品与地区性产品的概念，在国际背景下的集中式管理与地区自治问题。我们最后讨论了地区间供应链的差异，这一差异将会影响供应链的设计。
问题讨论：
1． 分别讨论公司采用以下几种供应链的适用条件：
a)
b)
c)
d) 国际分销系统 国际供应商 离岸加工 全球化整合供应链
2． 讨论一个最近发生的关于不可预测风险对供应链造成损害的案例，并详细解释以下几种战略可以如何减缓此风险：
a)
b)
c) 投资冗余 提高感应和应对速度 建立适应性强的供应链联盟
3． 如果你是一位小型电子产品制造企业的CEO ，正面临着制定全球化战略的问题，请问：你愿意采取投机战略、规避战略还是柔性战略呢？如果你是一位大型电子产品制造企业的CEO 呢？
4． 请给出几个真正的国际化产品和地区性产品的实例。为什么这种市场定位能够让他们更好地适应市场环境的要求？
5． 如果你是一家地区性面包房的经理，假定你的公司设在下述几个国家中，试比较你可能会面临的问题：
a)
b)
c)
d)
e) 比利时 俄罗斯 新加坡 加拿大 阿根廷
f) 尼日利亚
6． 回答本章开始时提出的与文章有关的问题：
a)
b) 除了扩张，还有其他什么原因促使沃尔玛开辟全球性市场？ 对于沃尔玛而言，为什么全球性的供应商更为有利？
c) 为什么沃尔玛需要对他的门店进行集中式的管理？为什么沃尔玛需要加强门店的当地化管理？
d) 除了华尔街杂志中所提到的各种问题，在今后几年内，沃尔玛还会面临哪些机遇与挑战？
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