第4章 组织内部公共关系
内部公共关系是一个社会组织开展外部公共关系活动的基础，外部公共关系是内部公共关系的延伸。只有“内求团结”，才能“外求发展”,因此，社会组织应首先搞好内部公共关系工作。这就要掌握内部公共关系的类型、特点、目的与艺术。
第一节 内部公共关系的类型与特点
一个组织的内部公共关系包括多种类型，在具体的公关活动中也具有与外部公关活动所不同的特点。
一、内部公共关系的类型
内部公共关系是对社会组织内部横向、纵向关系的总称。由于内部公共关系的主要对象即内部公众主要是由员工与股东构成，因此，内部公共关系主要是指员工关系和股东关系。
1．员工关系
组织内部的员工包括该组织所拥有的全体成员。员工关系是社会组织在管理过程中形成的内在人事关系,其中包括组织机构里上下级之间的关系；各个职能部门、科室、班组之间的关系；内部员工相互之间的个体与群体关系。通过协调员工关系，培养员工的认同感和归属感，不断增强组织的向心力和凝聚力，是内部公共关系的主要目标。
员工是组织的主体，是组织形象的设计师和塑造者。只有充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，获得员工的真诚理解和精诚合作，才能为树立和维护组织的良好形象奠定基础。美国著名公共关系专家享得利·拉尔特曾经明确指出：公共关系90%靠自己做，10%才靠宣传。在欧美各国，专家们曾给公共关系下了这样通俗的定义：“PR=do good（做好）+tell them（告诉人们）。”由此可见，现代公共关系首先是要求组织把自身的工作做好，然后才是对外进行传播沟通。
20世纪90年代，美国饭店管理业的六大明星之一袁传明的经营哲学是“员工第一”。他认为：优质服务和产品是饭店成功的要素，而服务和产品是由员工提供的，因此，员工才是饭店最宝贵的财富。只有把员工放在第一位，尊重他们的劳动和尊严，使他们处处感受到自己“主人翁”的价值，认识到饭店的荣辱与他们的工作业绩息息相关，这样的饭店才能成为成功的饭店。根据这一思想，他们制定出一系列协调员工关系，激励员工士气的措施。如，每月固定一天为员工日，届时高层管理人员一起下厨为员工炒几道拿手菜；饭店公关部定期召开“饭店与员工家属亲善会”，征询员工家属的意见，争取“后院”的理解和支持；哪位员工工作有成绩，总经理会亲自签发嘉奖信；每个员工生日那天，会收到总经理赠送的生日贺卡；饭店设立意见奖，最高
管理层对有建设性的意见保证在三天内作答，并给予奖励等等。这位精通公共关系技巧的总经理走马上任刚刚半年，就使他主管的饭店的形象和经济效益都得到很大的提高。
2．股东关系
股东关系是一个组织与投资者的关系。在现代企业中，尤其是西方经济发达国家，持有股票的人数在急剧增加，许多企业鼓励员工购买本企业股票，以此作为增加员工责任心与合作精神的激励手段。在我国，随着对外开放和经济体制改革的不断深化，股份制这种新的经济合作方式被纷纷采用。不少国有企业、集体企业为了增强活力，开辟新的财源，扩大再生产资金，纷纷采取联营或向社会集资的方式，办起了众多的股份制企业。股东关系随之成为股份制企业内部的重要关系。处理好股东关系的基本目的是争取股东和潜在投资者了解和信任企业的可靠性和发展能力，树立企业在股东心目中的良好形象，创造有利的投资环境和气氛，稳定已有的股东队伍，吸引新的投资者，拓展资金来源。
二、内部公共关系的特点
与外部公共关系相比，内部公共关系具有稳定性、全员性和层次性。
1．稳定性
社会组织的外部公共关系对象要随外界事物不断变化而变更，但是，在一定的时间和条件下，内部公共关系对象则具有相对稳定性。如果组织关心、尊重员工，能够满足员工的合理需要，内部公众就会基本稳定。
2．全员性
组织内部的成员，既是公共关系的客体，同时又是公共关系的主体。作为客体，他们是公共关系工作的对象，每一个员工都是组织与外部公众接触的触角，他们的一言一行都会对社会公众产生影响，代表着组织的形象。同时，员工的行为，也会影响到组织内部员工之间、部门之间以及上下级之间的关系。因此，从某种意义上讲，每个组织内的成员都是公共关系人员。内部公共关系工作的重点之一就是使员工明确自己的地位和职责，认识到内部公共关系开展的好坏，全体员工都负有一定的责任，树立全员公关的思想。
3．层次性
由于组织内部实行现代化科学管理的需要，一个组织的全体员工按照工作分工可以分为上层领导者、中层管理人员和基层工作者等层次。内部公共关系要根据实际需要，有针对性的对不同层次的员工开展工作；既要处理好基层员工之间的关系，调动他们的生产积极性、主动性，又要处理好领导之间、部门之间的关系，创造一个团结、向上的内部环境。
三、内部公共关系的目的
通过有效的内部公共关系工作，可以达到以下四方面目的。
1．促进组织内部的协调与合作
现代组织规模庞大，机构庞杂，员工人数较多。要顺利发展，取得成功，关键在于能否统一组织与个人的目标，协调全体员工的步调，消除内耗，形成团结和谐的人群关系和协作关系。如果部门与部门之间、员工与员工之间、领导与领导之间以及上下级之间存在着种种的误解、矛盾、冲突与敌对，就必然影响员工的工作热情、办事效率及组织目标的实现，还会影响内部各类公众的身心健康。因此，促进组织内部的协调与合作，是内部公共关系的首要目的。
在许多典型的日本企业中，“和”是人们向往并努力争取达到的一种共同目标。企业上下左右一致，培养和维系和谐亲密的家庭式气氛，反对个人主义和内部互相排斥，尽量避免不必要的内耗，把企业造就成彼此不可分离的命运共同体。儒家的“和为贵”精神在今天的日本企业中已经扩展成为和睦相处、团结合作的集体主义思想观念。在互助互惠的基础上，员工们在生产经营活动中强调互相帮助、互相仁爱，彼此亲如一家，休戚相关，企业利益与员工利益一荣俱荣，一损俱损。日本成功的内部公关经验对我们大有裨益。
2．增强员工的主人翁意识，培养员工的归属感
通过内部公共关系活动，使每一员工都从心里真正把自己归属于某一群体和组织，处处为组织的荣誉、利益着想，感到与组织的生存发展息息相关，并为是组织的一员而自豪。
企业通过内部公共关系活动，采取各种方式培养“厂兴我荣，厂衰我耻”的集体主义观念，提高员工“爱厂、爱产品、爱本职”的主人翁责任感和自豪感。据有关资料统计，到1999年12月，我国已有9067家国有企业较好地培养和形成了员工的归属感和凝聚力，形成了企业自主发展的内在活力。例如，云南省昆明市第三化工厂通过各种方式培养员工的集体主义观念，提高了员工“爱企业、爱产品、爱本职工作”的主人翁责任感和自豪感。到1999年12月底为止，该厂连续12年没有一位员工调离，而且由于生产发展、规模扩大，福利完善、效益提高，从全国17个省、市、自治区调入的具有本科学历人员912人，研究生学历人员119人，大大提高了企业的市场竞争能力。
3．促进信息沟通，推动民主管理
社会组织通过内部公共关系活动，建立和疏通各种内部的信息渠道，广泛收集合理化建议，促进领导与员工沟通，建立领导信箱和领导接待日，同时定期向员工通报组织的发展状况，增加组织的透明度，做到下情上达、上情下传、及时沟通、民主管理，从而提高管理水平和效益。
美国依纳公司总裁麦克布逊十分重视让员工参与管理，他上任后的头一件事就是设置奖励基金，奖励出谋献策者。他要求管理人员每个月都要和其直接下属做一次面谈，就经营管理的某一内容与员工进行讨论；他反对管理神秘化，让每个员工参与企业战略信息的交流，不惜冒被对手得知的危险；他号召员工在经营管理方面提出自己的看法，不要怕与上司顶牛；每年两次，他召集“口水大会”，就经营成果与提高劳动生产率等问题自由发言，时间为五天。他奉具体操作者为专家，十分注意调动其积
极性，他说，“在大范围内你听我的，可在你的25英尺工作台上我听你的”。经过一年的经营，麦克布逊领导的依纳公司年产销额达30亿美元。
4．激发员工的工作热情和积极性
一个社会组织的兴衰成败，在很大程度上取决于全体员工是否具有积极进取的精神风貌。公共关系人员通过培养员工正确的价值观念，有针对性地满足员工的需求，创设适合工作的环境等方式来激发员工的工作热情和积极性，使员工的潜在能力充分发挥出来。因此，激发员工的工作热情和积极性也是内部公共关系活动的主要目标。
在内部公共关系活动中，日本松下公司制定的“松下精神”，被众多的企业视为典范。即：产业报国精神、光明正大精神、力争向上精神、礼节谦让精神、顺应同在精神、感恩报德精神。他们在日常经营管理中给予员工两种训练，一是基本的生产技术训练；另一种就是独特的“松下精神”的学习教育。每隔一个月，员工们至少要在他们所属的团队中进行十分钟的演讲，说明公司的精神价值观念，以及公司与社会、个人之间的相互关系。松下公司的价值观念成为松下公司成功的保障和内在源动力。
第二节 处理员工关系的艺术
组织的领导者和公共关系人员只有认真研究和掌握好处理员工关系的艺术，才能实现内部公共关系的目标。
一、激励员工积极性的艺术
激励，是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着组织所期望的目标努力的心理活动过程。简单地说，激励也就是调动积极性的过程。日本著名人际关系学家山田阪二郎1998年对日本7000多名高成就的管理人员和技术人员进行调查时发现，单纯依靠自身的高素质而缺乏外界给予激励的人员，成功的仅占4.35%，自身具有高素质而又及时地得到社会组织给予重视和激励的人，成功的占84.77%。
人是生产力中最积极、最活跃的因素。人的作用的发挥和人力资源的利用程度，直接关系到组织目标的实现程度。社会组织要充分调动员工的积极性，就应该做到以下几点。
1．了解人的需要，满足员工的正当需求
要想调动员工的积极性，必须首先了解员工在想什么，有什么问题需要解决。人的需要是多层次的，既有生理需要、安全需要，又有社交需要、尊重需要和自我发展、自我实现的需要。而且年龄不同、学历不同、生活背景和社会地位不同的人，其需要也就各异。因此，要因人、因事、因时、因地、有针对性地满足员工的合理要求，关注员工的切身利益。在满足物质需要的同时，还应注意使员工多方面的精神需要、发展的需要以及自我实现的需要得到满足，从而充分挖掘人的潜能。
2。目标激励
目标激励，是通过设置目标来激发人的动机，指导人的行动，使员工的需要与组
织目标紧密联系在一起，以激发员工的积极性、主动性和创造性。在运用目标激励时，要进一步注意以下几个问题：
（1）要考虑到目标效价和实现目标的概率。目标效价是指实现目标能满足个人需要的价值。实现目标概率是指个人估计经过努力而实现目标的可能性。一个人的激励力用公式表示如下：激励力=效价×期望概率。该公式说明，假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激励力量就越大。因此，要引导员工正确认识组织目标与个人目标的关系，正确处理奖励与需要的关系，提高目标的价值。另一方面，制定的目标，要让员工感到有实现的可能性。否则，就不能激发员工的积极性。
（2）要把设置总目标与阶段性目标有机地结合起来，也就是把远景、中景、近景有机地结合起来。近景目标实现了，中景目标变成新的近景目标，远景目标变成新的中景目标，再设置一个更新的远景目标，这样一步一步地引导人们前进。在每一个目标设置时，都应当有一定的难度和挑战性。心理学研究表明，对于中等难度的任务，所激发的动机最强烈。目标太高，就如“挟泰山以超北海”，显然做不到；目标太低，尤如“长者折技”，只不过举手之劳，这样都构不成激励。因此，目标要适宜，员工只有在完成挑战性的目标时才会有成功感。
（3）应让员工参与目标制定，这样会把员工的需要与组织的目标结合起来。同时，“参与”可以增强员工的工作责任心和自觉性。
3．奖惩激励
奖功惩过，是调动员工积极性的有效方式之一，它可以激发人的动机，发掘人的潜能。在激励员工时，要奖惩并用。但是，必须使员工明白什么行为需要受到哪种奖励或惩罚，并认真落实执行。另外，奖惩要及时。现代心理学认为，当员工做出成绩时，及时给予表扬和奖励，可以收到最佳激励效果。如果时过境迁，再给予奖励，激励作用就会大大降低。
4．榜样激励
榜样的激励作用主要源自于两个方面。一种是来自领导者自身的言行。古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者自身的模范表率作用对员工积极性的调动起着直接的、重要的作用。榜样激励作用另一种是来自看得见、摸得着的员工熟悉的先进典型。他们使员工学有榜样、赶有目标。公共关系人员要通过榜样的影响力来激励员工的积极性。
孟泰是鞍山钢铁公司全体员工都熟悉的劳动模范。他爱厂如家、勤俭忘我的主人翁精神一直激励着鞍钢人。在孟泰精神的榜样激励下，鞍钢人攻克一个又一个难关，出现了一批批孟泰式的先进人物。
二、知人善任的艺术
古人云：“帝王之美德莫大于知人”，又云：“能安天下者唯在用得贤才”。从古至今，人们一直十分重视人才的作用，重视人才的选拔与使用。要有效地使用人才，充
分发挥人才作用，就必须讲究人才的使用艺术。
1．充分信任，用人不疑
“疑人不用，用人不疑”，这历来是有远见卓识的领导者所遵循的一条原则，是对他人信任尊重的表现。每个人都有自信心和成就感，都抱有通过自己的努力去完成某种工作或某项事业的愿望。因此，用人就应当信任他们。让他们在其职权范围内大胆工作，切不可又用又疑。当然，用人不疑的前提条件是知人，只有对员工各方面的能力有了深入的了解，才能达到知人善任的目的。诸葛亮信任马谡而失街亭，并不是失在用人不疑，而是失在用人不当。相反曹操在赤壁大战中败北，是因为他虽启用荆州降军中的蔡瑁、张允为水军首领，却又对两人怀有疑心，结果被周瑜巧妙地借“蒋干盗书”，加重了曹操对二人的疑心，导致曹操杀了蔡瑁和张允，使曹操在水战中失去了得力助手，大败而归。用人又疑无疑是曹操战败的重要原因。
2．扬长避短，人尽其才
顾嗣协的《杂兴》诗云：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。人生贵适用，慎勿多苛求。”这里形象地说明，在人才使用上首先就要用其所长、避其所短。一个人是由多种能力组成的能力系统，在这个系统中，往往某方面的能力突出，占优势，而另一方面的能力则较差。样样精通、十全十美的人是罕见的。如果用其所短、弃其所长，既使人才也会变成庸人。因此，人才的使用要扬长避短，不能求全责备，应根据人的能力差异规律做到能级对应，用人之长，求得人与事的最佳匹配，使员工各得其所，人尽其才。
3．大但使用，不拘一格
在人才使用时，应注重实绩，不能只讲资历深浅。曹操在使用人才时主张：“无限年龄，勿拘贵贱。”我们更应善于发现和破格使用德才兼备、年富力强的中青年人才，以增强组织发展的后劲。唯才是举、唯才是用，只要品行端正，富有才华且能够为组织的发展出谋献策、积极贡献力量者，都在选择任用之列。
4．合理组合，科学匹配
作为组织有关部门，要使人才的潜能充分发挥出来，既要注意扬长避短，更要注意人才的合理组合，把不同学识、不同潜能、不同专业、不同年龄的人才组成一个结构合理的团队。同时也要注意成员之间气质与性格的互补和优化，使人才互相补充，协调配合、团结一致，发挥人才的整体效应，推动组织的发展。
三、巧妙利用和改造非正式群体的艺术
非正式群体是人们在日常交往中自发结成，为满足成员的某些心理需要而产生的群体。非正式群体是建立在人们共同的利益、共同爱好、共同感情、共同目标和相互认同的基础上的，具有内聚力强、群体压力大、信息沟通快、有自然领袖等特点。由于非正式群体是自发形成的，因而对正式群体来说具有积极和消极的双重作用。为使组织的目标、方针、政策得以落实和执行，就必须充分利用和发挥非正式群体的积极作用。
1．利用非正式群体成员之间信息沟通、交流范围广等特点，及时、准确地了解员工的思想动态、各种需求及对组织各项决策的意见和看法，从而做到信息畅通、下情上达。这样，有利于组织根据员工的需求解决具体问题，调动员工的积极性；有利于采纳合理化建议，提高组织的运营和管理水平；也有利于把正处在萌芽状态的不良因素妥善处理，防患于未然。
2．利用非正式群体成员之间交往频繁、感情融洽等特点，创造一种有利于提高效率的气氛。人的社会交往的需要、新生的需要等，在非正式群体中都能得到满足，因此，非正式群体的存在，能提高人们对工作的满意感，使人们处在一个良好的社会环境下工作。组织的公关人员要正确认识非正式群体的作用，引导他们取长补短，鼓励他们提高工作效率，保证组织目标的完成。例如，海尔集团从1996年至1999年充分调动了144个非正式群体的积极性，生产率大幅度提高，企业凝聚力1999年较之1996年提高了179.3%。
3．重视和利用非式群体中的自然领袖。非正式群体中的自然领袖一般是有能力、有胆识又有一定人际关系的人物，他们虽没有显赫的地位和职务，但他们的威信是在人们的默契中自然形成的，因而在员工中说话灵、影响大、号召力强。对这样的权威核心人物，必须尊重、信任他们，关怀、引导他们，并委以相应的责任和权力，增强其正向作用，使他们成为正式组织的得力助手。如鞍山某轧钢厂一青年员工，以其“铁大门”的美称和能力在众多的足球迷中被公认为“头”，颇有一些影响力。厂工会领导根据他的特长，任命他为工会负责文体活动的委员，结果该厂的文体活动在他和他的伙伴们的积极努力下，搞得有声有色，多次在公司举办的各种比赛中夺魁，提高了该厂的知名度，扩大了该厂的影响。另据统计，山东省在1998年和1999年对全省41家中小企业中具有一定学历和能力且有较高成绩的49名非正式群体中的核心人物，分别安排担任副厂级或中层领导，解决了有关技术、资金等方面的问题1069个，创直接经济效益1883.9万元。
4．避免非正式群体中的消极因素对组织的影响，使正式组织与非正式组织精诚合作。谣言是影响群体士气，涣散群体凝聚力和向心力的不良因素之一。因此，正式组织不可忽视谣言的存在，特别是起消极作用的谣言存在。消除谣言最直接的办法，是利用小道传播渠道了解谣言，然后把组织上的信息输入这个渠道，使员工明确真相，辨明是非，抵制谣言的影响，从而达到非正式群体与正式组织间的合作。在这中间，应特别注意自然领袖的作用。
四、表扬与批评的艺术
表扬与批评是处理员工关系、实现内部公共关系目标的重要手段。在具体实施过程中要注意以下几点。
1．表扬和批评要真诚
真诚的表扬能产生巨大的推动力。每个人都对自己的工作表现心中有数。如果工作一般或没有干好，你却给予表扬，那么就是逢迎、是虚伪，不会起到推动作用。如
果在表扬时千篇一律地说“你工作很好”之类空洞的话，也会使表扬失去效果。因此，表扬必须诚恳适宜，恰到好处。如有针对性地说：“你的这个方案节省了许多投资金额，干得出色！”“全靠你的这项技术革新，我们今年才能超额完成任务，我们大家都感激你”之类的话。由于这种表扬和赞赏针对性强且真心诚意，就会满足对方的成就感和受人尊重、肯定的需要，从而产生巨大的推动力。
真诚批评的目的是为了惩前毖后，治病求人，不是整人。因此，要抱着与人为善的态度，以使人心悦诚服、真心改过。
2．表扬和批评要并用
表扬和批评并用有总体和个体两方面含义：在总体方面，对员工要实现表扬、批评两种手段并用，针对具体情况，在表扬一些人的同时，批评一些表现差的人，起到鼓励先进、鞭策后进的作用；在个体方面，对某一员工进行批评时也应对某些值得肯定的行为给予表扬，如果在批评后提出其身上的优点，会使员工树立起信心，易于接受批评并维护了良好的人际关系。
3．表扬和批语的场合要适当
表扬的场合应因人因事而异。比如，一个后进的员工，某月提前完成了任务，这对于一个一贯先进的员工可能不用表扬或一般表扬即可，但对这个后进员工来说，应在开大会时郑重其事地给予表扬。这对增加其自尊心和进取心都会起到一定的推动作用。
对员工出现的不太严重的问题，特别是生活方面的个人问题，宜在私下解决，避免当众指责。有时，私下的批评比公开场合的批评更让人容易接受。但对工作影响较大的错误，则应在公开场合进行批评，以消除影响以警其余。
4．批评要一次以一事为主
在批评时不能总把陈年旧账搬出来，除非员工总是犯同一个错误，否则会使人感到总记着过去的错误，不用新观点来评价人，从而伤害员工的自尊心和上进心，还会造成对立情绪。
第三节 协调领导关系的艺术
领导之间的关系是组织内部公共关系的重要方面。领导之间关系处理得好坏，直接影响到一个组织整体效能的发挥。
组织内部公共关系的主要任务之一是帮助领导之间协调好三方面的关系：一是上级同下级的关系；二是领导者同级之间的关系；三是下级同上级的关系。
一、协调上级同下级关系的艺术
协调上级同下级的关系，旨在解决领导在下级心目中的形象问题、领导对下级的公正评价问题、领导满足下级的合理需要问题。
1．塑造良好领导形象
领导者的形象是领导者自身的“德、才、学、识”在其下级心目中的反映。它具有比权力更加广泛和更加深厚的影响力，能对下级的心理和行为产生巨大的作用。良
好的领导形象能使下级产生信服和敬佩的心理，主动自愿地接受领导，积极地做好工作。怎样才能塑造良好的领导形象呢？
（1）必须努力提高自身素质。心理学研究表明，领导者形象好坏同领导者个人拥有的权力无关，而与其自身的品格、才能、学识、情感等因素有关。优良的品格会使人产生敬爱感；杰出的才能赢得众人的敬佩感；渊博的学识能获得人们的信赖感；深厚的情感能产生强大的亲合力。领导者必须努力学习，加强品格修养，提高自身素质，方能形成良好的形象。
（2）以突出的业绩赢得下级。业绩是个人素质高低的一面镜子。在下级面前，“酒香不怕巷子深”。工作取得了突出的成绩，有口皆碑，这就为树立良好的形象打下了坚实的基础。否则只说不干，工作多年业绩平平，甚至问题成堆，是不会形成良好形象的。突出的业绩是树立良好形象的根本途径，许多有才华的领导都是以业绩来令下级信服从而形成良好的领导形象。
（3）加强沟通、增进了解。沟通是理解的桥梁，了解是建立形象的途径。上级领导是否善于同下级进行必要的沟通，对领导形象的建立影响很大。组织的公关人员必须善于协助领导做好同下级的沟通工作。①让领导充分认识同下级沟通的重要性。②在领导工作繁忙时，作必要的提醒和督促。③帮助领导学会灵活运用会议、演讲、座谈、个别谈话等形式，让下级了解组织现状和领导的主张，消除对领导工作的误解。④帮助领导征询、收集下级的各种意见和建议。只有通过上下级之间良好的沟通，才能增加下级对上级工作的信任度，为形成良好的领导形象奠定基础。
2．尊重职权，公正评价
这是上级处理同下级工作关系的原则。作为下级，都希望能在自己职责范围内全权负责，创造性地完成上级交给的工作任务，并且得到支持与肯定。因此，上级必须尊重下级的这种愿望，给予积极的支持。充分信赖下级，支持全面履行岗位职责，才能充分发挥下级的积极性、主动性和创造性，高质量地完成工作任务。对下级的工作给予客观公正评价和相应的奖罚，才能使下级有公平感，令下级心服口服，产生持久的工作动力，发扬成绩，修正错误，取得更大的成绩。
（1）尽可能将下属安排在合适的岗位上，使其能扬长避短，充分发挥作用。
（2）不超越职权范围，不干预下级的工作，鼓励下级发挥聪明才智，独立解决问题，只对偶发事件作出必要的裁决。
（3）对下级在工作中遇到的困难主动过问，帮其排忧解难。
（4）对下级在工作中付出的努力和取得的成绩，给予客观公正的评价和相应的待遇和奖励。
（5）对下级在工作中出现的过失和差错，帮其寻找原因，处罚要合情合理。
3．平等相待，热心关怀
这是上下级之间维持良好关系的关键。上下级之间在组织中的地位有高低之分，但在人格上却是平等的。上级不能自视高贵，盛气凌人，应和下级真诚相处，平等相待，热心关怀，甘苦与共，这样才能得到下级的真心拥戴。
人人都有“尊重”的需要。上级因为在权力和地位上比下级优越，就更希望在下级面前维持权威感，获得下级的尊敬。组织的公共关系人员应努力使上级认识到，权力并不等于尊重。尊重是相互的，是有独立人格的人的基本权利。上级欲使下级尊重自己，自己必须先尊重下级。尊重下级的人格、知识和工作权利，把下级看作和自己平等的工作伙伴，和下级真诚相处，平等对待。
组织的公共关系人员还必须使上级认识到：作为上级，只与下级平等相待是远远不够的，还需要真诚地关心下级生活上的疾苦，努力为下级的工作创造良好条件和良好的人际环境，帮助其选择能发挥特长的工作，以及为下级提供进修提高的机会等，这对协调好上下级关系将起到十分重要的作用。
二、协调同级领导关系的艺术
同级领导之间的关系，是组织中部门之间关系的主要部分。同级之间关系的协调，主要解决同级之间的信任问题、职权界线问题和互相协作问题。
同级之间，没有法定的领导关系，他们既是天然的“盟友”，渴望相互间的协作，得到对方的同情和支持；又是潜在的“竞争对手”，担心对方超过自己，常怀戒备心理。这就形成了同级之间复杂而微妙的人际关系。如何消除对方戒备心理，建立起相互信任支持的合作关系，是处理好同级之间关系的关键。组织的公关人员如何帮助处理好同级之间关系呢？
1．消除戒备心理，培养信任情感
同级领导之间的信任感是相互合作的前提。培养信任感必须首先消除戒备心理。怎样消除戒备心理呢？
（1）在交往中，讲究“诚”与“信”。同级之间各自为了自身的地位和利益，常会筑起一道自我防卫的心理藩篱，去掉这道藩篱的最好方法就是“诚”与“信”。“诚”，就是真，指同级之间的信息沟通的真实性、准确性要高，决不敷衍应付，遮遮掩掩，要将真实情况及时准确地传递给对方，增加相互间的了解，把误会和摩擦消灭在萌芽状态。“信”就是信用，指在工作中光明磊落，不做有损于同级的事，自己努力做好本职工作，是出于高度的事业心和责任感，而非有“压倒”同级的私心。对于同级需要帮助的事，讲信用，尽力做好。
（2）在态度上，和蔼可亲、礼貌周全。和蔼可亲会使人喜欢接近你。对同级的态度就像对朋友一般，要亲切、自然，礼貌周全。要有“吾为友之忧而泣，为友之喜而舞”的心情，超越利害冲突，建立起友情来。
（3）在方式上，严以律己，宽以待人。善于取人之长，补己之短，具体方法是：①真心欣赏别人的优点，不吹毛求疵。②当同级有好成绩表现时，要表示真诚的祝贺，而不是妒火中烧，诋毁贬低同级。③尊重他人的生活习惯，不随意谈论同级的生活琐事（包括隐私）。④原谅他人的过错，宽厚豁达，不计私怨。
如此和同级相处，同级必会消除内心顾虑，把你视为忠诚可靠的朋友。
2．分清职权界线，掌握处理分寸
这是同级领导之间在工作关系处理中掌握的基本原则。
（1）在职责上，要相对划清界线。同级相处，贵在职责清晰。这既可避免办事拖拉、相互推诿，又有利于部门领导人充分发挥作用。属于自己职权范围内的工作，自己做主，自己负责，不诿过于人；属于他人职责范围内的事，自己也绝不干预；对于工作中有交叉的事务，同级之间协商解决，不擅自做主，不争功利，不推责任；对于在工作中遇到的矛盾和冲突，在不违背原则的前提下，采用灵活的处理方式，尽量做到心平气和，以理服人。
（2）在关系上，要突出重点。领导者精力有限，事务缠身，对诸多同级的关系无法也没有必要在同等水平上维持，应依据工作需要分清主次，鉴别优劣，权衡利弊，将同自己工作关系紧密、影响明显、位置重要的同级，作为重点交往对象；将和自己工作没有直接联系的同级作为一般交往对象。这样做可以用有限的时间和精力，处理好对工作影响较大的几个同级的关系，收到事半功倍的效果。
（3）在配合上，要讲究方法。同级之间的工作联系，其中一部分是程序性的、约定俗成的；另一部分是非程序性的、临时协商的联系。后者是关系到组织能否协调发展、同级之间关系能否持续的关键。因此，对于需要相互配合解决的问题，不能采取简单的处理方式。比如：对待同级之间提出的要求，必须兼顾到“情面”与“合作”，采用折中方式（部分满足对方需要）；缓解方式（逐步满足对方）；转移方式（请第三者满足对方）；修正方式（以新方案代替对方的方案，巧妙地否决对方的要求）等多种方式来灵活处理，既照顾整体利益，又能在同级之间造成互相信任、支持的和谐气氛，维持合作关系。
三、协调下级同上级关系的艺术
帮助下级协调好同上级的关系，获得上级领导的信任和支持，不仅有利于下级工作的顺利开展，而且对下级的健康成长也十分有益。因此也是组织公关人员的一项重要工作。公关人员怎样帮助下级获得上级领导的信任和支持呢？
1．尊重上级
这是避免上级产生“心理屏障”，获得理解和信赖的心理基础。怎样表示对上级的尊重呢？
（1）尊重上级的职权。上级是接受组织委派，代表组织行使一定权力的人。对上级的尊重意味着对组织人事安排的尊重，是维持组织内部秩序必不可少的条件。因此，为了组织的大局和组织机构的协调运转，下级必须尊重上级。
（2）尊重上级的决策和构想。上级的决策、构想带有全局性和战略性的特点，一旦决定了，下级就应该尊重和服从。有时，遇到上级宏观决策在局部不合理的现象，下级应仔细研究，设身处地站在上级的立场上，找出决策不合理的原因，提出可行的修正方案，委婉巧妙地说服上级，使上级感到下级的建议是为了完善上级的战略意图，维护上级的威信，不是“出风头”，因而从心里乐于接受建议，支持下级的工作。
（3）尊重上级的人格。上下级之间在人格上是平等的，下级应以不卑不亢的态
度和上级相处，真诚欣赏上级的优点，赞美他的长处。不可在背后议论、指责上级的缺点。对上级的缺点，应避免当众批评，须以委婉的方式单独向上级指出，不可伤害他的自尊心。
2．了解上级
了解上级的性格、能力、特长、知识水平、工作和生活习惯、处事方式等，是获得上级有效支持的关键。
（1）根据上级的特长，寻求有效支持。上级最感兴趣的领域，往往是其知识丰富、最为擅长的领域，在这些方面适时适度向上级提出请求，往往能得到有效支持。对上级不感兴趣的工作，可以先打好基础，搞出眉目，引发上级的兴趣，再向他请示、汇报，效果往往较好。针对上级的不同特长，请示、汇报方法也应得当。对上级精通的业务，汇报要简明扼要，避免重复；对上级生疏的业务，汇报应详尽透彻，耐心解释，讲明得失。
（2）掌握上级的性格特点，采取针对性措施。上级的性格千差万别。有的暴躁，有的耐心；有的褊狭，有的宽厚；有的多疑，有的直率；有的爱计划，有的善实干。下级必须针对上级的性格特点采取不同的对策；对于生性暴躁的上级，千万不能当面顶撞、辩解，应在其心平气和时解决问题；对于多疑的上级，应多向其请示汇报，促使其掌握多方面情况，防止偏听偏信，让其为一些易于误解的事务拟定处理原则，下级依原则办事，便无懈可击；对于多谋、耐心、直率的上级，可向其多提供信息和自己对问题的见解，不可拐弯抹角；对于喜欢工作的上级，最好的相处办法就是努力工作，工作越有成绩，就越受信任。
（3）适应上级的工作和生活习惯，提高工作效率。上级都有自身的工作和生活习惯，这种习惯是难以改变的，下级必须适应之。有些上级工作时间和休息时间严格区分，休息时间切忌以工作打扰上级。有些上级却喜欢休息时间向下级登门拜访；有些喜欢同下级聊天了解情况；有些却需要下级书面陈明。重要问题应在上级精力最充足时提出，切忌在其疲劳和不愉快时请示。上级所厌恶的事情应避免发生；上级欲做的事应有必要的准备。总之，应积极适应上级，这样才能提高工作效率，争得有效的支持。
3．显示重要性
下级应以有效的方式，使上级了解下级工作的重要性和可行性。这是上级愿意帮助下级的必要前提。只有当上级认识到下级的工作对上级的战略意图的实现有较大帮助时，上级才乐于支持下级的工作。作为下级怎样以有效的方式使上级了解下级的工作的重要性呢？
（1）反复强调。上级往往在整体上和宏观上比下级看得全面和长远，但在局部问题上，因时间和精力有限，知识专门化程度局限，使之不可能考虑得细致和深入。下级和上级正好相反，因考虑问题专一、时间充裕、知识专门化程度高，往往能对问题进行独到的分析，提出有创造性的见解。这种见解正是对上级工作的补充和完善。为了组织的整体利益，下级有责任将具体问题的重要性提醒上级注意。但上级由于更
注重于整体，因此下级必须想方设法，反复强调，以加深上级的印象。
（2）侧面疏通。这是一种迂回方法,在下级进行反复强调作用不大时，可考虑用此方法。具体方法是，请上级的同级、老上级、老朋友、深得上级器重的同级进行侧面沟通。该法以通情为手段，以达理为目的。
（3）实绩启迪。当领导对某项工作的重要性缺乏必要认识时，除用上述方法外，还应注重用实绩来启迪。“事实胜于雄辩”，让上级在活生生的事例面前接受深刻的启示，从而转变态度支持下级的工作。展示“实绩”的方法很多，比如在下级职责范围内先搞小型试验，待取得预期成果后，让上级“耳闻目睹”；请上级参观同类的先进单位；向领导介绍报刊上的经验材料；让上级亲身感受该项工作带来的益处，提高对下级工作重要性的认识，从而转变对下级的态度。
让上级了解下级工作重要性和可行性的办法很多，不论哪种方法，只要能引起上级重视和支持便可应用。获得上级重视和支持是上下级关系的重要部分，必须妥善处理好这个问题。
第四节 协调股东关系的艺术
公共关系中作为公众对象的企业股票持有者，称为股东公众。股东公众是企业组织重要的内部公众。社会化大生产的发展，对资本的数量需求越来越大，所以不少企业的资本需要向社会筹集，股权为大众所有，利润也为大众分享。这类企业股票持有者多者达几千万之众。随着我国的改革开放的不断深入，不少企业试行股份制，通过发行股票来聚集社会上集体和个人的闲散资金。因此，处理好股东关系，对企业的发展具有举足轻重的作用。
处理企业与股东关系的目标大致如下：①鼓励股东关心企业事务，增进企业和股东的相互了解，促使股东关心、参与企业的经营管理，甚至经营决策；②鼓励股东长期保存股票，并增加投资，不断扩大新股东，增强企业财力；③争取在股东心目中树立企业的良好形象，并通过股东提高企业在一般公众中的信誉和声望；④利用股东的社会关系，建立广泛的销售网络。股东是顾客中最有钱的那一部分，企业应该把股东作为第一顾客和同舟共济的推销伙伴。
公共关系的原则是“公众必须被告知”。实践表明：对公司或企业情况最了解的股东，往往也是愿意保存股票和追加资本的股东。因此，处理好股东关系的重要途径，是与股东经常进行信息沟通。
一、与股东沟通信息的方式
1．开好股东年会
一年一度，企业将股东们请来，听取企业代理人的年度工作报告，审核企业代理人一年来的经营管理情况，并对企业的重大事情和企业代理人的继任与否作出决定，
这种会议就是股东年会。股东年会是企业与股东联系的重要方式，也是股东们对公司或企业代理阶层一年来的经营管理所进行的一次整体考察审核。股东年会开得成功与否，关系到企业能否继续得到股东们的支持和投资，企业或公司能否顺利发展。因此，开好股东年会具有重要意义。
2．编好年终报告
年终报告是企业向股东进行的一年来经营情况的汇报。年终报告是企业与股东交流信息的主要手段。年终报告的内容应包括财务状况、销售情况、人事安排等全部问题，尽量详尽无遗。
3．致函电
股东从购入第一张股票，企业就立即发出由总经理签名的欢迎函；即使股东抛出最后一张股票，也要发出告别信，表示遗憾和歉意。公司每试制成新产品或有重大经营决策出台，都可函寄材料给股东。有些时候也可以进行电话联系。
4．邮寄年终报告的补充材料
一年三百六十五天，经营信息庞杂，光靠一份年终报告是不够的，应该不断对年终报告作补充，并将补充材料寄给每一位股东。
5．召开会议
公司庆典、新企业开张、新产品投产、重要生产指标突破以及有重大决策性问题时，都是重要而难得的契机，应该邀请主要股东参加庆贺和讨论。
6．个人拜访
有些重大问题如涉及到某几个重要股东时，公司代理人应主动登门拜访。另外还要经常寄新产品样品，并可附上说明书。
二、编制年终总结报告的方法
公司管理当局向股东提供年终总结报告，在西方既是受政府和证券交易法规定的义务，又是公司方面作为保留已有投资，争取更多投资的有效方法之一。要编制好一份年终总结报告，往往需要会计、审计、律师及各方面专家的工作与配合，所有资料，最后往往由一个人执笔，以统一风格。
编制年终总结报告，应注意以下几个要点。
1．编排好内容顺序
就像报纸版面的处理一样，年终报告的编排，应把大多数读者可能感兴趣的信息放在前面，把与特殊群体有关的信息放在后面。也就是把总经理致股东函、简明盈亏损益表等放在前面，将有关统计图表及必要的说明书放在后面。中间可穿插公司一般新闻、照片、新产品和新设备画面等内容，以丰富内容和版面，增强可读性。
２．满足不同的读者对象
年终报告必须针对两种不同类型的读者对象。一般的股东，他们虽然对公司的发展很感兴趣，但股份不多，财务知识也很有限，他们需要的是一份简单明了的报告。而银行、公司的经济法律顾问、专业证券分析家及经济学家，他们精通公司的财务情况，并且就他们工作的性质而言，也需要一份详实完备的报告。
针对这两种类型的读者的需求，一份合理适用的年终报告应该是既详细又简明，既具体又明了。其中公司一般员工及新闻界有关编辑可归入第一类读者对象之中。
３．多用图表说明问题
恰当地使用图表作说明，往往比长篇大论的文字和数字构成的报告更能引起阅读兴趣。一张图表有时可以复合几项内容，但复合内容不宜过于庞杂。一般说来，一张图最好不要有三条以上的主线，否则容易造成混乱。
同时，编制年终总结也应该注意以下几个问题。
第一，报告要提前准备。年终报告所需要的许多统计资料，特别是决算资料，往往要到年末的最后一刻才能得出。在此之前，应该及早准备，先报好有关照片，设计好图表的格式，编好报告的基本程序，等有关数据一出，就立即填进去。这样一来可提高工作效率，二来能避免因时间仓促而可能出现的错漏。
第二，致函股东要坦诚平实。许多年终报告的开头是公司代理人致股东们的私函，这是向股东报告公司情况的最有效、最富人情味、最容易接受的有效方法。致股东函不宜太长，力避冗杂、夸张，要用一般股东都能了解、接受的平易、求实的文字，用坦诚的类似谈家常的方式报告。
信函中除了报告公司的一般业务外，也要说明盈亏情况、股利政策、业务改进成果、扩充情况、主要新产品、公司远景展望等。信函中应该坦诚地检查公司经营中存在的问题，如有可能，也可以讨论一些影响盈亏的内外因素，同时，应该向对公司发展有贡献的员工表示慰问勉励。
第三，印制要高雅、适当。许多公司负责人把年终报告看成是惟一可以完整报告自己业绩的文件，看成是建立公司信誉的工具，因此，在编制、印刷装潢上不惜工本、过分奢华。这样会使股东和读者产生一种浪费时间和金钱、哗众取宠的感觉，从而对公司管理当局产生怀疑和不满。编印年终报告本着高雅、美观、充实、适当的原则即可。
另外，年终总结报告应该大量印刷以备索取。尤其是当公司正准备加强股票发行或鼓励员工购买股票时，更应该借此机会，宣传鼓励潜在股东促成其投资行为。为了让非股东员工了解公司经营情况，年终报告主要内容应该在公司员工刊物中转载。同时应该在当地报纸、电台、电视台的工商新闻、经济信息类栏目中播发新闻，既扩大影响，也表示郑重。
三、开好股东会的技巧
股东会开得是否成功，直接关系到企业的资金来源和生存发展，因此，必须设法开好。要开好股东年会，需做好以下几项工作。
１．会议通知
会议通知书（或邀请书）的语言文字必须郑重其事，印刷要精美。通知书（或邀请书）至少在会议召开前两个星期就投送到股东手中，以便他们合理安排时间和做好准备。召开会议的信息，最好先在合适的传播媒介上披露，以示郑重。
２．会场选择
会址应选在股东们交通便利的地方，开会场所应该尽可能高雅、舒适，设备齐全。许多股东年会，都选择在风景旅游名胜所在地。
３．议程安排
会议前要安排好议程。议程内容要充实，切忌摆形式、走过场。主持人必须掌握好时间，使议程安排得紧凑而有效率。必须时时处处能让股东意识到，他们是会议的主人，这一天由他们决定一切。会后，可根据股东的意愿组织游览活动。
４．会议设施
事先做好会议设施的准备工作，如会标、展览厅等。会议设施要提前检查，以免临时出故障。
５．饮食安排
会议应在妥善、合理、适度的原则下，安排便宴、聚餐或点心。既不要过于奢侈，以招致员工及外界的不满，也不要抠得太紧，引起股东们的怨言。由于股东的特殊地位，你安排得太奢侈，他们本身也不会太满意，可能因此怀疑公司管理当局平日开销也有“挥霍”之嫌。
６．新闻媒介
应该邀请大众传播媒介，至少把当地各主要新闻机构的记者请来。专门设置记者席，一般采用自由入座式。应邀的记者可能有大报（刊、台）记者，有小报（刊、台）记者；有资深记者，有普通记者，但他们最忌讳由别人来区分他们身份的高低。因此，千万要注意，不能厚此薄彼，冷落那些不太显眼的新闻单位和普通记者。
如果向新闻媒介赠送纪念品，最好给有关的新闻负责人、编辑、播音制作人员也分赠礼物，这样可使宣传企业的新闻渠道更加通畅，也更富人情味。
7．善后处理
大会议程、股东发言要迅速记录整理好，争取在股东没有离开之前，分发到每个与会股东手中。对于没来参会的股东，必须把会议过程和内容都写成简报，尽快分送到他们手里。
总之，股东年会要精心准备、认真实施。会议安排不当，会引起股东们的不满，从而导致股东们对公司管理当局的组织能力的怀疑。
案例分析：3M公司对员工的激励模式
美国的《幸福》杂志每年都会评选十佳企业，3M公司（明尼苏达矿业制造公司）经常榜上有名。美国《读者文摘》评选20世纪最伟大的100项发明，3M公司的可粘贴便条纸等跻身其中。1994年，3M公司在全美公司中排在第34位。
3M公司成功的秘诀就在于他们对内部员工的公共关系做得极为成功。在公司内部，给员工充分宽阔的生存空间。
技术人员爱德·弗雷是个虔诚的基督教徒，每星期，他都要去教堂唱诗班参加唱诗，但他每次总是忘掉上次唱到了哪里。为了在赞美诗集上做下记号，他想弄出些东
西来，既不污损了书页，又十分方便地留下标记。他想到了做一些胶粘纸。当时，弗雷所在的部门忙于产品开发，他自己也常常忙得不可开交。但他还是抽出了部分上班时间，和研究胶粘剂的同事席尔沃合作，研制出了不粘胶纸条。现在，这种即用即撕的纸条已经风行于世界的各个角落，为人们的生活带来了极大的便利。3M公司也因此每年净收入1亿美元。
弗雷之所以能于百忙之中占用上班时间去做自己感兴趣的事，是因为3M公司的员工在这种合作的气氛中都非常乐于助人，所以当他们需要别人的技术时也会十分顺利。3M公司有个技术会议，不同部门的人员定期讨论，交流信息，擦洗用海绵就是在这种会议中讨论出来的。
3M公司的经理级管理人员，大多数都在公司内做过25年左右，因为3M从不任用外面的人担任高级职位，这种制度是为了鼓励员工对公司的忠诚。出于同样原因，他们也极少解雇员工。
3M公司鼓励员工进行发明创造。当员工有了好的构想之后，他可以从技术、制造、营销部门中找出志同道合者，负责设计产品，使之批量化生产及推向市场。如果这种新产品获得成功，关键人员的职务与报酬就会自动提高。
詹姆斯·强生是初级管理人员，他发明了胶带纸。当他的新产品进入市场之时，他的职位变成了“产品经理”。很快地，胶带纸在包装业大行其道，销售额突破了百万美元。这项产品成为公司的正式产品。两年之后，胶带纸的销售额攀升到500万美元，此时强生成为“产品线工程经理”，被派往国外任职3年。当这项产品销售额达2000万美元时，他已荣升为“研究与发展经理。”当然，每次升迁，他的工资都呈几何级数递增。
这种激励模式，使员工们有了这样的希望，只要搞好自己的工作就可以实现自己的价值，从而大大提高了他们的工作积极性和创造欲望。事实上，公司的几任董事长都是公司内创新做得最成功的人。
为了进一步激励员工，3M公司每年都举行一次庆功会。庆功会气氛热烈而庄重，当受奖人员从总经理手中接过荣誉证书时，全体员工报之以热烈的掌声，在大家羡慕的目光注视下，他们从公司俱乐部经理手中接过会员证书。这个俱乐部是公司专为功勋职员成立的。
“如果在人们周围扎起篱笆，你除了得到一些小绵羊外，还能指望什么呢？所以必须给员工充分的自由空间。”这是3M公司的创立者凯耐特的遗言。就是这种“自由的空间”让3M公司昂首阔步，稳步发展。
案例思考：3M公司激励员工积极性的做法对我国企业有何启示？
公关技能训练:组织课外专题活动
围绕所在学校学生会的形象建设，组织一次课外专题活动，要求争取获得某一家企业的资助和支持。
练习题：
1、内部公共关系的目的是什么？为什么说内部公共关系是外部公共关系的基础？
2、试举例说明如何协调好员工关系？
3、处理组织内部领导之间关系的艺术有哪些？学习了以后对你有什么启发？
4、为什么要协调好股东关系？如何争取股东的支持与合作？
第4章 组织内部公共关系
内部公共关系是一个社会组织开展外部公共关系活动的基础，外部公共关系是内部公共关系的延伸。只有“内求团结”，才能“外求发展”,因此，社会组织应首先搞好内部公共关系工作。这就要掌握内部公共关系的类型、特点、目的与艺术。
第一节 内部公共关系的类型与特点
一个组织的内部公共关系包括多种类型，在具体的公关活动中也具有与外部公关活动所不同的特点。
一、内部公共关系的类型
内部公共关系是对社会组织内部横向、纵向关系的总称。由于内部公共关系的主要对象即内部公众主要是由员工与股东构成，因此，内部公共关系主要是指员工关系和股东关系。
1．员工关系
组织内部的员工包括该组织所拥有的全体成员。员工关系是社会组织在管理过程中形成的内在人事关系,其中包括组织机构里上下级之间的关系；各个职能部门、科室、班组之间的关系；内部员工相互之间的个体与群体关系。通过协调员工关系，培养员工的认同感和归属感，不断增强组织的向心力和凝聚力，是内部公共关系的主要目标。
员工是组织的主体，是组织形象的设计师和塑造者。只有充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，获得员工的真诚理解和精诚合作，才能为树立和维护组织的良好形象奠定基础。美国著名公共关系专家享得利·拉尔特曾经明确指出：公共关系90%靠自己做，10%才靠宣传。在欧美各国，专家们曾给公共关系下了这样通俗的定义：“PR=do good（做好）+tell them（告诉人们）。”由此可见，现代公共关系首先是要求组织把自身的工作做好，然后才是对外进行传播沟通。
20世纪90年代，美国饭店管理业的六大明星之一袁传明的经营哲学是“员工第一”。他认为：优质服务和产品是饭店成功的要素，而服务和产品是由员工提供的，因此，员工才是饭店最宝贵的财富。只有把员工放在第一位，尊重他们的劳动和尊严，使他们处处感受到自己“主人翁”的价值，认识到饭店的荣辱与他们的工作业绩息息相关，这样的饭店才能成为成功的饭店。根据这一思想，他们制定出一系列协调员工关系，激励员工士气的措施。如，每月固定一天为员工日，届时高层管理人员一起下厨为员工炒几道拿手菜；饭店公关部定期召开“饭店与员工家属亲善会”，征询员工家属的意见，争取“后院”的理解和支持；哪位员工工作有成绩，总经理会亲自签发嘉奖信；每个员工生日那天，会收到总经理赠送的生日贺卡；饭店设立意见奖，最高
管理层对有建设性的意见保证在三天内作答，并给予奖励等等。这位精通公共关系技巧的总经理走马上任刚刚半年，就使他主管的饭店的形象和经济效益都得到很大的提高。
2．股东关系
股东关系是一个组织与投资者的关系。在现代企业中，尤其是西方经济发达国家，持有股票的人数在急剧增加，许多企业鼓励员工购买本企业股票，以此作为增加员工责任心与合作精神的激励手段。在我国，随着对外开放和经济体制改革的不断深化，股份制这种新的经济合作方式被纷纷采用。不少国有企业、集体企业为了增强活力，开辟新的财源，扩大再生产资金，纷纷采取联营或向社会集资的方式，办起了众多的股份制企业。股东关系随之成为股份制企业内部的重要关系。处理好股东关系的基本目的是争取股东和潜在投资者了解和信任企业的可靠性和发展能力，树立企业在股东心目中的良好形象，创造有利的投资环境和气氛，稳定已有的股东队伍，吸引新的投资者，拓展资金来源。
二、内部公共关系的特点
与外部公共关系相比，内部公共关系具有稳定性、全员性和层次性。
1．稳定性
社会组织的外部公共关系对象要随外界事物不断变化而变更，但是，在一定的时间和条件下，内部公共关系对象则具有相对稳定性。如果组织关心、尊重员工，能够满足员工的合理需要，内部公众就会基本稳定。
2．全员性
组织内部的成员，既是公共关系的客体，同时又是公共关系的主体。作为客体，他们是公共关系工作的对象，每一个员工都是组织与外部公众接触的触角，他们的一言一行都会对社会公众产生影响，代表着组织的形象。同时，员工的行为，也会影响到组织内部员工之间、部门之间以及上下级之间的关系。因此，从某种意义上讲，每个组织内的成员都是公共关系人员。内部公共关系工作的重点之一就是使员工明确自己的地位和职责，认识到内部公共关系开展的好坏，全体员工都负有一定的责任，树立全员公关的思想。
3．层次性
由于组织内部实行现代化科学管理的需要，一个组织的全体员工按照工作分工可以分为上层领导者、中层管理人员和基层工作者等层次。内部公共关系要根据实际需要，有针对性的对不同层次的员工开展工作；既要处理好基层员工之间的关系，调动他们的生产积极性、主动性，又要处理好领导之间、部门之间的关系，创造一个团结、向上的内部环境。
三、内部公共关系的目的
通过有效的内部公共关系工作，可以达到以下四方面目的。
1．促进组织内部的协调与合作
现代组织规模庞大，机构庞杂，员工人数较多。要顺利发展，取得成功，关键在于能否统一组织与个人的目标，协调全体员工的步调，消除内耗，形成团结和谐的人群关系和协作关系。如果部门与部门之间、员工与员工之间、领导与领导之间以及上下级之间存在着种种的误解、矛盾、冲突与敌对，就必然影响员工的工作热情、办事效率及组织目标的实现，还会影响内部各类公众的身心健康。因此，促进组织内部的协调与合作，是内部公共关系的首要目的。
在许多典型的日本企业中，“和”是人们向往并努力争取达到的一种共同目标。企业上下左右一致，培养和维系和谐亲密的家庭式气氛，反对个人主义和内部互相排斥，尽量避免不必要的内耗，把企业造就成彼此不可分离的命运共同体。儒家的“和为贵”精神在今天的日本企业中已经扩展成为和睦相处、团结合作的集体主义思想观念。在互助互惠的基础上，员工们在生产经营活动中强调互相帮助、互相仁爱，彼此亲如一家，休戚相关，企业利益与员工利益一荣俱荣，一损俱损。日本成功的内部公关经验对我们大有裨益。
2．增强员工的主人翁意识，培养员工的归属感
通过内部公共关系活动，使每一员工都从心里真正把自己归属于某一群体和组织，处处为组织的荣誉、利益着想，感到与组织的生存发展息息相关，并为是组织的一员而自豪。
企业通过内部公共关系活动，采取各种方式培养“厂兴我荣，厂衰我耻”的集体主义观念，提高员工“爱厂、爱产品、爱本职”的主人翁责任感和自豪感。据有关资料统计，到1999年12月，我国已有9067家国有企业较好地培养和形成了员工的归属感和凝聚力，形成了企业自主发展的内在活力。例如，云南省昆明市第三化工厂通过各种方式培养员工的集体主义观念，提高了员工“爱企业、爱产品、爱本职工作”的主人翁责任感和自豪感。到1999年12月底为止，该厂连续12年没有一位员工调离，而且由于生产发展、规模扩大，福利完善、效益提高，从全国17个省、市、自治区调入的具有本科学历人员912人，研究生学历人员119人，大大提高了企业的市场竞争能力。
3．促进信息沟通，推动民主管理
社会组织通过内部公共关系活动，建立和疏通各种内部的信息渠道，广泛收集合理化建议，促进领导与员工沟通，建立领导信箱和领导接待日，同时定期向员工通报组织的发展状况，增加组织的透明度，做到下情上达、上情下传、及时沟通、民主管理，从而提高管理水平和效益。
美国依纳公司总裁麦克布逊十分重视让员工参与管理，他上任后的头一件事就是设置奖励基金，奖励出谋献策者。他要求管理人员每个月都要和其直接下属做一次面谈，就经营管理的某一内容与员工进行讨论；他反对管理神秘化，让每个员工参与企业战略信息的交流，不惜冒被对手得知的危险；他号召员工在经营管理方面提出自己的看法，不要怕与上司顶牛；每年两次，他召集“口水大会”，就经营成果与提高劳动生产率等问题自由发言，时间为五天。他奉具体操作者为专家，十分注意调动其积
极性，他说，“在大范围内你听我的，可在你的25英尺工作台上我听你的”。经过一年的经营，麦克布逊领导的依纳公司年产销额达30亿美元。
4．激发员工的工作热情和积极性
一个社会组织的兴衰成败，在很大程度上取决于全体员工是否具有积极进取的精神风貌。公共关系人员通过培养员工正确的价值观念，有针对性地满足员工的需求，创设适合工作的环境等方式来激发员工的工作热情和积极性，使员工的潜在能力充分发挥出来。因此，激发员工的工作热情和积极性也是内部公共关系活动的主要目标。
在内部公共关系活动中，日本松下公司制定的“松下精神”，被众多的企业视为典范。即：产业报国精神、光明正大精神、力争向上精神、礼节谦让精神、顺应同在精神、感恩报德精神。他们在日常经营管理中给予员工两种训练，一是基本的生产技术训练；另一种就是独特的“松下精神”的学习教育。每隔一个月，员工们至少要在他们所属的团队中进行十分钟的演讲，说明公司的精神价值观念，以及公司与社会、个人之间的相互关系。松下公司的价值观念成为松下公司成功的保障和内在源动力。
第二节 处理员工关系的艺术
组织的领导者和公共关系人员只有认真研究和掌握好处理员工关系的艺术，才能实现内部公共关系的目标。
一、激励员工积极性的艺术
激励，是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着组织所期望的目标努力的心理活动过程。简单地说，激励也就是调动积极性的过程。日本著名人际关系学家山田阪二郎1998年对日本7000多名高成就的管理人员和技术人员进行调查时发现，单纯依靠自身的高素质而缺乏外界给予激励的人员，成功的仅占4.35%，自身具有高素质而又及时地得到社会组织给予重视和激励的人，成功的占84.77%。
人是生产力中最积极、最活跃的因素。人的作用的发挥和人力资源的利用程度，直接关系到组织目标的实现程度。社会组织要充分调动员工的积极性，就应该做到以下几点。
1．了解人的需要，满足员工的正当需求
要想调动员工的积极性，必须首先了解员工在想什么，有什么问题需要解决。人的需要是多层次的，既有生理需要、安全需要，又有社交需要、尊重需要和自我发展、自我实现的需要。而且年龄不同、学历不同、生活背景和社会地位不同的人，其需要也就各异。因此，要因人、因事、因时、因地、有针对性地满足员工的合理要求，关注员工的切身利益。在满足物质需要的同时，还应注意使员工多方面的精神需要、发展的需要以及自我实现的需要得到满足，从而充分挖掘人的潜能。
2。目标激励
目标激励，是通过设置目标来激发人的动机，指导人的行动，使员工的需要与组
织目标紧密联系在一起，以激发员工的积极性、主动性和创造性。在运用目标激励时，要进一步注意以下几个问题：
（1）要考虑到目标效价和实现目标的概率。目标效价是指实现目标能满足个人需要的价值。实现目标概率是指个人估计经过努力而实现目标的可能性。一个人的激励力用公式表示如下：激励力=效价×期望概率。该公式说明，假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激励力量就越大。因此，要引导员工正确认识组织目标与个人目标的关系，正确处理奖励与需要的关系，提高目标的价值。另一方面，制定的目标，要让员工感到有实现的可能性。否则，就不能激发员工的积极性。
（2）要把设置总目标与阶段性目标有机地结合起来，也就是把远景、中景、近景有机地结合起来。近景目标实现了，中景目标变成新的近景目标，远景目标变成新的中景目标，再设置一个更新的远景目标，这样一步一步地引导人们前进。在每一个目标设置时，都应当有一定的难度和挑战性。心理学研究表明，对于中等难度的任务，所激发的动机最强烈。目标太高，就如“挟泰山以超北海”，显然做不到；目标太低，尤如“长者折技”，只不过举手之劳，这样都构不成激励。因此，目标要适宜，员工只有在完成挑战性的目标时才会有成功感。
（3）应让员工参与目标制定，这样会把员工的需要与组织的目标结合起来。同时，“参与”可以增强员工的工作责任心和自觉性。
3．奖惩激励
奖功惩过，是调动员工积极性的有效方式之一，它可以激发人的动机，发掘人的潜能。在激励员工时，要奖惩并用。但是，必须使员工明白什么行为需要受到哪种奖励或惩罚，并认真落实执行。另外，奖惩要及时。现代心理学认为，当员工做出成绩时，及时给予表扬和奖励，可以收到最佳激励效果。如果时过境迁，再给予奖励，激励作用就会大大降低。
4．榜样激励
榜样的激励作用主要源自于两个方面。一种是来自领导者自身的言行。古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者自身的模范表率作用对员工积极性的调动起着直接的、重要的作用。榜样激励作用另一种是来自看得见、摸得着的员工熟悉的先进典型。他们使员工学有榜样、赶有目标。公共关系人员要通过榜样的影响力来激励员工的积极性。
孟泰是鞍山钢铁公司全体员工都熟悉的劳动模范。他爱厂如家、勤俭忘我的主人翁精神一直激励着鞍钢人。在孟泰精神的榜样激励下，鞍钢人攻克一个又一个难关，出现了一批批孟泰式的先进人物。
二、知人善任的艺术
古人云：“帝王之美德莫大于知人”，又云：“能安天下者唯在用得贤才”。从古至今，人们一直十分重视人才的作用，重视人才的选拔与使用。要有效地使用人才，充
分发挥人才作用，就必须讲究人才的使用艺术。
1．充分信任，用人不疑
“疑人不用，用人不疑”，这历来是有远见卓识的领导者所遵循的一条原则，是对他人信任尊重的表现。每个人都有自信心和成就感，都抱有通过自己的努力去完成某种工作或某项事业的愿望。因此，用人就应当信任他们。让他们在其职权范围内大胆工作，切不可又用又疑。当然，用人不疑的前提条件是知人，只有对员工各方面的能力有了深入的了解，才能达到知人善任的目的。诸葛亮信任马谡而失街亭，并不是失在用人不疑，而是失在用人不当。相反曹操在赤壁大战中败北，是因为他虽启用荆州降军中的蔡瑁、张允为水军首领，却又对两人怀有疑心，结果被周瑜巧妙地借“蒋干盗书”，加重了曹操对二人的疑心，导致曹操杀了蔡瑁和张允，使曹操在水战中失去了得力助手，大败而归。用人又疑无疑是曹操战败的重要原因。
2．扬长避短，人尽其才
顾嗣协的《杂兴》诗云：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。人生贵适用，慎勿多苛求。”这里形象地说明，在人才使用上首先就要用其所长、避其所短。一个人是由多种能力组成的能力系统，在这个系统中，往往某方面的能力突出，占优势，而另一方面的能力则较差。样样精通、十全十美的人是罕见的。如果用其所短、弃其所长，既使人才也会变成庸人。因此，人才的使用要扬长避短，不能求全责备，应根据人的能力差异规律做到能级对应，用人之长，求得人与事的最佳匹配，使员工各得其所，人尽其才。
3．大但使用，不拘一格
在人才使用时，应注重实绩，不能只讲资历深浅。曹操在使用人才时主张：“无限年龄，勿拘贵贱。”我们更应善于发现和破格使用德才兼备、年富力强的中青年人才，以增强组织发展的后劲。唯才是举、唯才是用，只要品行端正，富有才华且能够为组织的发展出谋献策、积极贡献力量者，都在选择任用之列。
4．合理组合，科学匹配
作为组织有关部门，要使人才的潜能充分发挥出来，既要注意扬长避短，更要注意人才的合理组合，把不同学识、不同潜能、不同专业、不同年龄的人才组成一个结构合理的团队。同时也要注意成员之间气质与性格的互补和优化，使人才互相补充，协调配合、团结一致，发挥人才的整体效应，推动组织的发展。
三、巧妙利用和改造非正式群体的艺术
非正式群体是人们在日常交往中自发结成，为满足成员的某些心理需要而产生的群体。非正式群体是建立在人们共同的利益、共同爱好、共同感情、共同目标和相互认同的基础上的，具有内聚力强、群体压力大、信息沟通快、有自然领袖等特点。由于非正式群体是自发形成的，因而对正式群体来说具有积极和消极的双重作用。为使组织的目标、方针、政策得以落实和执行，就必须充分利用和发挥非正式群体的积极作用。
1．利用非正式群体成员之间信息沟通、交流范围广等特点，及时、准确地了解员工的思想动态、各种需求及对组织各项决策的意见和看法，从而做到信息畅通、下情上达。这样，有利于组织根据员工的需求解决具体问题，调动员工的积极性；有利于采纳合理化建议，提高组织的运营和管理水平；也有利于把正处在萌芽状态的不良因素妥善处理，防患于未然。
2．利用非正式群体成员之间交往频繁、感情融洽等特点，创造一种有利于提高效率的气氛。人的社会交往的需要、新生的需要等，在非正式群体中都能得到满足，因此，非正式群体的存在，能提高人们对工作的满意感，使人们处在一个良好的社会环境下工作。组织的公关人员要正确认识非正式群体的作用，引导他们取长补短，鼓励他们提高工作效率，保证组织目标的完成。例如，海尔集团从1996年至1999年充分调动了144个非正式群体的积极性，生产率大幅度提高，企业凝聚力1999年较之1996年提高了179.3%。
3．重视和利用非式群体中的自然领袖。非正式群体中的自然领袖一般是有能力、有胆识又有一定人际关系的人物，他们虽没有显赫的地位和职务，但他们的威信是在人们的默契中自然形成的，因而在员工中说话灵、影响大、号召力强。对这样的权威核心人物，必须尊重、信任他们，关怀、引导他们，并委以相应的责任和权力，增强其正向作用，使他们成为正式组织的得力助手。如鞍山某轧钢厂一青年员工，以其“铁大门”的美称和能力在众多的足球迷中被公认为“头”，颇有一些影响力。厂工会领导根据他的特长，任命他为工会负责文体活动的委员，结果该厂的文体活动在他和他的伙伴们的积极努力下，搞得有声有色，多次在公司举办的各种比赛中夺魁，提高了该厂的知名度，扩大了该厂的影响。另据统计，山东省在1998年和1999年对全省41家中小企业中具有一定学历和能力且有较高成绩的49名非正式群体中的核心人物，分别安排担任副厂级或中层领导，解决了有关技术、资金等方面的问题1069个，创直接经济效益1883.9万元。
4．避免非正式群体中的消极因素对组织的影响，使正式组织与非正式组织精诚合作。谣言是影响群体士气，涣散群体凝聚力和向心力的不良因素之一。因此，正式组织不可忽视谣言的存在，特别是起消极作用的谣言存在。消除谣言最直接的办法，是利用小道传播渠道了解谣言，然后把组织上的信息输入这个渠道，使员工明确真相，辨明是非，抵制谣言的影响，从而达到非正式群体与正式组织间的合作。在这中间，应特别注意自然领袖的作用。
四、表扬与批评的艺术
表扬与批评是处理员工关系、实现内部公共关系目标的重要手段。在具体实施过程中要注意以下几点。
1．表扬和批评要真诚
真诚的表扬能产生巨大的推动力。每个人都对自己的工作表现心中有数。如果工作一般或没有干好，你却给予表扬，那么就是逢迎、是虚伪，不会起到推动作用。如
果在表扬时千篇一律地说“你工作很好”之类空洞的话，也会使表扬失去效果。因此，表扬必须诚恳适宜，恰到好处。如有针对性地说：“你的这个方案节省了许多投资金额，干得出色！”“全靠你的这项技术革新，我们今年才能超额完成任务，我们大家都感激你”之类的话。由于这种表扬和赞赏针对性强且真心诚意，就会满足对方的成就感和受人尊重、肯定的需要，从而产生巨大的推动力。
真诚批评的目的是为了惩前毖后，治病求人，不是整人。因此，要抱着与人为善的态度，以使人心悦诚服、真心改过。
2．表扬和批评要并用
表扬和批评并用有总体和个体两方面含义：在总体方面，对员工要实现表扬、批评两种手段并用，针对具体情况，在表扬一些人的同时，批评一些表现差的人，起到鼓励先进、鞭策后进的作用；在个体方面，对某一员工进行批评时也应对某些值得肯定的行为给予表扬，如果在批评后提出其身上的优点，会使员工树立起信心，易于接受批评并维护了良好的人际关系。
3．表扬和批语的场合要适当
表扬的场合应因人因事而异。比如，一个后进的员工，某月提前完成了任务，这对于一个一贯先进的员工可能不用表扬或一般表扬即可，但对这个后进员工来说，应在开大会时郑重其事地给予表扬。这对增加其自尊心和进取心都会起到一定的推动作用。
对员工出现的不太严重的问题，特别是生活方面的个人问题，宜在私下解决，避免当众指责。有时，私下的批评比公开场合的批评更让人容易接受。但对工作影响较大的错误，则应在公开场合进行批评，以消除影响以警其余。
4．批评要一次以一事为主
在批评时不能总把陈年旧账搬出来，除非员工总是犯同一个错误，否则会使人感到总记着过去的错误，不用新观点来评价人，从而伤害员工的自尊心和上进心，还会造成对立情绪。
第三节 协调领导关系的艺术
领导之间的关系是组织内部公共关系的重要方面。领导之间关系处理得好坏，直接影响到一个组织整体效能的发挥。
组织内部公共关系的主要任务之一是帮助领导之间协调好三方面的关系：一是上级同下级的关系；二是领导者同级之间的关系；三是下级同上级的关系。
一、协调上级同下级关系的艺术
协调上级同下级的关系，旨在解决领导在下级心目中的形象问题、领导对下级的公正评价问题、领导满足下级的合理需要问题。
1．塑造良好领导形象
领导者的形象是领导者自身的“德、才、学、识”在其下级心目中的反映。它具有比权力更加广泛和更加深厚的影响力，能对下级的心理和行为产生巨大的作用。良
好的领导形象能使下级产生信服和敬佩的心理，主动自愿地接受领导，积极地做好工作。怎样才能塑造良好的领导形象呢？
（1）必须努力提高自身素质。心理学研究表明，领导者形象好坏同领导者个人拥有的权力无关，而与其自身的品格、才能、学识、情感等因素有关。优良的品格会使人产生敬爱感；杰出的才能赢得众人的敬佩感；渊博的学识能获得人们的信赖感；深厚的情感能产生强大的亲合力。领导者必须努力学习，加强品格修养，提高自身素质，方能形成良好的形象。
（2）以突出的业绩赢得下级。业绩是个人素质高低的一面镜子。在下级面前，“酒香不怕巷子深”。工作取得了突出的成绩，有口皆碑，这就为树立良好的形象打下了坚实的基础。否则只说不干，工作多年业绩平平，甚至问题成堆，是不会形成良好形象的。突出的业绩是树立良好形象的根本途径，许多有才华的领导都是以业绩来令下级信服从而形成良好的领导形象。
（3）加强沟通、增进了解。沟通是理解的桥梁，了解是建立形象的途径。上级领导是否善于同下级进行必要的沟通，对领导形象的建立影响很大。组织的公关人员必须善于协助领导做好同下级的沟通工作。①让领导充分认识同下级沟通的重要性。②在领导工作繁忙时，作必要的提醒和督促。③帮助领导学会灵活运用会议、演讲、座谈、个别谈话等形式，让下级了解组织现状和领导的主张，消除对领导工作的误解。④帮助领导征询、收集下级的各种意见和建议。只有通过上下级之间良好的沟通，才能增加下级对上级工作的信任度，为形成良好的领导形象奠定基础。
2．尊重职权，公正评价
这是上级处理同下级工作关系的原则。作为下级，都希望能在自己职责范围内全权负责，创造性地完成上级交给的工作任务，并且得到支持与肯定。因此，上级必须尊重下级的这种愿望，给予积极的支持。充分信赖下级，支持全面履行岗位职责，才能充分发挥下级的积极性、主动性和创造性，高质量地完成工作任务。对下级的工作给予客观公正评价和相应的奖罚，才能使下级有公平感，令下级心服口服，产生持久的工作动力，发扬成绩，修正错误，取得更大的成绩。
（1）尽可能将下属安排在合适的岗位上，使其能扬长避短，充分发挥作用。
（2）不超越职权范围，不干预下级的工作，鼓励下级发挥聪明才智，独立解决问题，只对偶发事件作出必要的裁决。
（3）对下级在工作中遇到的困难主动过问，帮其排忧解难。
（4）对下级在工作中付出的努力和取得的成绩，给予客观公正的评价和相应的待遇和奖励。
（5）对下级在工作中出现的过失和差错，帮其寻找原因，处罚要合情合理。
3．平等相待，热心关怀
这是上下级之间维持良好关系的关键。上下级之间在组织中的地位有高低之分，但在人格上却是平等的。上级不能自视高贵，盛气凌人，应和下级真诚相处，平等相待，热心关怀，甘苦与共，这样才能得到下级的真心拥戴。
人人都有“尊重”的需要。上级因为在权力和地位上比下级优越，就更希望在下级面前维持权威感，获得下级的尊敬。组织的公共关系人员应努力使上级认识到，权力并不等于尊重。尊重是相互的，是有独立人格的人的基本权利。上级欲使下级尊重自己，自己必须先尊重下级。尊重下级的人格、知识和工作权利，把下级看作和自己平等的工作伙伴，和下级真诚相处，平等对待。
组织的公共关系人员还必须使上级认识到：作为上级，只与下级平等相待是远远不够的，还需要真诚地关心下级生活上的疾苦，努力为下级的工作创造良好条件和良好的人际环境，帮助其选择能发挥特长的工作，以及为下级提供进修提高的机会等，这对协调好上下级关系将起到十分重要的作用。
二、协调同级领导关系的艺术
同级领导之间的关系，是组织中部门之间关系的主要部分。同级之间关系的协调，主要解决同级之间的信任问题、职权界线问题和互相协作问题。
同级之间，没有法定的领导关系，他们既是天然的“盟友”，渴望相互间的协作，得到对方的同情和支持；又是潜在的“竞争对手”，担心对方超过自己，常怀戒备心理。这就形成了同级之间复杂而微妙的人际关系。如何消除对方戒备心理，建立起相互信任支持的合作关系，是处理好同级之间关系的关键。组织的公关人员如何帮助处理好同级之间关系呢？
1．消除戒备心理，培养信任情感
同级领导之间的信任感是相互合作的前提。培养信任感必须首先消除戒备心理。怎样消除戒备心理呢？
（1）在交往中，讲究“诚”与“信”。同级之间各自为了自身的地位和利益，常会筑起一道自我防卫的心理藩篱，去掉这道藩篱的最好方法就是“诚”与“信”。“诚”，就是真，指同级之间的信息沟通的真实性、准确性要高，决不敷衍应付，遮遮掩掩，要将真实情况及时准确地传递给对方，增加相互间的了解，把误会和摩擦消灭在萌芽状态。“信”就是信用，指在工作中光明磊落，不做有损于同级的事，自己努力做好本职工作，是出于高度的事业心和责任感，而非有“压倒”同级的私心。对于同级需要帮助的事，讲信用，尽力做好。
（2）在态度上，和蔼可亲、礼貌周全。和蔼可亲会使人喜欢接近你。对同级的态度就像对朋友一般，要亲切、自然，礼貌周全。要有“吾为友之忧而泣，为友之喜而舞”的心情，超越利害冲突，建立起友情来。
（3）在方式上，严以律己，宽以待人。善于取人之长，补己之短，具体方法是：①真心欣赏别人的优点，不吹毛求疵。②当同级有好成绩表现时，要表示真诚的祝贺，而不是妒火中烧，诋毁贬低同级。③尊重他人的生活习惯，不随意谈论同级的生活琐事（包括隐私）。④原谅他人的过错，宽厚豁达，不计私怨。
如此和同级相处，同级必会消除内心顾虑，把你视为忠诚可靠的朋友。
2．分清职权界线，掌握处理分寸
这是同级领导之间在工作关系处理中掌握的基本原则。
（1）在职责上，要相对划清界线。同级相处，贵在职责清晰。这既可避免办事拖拉、相互推诿，又有利于部门领导人充分发挥作用。属于自己职权范围内的工作，自己做主，自己负责，不诿过于人；属于他人职责范围内的事，自己也绝不干预；对于工作中有交叉的事务，同级之间协商解决，不擅自做主，不争功利，不推责任；对于在工作中遇到的矛盾和冲突，在不违背原则的前提下，采用灵活的处理方式，尽量做到心平气和，以理服人。
（2）在关系上，要突出重点。领导者精力有限，事务缠身，对诸多同级的关系无法也没有必要在同等水平上维持，应依据工作需要分清主次，鉴别优劣，权衡利弊，将同自己工作关系紧密、影响明显、位置重要的同级，作为重点交往对象；将和自己工作没有直接联系的同级作为一般交往对象。这样做可以用有限的时间和精力，处理好对工作影响较大的几个同级的关系，收到事半功倍的效果。
（3）在配合上，要讲究方法。同级之间的工作联系，其中一部分是程序性的、约定俗成的；另一部分是非程序性的、临时协商的联系。后者是关系到组织能否协调发展、同级之间关系能否持续的关键。因此，对于需要相互配合解决的问题，不能采取简单的处理方式。比如：对待同级之间提出的要求，必须兼顾到“情面”与“合作”，采用折中方式（部分满足对方需要）；缓解方式（逐步满足对方）；转移方式（请第三者满足对方）；修正方式（以新方案代替对方的方案，巧妙地否决对方的要求）等多种方式来灵活处理，既照顾整体利益，又能在同级之间造成互相信任、支持的和谐气氛，维持合作关系。
三、协调下级同上级关系的艺术
帮助下级协调好同上级的关系，获得上级领导的信任和支持，不仅有利于下级工作的顺利开展，而且对下级的健康成长也十分有益。因此也是组织公关人员的一项重要工作。公关人员怎样帮助下级获得上级领导的信任和支持呢？
1．尊重上级
这是避免上级产生“心理屏障”，获得理解和信赖的心理基础。怎样表示对上级的尊重呢？
（1）尊重上级的职权。上级是接受组织委派，代表组织行使一定权力的人。对上级的尊重意味着对组织人事安排的尊重，是维持组织内部秩序必不可少的条件。因此，为了组织的大局和组织机构的协调运转，下级必须尊重上级。
（2）尊重上级的决策和构想。上级的决策、构想带有全局性和战略性的特点，一旦决定了，下级就应该尊重和服从。有时，遇到上级宏观决策在局部不合理的现象，下级应仔细研究，设身处地站在上级的立场上，找出决策不合理的原因，提出可行的修正方案，委婉巧妙地说服上级，使上级感到下级的建议是为了完善上级的战略意图，维护上级的威信，不是“出风头”，因而从心里乐于接受建议，支持下级的工作。
（3）尊重上级的人格。上下级之间在人格上是平等的，下级应以不卑不亢的态
度和上级相处，真诚欣赏上级的优点，赞美他的长处。不可在背后议论、指责上级的缺点。对上级的缺点，应避免当众批评，须以委婉的方式单独向上级指出，不可伤害他的自尊心。
2．了解上级
了解上级的性格、能力、特长、知识水平、工作和生活习惯、处事方式等，是获得上级有效支持的关键。
（1）根据上级的特长，寻求有效支持。上级最感兴趣的领域，往往是其知识丰富、最为擅长的领域，在这些方面适时适度向上级提出请求，往往能得到有效支持。对上级不感兴趣的工作，可以先打好基础，搞出眉目，引发上级的兴趣，再向他请示、汇报，效果往往较好。针对上级的不同特长，请示、汇报方法也应得当。对上级精通的业务，汇报要简明扼要，避免重复；对上级生疏的业务，汇报应详尽透彻，耐心解释，讲明得失。
（2）掌握上级的性格特点，采取针对性措施。上级的性格千差万别。有的暴躁，有的耐心；有的褊狭，有的宽厚；有的多疑，有的直率；有的爱计划，有的善实干。下级必须针对上级的性格特点采取不同的对策；对于生性暴躁的上级，千万不能当面顶撞、辩解，应在其心平气和时解决问题；对于多疑的上级，应多向其请示汇报，促使其掌握多方面情况，防止偏听偏信，让其为一些易于误解的事务拟定处理原则，下级依原则办事，便无懈可击；对于多谋、耐心、直率的上级，可向其多提供信息和自己对问题的见解，不可拐弯抹角；对于喜欢工作的上级，最好的相处办法就是努力工作，工作越有成绩，就越受信任。
（3）适应上级的工作和生活习惯，提高工作效率。上级都有自身的工作和生活习惯，这种习惯是难以改变的，下级必须适应之。有些上级工作时间和休息时间严格区分，休息时间切忌以工作打扰上级。有些上级却喜欢休息时间向下级登门拜访；有些喜欢同下级聊天了解情况；有些却需要下级书面陈明。重要问题应在上级精力最充足时提出，切忌在其疲劳和不愉快时请示。上级所厌恶的事情应避免发生；上级欲做的事应有必要的准备。总之，应积极适应上级，这样才能提高工作效率，争得有效的支持。
3．显示重要性
下级应以有效的方式，使上级了解下级工作的重要性和可行性。这是上级愿意帮助下级的必要前提。只有当上级认识到下级的工作对上级的战略意图的实现有较大帮助时，上级才乐于支持下级的工作。作为下级怎样以有效的方式使上级了解下级的工作的重要性呢？
（1）反复强调。上级往往在整体上和宏观上比下级看得全面和长远，但在局部问题上，因时间和精力有限，知识专门化程度局限，使之不可能考虑得细致和深入。下级和上级正好相反，因考虑问题专一、时间充裕、知识专门化程度高，往往能对问题进行独到的分析，提出有创造性的见解。这种见解正是对上级工作的补充和完善。为了组织的整体利益，下级有责任将具体问题的重要性提醒上级注意。但上级由于更
注重于整体，因此下级必须想方设法，反复强调，以加深上级的印象。
（2）侧面疏通。这是一种迂回方法,在下级进行反复强调作用不大时，可考虑用此方法。具体方法是，请上级的同级、老上级、老朋友、深得上级器重的同级进行侧面沟通。该法以通情为手段，以达理为目的。
（3）实绩启迪。当领导对某项工作的重要性缺乏必要认识时，除用上述方法外，还应注重用实绩来启迪。“事实胜于雄辩”，让上级在活生生的事例面前接受深刻的启示，从而转变态度支持下级的工作。展示“实绩”的方法很多，比如在下级职责范围内先搞小型试验，待取得预期成果后，让上级“耳闻目睹”；请上级参观同类的先进单位；向领导介绍报刊上的经验材料；让上级亲身感受该项工作带来的益处，提高对下级工作重要性的认识，从而转变对下级的态度。
让上级了解下级工作重要性和可行性的办法很多，不论哪种方法，只要能引起上级重视和支持便可应用。获得上级重视和支持是上下级关系的重要部分，必须妥善处理好这个问题。
第四节 协调股东关系的艺术
公共关系中作为公众对象的企业股票持有者，称为股东公众。股东公众是企业组织重要的内部公众。社会化大生产的发展，对资本的数量需求越来越大，所以不少企业的资本需要向社会筹集，股权为大众所有，利润也为大众分享。这类企业股票持有者多者达几千万之众。随着我国的改革开放的不断深入，不少企业试行股份制，通过发行股票来聚集社会上集体和个人的闲散资金。因此，处理好股东关系，对企业的发展具有举足轻重的作用。
处理企业与股东关系的目标大致如下：①鼓励股东关心企业事务，增进企业和股东的相互了解，促使股东关心、参与企业的经营管理，甚至经营决策；②鼓励股东长期保存股票，并增加投资，不断扩大新股东，增强企业财力；③争取在股东心目中树立企业的良好形象，并通过股东提高企业在一般公众中的信誉和声望；④利用股东的社会关系，建立广泛的销售网络。股东是顾客中最有钱的那一部分，企业应该把股东作为第一顾客和同舟共济的推销伙伴。
公共关系的原则是“公众必须被告知”。实践表明：对公司或企业情况最了解的股东，往往也是愿意保存股票和追加资本的股东。因此，处理好股东关系的重要途径，是与股东经常进行信息沟通。
一、与股东沟通信息的方式
1．开好股东年会
一年一度，企业将股东们请来，听取企业代理人的年度工作报告，审核企业代理人一年来的经营管理情况，并对企业的重大事情和企业代理人的继任与否作出决定，
这种会议就是股东年会。股东年会是企业与股东联系的重要方式，也是股东们对公司或企业代理阶层一年来的经营管理所进行的一次整体考察审核。股东年会开得成功与否，关系到企业能否继续得到股东们的支持和投资，企业或公司能否顺利发展。因此，开好股东年会具有重要意义。
2．编好年终报告
年终报告是企业向股东进行的一年来经营情况的汇报。年终报告是企业与股东交流信息的主要手段。年终报告的内容应包括财务状况、销售情况、人事安排等全部问题，尽量详尽无遗。
3．致函电
股东从购入第一张股票，企业就立即发出由总经理签名的欢迎函；即使股东抛出最后一张股票，也要发出告别信，表示遗憾和歉意。公司每试制成新产品或有重大经营决策出台，都可函寄材料给股东。有些时候也可以进行电话联系。
4．邮寄年终报告的补充材料
一年三百六十五天，经营信息庞杂，光靠一份年终报告是不够的，应该不断对年终报告作补充，并将补充材料寄给每一位股东。
5．召开会议
公司庆典、新企业开张、新产品投产、重要生产指标突破以及有重大决策性问题时，都是重要而难得的契机，应该邀请主要股东参加庆贺和讨论。
6．个人拜访
有些重大问题如涉及到某几个重要股东时，公司代理人应主动登门拜访。另外还要经常寄新产品样品，并可附上说明书。
二、编制年终总结报告的方法
公司管理当局向股东提供年终总结报告，在西方既是受政府和证券交易法规定的义务，又是公司方面作为保留已有投资，争取更多投资的有效方法之一。要编制好一份年终总结报告，往往需要会计、审计、律师及各方面专家的工作与配合，所有资料，最后往往由一个人执笔，以统一风格。
编制年终总结报告，应注意以下几个要点。
1．编排好内容顺序
就像报纸版面的处理一样，年终报告的编排，应把大多数读者可能感兴趣的信息放在前面，把与特殊群体有关的信息放在后面。也就是把总经理致股东函、简明盈亏损益表等放在前面，将有关统计图表及必要的说明书放在后面。中间可穿插公司一般新闻、照片、新产品和新设备画面等内容，以丰富内容和版面，增强可读性。
２．满足不同的读者对象
年终报告必须针对两种不同类型的读者对象。一般的股东，他们虽然对公司的发展很感兴趣，但股份不多，财务知识也很有限，他们需要的是一份简单明了的报告。而银行、公司的经济法律顾问、专业证券分析家及经济学家，他们精通公司的财务情况，并且就他们工作的性质而言，也需要一份详实完备的报告。
针对这两种类型的读者的需求，一份合理适用的年终报告应该是既详细又简明，既具体又明了。其中公司一般员工及新闻界有关编辑可归入第一类读者对象之中。
３．多用图表说明问题
恰当地使用图表作说明，往往比长篇大论的文字和数字构成的报告更能引起阅读兴趣。一张图表有时可以复合几项内容，但复合内容不宜过于庞杂。一般说来，一张图最好不要有三条以上的主线，否则容易造成混乱。
同时，编制年终总结也应该注意以下几个问题。
第一，报告要提前准备。年终报告所需要的许多统计资料，特别是决算资料，往往要到年末的最后一刻才能得出。在此之前，应该及早准备，先报好有关照片，设计好图表的格式，编好报告的基本程序，等有关数据一出，就立即填进去。这样一来可提高工作效率，二来能避免因时间仓促而可能出现的错漏。
第二，致函股东要坦诚平实。许多年终报告的开头是公司代理人致股东们的私函，这是向股东报告公司情况的最有效、最富人情味、最容易接受的有效方法。致股东函不宜太长，力避冗杂、夸张，要用一般股东都能了解、接受的平易、求实的文字，用坦诚的类似谈家常的方式报告。
信函中除了报告公司的一般业务外，也要说明盈亏情况、股利政策、业务改进成果、扩充情况、主要新产品、公司远景展望等。信函中应该坦诚地检查公司经营中存在的问题，如有可能，也可以讨论一些影响盈亏的内外因素，同时，应该向对公司发展有贡献的员工表示慰问勉励。
第三，印制要高雅、适当。许多公司负责人把年终报告看成是惟一可以完整报告自己业绩的文件，看成是建立公司信誉的工具，因此，在编制、印刷装潢上不惜工本、过分奢华。这样会使股东和读者产生一种浪费时间和金钱、哗众取宠的感觉，从而对公司管理当局产生怀疑和不满。编印年终报告本着高雅、美观、充实、适当的原则即可。
另外，年终总结报告应该大量印刷以备索取。尤其是当公司正准备加强股票发行或鼓励员工购买股票时，更应该借此机会，宣传鼓励潜在股东促成其投资行为。为了让非股东员工了解公司经营情况，年终报告主要内容应该在公司员工刊物中转载。同时应该在当地报纸、电台、电视台的工商新闻、经济信息类栏目中播发新闻，既扩大影响，也表示郑重。
三、开好股东会的技巧
股东会开得是否成功，直接关系到企业的资金来源和生存发展，因此，必须设法开好。要开好股东年会，需做好以下几项工作。
１．会议通知
会议通知书（或邀请书）的语言文字必须郑重其事，印刷要精美。通知书（或邀请书）至少在会议召开前两个星期就投送到股东手中，以便他们合理安排时间和做好准备。召开会议的信息，最好先在合适的传播媒介上披露，以示郑重。
２．会场选择
会址应选在股东们交通便利的地方，开会场所应该尽可能高雅、舒适，设备齐全。许多股东年会，都选择在风景旅游名胜所在地。
３．议程安排
会议前要安排好议程。议程内容要充实，切忌摆形式、走过场。主持人必须掌握好时间，使议程安排得紧凑而有效率。必须时时处处能让股东意识到，他们是会议的主人，这一天由他们决定一切。会后，可根据股东的意愿组织游览活动。
４．会议设施
事先做好会议设施的准备工作，如会标、展览厅等。会议设施要提前检查，以免临时出故障。
５．饮食安排
会议应在妥善、合理、适度的原则下，安排便宴、聚餐或点心。既不要过于奢侈，以招致员工及外界的不满，也不要抠得太紧，引起股东们的怨言。由于股东的特殊地位，你安排得太奢侈，他们本身也不会太满意，可能因此怀疑公司管理当局平日开销也有“挥霍”之嫌。
６．新闻媒介
应该邀请大众传播媒介，至少把当地各主要新闻机构的记者请来。专门设置记者席，一般采用自由入座式。应邀的记者可能有大报（刊、台）记者，有小报（刊、台）记者；有资深记者，有普通记者，但他们最忌讳由别人来区分他们身份的高低。因此，千万要注意，不能厚此薄彼，冷落那些不太显眼的新闻单位和普通记者。
如果向新闻媒介赠送纪念品，最好给有关的新闻负责人、编辑、播音制作人员也分赠礼物，这样可使宣传企业的新闻渠道更加通畅，也更富人情味。
7．善后处理
大会议程、股东发言要迅速记录整理好，争取在股东没有离开之前，分发到每个与会股东手中。对于没来参会的股东，必须把会议过程和内容都写成简报，尽快分送到他们手里。
总之，股东年会要精心准备、认真实施。会议安排不当，会引起股东们的不满，从而导致股东们对公司管理当局的组织能力的怀疑。
案例分析：3M公司对员工的激励模式
美国的《幸福》杂志每年都会评选十佳企业，3M公司（明尼苏达矿业制造公司）经常榜上有名。美国《读者文摘》评选20世纪最伟大的100项发明，3M公司的可粘贴便条纸等跻身其中。1994年，3M公司在全美公司中排在第34位。
3M公司成功的秘诀就在于他们对内部员工的公共关系做得极为成功。在公司内部，给员工充分宽阔的生存空间。
技术人员爱德·弗雷是个虔诚的基督教徒，每星期，他都要去教堂唱诗班参加唱诗，但他每次总是忘掉上次唱到了哪里。为了在赞美诗集上做下记号，他想弄出些东
西来，既不污损了书页，又十分方便地留下标记。他想到了做一些胶粘纸。当时，弗雷所在的部门忙于产品开发，他自己也常常忙得不可开交。但他还是抽出了部分上班时间，和研究胶粘剂的同事席尔沃合作，研制出了不粘胶纸条。现在，这种即用即撕的纸条已经风行于世界的各个角落，为人们的生活带来了极大的便利。3M公司也因此每年净收入1亿美元。
弗雷之所以能于百忙之中占用上班时间去做自己感兴趣的事，是因为3M公司的员工在这种合作的气氛中都非常乐于助人，所以当他们需要别人的技术时也会十分顺利。3M公司有个技术会议，不同部门的人员定期讨论，交流信息，擦洗用海绵就是在这种会议中讨论出来的。
3M公司的经理级管理人员，大多数都在公司内做过25年左右，因为3M从不任用外面的人担任高级职位，这种制度是为了鼓励员工对公司的忠诚。出于同样原因，他们也极少解雇员工。
3M公司鼓励员工进行发明创造。当员工有了好的构想之后，他可以从技术、制造、营销部门中找出志同道合者，负责设计产品，使之批量化生产及推向市场。如果这种新产品获得成功，关键人员的职务与报酬就会自动提高。
詹姆斯·强生是初级管理人员，他发明了胶带纸。当他的新产品进入市场之时，他的职位变成了“产品经理”。很快地，胶带纸在包装业大行其道，销售额突破了百万美元。这项产品成为公司的正式产品。两年之后，胶带纸的销售额攀升到500万美元，此时强生成为“产品线工程经理”，被派往国外任职3年。当这项产品销售额达2000万美元时，他已荣升为“研究与发展经理。”当然，每次升迁，他的工资都呈几何级数递增。
这种激励模式，使员工们有了这样的希望，只要搞好自己的工作就可以实现自己的价值，从而大大提高了他们的工作积极性和创造欲望。事实上，公司的几任董事长都是公司内创新做得最成功的人。
为了进一步激励员工，3M公司每年都举行一次庆功会。庆功会气氛热烈而庄重，当受奖人员从总经理手中接过荣誉证书时，全体员工报之以热烈的掌声，在大家羡慕的目光注视下，他们从公司俱乐部经理手中接过会员证书。这个俱乐部是公司专为功勋职员成立的。
“如果在人们周围扎起篱笆，你除了得到一些小绵羊外，还能指望什么呢？所以必须给员工充分的自由空间。”这是3M公司的创立者凯耐特的遗言。就是这种“自由的空间”让3M公司昂首阔步，稳步发展。
案例思考：3M公司激励员工积极性的做法对我国企业有何启示？
公关技能训练:组织课外专题活动
围绕所在学校学生会的形象建设，组织一次课外专题活动，要求争取获得某一家企业的资助和支持。
练习题：
1、内部公共关系的目的是什么？为什么说内部公共关系是外部公共关系的基础？
2、试举例说明如何协调好员工关系？
3、处理组织内部领导之间关系的艺术有哪些？学习了以后对你有什么启发？
4、为什么要协调好股东关系？如何争取股东的支持与合作？