江西省高等教育自学考试
本科毕业论文
题 目：如何建立高效率的建设工程项目监理部组织
准考证号：[1**********]6 姓 名：陈瑜杰 专 业：商务管理（本科）
指导教师：喻 林 完成日期： 2011年11月
内 容 摘 要
目前工程监理服务市场竞争激烈，为使企业在激烈的竞争中取胜，为向委托人提供优质的监理服务，以提高企业的声誉，并优化人力资源配置和节省服务成本，必须建立一个高效率的建设工程项目监理部组织。本论文分析了几种组织模式在建设工程项目监理部中的应用，运用布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型分析将建设工程项目监理部建设成为团队所必须经过的步骤，应用赫塞—布兰查德领导模型来分析如何使建设工程项目监理部的领导行为更为有效，阐述了如何使建设工程项目监理部的内部沟通更加畅通，阐明了马斯洛需求层次理论在建设工程项目监理部激励管理中的应用。以上从组织模式、团队建设、领导模型、沟通、激励管理等方面展开论述，为如何建立一个高效率的建设工程项目监理部组织理清了思路，指明了方向。
关键词：建设工程；项目监理部；组织；高效率
Abstract
Under the current high competitive environment in the construction supervision services market, in order to make the enterprise win in the competition, provide high quality supervision service to the clients, improve enterprise’s reputation as well as optimize human resources configuration and save service cost, we must establish a high-efficient organization of construction project supervision department. This thesis analyzes the application of several organization modes in the construction project supervision department, the use of Bruce Tuchman’s Stages of Team Development Model analysis to make the construction of construction project supervision department be the step that the team must go through, the application of Jesse - Blanchard Leadership Model to analyze how to make the construction project supervision department’s leadership behavior be more efficient, explains how to communicate clearly internal the construction project supervision department and clarify the application of Maslow's hierarchy of needs in the Incentive Management of construction project supervision department. In such areas of organization modes、Team Development Model、Leadership Model、communication、Incentive Management as discussed, it points out the direction on how to establish a high-efficient organization of construction project supervision department.
Key Words
Construction project；Project Supervision Department；Organization；High efficiency
目 录
一、引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 二、几种组织模式在项目监理部组建中的应用„„„„„„„„„„„„1 (一)直线型组织模式的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 (二)职能型组织模式的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 (三)直线职能型组织模式的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„2 (四)矩阵型组织模式的应用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„3 (五)三叶草组织模式的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 三、布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型在项目监理部组织的应用„4 (一)组建阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 (二)激荡阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 (三)规范阶段 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 (四)执行阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 (五)休整阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 四、赫塞—布兰查德领导模型在项目监理部组织中的应用„„„„„„6 (一)命令型（S1）领导行为适用低成熟度的下属（M1）„„„„„„„7 (二)说服型（S2）领导行为适用较不成熟的下属（M2）„„„„„„„„7 (三)参与型（S3）领导行为适用比较成熟的下属（M3）„„„„„„„„7 (四)授权型（S4）领导行为适用高度成熟的下属（M4）„„„„„„„„7 五、项目监理部组织内部沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 (一)通过正式沟通渠道沟通应当遵循的规则„„„„„„„„„„„„7 (二)非正式沟通渠道„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 六、马斯洛需求层次理论在项目监理部组织中的应用„„„„„„„„8 (一)生理需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 (二)安全需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 (三)社交需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 (四)尊重需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 (五)自我实现的需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 七、结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
如何建立高效率的建设工程项目监理部组织
一、引言
根据建设工程监理委托合同的要求，监理单位必须为所监理的建设项目成立项目监理部，并且按合同要求派出监理人员常驻工地现场开展监理工作。由于目前监理服务市场竞争激烈，收费较低，监理单位除派出主要的监理人员外，项目监理部的大部份人员都是从社会上招聘，这造成监理人员的素质参差不齐，容易导致项目监理部内部产生矛盾和影响团结。再加上项目总监理工程师及其中下层管理者大多数只注重专业技术，缺乏企业管理知识，这就容易造成项目监理部组织效率低，人员流动大，从而影响监理的服务质量。如何建立高效率的建设工程项目监理部，实现人力资源的优化配置，已成为每个监理公司迫切解决的重大课题。
二、几种组织模式在项目监理部组建中的应用
项目监理部组织模式应根据工程项目的特点、工程项目承发包模式、项目法人委托的任务以及监理单位自身情况而确定。
(一)直线型组织模式的应用
直线型组织模式一种最简单的古老的组织形式，它的特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，如图1所示。
图1直线型监理组织模式示意图
这种组织模式的主要优点是机构简单、权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。缺点是实行没有职能机构的“个人管理”，这就要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种技能，成为“全能”式人物。但人的精力有限，当技术和管理较复杂的项目监理中，这种组织形式不太适用，该组织形式适用于小型工程项目的监理。
(二)职能型组织模式的应用
职能型监理组织模式，是在总监理工程师下设若干职能机构，分别从职能角度对基层监理组织进行业务管理。这些职能机构可以在总监理工程师授权范围内，就其主管的业务范围转向下下达命令，如图2所示。
图2职能型监理组织模式示意图
这种组织模式的优点是能体现专业化分工特点，有利于发挥专业技术人员的作用；缺点是多头领导，不利于统一指挥。由于职能型组织结构存在多头领导的缺点，在实际中很少应用。
(三)直线职能型组织模式的应用
直线职能型组织模式是吸收了直线型组织模式和职能型组织模式的优点而构成的一种组织模式，如图3所示。、
图3直线职能型监理组织模式示意图
这种模式具有明显的优点，它即有直线组织模式权力集中、权责分明、决策效率高等优点，又兼有职能部门处理专业化问题能力强等优点。缺点是需要投入的监理人员数量大，下级监理人员的积极性和主动性受到限制；信息传递线路长，容易出现官僚现象和组织的僵化；部门之间的横向联系较差。
要注意的问题：职能机构仅是为其他部门或所服务的直线型监理人员
提供计划、建议等方面的支持，它对其它人员并没有命令权。
(四)矩阵型组织模式的应用
矩阵型监理组织是由纵横两套管理系统组成的矩阵形组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统，如图4所示。
图4矩阵型监理组织模式示意图
这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；把上下左右集权与分权实行最优的结合；有利于解决复杂难题；有利于监理人员业务能力的培养。缺点是由于在领导关系上的双重性，命令源不唯一，纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。
(五)三叶草组织模式的应用
三叶草组织是管理学家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。将其稍加修改就可以应用成项目监理部的组织模式，如图5所示。
核心监理专家系统
图5三叶草监理组织模式示意图
三叶草的第一片叶子代表核心监理专家系统,是由资深监理技术管理人员组成的核心员工。这些员工有丰富的工程施工、监理经验，有丰富的管理知识，技术过硬，是公司长期聘用的、对公司十分忠诚的监理人员。
第二片叶子由在社会上短期聘用的监理人员组成，聘用期一般在5年以内，这些员工对公司较为忠诚，可能发展成为公司长期聘用的、对公司十分忠诚的监理人员。
第三片叶子代表的是具有很大弹性的监理人力资源，如兼职、临时招聘、实习生等。这些人员是监理业务高峰期的帮手，监理公司应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。
三叶草组织模式的优点是，较少的监理人员就能够维持高效的监理服务业绩，不存在繁锁的公事程序和官僚机构，有快速适应工程进展情况的应变能力。缺点是多数员工对公司缺少忠诚感（因为他们可能随时被解雇），同时，项目监理部的业绩过分依赖少数核心职员。
三叶草中的每一片都与组织本身有着关联：核心监理专家处于权力文化氛围，控制其规模是关键，否则不断扩张的组织将如一张蔓延的蜘蛛网一样面临破裂；短期聘用监理人员处于任务文化氛围，对规则和程序的遵从、对职责的全力履行，这是组织卓越绩效的保证；弹性的兼职工作者则处于个性文化氛围，让他们享有自由、保留自身的特质，他们的能力和责任才能充分发挥。
三、布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型在项目监理部组织的应用
布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。团队发展的五个阶段是：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
群体与团队在含义上有所不同。群体是由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为实现某个特定目标而进行的组合。团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团队。
项目监理部是为了完成某项工程监理服务而组织起来的群体，项目监理部要取得更大的绩效必须成为团队。
工程项目一次性的特性决定了项目监理部团队也具有一次性的特点。项目监理部团队从组建到发展主要经历组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期。下面介绍设计有效项目监理部团队的步骤。
(一)组建阶段
在这个阶段主要依靠总监理工程师来指导和构建团队，确立项目监理部组织结构；建立成员的相互关系、成员与领导之间的关系，以及各项团队标准；明确监理工作总目标的基础上确定各部门的分目标，进行责权划分。
在这阶段团队成员行为具有相当大的独立性。 尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
总监理工程师在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。
(二)激荡阶段
因各人所接受的教育程度和拥有经验，以及观点、见解的不同，并想要展现个人性格特征，在个这阶段会形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。
总监理工程师应指引项目团队度过激荡转型期。保持成员差异的同时，强调相互包容。
(三)规范阶段
经过激荡期，团队规则、价值、行为、方法、工具均已建立。团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。有意识地解决问题，实现组织和谐。
总监理工程师应允许团队有更大的自治性。
(四)执行阶段
人际结构成为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。项目团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。随处可见“我能做”的积极工作态度，并互助协作。
总监理工程师应让团队成员自己执行必要的决策，充分调动他们的积极性，这样对工作更为有利。
(五)休整阶段
本项目的监理工作已基本完成，团队可能面临解散，也可能进行调整，重新构建一个团队去接受新的任务，团队成员不得不为自己的下一步工作考虑，团队成员动机水平下降。有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。
四、赫塞—布兰查德领导模型在项目监理部组织中的应用
赫塞—布兰查德领导模型（如图6所示）认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为和下属的成熟程度这三个因素决定的。随着下属的成熟程度由低到高，形成了领导的生命周期，即“高工作、低关系→高工作、高关系→低工作、高关系→低工作、低关系”这样一个周期。这三个因素之间的关系是一种曲线关系。掌握这条曲线可使领导者了解领导方式与下属成熟程度之间的关系。
高
关 系 行为
图6中，横坐标代表以抓工作为主的工作行为。所谓工作行为是指，领导用单向沟通的方式向下属人员说明应该干什么，在何时、何地、用何种方法去完成任务。纵坐标代表以关心人为主的关系行为。所谓关系行为是指，领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并关心员工的福利。第三个坐标是下属的成熟度，成熟度指成熟动机，承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识与经验等。
赫塞—布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟（M1→M4），领导行为也应相应地改变，由S1 向S4逐渐推移，按此程序推移，相应的领导类型就是：命令型（S1）→说服型（S2）→参与型（S3）→授权型（S4）。
(一)命令型（S1）领导行为适用低成熟度的下属（M1） 在低成熟度的下属（M1）对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任。在该阶段应用命令型（S1）领导行为，即高工作、低关系，对下属进行明确而具体的指导。例如，对刚招聘来的监理人员，领导者可以采取单向沟通方式，向下属监理人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。这时采取命令式的领导方式并不是坏事。
(二)说服型（S2）领导行为适用较不成熟的下属（M2）
较不成熟度的下属（M2）缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务；他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。这就需要用说服型（S2）领导行为，即高工作、高关系。高工作行为能弥补下属能力的欠缺；高关系行为可使下属在心理上“领会”领导者的意图。随着下属成熟度有所提高，这时领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接的领导，同时也从心理上增加他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务。
(三)参与型（S3）领导行为适用比较成熟的下属（M3）
比较成熟的下属（M3）有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作，不乐意领导对他有过多的指示和约束。这就需要用参与型（S3）领导行为，即高关系、低工作。这时领导应通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属互相交流信息，讨论问题，支持下属，努力发挥他们所具有的能力。
(四)授权型（S4）领导行为适用高度成熟的下属（M4）
高成熟度的下属（M4）既愿意干让他们做的工作，又有能力担负责任，这就需要用授权型（S4）领导行为，即低关系、低工作。在这样一种阶段，领导者不需要做太多事，只起督促作用，应在监理规范允许的范围内赋予下属足够的权力，让他们自行解决何时、何地和怎样办的问题。
五、项目监理部组织内部沟通
沟通分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通是指通过正式的组织结构所进行的沟通。非正式沟通是指除正式沟通渠道以外所进行的沟通。
(一)通过正式沟通渠道沟通应当遵循的规则
1.明确谁可以与谁正式接触
明确谁可以与谁正式接触，以避免在组织成员中形成不良关系。这涉及分工问题，关键制定出相应的规则。例如，对已完成的合格的工程才给予计量，按监理规范规定专业监理工程师负责本专业工程量的计算，造价监理工程师在进行工程结算时，将会涉及工程质量是否合格，是否已进行了评定，工程量准确套价等相关问题。针对这些问题造价监理工程师是通
过上级领导和专业监理工程师沟通，还是直接与专业监理工程师联系，都要定出相应规则，否则将会产出矛盾。
2.确定谁可以向谁下达命令
确定谁可以向谁下达命令。比如，合同部主任是直接向工程部的监理工程师下达与其所主管工程相关的合同管理方面的工作任务，还是通过工程部主任下达，这有时很重要。
3.采取多种正式沟通渠道进行沟通
采取多种正式沟通渠道进行沟通。比如，定期召开项目监理部内部会议，共同讨论工程上近期遇到的问题，让员工提出关于生活方面的要求等； 其它沟通渠道还有员工期刊、员工手册等。
(二)非正式沟通渠道
1.小道消息
小道消息是秘密传递信息的途径，也是一个谣言和闲话的传播网。由于这种渠道基本上是口头传递的，所以经常歪曲真相，它所传递的消息在各个阶段被夸大。因此，即使开始的消息是正确的，也会很快变得不真实了。这种方式是心怀不满者传播谣言的便利手段，谣言会对员工产生干扰。为了防止谣言的破坏，必须通过正式沟通渠道，尽早发布消息，加强监理人员对管理层的信任。
2.食堂的午餐
食堂的午餐，这里管理者可以获得有关员工的想法、态度和抱怨的信息。
3.社交场合
社交场合，比如，上级和下属一起打篮球，然后一起去吃夜宵，这不但会增进同事之间的感情，还会在无意和有意中收集到很多有用的信息。
六、马斯洛需求层次理论在项目监理部组织中的应用
马斯洛需求层次理论把需求分成生理需要、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
(一)生理需求
生理需求包括对以下的需求：生理舒适、食物、水、住所、温暖、性满足、其他身体需要。因为工程项目的一次性、固定性，决定监理人员必须到工程所在地工作，一个工程项目完工后又得转移到另一个工程项目所在地去工作。这样项目监理部人员就不得不离开家，离开父母、
妻儿，一个人在外忍受思家的寂寞，所以在工地维持生存所需的各种物质条件应做到最优以弥补前述的不足，并合理安排休假制度。
(二)安全需求
安全需求包括对以下的需求：避免风险、情绪安定、身体安全、避免伤害、稳定、没有恐惧、需要秩序、避免混乱等。为了满足项目监理部人员的安全需要，除公司给予购买养老保险、医疗保险，给予补贴之类的小额优惠外，应定期召开项目监理部内部会议，向监理人员进行安全交底，并及时要求施工单位对工地安全隐患进行整改。项目监理部的领导应给下级监理人员更多的支持和信任，使他们感觉到工作环境的稳定性。
(三)社交需求
社交需求包括对以下的需求：友谊、归属、属于他人、给予爱、被爱、人际关系、亲密、家庭等。为此，项目监理部应营造一个和谐气氛，帮助同事之间建立良好的人际关系；使监理人员作为团队中的一员而感觉到自豪，为团队而积极工作；使他们愿意向别的同事提供帮助和接受别的同事的关怀。
(四)尊重需求
尊重需求包括对以下的需求：自尊、被承认、表现能力、认可、自信、独立、自由、名誉、地位等。项目监理部应合理分配各监理人员的工作任务，为每个监理人员创造表现自己知识和能力的舞台；对每个专注于工作的、有贡献的监理人员，给予相应的奖励和回报；用精神和物质鼓励每个监理人员参加各种执业资格的考试，为晋升和业务知识提高创造条件。
(五)自我实现的需求
自我实现的需求包括对以下的需求：自我实现、发挥潜力、个人成长、生活意义、工作价值、贡献、为伟大事业而奋斗。此为最高层次的需求，项目监理部应以权力委让等方式让下级监理人员接受更具挑战性的工作，给更大的锻炼，让他们在工作中充分发挥自己的想象力和创造力，给他们自我提高、证明自我的平台，为监理事业奉献。
七、结语
建设工程项目监理应将技术知识和管理知识相结合才能发挥更大的绩效，任何只注重技术知识或只注重管理知识的行为都必将导致在竞争激烈的监理市场中处于劣势地位。为在竞争激烈的监理市场中取胜，必须建立一个高效率的项目监理组织。
参考文献：
[1]褚福灵.组织行为学(二)[M].北京：高等教育出版社，2002.173-281.
[2]石金涛.培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2003.175-176.
[3]韦志立，聂相田,李文义.建设监理概论（第二版）[M].北京：中国水利水电出版社，2001.101-103.
[4]何俊新,刘廷彦,等.工程建设监理概论[M].北京：中国建筑工业出版社，1997.113-115.
[5]Baidu百科.布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型[EB/OL]. http://baike.baidu.com/view/2135946.htm,2011-10-16/2011-10-16.
[6] Baidu文库. 三叶草组织(the shamrock organization) [EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/1becd3ea6294dd88d0d26b45.html，2011-01-03/2011-10-16.
[7]韦子坚.建设工程项目监理部团队精神的建设[J].水利水电科技进展，2007，27（2）：239-240.
[8]祝合良,刘宝宏.战略管理教程[M].北京：高等教育出版社,2003.233-237.
江西省高等教育自学考试
本科毕业论文
题 目：如何建立高效率的建设工程项目监理部组织
准考证号：[1**********]6 姓 名：陈瑜杰 专 业：商务管理（本科）
指导教师：喻 林 完成日期： 2011年11月
内 容 摘 要
目前工程监理服务市场竞争激烈，为使企业在激烈的竞争中取胜，为向委托人提供优质的监理服务，以提高企业的声誉，并优化人力资源配置和节省服务成本，必须建立一个高效率的建设工程项目监理部组织。本论文分析了几种组织模式在建设工程项目监理部中的应用，运用布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型分析将建设工程项目监理部建设成为团队所必须经过的步骤，应用赫塞—布兰查德领导模型来分析如何使建设工程项目监理部的领导行为更为有效，阐述了如何使建设工程项目监理部的内部沟通更加畅通，阐明了马斯洛需求层次理论在建设工程项目监理部激励管理中的应用。以上从组织模式、团队建设、领导模型、沟通、激励管理等方面展开论述，为如何建立一个高效率的建设工程项目监理部组织理清了思路，指明了方向。
关键词：建设工程；项目监理部；组织；高效率
Abstract
Under the current high competitive environment in the construction supervision services market, in order to make the enterprise win in the competition, provide high quality supervision service to the clients, improve enterprise’s reputation as well as optimize human resources configuration and save service cost, we must establish a high-efficient organization of construction project supervision department. This thesis analyzes the application of several organization modes in the construction project supervision department, the use of Bruce Tuchman’s Stages of Team Development Model analysis to make the construction of construction project supervision department be the step that the team must go through, the application of Jesse - Blanchard Leadership Model to analyze how to make the construction project supervision department’s leadership behavior be more efficient, explains how to communicate clearly internal the construction project supervision department and clarify the application of Maslow's hierarchy of needs in the Incentive Management of construction project supervision department. In such areas of organization modes、Team Development Model、Leadership Model、communication、Incentive Management as discussed, it points out the direction on how to establish a high-efficient organization of construction project supervision department.
Key Words
Construction project；Project Supervision Department；Organization；High efficiency
目 录
一、引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 二、几种组织模式在项目监理部组建中的应用„„„„„„„„„„„„1 (一)直线型组织模式的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 (二)职能型组织模式的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 (三)直线职能型组织模式的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„2 (四)矩阵型组织模式的应用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„3 (五)三叶草组织模式的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 三、布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型在项目监理部组织的应用„4 (一)组建阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 (二)激荡阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 (三)规范阶段 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 (四)执行阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 (五)休整阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 四、赫塞—布兰查德领导模型在项目监理部组织中的应用„„„„„„6 (一)命令型（S1）领导行为适用低成熟度的下属（M1）„„„„„„„7 (二)说服型（S2）领导行为适用较不成熟的下属（M2）„„„„„„„„7 (三)参与型（S3）领导行为适用比较成熟的下属（M3）„„„„„„„„7 (四)授权型（S4）领导行为适用高度成熟的下属（M4）„„„„„„„„7 五、项目监理部组织内部沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 (一)通过正式沟通渠道沟通应当遵循的规则„„„„„„„„„„„„7 (二)非正式沟通渠道„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 六、马斯洛需求层次理论在项目监理部组织中的应用„„„„„„„„8 (一)生理需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 (二)安全需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 (三)社交需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 (四)尊重需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 (五)自我实现的需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 七、结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
如何建立高效率的建设工程项目监理部组织
一、引言
根据建设工程监理委托合同的要求，监理单位必须为所监理的建设项目成立项目监理部，并且按合同要求派出监理人员常驻工地现场开展监理工作。由于目前监理服务市场竞争激烈，收费较低，监理单位除派出主要的监理人员外，项目监理部的大部份人员都是从社会上招聘，这造成监理人员的素质参差不齐，容易导致项目监理部内部产生矛盾和影响团结。再加上项目总监理工程师及其中下层管理者大多数只注重专业技术，缺乏企业管理知识，这就容易造成项目监理部组织效率低，人员流动大，从而影响监理的服务质量。如何建立高效率的建设工程项目监理部，实现人力资源的优化配置，已成为每个监理公司迫切解决的重大课题。
二、几种组织模式在项目监理部组建中的应用
项目监理部组织模式应根据工程项目的特点、工程项目承发包模式、项目法人委托的任务以及监理单位自身情况而确定。
(一)直线型组织模式的应用
直线型组织模式一种最简单的古老的组织形式，它的特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，如图1所示。
图1直线型监理组织模式示意图
这种组织模式的主要优点是机构简单、权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。缺点是实行没有职能机构的“个人管理”，这就要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种技能，成为“全能”式人物。但人的精力有限，当技术和管理较复杂的项目监理中，这种组织形式不太适用，该组织形式适用于小型工程项目的监理。
(二)职能型组织模式的应用
职能型监理组织模式，是在总监理工程师下设若干职能机构，分别从职能角度对基层监理组织进行业务管理。这些职能机构可以在总监理工程师授权范围内，就其主管的业务范围转向下下达命令，如图2所示。
图2职能型监理组织模式示意图
这种组织模式的优点是能体现专业化分工特点，有利于发挥专业技术人员的作用；缺点是多头领导，不利于统一指挥。由于职能型组织结构存在多头领导的缺点，在实际中很少应用。
(三)直线职能型组织模式的应用
直线职能型组织模式是吸收了直线型组织模式和职能型组织模式的优点而构成的一种组织模式，如图3所示。、
图3直线职能型监理组织模式示意图
这种模式具有明显的优点，它即有直线组织模式权力集中、权责分明、决策效率高等优点，又兼有职能部门处理专业化问题能力强等优点。缺点是需要投入的监理人员数量大，下级监理人员的积极性和主动性受到限制；信息传递线路长，容易出现官僚现象和组织的僵化；部门之间的横向联系较差。
要注意的问题：职能机构仅是为其他部门或所服务的直线型监理人员
提供计划、建议等方面的支持，它对其它人员并没有命令权。
(四)矩阵型组织模式的应用
矩阵型监理组织是由纵横两套管理系统组成的矩阵形组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统，如图4所示。
图4矩阵型监理组织模式示意图
这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；把上下左右集权与分权实行最优的结合；有利于解决复杂难题；有利于监理人员业务能力的培养。缺点是由于在领导关系上的双重性，命令源不唯一，纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。
(五)三叶草组织模式的应用
三叶草组织是管理学家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。将其稍加修改就可以应用成项目监理部的组织模式，如图5所示。
核心监理专家系统
图5三叶草监理组织模式示意图
三叶草的第一片叶子代表核心监理专家系统,是由资深监理技术管理人员组成的核心员工。这些员工有丰富的工程施工、监理经验，有丰富的管理知识，技术过硬，是公司长期聘用的、对公司十分忠诚的监理人员。
第二片叶子由在社会上短期聘用的监理人员组成，聘用期一般在5年以内，这些员工对公司较为忠诚，可能发展成为公司长期聘用的、对公司十分忠诚的监理人员。
第三片叶子代表的是具有很大弹性的监理人力资源，如兼职、临时招聘、实习生等。这些人员是监理业务高峰期的帮手，监理公司应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。
三叶草组织模式的优点是，较少的监理人员就能够维持高效的监理服务业绩，不存在繁锁的公事程序和官僚机构，有快速适应工程进展情况的应变能力。缺点是多数员工对公司缺少忠诚感（因为他们可能随时被解雇），同时，项目监理部的业绩过分依赖少数核心职员。
三叶草中的每一片都与组织本身有着关联：核心监理专家处于权力文化氛围，控制其规模是关键，否则不断扩张的组织将如一张蔓延的蜘蛛网一样面临破裂；短期聘用监理人员处于任务文化氛围，对规则和程序的遵从、对职责的全力履行，这是组织卓越绩效的保证；弹性的兼职工作者则处于个性文化氛围，让他们享有自由、保留自身的特质，他们的能力和责任才能充分发挥。
三、布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型在项目监理部组织的应用
布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。团队发展的五个阶段是：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
群体与团队在含义上有所不同。群体是由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为实现某个特定目标而进行的组合。团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团队。
项目监理部是为了完成某项工程监理服务而组织起来的群体，项目监理部要取得更大的绩效必须成为团队。
工程项目一次性的特性决定了项目监理部团队也具有一次性的特点。项目监理部团队从组建到发展主要经历组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期。下面介绍设计有效项目监理部团队的步骤。
(一)组建阶段
在这个阶段主要依靠总监理工程师来指导和构建团队，确立项目监理部组织结构；建立成员的相互关系、成员与领导之间的关系，以及各项团队标准；明确监理工作总目标的基础上确定各部门的分目标，进行责权划分。
在这阶段团队成员行为具有相当大的独立性。 尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
总监理工程师在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。
(二)激荡阶段
因各人所接受的教育程度和拥有经验，以及观点、见解的不同，并想要展现个人性格特征，在个这阶段会形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。
总监理工程师应指引项目团队度过激荡转型期。保持成员差异的同时，强调相互包容。
(三)规范阶段
经过激荡期，团队规则、价值、行为、方法、工具均已建立。团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。有意识地解决问题，实现组织和谐。
总监理工程师应允许团队有更大的自治性。
(四)执行阶段
人际结构成为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。项目团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。随处可见“我能做”的积极工作态度，并互助协作。
总监理工程师应让团队成员自己执行必要的决策，充分调动他们的积极性，这样对工作更为有利。
(五)休整阶段
本项目的监理工作已基本完成，团队可能面临解散，也可能进行调整，重新构建一个团队去接受新的任务，团队成员不得不为自己的下一步工作考虑，团队成员动机水平下降。有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。
四、赫塞—布兰查德领导模型在项目监理部组织中的应用
赫塞—布兰查德领导模型（如图6所示）认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为和下属的成熟程度这三个因素决定的。随着下属的成熟程度由低到高，形成了领导的生命周期，即“高工作、低关系→高工作、高关系→低工作、高关系→低工作、低关系”这样一个周期。这三个因素之间的关系是一种曲线关系。掌握这条曲线可使领导者了解领导方式与下属成熟程度之间的关系。
高
关 系 行为
图6中，横坐标代表以抓工作为主的工作行为。所谓工作行为是指，领导用单向沟通的方式向下属人员说明应该干什么，在何时、何地、用何种方法去完成任务。纵坐标代表以关心人为主的关系行为。所谓关系行为是指，领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并关心员工的福利。第三个坐标是下属的成熟度，成熟度指成熟动机，承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识与经验等。
赫塞—布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟（M1→M4），领导行为也应相应地改变，由S1 向S4逐渐推移，按此程序推移，相应的领导类型就是：命令型（S1）→说服型（S2）→参与型（S3）→授权型（S4）。
(一)命令型（S1）领导行为适用低成熟度的下属（M1） 在低成熟度的下属（M1）对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任。在该阶段应用命令型（S1）领导行为，即高工作、低关系，对下属进行明确而具体的指导。例如，对刚招聘来的监理人员，领导者可以采取单向沟通方式，向下属监理人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。这时采取命令式的领导方式并不是坏事。
(二)说服型（S2）领导行为适用较不成熟的下属（M2）
较不成熟度的下属（M2）缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务；他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。这就需要用说服型（S2）领导行为，即高工作、高关系。高工作行为能弥补下属能力的欠缺；高关系行为可使下属在心理上“领会”领导者的意图。随着下属成熟度有所提高，这时领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接的领导，同时也从心理上增加他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务。
(三)参与型（S3）领导行为适用比较成熟的下属（M3）
比较成熟的下属（M3）有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作，不乐意领导对他有过多的指示和约束。这就需要用参与型（S3）领导行为，即高关系、低工作。这时领导应通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属互相交流信息，讨论问题，支持下属，努力发挥他们所具有的能力。
(四)授权型（S4）领导行为适用高度成熟的下属（M4）
高成熟度的下属（M4）既愿意干让他们做的工作，又有能力担负责任，这就需要用授权型（S4）领导行为，即低关系、低工作。在这样一种阶段，领导者不需要做太多事，只起督促作用，应在监理规范允许的范围内赋予下属足够的权力，让他们自行解决何时、何地和怎样办的问题。
五、项目监理部组织内部沟通
沟通分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通是指通过正式的组织结构所进行的沟通。非正式沟通是指除正式沟通渠道以外所进行的沟通。
(一)通过正式沟通渠道沟通应当遵循的规则
1.明确谁可以与谁正式接触
明确谁可以与谁正式接触，以避免在组织成员中形成不良关系。这涉及分工问题，关键制定出相应的规则。例如，对已完成的合格的工程才给予计量，按监理规范规定专业监理工程师负责本专业工程量的计算，造价监理工程师在进行工程结算时，将会涉及工程质量是否合格，是否已进行了评定，工程量准确套价等相关问题。针对这些问题造价监理工程师是通
过上级领导和专业监理工程师沟通，还是直接与专业监理工程师联系，都要定出相应规则，否则将会产出矛盾。
2.确定谁可以向谁下达命令
确定谁可以向谁下达命令。比如，合同部主任是直接向工程部的监理工程师下达与其所主管工程相关的合同管理方面的工作任务，还是通过工程部主任下达，这有时很重要。
3.采取多种正式沟通渠道进行沟通
采取多种正式沟通渠道进行沟通。比如，定期召开项目监理部内部会议，共同讨论工程上近期遇到的问题，让员工提出关于生活方面的要求等； 其它沟通渠道还有员工期刊、员工手册等。
(二)非正式沟通渠道
1.小道消息
小道消息是秘密传递信息的途径，也是一个谣言和闲话的传播网。由于这种渠道基本上是口头传递的，所以经常歪曲真相，它所传递的消息在各个阶段被夸大。因此，即使开始的消息是正确的，也会很快变得不真实了。这种方式是心怀不满者传播谣言的便利手段，谣言会对员工产生干扰。为了防止谣言的破坏，必须通过正式沟通渠道，尽早发布消息，加强监理人员对管理层的信任。
2.食堂的午餐
食堂的午餐，这里管理者可以获得有关员工的想法、态度和抱怨的信息。
3.社交场合
社交场合，比如，上级和下属一起打篮球，然后一起去吃夜宵，这不但会增进同事之间的感情，还会在无意和有意中收集到很多有用的信息。
六、马斯洛需求层次理论在项目监理部组织中的应用
马斯洛需求层次理论把需求分成生理需要、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
(一)生理需求
生理需求包括对以下的需求：生理舒适、食物、水、住所、温暖、性满足、其他身体需要。因为工程项目的一次性、固定性，决定监理人员必须到工程所在地工作，一个工程项目完工后又得转移到另一个工程项目所在地去工作。这样项目监理部人员就不得不离开家，离开父母、
妻儿，一个人在外忍受思家的寂寞，所以在工地维持生存所需的各种物质条件应做到最优以弥补前述的不足，并合理安排休假制度。
(二)安全需求
安全需求包括对以下的需求：避免风险、情绪安定、身体安全、避免伤害、稳定、没有恐惧、需要秩序、避免混乱等。为了满足项目监理部人员的安全需要，除公司给予购买养老保险、医疗保险，给予补贴之类的小额优惠外，应定期召开项目监理部内部会议，向监理人员进行安全交底，并及时要求施工单位对工地安全隐患进行整改。项目监理部的领导应给下级监理人员更多的支持和信任，使他们感觉到工作环境的稳定性。
(三)社交需求
社交需求包括对以下的需求：友谊、归属、属于他人、给予爱、被爱、人际关系、亲密、家庭等。为此，项目监理部应营造一个和谐气氛，帮助同事之间建立良好的人际关系；使监理人员作为团队中的一员而感觉到自豪，为团队而积极工作；使他们愿意向别的同事提供帮助和接受别的同事的关怀。
(四)尊重需求
尊重需求包括对以下的需求：自尊、被承认、表现能力、认可、自信、独立、自由、名誉、地位等。项目监理部应合理分配各监理人员的工作任务，为每个监理人员创造表现自己知识和能力的舞台；对每个专注于工作的、有贡献的监理人员，给予相应的奖励和回报；用精神和物质鼓励每个监理人员参加各种执业资格的考试，为晋升和业务知识提高创造条件。
(五)自我实现的需求
自我实现的需求包括对以下的需求：自我实现、发挥潜力、个人成长、生活意义、工作价值、贡献、为伟大事业而奋斗。此为最高层次的需求，项目监理部应以权力委让等方式让下级监理人员接受更具挑战性的工作，给更大的锻炼，让他们在工作中充分发挥自己的想象力和创造力，给他们自我提高、证明自我的平台，为监理事业奉献。
七、结语
建设工程项目监理应将技术知识和管理知识相结合才能发挥更大的绩效，任何只注重技术知识或只注重管理知识的行为都必将导致在竞争激烈的监理市场中处于劣势地位。为在竞争激烈的监理市场中取胜，必须建立一个高效率的项目监理组织。
参考文献：
[1]褚福灵.组织行为学(二)[M].北京：高等教育出版社，2002.173-281.
[2]石金涛.培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2003.175-176.
[3]韦志立，聂相田,李文义.建设监理概论（第二版）[M].北京：中国水利水电出版社，2001.101-103.
[4]何俊新,刘廷彦,等.工程建设监理概论[M].北京：中国建筑工业出版社，1997.113-115.
[5]Baidu百科.布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型[EB/OL]. http://baike.baidu.com/view/2135946.htm,2011-10-16/2011-10-16.
[6] Baidu文库. 三叶草组织(the shamrock organization) [EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/1becd3ea6294dd88d0d26b45.html，2011-01-03/2011-10-16.
[7]韦子坚.建设工程项目监理部团队精神的建设[J].水利水电科技进展，2007，27（2）：239-240.
[8]祝合良,刘宝宏.战略管理教程[M].北京：高等教育出版社,2003.233-237.