某电子科技公司物流成本控制的
操作方案设计
公司物流成本控制现状的诊断
(一) 天华通电子科技(苏州) 有限公司简介
天华通集团成立于1975年，是一家总部设在法国，并在NASDAQ 上市的 跨国公司，是目前全球最大电子合约制造服务商(EMS:是合同 承包制造商提供的所有制造服务的总称) 之一，世界著名企业。属下的工厂分布 在全球5大洲20个国家，目前约有80，000名员工。
天华通电子科技(苏州) 有限公司的前身是宏成(苏州) 科技有限公司，是
宏成集团位于苏州的工厂。宏成集团是国内几大EMS 公司之一，国内著名企业。 该集团于2006年被天华通集团并购。目前，天华通电子科技(苏州) 有限公司
的主要客户有:爱立尔、宏时微、朗达、泰瑞立、捷科电子等，为全球领先通讯、 电脑、网络、医疗及消费电子产品提供全方位服务(见表2) 。
或者本身业务水平的有限，不能严格要求供应商遵守我们的物流操作规定，使公 司长期处于被动的状态。
⑤生产计划环节不稳定，因素多变
生产计划的不稳定将直接导致物流费用的增加，这既反映在进口原材料的供
给上，也反映在为促成严格遵守交货时间在出口成品环节上不计物流成本。生产 计划的不稳定受到多方面的制约，比如客户订单的瞬时增加或减少，项目经理由 于业务知识的不熟练或者是在客户的逼压之下，胡乱承诺，还有就是生产计划人 员本身的业务水平，或者是组织架构混乱，职责划分不明确等多种因素造成的。 ⑥vMI(vendo:ManageInventory)供应商管理库存模式使用的很少
VMI(供应商库存管理) 是供应链管理中连续补货的方式之一。VMI 是一
种在用户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管 理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 目前，国内外许多知名企业都采用VMI 技术来管理自己的库存。海尔内部 与外向物流VMI 的成功实践令人瞩目; 杭州华商家友也正在推广应用该技术， 以解决商品季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题; 宝洁公司 与沃尔玛合作实施VMI ，成为有效用户响应(ECR)成功实施的典范，真正意 义上实现了以最终消费者需求为导向，清除供应链多余存货，实现同步物流。 传统物流产业中，库存累积沉淀是最令人头痛的。假设供应链上各节点充斥 存货，消费者就永远不会面临缺货。然而从资金占用和货损角度来说，存货造成 了成本压力，以存货保证物流通畅是下下策。况且众多商品存在有效期、保鲜期 和促销的要求(如食品和饮料行业) ，大量库存根本不是办法。通过在供应链中 实行VMI ，将对整条供应链产生许多好处:(l)通过数据透明化，简化了配送 预测工作;(2)需求拉动透明化、提高配送效率一以有效补货避免缺货;(3)在 恰当的时间，适量补货提升了总体物流绩效;(4)供应商更专注地提升物流服务 水平;(5)从各自的角度，各方更专注于提供更优质的用户服务;(6)避免缺货， 使所有供应链成员受益;(7)真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。 然而公司在VMI 项目的推广上仅仅局限于部分供应商，而且缺乏固定合作
协议，流程没有标准化。目前在公司近800家供应商中，坚持使用以及有合作意 向的仅有15家供应商，因此需大力发展该项目。
3、物流管理意识落后
(l)没有将物流成本管理进行系统化
企业目前对物流的理解仍然仅限于运输、仓储等低增值业务，而完全没有意
识到，物流成本的控制是一个系统化工作，它的实现离不开相关部门的支持配合， 任何一个环节的失误或者说脱离控制，都会造成效率的浪费，甚至整个控制的失
败或流于形式。举例来说，由于客户关系的问题，公司有一部分的出口费用虽 然是以EXW 成交价(工厂交货价) 交易，但由于公司业务量较大，从而能够从 运输代理那里争取到比较好的折扣价格，所以有些客户会提出需要公司垫付费 用，然后公司再从他们那里索偿。但由于是PM(项目经理) 部门负责与客户联 系，比如出货，报价，盈利分析等，所以这个索偿工作必须由PM 来负责沟通解 决。然而PM 往往忽视该方面的费用，认为金额比较低，也或者是经常借口不熟 悉物流知识而不顾及到该费用，从而使公司索偿不到该费用，也因此增加了不必 要的物流成本。
(2)单纯追求低廉的运输价格反而增加了更多的物流成本
物流费用的控制经常被管理层认为即是物流部门必须拿到最合理甚至是最
低的价格，实际上这种意识给公司带来的损害是相当大的。首先，单纯的追求费 用最低化，势必导致物流供应商不断的压低其费用成本。比如通过寻求更廉价的 航空公司，或者是延长转运时间等。其次，物流成本控制是一个大的系统化工程， 物流直接费用只是其中的一部分。虽然物流部门有义务控制直接费用的价格，但 直接价格的变动空间已经很小，重点应该是放在其他更多更广阔的方面。
4、物流信息化建设滞后
物流信息化就是利用信息技术整合物流业务流程与物流资源，实现信息标准 化和数据库管理、信息传递和信息收集电子化、业务流程电子化，进而实现规模 化经营、网络化运作管理的过程。
从目前看，企业信息技术管理水平和手段还比较落后，应用不普及，企业物
流缺乏相应的信息交换平台。一方面，企业主要考虑到对原有的管理模式的转换， 对设备、人员培训的再投入、所花费的支出昂贵，而产生被动的应用计算机管理 物资，变成了人工管理的翻版; 另一方面，在解决库存管理问题的过程中，企业 尽管己开发了不少先进的物流管理系统，甚至一步到位开发ERP 信息管理系统， 而由于对内部物流管理结构掌握不准确，业务流程不够优化，物流效益难以得到 体现，项目成功率低。
反应在物流成本控制中的问题主要集中于以下方面:
(l)由于公司是电子类加工企业，客户众多，而每个客户由于产品，交货
期不同，或者是不同的项目经理负责不同的客户，因此对客户的物流成本报价往 往是不同的。因此，要求物流管理部门必须适时分析各个不同客户所实际发生的
物流费用与报价之间的高低，倘若持续的低于报价或者突然的高出，我们必须设 置警戒线，分析出原因交由项目管理人员与客户沟通，拿出方案。而这种高频率 并且很重要的分析依靠手工是根本不可能完成。
(2)物流成本的控制不仅仅是直接物流费用的控制。凡是和物流相关的各
个方面，如果控制不好，将会间接的导致物流费用的增加。公司是进料加工的外 资企业，有许多鼓励类项目进口的企业自用设备，这部分设备绝大多数都是保税 进口的，而满足保税进口的一个前提是我们必须对于这部分设备实行实时监控。 但实际情况是公司在这方面目前还是通过手工完成，缺乏系统支持，效率低下， 甚至会出现记录灭失等情况。
(3)物流与采购系统完全脱节，不知道采购环节发生的任何变化，处于被
动环节。因此，很多非常紧急的货物，当在生产环节脱节或者是停线发生时，往 往都是不计成本的物流需求。同样，在成品出口环节，与项目管理人员的系统出 货系统也同样处于无连接状态，往往是通过在接到采购或是出货要求后，被动地 通过手工来操作。
(四) 物流成本管理优化的设计思路
上世纪80年代以来，随着高新技术在生产和流通领域的转化速度不断加快， 各种管理思想与制度不断发展与创新，企业物流成本管理也呈现出系统化、战略 化和信息化的发展趋势。企业物流成本管理是一项系统工程，需要统筹安排，特 别是在新的发展形势下，尤其应该以战略性眼光制定全面而系统的规划，只有在 确定了大思路的前提下，企业才能有计划、有步骤地实现物流成本管理优化目标。
1、树立物流新观念，加强对物流服务重要性的认识
从某种意义来说，提高对物流概念的认识，树立物流新观念，应该是目前物 流成本管理中最迫切需要解决的首要问题。在欧美、日本等发达国家，物流观念 早己深入人心。而在我国包括本公司，对物流的认识，很多还停留在物资流通的 观念上，偏重于货物流通，而没有认识到物流的范围并不仅限于货物流通领域， 而且包括生产领域。对物流的先进技术和管理方式及其重要性，在思想上没有形 成概念或概念模糊。所以现阶段，我们必须重新树立物流观念，充分认识到物流 对于企业的战略地位，意识到物流服务的重要性。
2、设立专门机构主导物流资源整合
要从根本上解决企业内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题，必须从
改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。企业物流管理组织的 设计可以分为职能专业化分工、功能集合型、功能独立型、功能一体化型等不同 类型。其主要特点就是在物流的每一个领域都被组合构建成一个独立的自主运作 单元，由于运作的责任领域得到很好的界定，作为一个运作单位，对制造的支持 和对采购及物资配送的支持是同等对待的。每个单元都有足够的灵活性来适应其 各自的运作领域所要求的关键服务。
3、构建信息平台支撑物流体系运转
现代信息技术是现代物流的重要组成部分之一，缺少了物流信息的支持，物 流成本管理的效果便要大打折扣。我们知道，降低库存可以提高物流速度、加快 资金流转，从而降低物流成本。其实一个完善的物流信息系统，完全可以大量降 低库存，甚至做到“零库存”，以信息流代替库存。物流信息系统实际上是管理 理念和物流作业流程的固化。企业的物流信息系统必须有明确的功能定位和具体 的流程说明。企业物流对信息系统的选用或开发，必须坚持以实用为原则。建立 物流信息系统关键是要解决好两方面问题:一是要解决好物流信息资源的采集问 题; 二是要建立数据仓库平台，支撑物流信息系统和决策系统。
4、设计科学、高效的物流内部流程
根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来 考虑，而不是片面地强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成 一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系 统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库 存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等与物流有关的一切活动。因此，对 于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗，从 而降低整个企业的物流成本来说，企业构建物流系统并使之高效率地运作是其必 不可少的手段。
5、大力加强物流人才队伍建设
物流竞争是否成功，一定程度上取决于人才竞争。目前，公司专业的物流人 才很贫乏，人才培养起步较晚，同产业的高速发展对物流行业的要求相比显然落 后，特别是物流综合管理、物流技术等方面的人才十分匾乏，加大物流人才的培 养力度己成为当务之急，而物流产业的人才教育是多层次、多样化的教育。对于 制造企业的物流部门来说应当是人才和技术密集的地方，其经营和管理要求技术
某电子科技公司物流成本控制的
操作方案设计
公司物流成本控制现状的诊断
(一) 天华通电子科技(苏州) 有限公司简介
天华通集团成立于1975年，是一家总部设在法国，并在NASDAQ 上市的 跨国公司，是目前全球最大电子合约制造服务商(EMS:是合同 承包制造商提供的所有制造服务的总称) 之一，世界著名企业。属下的工厂分布 在全球5大洲20个国家，目前约有80，000名员工。
天华通电子科技(苏州) 有限公司的前身是宏成(苏州) 科技有限公司，是
宏成集团位于苏州的工厂。宏成集团是国内几大EMS 公司之一，国内著名企业。 该集团于2006年被天华通集团并购。目前，天华通电子科技(苏州) 有限公司
的主要客户有:爱立尔、宏时微、朗达、泰瑞立、捷科电子等，为全球领先通讯、 电脑、网络、医疗及消费电子产品提供全方位服务(见表2) 。
或者本身业务水平的有限，不能严格要求供应商遵守我们的物流操作规定，使公 司长期处于被动的状态。
⑤生产计划环节不稳定，因素多变
生产计划的不稳定将直接导致物流费用的增加，这既反映在进口原材料的供
给上，也反映在为促成严格遵守交货时间在出口成品环节上不计物流成本。生产 计划的不稳定受到多方面的制约，比如客户订单的瞬时增加或减少，项目经理由 于业务知识的不熟练或者是在客户的逼压之下，胡乱承诺，还有就是生产计划人 员本身的业务水平，或者是组织架构混乱，职责划分不明确等多种因素造成的。 ⑥vMI(vendo:ManageInventory)供应商管理库存模式使用的很少
VMI(供应商库存管理) 是供应链管理中连续补货的方式之一。VMI 是一
种在用户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管 理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 目前，国内外许多知名企业都采用VMI 技术来管理自己的库存。海尔内部 与外向物流VMI 的成功实践令人瞩目; 杭州华商家友也正在推广应用该技术， 以解决商品季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题; 宝洁公司 与沃尔玛合作实施VMI ，成为有效用户响应(ECR)成功实施的典范，真正意 义上实现了以最终消费者需求为导向，清除供应链多余存货，实现同步物流。 传统物流产业中，库存累积沉淀是最令人头痛的。假设供应链上各节点充斥 存货，消费者就永远不会面临缺货。然而从资金占用和货损角度来说，存货造成 了成本压力，以存货保证物流通畅是下下策。况且众多商品存在有效期、保鲜期 和促销的要求(如食品和饮料行业) ，大量库存根本不是办法。通过在供应链中 实行VMI ，将对整条供应链产生许多好处:(l)通过数据透明化，简化了配送 预测工作;(2)需求拉动透明化、提高配送效率一以有效补货避免缺货;(3)在 恰当的时间，适量补货提升了总体物流绩效;(4)供应商更专注地提升物流服务 水平;(5)从各自的角度，各方更专注于提供更优质的用户服务;(6)避免缺货， 使所有供应链成员受益;(7)真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。 然而公司在VMI 项目的推广上仅仅局限于部分供应商，而且缺乏固定合作
协议，流程没有标准化。目前在公司近800家供应商中，坚持使用以及有合作意 向的仅有15家供应商，因此需大力发展该项目。
3、物流管理意识落后
(l)没有将物流成本管理进行系统化
企业目前对物流的理解仍然仅限于运输、仓储等低增值业务，而完全没有意
识到，物流成本的控制是一个系统化工作，它的实现离不开相关部门的支持配合， 任何一个环节的失误或者说脱离控制，都会造成效率的浪费，甚至整个控制的失
败或流于形式。举例来说，由于客户关系的问题，公司有一部分的出口费用虽 然是以EXW 成交价(工厂交货价) 交易，但由于公司业务量较大，从而能够从 运输代理那里争取到比较好的折扣价格，所以有些客户会提出需要公司垫付费 用，然后公司再从他们那里索偿。但由于是PM(项目经理) 部门负责与客户联 系，比如出货，报价，盈利分析等，所以这个索偿工作必须由PM 来负责沟通解 决。然而PM 往往忽视该方面的费用，认为金额比较低，也或者是经常借口不熟 悉物流知识而不顾及到该费用，从而使公司索偿不到该费用，也因此增加了不必 要的物流成本。
(2)单纯追求低廉的运输价格反而增加了更多的物流成本
物流费用的控制经常被管理层认为即是物流部门必须拿到最合理甚至是最
低的价格，实际上这种意识给公司带来的损害是相当大的。首先，单纯的追求费 用最低化，势必导致物流供应商不断的压低其费用成本。比如通过寻求更廉价的 航空公司，或者是延长转运时间等。其次，物流成本控制是一个大的系统化工程， 物流直接费用只是其中的一部分。虽然物流部门有义务控制直接费用的价格，但 直接价格的变动空间已经很小，重点应该是放在其他更多更广阔的方面。
4、物流信息化建设滞后
物流信息化就是利用信息技术整合物流业务流程与物流资源，实现信息标准 化和数据库管理、信息传递和信息收集电子化、业务流程电子化，进而实现规模 化经营、网络化运作管理的过程。
从目前看，企业信息技术管理水平和手段还比较落后，应用不普及，企业物
流缺乏相应的信息交换平台。一方面，企业主要考虑到对原有的管理模式的转换， 对设备、人员培训的再投入、所花费的支出昂贵，而产生被动的应用计算机管理 物资，变成了人工管理的翻版; 另一方面，在解决库存管理问题的过程中，企业 尽管己开发了不少先进的物流管理系统，甚至一步到位开发ERP 信息管理系统， 而由于对内部物流管理结构掌握不准确，业务流程不够优化，物流效益难以得到 体现，项目成功率低。
反应在物流成本控制中的问题主要集中于以下方面:
(l)由于公司是电子类加工企业，客户众多，而每个客户由于产品，交货
期不同，或者是不同的项目经理负责不同的客户，因此对客户的物流成本报价往 往是不同的。因此，要求物流管理部门必须适时分析各个不同客户所实际发生的
物流费用与报价之间的高低，倘若持续的低于报价或者突然的高出，我们必须设 置警戒线，分析出原因交由项目管理人员与客户沟通，拿出方案。而这种高频率 并且很重要的分析依靠手工是根本不可能完成。
(2)物流成本的控制不仅仅是直接物流费用的控制。凡是和物流相关的各
个方面，如果控制不好，将会间接的导致物流费用的增加。公司是进料加工的外 资企业，有许多鼓励类项目进口的企业自用设备，这部分设备绝大多数都是保税 进口的，而满足保税进口的一个前提是我们必须对于这部分设备实行实时监控。 但实际情况是公司在这方面目前还是通过手工完成，缺乏系统支持，效率低下， 甚至会出现记录灭失等情况。
(3)物流与采购系统完全脱节，不知道采购环节发生的任何变化，处于被
动环节。因此，很多非常紧急的货物，当在生产环节脱节或者是停线发生时，往 往都是不计成本的物流需求。同样，在成品出口环节，与项目管理人员的系统出 货系统也同样处于无连接状态，往往是通过在接到采购或是出货要求后，被动地 通过手工来操作。
(四) 物流成本管理优化的设计思路
上世纪80年代以来，随着高新技术在生产和流通领域的转化速度不断加快， 各种管理思想与制度不断发展与创新，企业物流成本管理也呈现出系统化、战略 化和信息化的发展趋势。企业物流成本管理是一项系统工程，需要统筹安排，特 别是在新的发展形势下，尤其应该以战略性眼光制定全面而系统的规划，只有在 确定了大思路的前提下，企业才能有计划、有步骤地实现物流成本管理优化目标。
1、树立物流新观念，加强对物流服务重要性的认识
从某种意义来说，提高对物流概念的认识，树立物流新观念，应该是目前物 流成本管理中最迫切需要解决的首要问题。在欧美、日本等发达国家，物流观念 早己深入人心。而在我国包括本公司，对物流的认识，很多还停留在物资流通的 观念上，偏重于货物流通，而没有认识到物流的范围并不仅限于货物流通领域， 而且包括生产领域。对物流的先进技术和管理方式及其重要性，在思想上没有形 成概念或概念模糊。所以现阶段，我们必须重新树立物流观念，充分认识到物流 对于企业的战略地位，意识到物流服务的重要性。
2、设立专门机构主导物流资源整合
要从根本上解决企业内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题，必须从
改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。企业物流管理组织的 设计可以分为职能专业化分工、功能集合型、功能独立型、功能一体化型等不同 类型。其主要特点就是在物流的每一个领域都被组合构建成一个独立的自主运作 单元，由于运作的责任领域得到很好的界定，作为一个运作单位，对制造的支持 和对采购及物资配送的支持是同等对待的。每个单元都有足够的灵活性来适应其 各自的运作领域所要求的关键服务。
3、构建信息平台支撑物流体系运转
现代信息技术是现代物流的重要组成部分之一，缺少了物流信息的支持，物 流成本管理的效果便要大打折扣。我们知道，降低库存可以提高物流速度、加快 资金流转，从而降低物流成本。其实一个完善的物流信息系统，完全可以大量降 低库存，甚至做到“零库存”，以信息流代替库存。物流信息系统实际上是管理 理念和物流作业流程的固化。企业的物流信息系统必须有明确的功能定位和具体 的流程说明。企业物流对信息系统的选用或开发，必须坚持以实用为原则。建立 物流信息系统关键是要解决好两方面问题:一是要解决好物流信息资源的采集问 题; 二是要建立数据仓库平台，支撑物流信息系统和决策系统。
4、设计科学、高效的物流内部流程
根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来 考虑，而不是片面地强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成 一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系 统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库 存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等与物流有关的一切活动。因此，对 于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗，从 而降低整个企业的物流成本来说，企业构建物流系统并使之高效率地运作是其必 不可少的手段。
5、大力加强物流人才队伍建设
物流竞争是否成功，一定程度上取决于人才竞争。目前，公司专业的物流人 才很贫乏，人才培养起步较晚，同产业的高速发展对物流行业的要求相比显然落 后，特别是物流综合管理、物流技术等方面的人才十分匾乏，加大物流人才的培 养力度己成为当务之急，而物流产业的人才教育是多层次、多样化的教育。对于 制造企业的物流部门来说应当是人才和技术密集的地方，其经营和管理要求技术