3Q 大战之后说腾讯的企业发展战略
3Q 大战，目前看，腾讯可以说基本控盘，但代价也相当不菲。在国内互联网继续被标以“公敌”色彩，腾讯已坚持数年的“模仿”战略也频遭业内诟病。 被诟病的“模仿”战略
坊间有一句话调侃腾讯的“模仿”战略，“一直在模仿，从未被超越”，也有人戏称是：“走别人的路，让别人无路可走”。但简单用模仿战略来描述腾讯，是不客观的。实际上从PC 客户端、桌面web 应用，到手机APP 软件，腾讯在各个产品线上的发展战略不仅仅是“模仿”，而是遵循着“模仿、跟随、赶越、垄断”四部曲进行演进。“模仿”是产品基本克隆对手，在商业策略上，紧咬对方的商业演进路线，贴身追逐，即使自己不赚钱，但也要钳制对手发展的速度；“赶超”则是充分结合自己在客户端的优势，在长期的市场角逐中慢慢蚕食对方的份额，或者在关键时期，对相应产品进行二次创新，通过和对方剧烈碰撞从而鲸吞市场。“垄断”是腾讯完全主导这个市场，自己制定规则。
依靠这个策略，腾讯在IM 、网游、门户、邮箱都取得不俗的成绩。 在IM ，腾讯已经顺利发展到第四阶段。客观而言，是腾讯将IM 推到一个国内外对手都不可企及的高度，像QQ 群等都是腾讯有战略意义的二次创新，以至于目前所有主流竞争对手都争相模仿腾讯在IM 上的一些优秀的二次创新内容。 在网游、门户、邮箱领域，处于赶超的不同阶段；在网游领域，腾讯早年模仿联众推自己的QQ 休闲游戏，跟随盛大推自己的大型网络游戏，目前在网游整体市场份额上已经基本等于盛大+网易的总和；在门户市场，QQ.com 已经超过千年老二Sohu ，成为新浪最强的对手；在无线门户也已经是中国移动梦网唯一的对手；在邮箱领域，QQ 邮箱发力让网易倍感压力。
但在大部分其他市场，腾讯的“模仿”战略大多还局限在早期阶段，拍拍、财付通的组合紧贴淘宝和支付宝；SOSO 、QQ 问问、腾讯百科是紧贴百度；QQ 输入法、旋风、qqlive 、QQ 浏览器（原TT 浏览器）、QQ 影音、QQ 词典、QQ 手机浏览器、QQ 医生（QQ 电脑管家）、QQ 音乐、QQ 图像、QQ 手机阅读、QQ 地图、QQ 团购等都是在跟随阶段。随着这些产品的不断推出，腾讯实际上已经和百度、阿里、新浪、搜狐、网易、盛大、金山、360等公司，甚至美团、拉手等小型创业团队的核心产品直接冲突，也不可避免被对手推送到“中国互联网公敌”的宝座上。
而去年11月的3Q 大战，更强迫腾讯去反思，自己原来制定的企业发展战略有无其弊病，胜利者在一直胜利之后，是否会在将来的某一天将自己推入万劫不复的境地，像昔日的AT&T被大卸八块，还是像今天的微软，繁荣但却走不出自己帝国的泥潭？
“模仿”、“开放”和“创投”，腾讯发展新三部曲
“模仿”战略虽然被诟病，但不能否认的是，“模仿”战略在网游、门户等领域都获得令人瞩目的成功。所以腾讯不能简单放弃这个战略，而是要突破“模仿”战略的桎梏，进而发展到“模仿”、“开放”和“创投”战略并举。
坚持“模仿”，加强二次创新
什么样的领域适合腾讯坚持模仿？
成熟性产品、其软件功能、商业模式都已经相对稳定，有广泛影响力的基础性产品，都比较适合腾讯采用原有的模仿策略。比如邮箱和搜索，这两个产品是互联网基础性的产品，经过这些年的发展，其产品的外资展现、内在服务和商业模式均已基本成熟，而且作为互联网基础性产品，目前由网易和百度分别把持国内头把交椅。这样的产品，腾讯就应该采用模仿策略，紧跟对手，钳制对手发展，一边依赖自己客户端优势，蚕食对手，一边等待对手出错，伺机抢道超越。
在这一类产品领域，产品本身的创新已经放缓，企业在该领域之间的相互竞争主要是互联网存量用户的竞争，这时候，腾讯通过模仿和小型的微创新，优势是通过和IM 结合的微创新，变可以提供一个成熟产品给用户，而腾讯可以将主要的力量贯彻在用户推广，而客户体验以及产品推广恰巧是腾讯最大的优势，尤其是腾讯可以利用自己在年轻用户群中的影响力，吸引这一部分的增量用户，日积月累，通过陪时间慢跑而成功取的市场领先地位。
对于中国互联网而言，模仿是普遍存在的，不管是巨头还是小型创业者，真正的独立创新非常有限，如果仅仅用模仿这个大棒来衡量中国互联网，大概不管是大鱼还是小虾无一幸免，，腾讯大可不必忌讳“模仿”，忌讳的只有“模仿”没有二次创新，没有模仿之外的其他发展战略。
勇于“开放”
但对于非成熟，但属于互联网基础性产品的，腾讯应要采用“开放”的战略。由于非成熟的基础性产品，正处于急剧发展的阶段，其发展演进路线并不明朗，简单模仿，往往陷入固步自封的局面。比如微博，其源于twitter ，但即使在美国，twitter 在高速增长之余，依然还未寻找到他自己稳定的商业模式，其产品承载也亟待进一步突破。这时候，腾讯就一定要摒弃原有的“模仿”策略，而要勇于“开放”，结合自己在IM 的客户端的绝对优势，引入巨量的第三方公司，在产品附加功能上进行创新尝试，这样腾讯才能将自己的基础产品打造成基础平台，真正将自己变成互联网的水电煤，推动附加在自己身上第三方公司的发展，构建一个腾讯生态园，在这个生态园里面，大量的第三方公司依附于其上，他们互相竞争，频繁的试错，从而替这个生态园摸索出最具活力的发展路线图，也进而促使这个基础性产品在更短的时间将从发展成为成熟稳定的产品，从而奠定腾讯在该领域的绝对优势地位。
但腾讯目前在“开放”领域做得并不理想，以微博为例，对手新浪已经抢先一步走向开放，借助智能手机，已经有大量的第三方创业公司正在利用新浪微博提供的开放接口来打造自己的互联网创业梦想，借助大量第三方公司的努力，新浪微博已经隐然成为中国互联网第四个基础性平台（前3个平台是腾讯的IM 、阿里集团的商业平台和百度的搜索平台），而这第四个平台在某些领域和腾讯的IM 似有重合，甚至将来很可能成为腾讯最大的敌人。
所以在这样还远未成熟的基础性产品领域，腾讯要勇于开放，这样才能充分利用其他小型公司创新能力来推动自己的发展。对于腾讯而言，少赚一点第三方公司的钱是次要的，失去对这个平台的控制从而使“腾讯生态园”变成“新浪生态园”那才是灾难。
敢于“创投”
而对于绝大多数的非基础性产品，或者还处于萌芽状态的新产品，腾讯无论是采用“模仿”或者“开放”都不能应对。
对于萌芽状态的产品，其软件功能、商业模式均未定型，整个产品将来是什么样子连创新者还在摸索和试错阶段，腾讯基本上难以简单模仿，更不能能确保自己的模仿后的发展路线就是正确路线。比如腾讯的滔滔，其模仿twitter ，已经算是相对成形的产品，但腾讯自己把玩了一阵后却无从突破，最后看着新浪在引入名人效应、媒体效应后才恍然大悟，这时候，只能将滔滔归并到Qzone ，而另起炉灶重建自己的腾讯微博，这时候已经错失最佳先机。
另外一种是非基础性产品，比如小型游戏，腾讯如果对这样的游戏也不放过，其结果只能是导致所有第三方公司彻底断绝自己依附在腾讯身上发展的可能性，那么腾讯生态园就是一座腾讯私家花园。就像现在智能手机上的游戏“愤怒的小鸟”一样，如果苹果在app 游戏里面也采用模仿战略，自己模仿一个“愤怒的苹果”，其结果会是什么样？这样的模仿策略只能让所有的第三方公司迅速游离开这个平台。
所以，对于萌芽状态的产品，或者非基础性的附件产品，腾讯大可用更具领袖胸怀的企业策略：“风投”。通过自己组建风险投资公司，来对那些处于萌芽状态的公司进行投，对那些在第三方应用上蓬勃发展的公司进行投资，甚至鼓励自己的员工离职进行创业。
美国的实践证明，最前沿的创新往往不是来自于巨人公司，比如早期12年前的雅虎对于如日中天的微软，比如6年前的Google 相对于同时期的微软和雅虎，比如现在的facebook ，twitter 、Groupon 相对于Google ，在硅谷，仅仅15年时间，已经上演了n 个小型公司依靠创新以惊人速度进化为巨人的案例，而巨人公司往往长于收购，独创性的创新难以在一个稳定的，害怕风险、流程规范的巨型公司里面产生。比如yahoo 和微软，在成就辉煌后虽然在不停的赚钱，但离创新越来越远，只能眼睁睁的看着一个个车库公司由弱变强，并开始威胁自己的传统地位。对于腾讯也一样，即使成为世界互联网公司市值第三，但在创新领迟迟难以交出令人满意的成绩。所以腾讯在未知领域，既然无法拿出开拓者的气魄，
倒不如成为开拓者们的金主，用自己丰厚的现金来组建一个风投公司。用自己在互联网上的积累，用现金、用流量、用自己在互联网的影响力来扶持那些在车库或地下室的未来之星。在这些公司还没有发芽之前，就成为他的东家，让这些创业者们去替腾讯去开辟未知世界的疆土，成就腾讯在未来互联网世界的领袖地位。
同样，对于第三方应用公司，腾讯也可以通过风投的方式来分享他们的成长，比如QQ 飞车、QQ 词典这样的产品，属于丰富腾讯应用的，就应该鼓励腾讯圈外的创业者去发展，腾讯用自己的资金或者流量来扶持他们，并享有他们大量的股份，或者鼓励自己的员工带薪去创业，在外围市场上构建一个和腾讯有亲密关联的，在必要时候可以收购回来的独立的小型创业公司，鼓励他们依附于腾讯的平台上快速生长，替腾讯打造自己生态园的生态链。
“模仿”、“开放”、“创投”并举，将腾讯造就为世界顶级互联网公司 以腾讯今天的成就，可以说是中国顶级的互联网公司，但从3Q 大战来看，顶级的互联网公司居然要用“二选一”近乎要挟的方式来阻击对手，这让很多人看到腾讯强大背后的不足。马化腾事后也公开宣称腾讯要在半年内开放，对模仿战略的突破是腾讯上下的共识。
分析应以下内容：
1、战略与环境分析
2、市场分析
3、消费者分析
4、竞争分析
5、渠道分析
6、营销调研
7、制定营销策略
8、营销效果评估
3Q 大战之后说腾讯的企业发展战略
3Q 大战，目前看，腾讯可以说基本控盘，但代价也相当不菲。在国内互联网继续被标以“公敌”色彩，腾讯已坚持数年的“模仿”战略也频遭业内诟病。 被诟病的“模仿”战略
坊间有一句话调侃腾讯的“模仿”战略，“一直在模仿，从未被超越”，也有人戏称是：“走别人的路，让别人无路可走”。但简单用模仿战略来描述腾讯，是不客观的。实际上从PC 客户端、桌面web 应用，到手机APP 软件，腾讯在各个产品线上的发展战略不仅仅是“模仿”，而是遵循着“模仿、跟随、赶越、垄断”四部曲进行演进。“模仿”是产品基本克隆对手，在商业策略上，紧咬对方的商业演进路线，贴身追逐，即使自己不赚钱，但也要钳制对手发展的速度；“赶超”则是充分结合自己在客户端的优势，在长期的市场角逐中慢慢蚕食对方的份额，或者在关键时期，对相应产品进行二次创新，通过和对方剧烈碰撞从而鲸吞市场。“垄断”是腾讯完全主导这个市场，自己制定规则。
依靠这个策略，腾讯在IM 、网游、门户、邮箱都取得不俗的成绩。 在IM ，腾讯已经顺利发展到第四阶段。客观而言，是腾讯将IM 推到一个国内外对手都不可企及的高度，像QQ 群等都是腾讯有战略意义的二次创新，以至于目前所有主流竞争对手都争相模仿腾讯在IM 上的一些优秀的二次创新内容。 在网游、门户、邮箱领域，处于赶超的不同阶段；在网游领域，腾讯早年模仿联众推自己的QQ 休闲游戏，跟随盛大推自己的大型网络游戏，目前在网游整体市场份额上已经基本等于盛大+网易的总和；在门户市场，QQ.com 已经超过千年老二Sohu ，成为新浪最强的对手；在无线门户也已经是中国移动梦网唯一的对手；在邮箱领域，QQ 邮箱发力让网易倍感压力。
但在大部分其他市场，腾讯的“模仿”战略大多还局限在早期阶段，拍拍、财付通的组合紧贴淘宝和支付宝；SOSO 、QQ 问问、腾讯百科是紧贴百度；QQ 输入法、旋风、qqlive 、QQ 浏览器（原TT 浏览器）、QQ 影音、QQ 词典、QQ 手机浏览器、QQ 医生（QQ 电脑管家）、QQ 音乐、QQ 图像、QQ 手机阅读、QQ 地图、QQ 团购等都是在跟随阶段。随着这些产品的不断推出，腾讯实际上已经和百度、阿里、新浪、搜狐、网易、盛大、金山、360等公司，甚至美团、拉手等小型创业团队的核心产品直接冲突，也不可避免被对手推送到“中国互联网公敌”的宝座上。
而去年11月的3Q 大战，更强迫腾讯去反思，自己原来制定的企业发展战略有无其弊病，胜利者在一直胜利之后，是否会在将来的某一天将自己推入万劫不复的境地，像昔日的AT&T被大卸八块，还是像今天的微软，繁荣但却走不出自己帝国的泥潭？
“模仿”、“开放”和“创投”，腾讯发展新三部曲
“模仿”战略虽然被诟病，但不能否认的是，“模仿”战略在网游、门户等领域都获得令人瞩目的成功。所以腾讯不能简单放弃这个战略，而是要突破“模仿”战略的桎梏，进而发展到“模仿”、“开放”和“创投”战略并举。
坚持“模仿”，加强二次创新
什么样的领域适合腾讯坚持模仿？
成熟性产品、其软件功能、商业模式都已经相对稳定，有广泛影响力的基础性产品，都比较适合腾讯采用原有的模仿策略。比如邮箱和搜索，这两个产品是互联网基础性的产品，经过这些年的发展，其产品的外资展现、内在服务和商业模式均已基本成熟，而且作为互联网基础性产品，目前由网易和百度分别把持国内头把交椅。这样的产品，腾讯就应该采用模仿策略，紧跟对手，钳制对手发展，一边依赖自己客户端优势，蚕食对手，一边等待对手出错，伺机抢道超越。
在这一类产品领域，产品本身的创新已经放缓，企业在该领域之间的相互竞争主要是互联网存量用户的竞争，这时候，腾讯通过模仿和小型的微创新，优势是通过和IM 结合的微创新，变可以提供一个成熟产品给用户，而腾讯可以将主要的力量贯彻在用户推广，而客户体验以及产品推广恰巧是腾讯最大的优势，尤其是腾讯可以利用自己在年轻用户群中的影响力，吸引这一部分的增量用户，日积月累，通过陪时间慢跑而成功取的市场领先地位。
对于中国互联网而言，模仿是普遍存在的，不管是巨头还是小型创业者，真正的独立创新非常有限，如果仅仅用模仿这个大棒来衡量中国互联网，大概不管是大鱼还是小虾无一幸免，，腾讯大可不必忌讳“模仿”，忌讳的只有“模仿”没有二次创新，没有模仿之外的其他发展战略。
勇于“开放”
但对于非成熟，但属于互联网基础性产品的，腾讯应要采用“开放”的战略。由于非成熟的基础性产品，正处于急剧发展的阶段，其发展演进路线并不明朗，简单模仿，往往陷入固步自封的局面。比如微博，其源于twitter ，但即使在美国，twitter 在高速增长之余，依然还未寻找到他自己稳定的商业模式，其产品承载也亟待进一步突破。这时候，腾讯就一定要摒弃原有的“模仿”策略，而要勇于“开放”，结合自己在IM 的客户端的绝对优势，引入巨量的第三方公司，在产品附加功能上进行创新尝试，这样腾讯才能将自己的基础产品打造成基础平台，真正将自己变成互联网的水电煤，推动附加在自己身上第三方公司的发展，构建一个腾讯生态园，在这个生态园里面，大量的第三方公司依附于其上，他们互相竞争，频繁的试错，从而替这个生态园摸索出最具活力的发展路线图，也进而促使这个基础性产品在更短的时间将从发展成为成熟稳定的产品，从而奠定腾讯在该领域的绝对优势地位。
但腾讯目前在“开放”领域做得并不理想，以微博为例，对手新浪已经抢先一步走向开放，借助智能手机，已经有大量的第三方创业公司正在利用新浪微博提供的开放接口来打造自己的互联网创业梦想，借助大量第三方公司的努力，新浪微博已经隐然成为中国互联网第四个基础性平台（前3个平台是腾讯的IM 、阿里集团的商业平台和百度的搜索平台），而这第四个平台在某些领域和腾讯的IM 似有重合，甚至将来很可能成为腾讯最大的敌人。
所以在这样还远未成熟的基础性产品领域，腾讯要勇于开放，这样才能充分利用其他小型公司创新能力来推动自己的发展。对于腾讯而言，少赚一点第三方公司的钱是次要的，失去对这个平台的控制从而使“腾讯生态园”变成“新浪生态园”那才是灾难。
敢于“创投”
而对于绝大多数的非基础性产品，或者还处于萌芽状态的新产品，腾讯无论是采用“模仿”或者“开放”都不能应对。
对于萌芽状态的产品，其软件功能、商业模式均未定型，整个产品将来是什么样子连创新者还在摸索和试错阶段，腾讯基本上难以简单模仿，更不能能确保自己的模仿后的发展路线就是正确路线。比如腾讯的滔滔，其模仿twitter ，已经算是相对成形的产品，但腾讯自己把玩了一阵后却无从突破，最后看着新浪在引入名人效应、媒体效应后才恍然大悟，这时候，只能将滔滔归并到Qzone ，而另起炉灶重建自己的腾讯微博，这时候已经错失最佳先机。
另外一种是非基础性产品，比如小型游戏，腾讯如果对这样的游戏也不放过，其结果只能是导致所有第三方公司彻底断绝自己依附在腾讯身上发展的可能性，那么腾讯生态园就是一座腾讯私家花园。就像现在智能手机上的游戏“愤怒的小鸟”一样，如果苹果在app 游戏里面也采用模仿战略，自己模仿一个“愤怒的苹果”，其结果会是什么样？这样的模仿策略只能让所有的第三方公司迅速游离开这个平台。
所以，对于萌芽状态的产品，或者非基础性的附件产品，腾讯大可用更具领袖胸怀的企业策略：“风投”。通过自己组建风险投资公司，来对那些处于萌芽状态的公司进行投，对那些在第三方应用上蓬勃发展的公司进行投资，甚至鼓励自己的员工离职进行创业。
美国的实践证明，最前沿的创新往往不是来自于巨人公司，比如早期12年前的雅虎对于如日中天的微软，比如6年前的Google 相对于同时期的微软和雅虎，比如现在的facebook ，twitter 、Groupon 相对于Google ，在硅谷，仅仅15年时间，已经上演了n 个小型公司依靠创新以惊人速度进化为巨人的案例，而巨人公司往往长于收购，独创性的创新难以在一个稳定的，害怕风险、流程规范的巨型公司里面产生。比如yahoo 和微软，在成就辉煌后虽然在不停的赚钱，但离创新越来越远，只能眼睁睁的看着一个个车库公司由弱变强，并开始威胁自己的传统地位。对于腾讯也一样，即使成为世界互联网公司市值第三，但在创新领迟迟难以交出令人满意的成绩。所以腾讯在未知领域，既然无法拿出开拓者的气魄，
倒不如成为开拓者们的金主，用自己丰厚的现金来组建一个风投公司。用自己在互联网上的积累，用现金、用流量、用自己在互联网的影响力来扶持那些在车库或地下室的未来之星。在这些公司还没有发芽之前，就成为他的东家，让这些创业者们去替腾讯去开辟未知世界的疆土，成就腾讯在未来互联网世界的领袖地位。
同样，对于第三方应用公司，腾讯也可以通过风投的方式来分享他们的成长，比如QQ 飞车、QQ 词典这样的产品，属于丰富腾讯应用的，就应该鼓励腾讯圈外的创业者去发展，腾讯用自己的资金或者流量来扶持他们，并享有他们大量的股份，或者鼓励自己的员工带薪去创业，在外围市场上构建一个和腾讯有亲密关联的，在必要时候可以收购回来的独立的小型创业公司，鼓励他们依附于腾讯的平台上快速生长，替腾讯打造自己生态园的生态链。
“模仿”、“开放”、“创投”并举，将腾讯造就为世界顶级互联网公司 以腾讯今天的成就，可以说是中国顶级的互联网公司，但从3Q 大战来看，顶级的互联网公司居然要用“二选一”近乎要挟的方式来阻击对手，这让很多人看到腾讯强大背后的不足。马化腾事后也公开宣称腾讯要在半年内开放，对模仿战略的突破是腾讯上下的共识。
分析应以下内容：
1、战略与环境分析
2、市场分析
3、消费者分析
4、竞争分析
5、渠道分析
6、营销调研
7、制定营销策略
8、营销效果评估