如何做好品质管理 被调研者是一位注塑业品质管理工程师，从一开始接受品质管理工作开始，到最后品质管理体系的构建，他是如何做到成功的？我们将通过他的经验来剖析品质管理工作中怎么才能做好，为您的工作开始提供一面镜子。
第一就是看图
注塑产品多涉及到平面图，如果没有接触过平面设计的朋友,第一次看到产品平面图肯定是云里雾里.密密麻麻的线条和尺寸,都不知道哪条线标示的是产品,哪条线是尺寸线?这里有一个实用的方法，就是实物对照，首先找自己熟悉的实物尝试自己画图，例如手机。如果有个好的老师带您，您将事半功倍。
第二是测量
对于刚刚进入品质圈的朋友,千万不要不懂装懂.在向前辈们请教问题的时候,也不要只是问个皮毛,要挖地三尺,要打破沙锅问到底.在学习测量一个部品尺寸时,不要只知道某个部品的某个尺寸如何测,要了解的是,这个尺寸为什么要这样测?这就是常人所说的测量原理.把测量原理弄懂了,随便拿一个部品,随便挑一个尺寸,你就能得心应手的选择最合适的测量仪器,以最快的速度测出最精确的寸法来.现在我的部门经常出现这样一些新人,在请教师傅测量的时候,只知道问这个产品基准如何设定,怎么取点测量,再换一个相似的部品,就不会测了,原因是这个产品没测
过….. 所谓测量原理,打个最简单的比方:用二次元测量一个圆的直径,大部分都知道用圆工具取三点就行了.但是这三个点的位置要如何取才能测量的最精确呢?大部分也都知道,取一个呈正三角型的三点是最精确的,那原因是什么呢?因为等边三角形的中心位置与圆心的位置是最接近的,这就是测量原理. 当然啦,如果取点呈一个菱形状,或者是取八点,十点,相应的精确度就会更高了.不过正常检查过程中就没那个必要了,精度是一方面,更多时候也要考虑一下工作效率.
第三,养成记笔记的习惯
熟话说的好,好记性不如烂笔头.从进入公司的第一天开始,我的笔记就没有停过.即使到了今天,我的办公桌台历上也画满了圈圈,哪天有客户监察,哪天要开会,等等. 对于新人来说, 即使你的领悟力最高,前辈们教你的东西最好还是即时地记录下来.虽然在前面有提到不懂就问,如果同一个问题,别人说了二次,三次之后,你再跑去问人家,别人就会怀疑你有没有用心在学,碰到脾气不好的,甚至会怀疑你的IQ是不是有问题.所以,别人提到的重点最好用心记下来,第一是方便自己以后复习或是查询用,第二,对师傅来说,也是一种尊重.师傅会觉得自己教的好,以后说不定会更用心教你更深层次的东东了.
第四,养成注意细节的习惯.
很多平时看起来并不起眼的小细节,如果注意好了,会对你以后的工作带来很大的影响.给我印象最深的一件小事情,就是第一次提交测定数据给小日本确认.大概是四五张A4纸,拿给小日本的时候,我顺便用订书机整整齐齐订了一下.在这之前,自以为会得到一个小赞赏. 所有数据自己前前后后检查了不止三遍, 而且比规定时间提前了几个小时.就在我心里乐滋滋的时候,却得到了完全出乎我意料的指责,当然也算不上责骂的那种,只是一种提醒. 小日本说我订针的位置不理想.( 按常理,大伙是不是也经常在订资料的时候顺手在A4页面的正上方订一下?) 小日本一边说一边向我解释. 他说我需要的资料是要拿去和客户开会的,既然是开会,客户就会去查阅,或许还会COPY一份,应该以45度的方向钉在左上角位置,这样的话,客户很方便翻阅,也很方便COPY.听完这席话,抛开民族仇恨不谈,内心深处不得不为小日本的细节管理感到佩服! 从那以后,不管做什么事情,我都会多一个”心眼”.到今天为止,我在部门例会上和员工说的最多的也是提醒他们注意细节. 很多时候,有部分人会以为我在挑毛病,甚至是鸡蛋里挑骨头,我想这部分人可能永远就只适合做一个普通员工.
第五,在处理异常的过程中学习和积累基层管理经验.
相信每个公司的制程QC(PQC)都会有发行异常联络的时候.那么大家在发行异常联络的同时,有没有反问过自己,我在处理这个异常的时候,学到了什么东西?也许很大一部分朋友都是很规矩的按流程做事,填个单,找班组长签个名,把单交给对应部门,然后在异常履历表上添加一下就完事了.其实异常处理是一个普通QC员学习和接触基层管理的最佳方式.
在此给新人朋友说明一下. 首先,发现异常后的第一步要做什么呢? 上报自己的领导! 即使今天我坐在课长的位置上,我也一直保持这个习惯.当发生异常时,不管你有没有能力单独处理,你都要上报给你的直接上司.我们中方老总在开会的时候说的一句话很精典.你要学会利用你的上司.发现问题时,你要学会分摊责任(这不等于推卸责任),很多问题的严重性不是你我能想象的到的. 打个比方:量产过程中,一个注塑部品的孔径尺寸偏小了,可能部分新人朋友以为这
个简单,换个PIN,或者是调整一下条件参数,分分钟就能解决的事情.但是…….,如果这个不良已经发生很久了,在线品,在库品,在途品,甚至客户在库品都是NG品,如果这个客户还是在国外生产,那么这个问题的严重性你能承担得了吗?在这里也侧面向新人朋友说明一个问题,那就是不 要用自己的思考方式去看待任何事情, 要学会换位思考.
回到开始的话题. 处理异常是新人朋友学习基层管理的一个最好平台.在这个处理过程中,把每一步都了解到位,以后走管理路的时候,你的工作也会轻松很多. 前面提到不要死板按流程做事,自己要学会想的更多一些.别人想到异常发生后只隔离在线品,那么你可以再想宽点,入库的状态如何?有没有流入到客户那里去? 制造部门在处理异常的时候,也可以多了解一点. 假如是尺寸异常,那么是模具修理?还是条件参数改善? 假如是条件参数改善,那么是调整了哪些参数? 对于注塑来说,条件参数的功能是一致的,也就是说,你了解到一个部品的处理方式,以后其它类似部品的条件参数改善方式基本上是相同或是相近的.在这里还是要提到前面说的,多问. 曾经在早会上,我随便问了一下下面的QC员,成形的五大主要参数是哪些?当中包括做了四年以上的老员工,没有一个能完整回答出来. “ 时间,温度,速度,压力,位置”如果想在品质路上走的越远,这些东东一定要了解,不一定要了解的很深,很精,至少你要知道是那么回事! 这是关于成形参数,模具也是一样. 如果这个尺寸是模具修理,那么可以了解一下,怎么修理的? 放电追加工?更换模芯PIN? 当模具部在拆模修理的时候,都可以借这个机会向别人询问一下. 除此之外,还可以问点其它的与模具相关的东东. 比如哪个是前模,哪个是后模? 注塑模具分为哪些种类? ( 二分模,三分模 / 冷胶口,热流道 ) 在这里之所以说这么多,(可能有点乱)是因为后面即将提到的客户投诉处理过程中,与此切切相关.
在处理异常过程中,可以学习和积累哪些基层管理经验呢?第一,可以学会异常的处理流程,第二,可以学会与各个部门的人员如何沟通,第三,可以了解注塑成形的相关知识,第四,可以了解模具相关的知识.
第六,在现场点检过程中,学习和积累基层管理经验.
不知道各位坛友的公司有没有这么一个制度,那就是制程QC不定期对制造现场进行点检确认. 说的难听点,就是挑别人的毛病. 也不是要故意为难别人,拿一工资做一份事,大家各为其主,各司其职.如果说,在偌大一个生产车间,你发现不了任何问题,那么说明你不适合做品质.我刚进入注塑公司的第一任品质部长说过一句话,品质部的职责就是鸡蛋里挑骨头.这句话也成了我以后处理工作的一个方式之一.别人发现不了的问题你能发现. 别人想象不到的改善方案,你能想到, 这就是你的强项.说来说去,还是与前面提到的细节脱不了节.之所以在此重复一下,只是想将自己曾经走过的路一步一步连起来.深入地了解制造现场,会对你以后的管理之路给予很大的帮助.当你加入管理层时,如何有效地改善制造现场,有可能是体现你管理能力的一个评价标准.
第七点,客户投诉时,对策报告的提交技巧.
关于这一点,之前我有在很多贴子中回复过.既然是总结,在此也就再重复提一下.提到8D报告的作成,我不得不感谢SONY公司.是它”培训”和提升了我写对策的能力.我对自己的第一份8D报告印象相当深刻!提交对象就是SONY.如果我没记错的话,对策报告发送出去二十分钟不到就退了回来.打开自己的对策报告书,上面标示了十几个问号.问题点包括: 暂定对策中有提到对在库品实施全检对应,问题点是: 全检记录在哪?全检数量是多少?不良品有多少?不良率是多少? 发生对策中有提到对模具进行修理,问题点是: 修理前模具是什么样(相片)?修理后模具是什么样?修理前后相关尺寸对比测定数据是多少? 流出对策中有提到对作业员进行指导培训,问题点是: 培训对象是谁? 什么时候,在哪培训?培训记录和培训的现场相片在哪? ………..看到这些个大问号,我的心里拔凉拔凉地.不过也让我彻底明白了一条,写对策不要只写空话!不管是原因分析也好,还是改善对策也罢,你都必须要有一个支持性的东东体现出来.数据/相片/记录等等.
当然回复给客户的时候,有些真实原因是没办法直接说明的,那你就得编,还要编的"合情合理,前后一致,天衣无缝."让客户深刻地体会到,你是在相当认真地对待他所反馈的问题点.客户那边忽悠完了,就轮到公司内部的不良预防工作了.同样的不良内容,你可以编一次,编二次,编到第三次的时候, 就算是个天才也头大了所以,发生不良后,公司内部必须根据不良性质进行详细的检讨并制定有效的改善措施,坚决杜绝不良再次出现及流出.最后就是品质部门的把关工作要做好.
以下是本人应付客诉的一点心得,希望对新手有一点点帮助.
1: 以诚恳的态度接受客户的反馈. 不要在还没有进行调查之前,和客户进行争辩,这可能不是公司造成的.也可能是员工不足啊,新员工作业不熟练啊,等等话题,这会让人感到很反感.甚至客户会反问:"难道这样的不良是应该发生的? 2: 以最快的速度回复临时对应方式在库情况是什么样?现状生产品是什么样?数量有多少?客户在库有多少?客户生产有没有受影响?良品替换?派人选别?这是客户很关心的话题.( 一般是2~4H内回复 )
3: 以最短的时间回复有效的改善方式客户反馈不良后,品质部应该先行对不良内容进行详细调查,确认不良性质.然后根据不良性质召集公司内部相关负责人进行会议检讨,并制定有效的改善措施,第一时间回复给客户. ( 一般是
4~7D回复)
4: 改善措施制定后,要及时回复客户改善的效果,不要等客户反过来问你.比喻说对在库品选别,那么选别的数量是多少?对应的生产日期是哪些?选别后的不良品有多少?改善措施实施的日期是什么时候?改善品确认了多少批次?结果如何?
很多时候,客户投诉你一个问题的时候,他在乎的不一定是你的改善效果.而是想确认你有没有认真对待他所反馈的问题点?有没有认真去调查?品质不良有很大的判定空间,作为客户,他可以判定OK,也可以判定NG的时候,你的对应态度就显得更为重要.
关于8D报告,总结起来就是三点, 态度要诚恳,回复要快速,改善要有效.
第八点,关于品质会议的召开.
包括两种状态的会议,第一种是在公司内部召开,第二种是去客户那里召开.
先谈谈公司内部的品质会议.之前在论坛的其它贴子中也有提过.
1: 先确认这个会议有没有必要开? 目地是什么? 重要性在哪里?
2: 提前将会议的时间,地点,检讨内容联络给各相关课室负责人.
3: 如果涉及到客户投诉或是重大品质事故的,最好邀请高层管理人员参加.
4: 将会议的相关资料等准备好,最好人手一份.
5: 提前将会议的主要内容在白板上列出来.
6: 简单说明会议检讨内容后,要求相关负责人员说明不良原因,及改善对策.
7: 在改善对策项目里注明具体担当者,及要求完成纳期.
8: 将参会人员及时间在白板上给予记录,会议结束后要求参会人员在反面签名,并将会议检讨内容抄送给各相关负责人及公司高层.
第二种是去客户那里召开检讨会议.
首先,也是最重要的,必须准时! 如果路途比较远,要考虑是否会塞车而提前出发,不要走到半路再打电话给客户说这说那,其他人怎么想我不知道,至少我让其他供应商来开会的时候,和我说路上塞车,我心里是不爽的! 其次,到达客户处后,尽量多听,少说.毕竟人家是上帝~地盘也是人家的,强龙斗不过地头蛇,何况你还让人家捏住了小辫子.当然,如果涉及到原则性的东西,你还是必须保持公司的立场! 在这里给各位新人朋友特别提醒一下!这是一个相当关键的细节问题~ 如果在会议记录中提到赔偿事项,除非你有足够的权力去承担这个责任,否则的话,你最好是在此记录的下面备注一条: 具体赔偿事项由贵我双方高层另行会议决策! 之所以在这里特别提醒,是因为本人就曾经上过这样的当~ 本来是辛辛苦苦跑客户那里去开会,去对应,回到公司后,小日本总经理看到会议记录,来上一句:”是哪个批准你同意赔偿给客户的?” (当时会议记录上还只是注明可能会有赔偿工时)
第九点,品质意识的提升.
说到品质意识,相信论坛的所有朋友都不陌生.涉及的相关的培训资料在论坛里也有大把.大伙是不是经常碰到这样一些情况? 在公司里,经常发生一些批量性不良,调查结果显示,并不是作业员或QC员不具备发现这个异常的能力,而是大家没有用心去发现问题. 打个比方,注塑产品断PIN,相信这是很多注塑公司经常碰到的现象. 这样的异常品,如果作业员和QC员不是相当熟悉这个部品,是很难发现问题的. 其它的异常现象,比如披锋啊,缩水啊,或许一眼就能发现.如果是断PIN,它的形状是相当规则的,比如之前是一个孔穴,断PIN后孔穴被很规则的堵上了,没有半点痕迹!这种情况下,就要看这个作业员或QC员的品质意识如何了.如果说作业员或QC员具备品质意识,在检查外观时,选择一套完整号码的产品,参照认定样品一对比,这样的不良立马就发现了.
关于品质意识的问题,还想提一下我每次给员工开会时提到的一句话. “ 我不希望以后有哪个人在我面前提- (以前也是这样的)! “ 这是我品质管理生涯中,最不想听到员工说的一句话,听到耳中总有一股无名之火. 起因是这样的,有一次我路过生产车间,发现有一台机器的上材料名记录的不是很齐全. 生产材料是: POM
M90-44(BK), 而上只写着: M90-44(BK), 虽然大家都知道这个材料是属于POM种类,但是我想,既然是作业标准书,那就必须让人一目了然.回到办公室,我把负责做的员工叫来,要求将POM这个种类加上去,重新派发给作业现场.接下来相信大家都猜到了,这位员工给我来了一句: “不用改了吧!以前都是这样的!”于是乎,我立马召集所有部门员工开会,在会上我和他们说了这样一席话: ”什么叫以前也是这样的?以前你买个手机多少钱?现在你还会用同样的价钱去买同样的手机吗?如果你们一直抱着这样的心态,我可以明确地告诉你们,以前你是个员
工,以后你也还是员工.以前你是个班长,以后你也只是个班长!”从那以后,每个人都不会再提”以前也是这样”这句话了。
第十点,关于员工提交资料的确认技巧.
每天下来,员工提交的数据,标准书,提样认定资料等都是一大把.那么我是如何在这堆积如山的资料中发现问题的呢? 以为例,每次员工作成后,我只确认几个主要内容, 图番,品名,材料,机种名,主要尺寸的公差是否与图纸相符. 以测定数据为例,一般我确认的方法是,重点确认超出尺寸规格的尺寸.我们的表格是全部设定了公式的,超出公差的会自动显示为红色字体,判定栏也会自动显示一个差.公差内的,电脑已经自动帮我确认过了,那么员工一般出错的就是在公差外的数据里. 打个比方,尺寸规格是1±0.05(0.95~1.05), 有一个号码偏大0.005,也就是1.055.员工在输入的时候,经常手快输成1.55或是0.55,因为都是公差外,电脑都会显示成红色,员工就形成了一种依赖心理,但是虽然都是公差外,尺寸却相差十万八千里.
另外,我有一个不成文的规定,每次员工提交测量数据给我确认时,我要求必须将前一回的测量数据一起提交给我. (注:我是属于品质技术课,主要负责新模试作这一块,新模认定OK前,总是要试作很多次,同时也要测量很多次.)很多时候,同一个尺寸,条件参数没有发生变化,模具也没有进行修理,但是同一个尺寸前后却相差很大(即便是在公差内,也是属于异常的),按前面的公差来说,0.95是OK的,1.05也是OK的,不过这一个是最上限,一个是最下限,如果条件和模具都没有变动,那么为什么会有这样的差异存在呢?只有二个理由可以解释,产品已经变形或是员工测量手法有问题.有时候,一份全尺寸数据有几千个数据,全部一个一个去确认是不现实的,所以我每次都是挑重点确认.
第十一点,关于与客户的沟通与关系维护.
作为一名质量人,如果能让客户跟着你走,那么你就是一名成功的质量人.相反,如果天天让客户牵着你的鼻子走,那么,你就是一名失败的质量人.也很杯具….(可能说的有点严重,希望大家不要介意!) 接下来和大家说说我对客的一些处理方式.
首先,个人认为第一次与客户打交道的时候,你的第一印象对客户是不是完美(至少不能让人感到讨厌),会直接影响到以后你和这个客户的关系.如果是初次去客户那里开会,请注意以下细节:
1:着装要整洁,男同胞尽量把胡须剃掉.女同胞不要整的像参加演出一样.
2:保持一定的微笑,见面问好!
3:与客人同时进会议室时,礼貌的让客人先进.
4:会议开始前,先将手机调至振动状态.(这点很关键!新人朋友务必注意.)
5:不要在会议期间吸烟.(特别是有女士在场的时候.)
6:递交名片时,将名片上的姓名正对着客人.收下客人名片时,不要马上塞进包包里,应该整齐地摆放在自己位置的会议桌上.
7:会议期间要养成做笔记的习惯,即便是客人有写会议记录.
8:客人发言时,不要随便抢话题.如果你有什么意见,也应该在客人说完之后再提出.
其次就是沟通技巧.平时打电话也好,发邮件也罢,稍微注意一点小细节,可能客户就会马上对你产生好感.
以下是本人平时与客户沟通的一些方法. 首先是打电话,不管打给哪个客户,不管是什么时间段,不管是哪个人接的电话,我的第一句话就是”您好!请帮我找一下**部门**人”,如果接电话的刚好是我要找的人,接下来就是问好(早上好!您好!等等..),如果是初次联络,要自报家门”我是**公司**部门**人”. 如果联络的比较多了,可以来上一句”好久没联络了,你们公司忙不忙啊?等等…” 要注意的是,家常不要扯的太多,点到为止即可,你有时间瞎吹,别人不一定有时间陪你. 其次是邮件. 发送邮件有很多细节值得注意.我每天收到的邮件一大堆,包括个别老质量人在内,可能也会出现这样的状况,那就是不管发给哪个的邮件,从头到尾就像一串猪肠一样,给人的感觉就是懒散. 以下是我平时发送邮件的方式,请参考: 抬头写: **公司**(先生/小姐),隔一行问好: 上午好!下午好!晚上好!(如果是第一回联络,请注明:我是**公司**部门**人,初次联络,请多关照! ) 再隔一行写正文.每行的字数保持一致. 如果邮件内容是涉及到对方投诉的,请在最后一行注明: 给贵司带来不便之处,敬请见谅! 结尾加上两字”以上~”如果碰到节假日,别忘了添加一句:顺祝**节日快乐! 最后写上自己的名字和发送时间. 在我所接触到的邮件中,还是小日本的邮件值得学习. 格式正规,重点分明,一目了然.有时我在想,或许电子产品和汽车产品在生产技术上达不到小日本的标准,难道我们发个邮件也要比别人差吗?所以,每次发给小日本的邮件,我都要求自己的格式比他的还要好,NND,我就不信那个邪了~总的来说, 正规一点的邮件格式,给到客户手上,别人的感觉是不一样的.至少我个人是这样认为. 关于邮件,还想和新人朋友
提到一个细节. 不管是客户发来什么邮件,尽量在第一时间给个简单回复.一般我的做法是: 客户每个月都会发送月度评价报告,收到邮件后,我会马上回复:" 您好~月度评价已收到,谢谢及时发送!" 当客户反馈的是异常时,我的回复是:'**客户,您好~ 下记反馈内容已了解,相关调查正在处理当中,有结果后第一时间回复贵司. " 等等...,回复虽然简单,但是给人的感觉是完全不一样的.
再次就是登门拜访. ( 题外话: 以我自己的经验来看,还是”爷们”对应客户好一点.女孩子多少有点不适合某些场合.) 每次出差的时候,我的口袋里绝对不会少以下二样东西. “火机和香烟” .烟这个东西,全世界的人都知道吸了有害,Z*F天天喊禁烟,相反烟民却在一天一天地增加.如果是处理投诉,天热的情况下,我一般很少直奔主题去开会检讨.大多数情况下,我是把对方的主担当拉出来抽颗烟,顺便请他们喝杯王老吉.直截了当的告诉人家,先降一下火.不过这也得有个前提,那就是平时大家电话或邮件聊的相对比较熟了.头一回去,这一招肯定不管用,人家会以为你有病.之所以每次和客户都来这一招,这还得感谢我以前做销售的时候,我们的销售总监培训的那些高招. 他说如果给你一个小时去见客户,那么你只能花十分钟的时间去谈正事,其它五十分钟应该去扯家常.家常扯好了,接下来的十分钟就是签合同.所以我就来个移花接木,不过按品质人对应客户的性质,应该与销售反过来.五十分钟谈正事,必须要抽十分钟扯家常.会也开完,家常也扯完了,接下来干嘛?为啥说对应客户”爷们”好做点,关键的时候到了.酒桌上见吧~咱们中华民族的人情味太重太浓了,这个社会你要不请人家吃上几餐,喝上几杯,就算你的忽悠功力比本山大叔还要牛差,也没几个客户会真正鸟你. 偶说的是实情不?是实情请来点掌声,哈哈哈………….
第十二点，关于品质培训
提到培训这一块，我想大家在培训前先想一下，培训的目地是什么?培训的对象是谁？你所期望的效果是什么？当你培训的对象涉及到不同的年龄，不同的学历，不同的经验时，你应该用什么样的培训方式，来达到你所期望的效果呢？如果自己有实操经验，可以找个合适的时间企业内部进行一个内训，如果经济许可，还可以找一些咨询公司（明睿企业管理咨询）讲师到公司参加内训或者带领员工去参加公开课。
第十三点,关于产品出货的品质管控
我想这是很多品质朋友最头痛的问题.本人此前在职的企业是一家日资独资企业,在本人所接触过的工厂里,这个厂的制程品质控制的还算是不错.尽管如此,本人还是想了很多办法来控制不良流出.
先提尺寸管控吧..其他公司不知道是如何交货,本人在职公司的所有客户在接收产品时,都要求公司提交.部分客户还要求所有交货部品里,每一个生产日期(LOT)都必须附带一份尺寸检定数据.关于尺寸测定,本人在职公司出货时所有尺寸都是瞎编.估计很大一部分公司都是这样操作.毕竟如果按客户要求管控的尺寸全部实施测定,很多时候是没办法去实现的.不但要投入相当一部分的人力,检测设备,很多时候,如果出货较为紧急,你也没有那个时间去测完.(如果是长途客户,客户交期要满足,司机没法等;如果是海外客户,海关还要报关,那些”祖宗”更没时间等你.)因此,尺寸数据纯属瞎编.当然,在编的时候,要讲究一点小技巧.也不能瞎编的太离谱.本人在职公司的做法是: 参考PQC每天6H/次的检测数据,在PQC的原有数据上,一般尺寸往下浮动0.005~0.030mm左右,孔径往下浮动0.010mm左右.(一般情况下,本人在职公司的产品都是生产完后2~4天内出货,部分重点尺寸初回量产时都会做经时变化,也就是确定某个部品某个尺寸在完全冷却后的尺寸变化量.一般是连做3天.这样下来,基本上能确定某个部品某个尺寸在冷却多少时间后,大概会收缩多少.)如果大伙的公司没有太多人力去做经时变化,可以通过材料的收缩性来考虑浮动.以本人在职公司生产的注塑部品为例, LCP, PBT以及加玻纤类的材料收缩性,相对来说是不会有什么变化的,变化量较大的主要是POM, ABS类.(不好意思啊,我不是误导大家,这应该是传说中的”潜规则”吧?如有人认为有误导之处,请给我留言,此处本人会作删除处理.)
其次是外观管控.这一点,本人在职期间,对于外观是管控的相对严格的.我的想法是: 如果客户投诉你尺寸有问题,你或许还可以跟客户解释,可能是因为部品后期收缩变化,人员测量有误差,仪器测量有误差等….但是,如果是产品外观有问题,你是没办法去跟客户解释太多的.你总不能告诉客户:是因为我们公司的作业员视力有问题?
因此,本人在外观管控上面,很是下了一翻功夫.
1: 我要求OQC检查员对所有产品实施二次抽检确认,第一次是产品从车间包装入库的时候,第二次是产品从仓库即将出货的时候. 2: 抽检数量完全按照AQL抽检标准,一个都不能少.
3: 所有抽检到的不良内容,由当班班长确认以后,以书面形式(返工单)反馈给制造现场.(返单工)在OQC处进行编号管理,上面详细记录好现场作业员的作业工号,OQC检查员的作业工号,OQC班长确认的签名,制造部当班系长的签名.制造部会根据OQC统计的(返工单)明细进行绩效考核,本人也会根据此明细对OQC员工给予绩效加分奖励.同时品质部会将此明细在品质月报中纳入制造部月度品质分目标管理评分项目.此举效果颇为明显,大伙可以给予参考.(当
然,为了防止OQC员工为绩效加分着想,故意挑现场员工毛病,引起二个部门的不必要误会,本人安排OQC班长全天守在OQC检查现场.所有不良返工单必须由班长本人亲自确认后才能发出.)
4: 本人要求OQC检查员必须对已经入库即将出货的产品外箱现品票标示给予加严确认.( 因为此前有客户投诉外箱现品票标示的图番名与包装箱内的产品实物不相符,材料名及材料LOT记录错误,记录的数量与包装箱内实物不相符,标注的出货总箱数不正确, P/O NO不正确等.)同时将每次在仓库发现的问题点,以书面形式记录下来.本人会根据每个人发现问题点的多少给予相应的绩效加分奖励.每个月月底,也会将所有问题点反馈给仓库课长,要求他们给予改善对应.
5: 本人要求OQC检查员必须在当天的日报表中体现以下内容: 一共抽检了哪些产品?抽检了多少数量?发现了多少问题点?外箱现品票是否有确认?尾数箱数量是否有确认?
6: 本人要求OQC班长必须掌握一点原则,不能因为产品要出货,客户等着用,就可以将不良品放行.可能我的做法有点偏激: 产品有不良,没办法向客户交货,那是营业部去与客户采购部协调的问题,而不是我品质部应该考虑的问题. 品质部的职责就是”防止不良发生,控制不良流出”. 当然啦,话说回来,大伙也不要说我真的就是死脑筋.碰到轻微不良,或者是不良率只有百分之零点零几,再通过对客户提供的样机进行确认,某些不良确实不会对客户组装产生影响,有些时候还是一样会放行.但是,如果是严重不良,哪怕是客户停线,我的立场也会很坚定.除非哪个公司高层下来签字放行,否则的话,俩字:免谈!
第十四点,关于公司7S管理
7S(5S)最早即是从日本起源,对于日资企业来说, 7S是必须做到的,而不是喊口号.公司从上至下,都是严格遵守.关于这一块的工作,从本人接触过的企业来说,相当佩服小日本.首先,小日本企业会先制定一个7S推行方案.然后分别制定执行明细,相关负责人,以及7S点检小组.每一位新入员工进厂后,必须接受7S培训,考核合格方可正式上岗.小日本的7S观念是:日本之所以从一个二战的战败国,能在短短几十年的时间挤入世界经济第三强国,除了工业上讲究质量,更多时候也是因为全力推行(5S)7S.本人接触过的新产品中,产品报价时员工的作业时间都是以秒为单位计算的.能做到这一步,就必须做好7S.打个比方,员工作业时的作业台面与机器的距离,包装箱与作业台面的距离,半成品从车间进入包装班的距离,完成品从包装班进入仓库的距离,常用仪器摆放是否明确,员工拿取时是否需要浪费时间,水电是否有浪费,材料是否有浪费,作业环境是否优越等等….前公司每个月都会安排7S点检小组不定期对全公司进行突击检查.(包括员工宿舍环境,餐厅等对于不符合要求的地方,点检小组会将不良内容用相片形式体现在公司宣传栏上,同时要求对应部门负责人在定期内提交改善对策.对于严重不符合的内容,公司会给予绩效扣分或罚款处理.对于点检优秀的部门,公司会奖励”7S优秀课室或优秀班组”小红旗,每个月更换一次.对于连续三次获得小红旗的课室或班组,公司也会给予一定资金奖励.对此,公司每个部门每个班组每个人都分有固定的7S维护区域,所有区域责任到人.总得来说,一个公司如果能彻底做好7S,不但给员工一个良好的作业空间,还能给客户一个良好的印象,更能给公司带来相当直观的经济效益.如果有哪位新人朋友需要7S推行方案, 请登录明睿管理咨询公司官网
（http://www.minra.com）。
第十五点,关于公司机器设备的点检与保养
相对于企业来说,机器设备就好比士兵的枪,这是公司赖以生存的根本.本人在职的前公司日本老总,特别关注机器设备的点检与保养.所有机器设备每天都会按时实施点检与保养.(生产机器每二个小时点检一次,每六个小时简单保养一次,每个星期全面保养一次,每个月全面检修一次.每一年请机器生产厂家大检一次.)日本老总对生产机器及测量仪器的要求相当严格.生产车间所有机器设备上不能看到任何垃圾,更谈不上锈迹.所有测量仪器的台面上,不能有任何异物(特别是测量完后没有及时撤走的治具或其它铁器物)如果哪天让他碰到异常,从班长到厂长,差不多都要训个遍.他喜欢说的一句半生不硬的中文是:”机器没了,工作没有啦,你们我一起回家了!”.如果有机会,我会叫以前同事将前公司生产车间的相片贴点上来给大伙参考一下.
再补充一点,针对机器点检,前公司的点检的内容是: (以成型注塑机为例) ①:温度记录( 包括模具温度,温调机温度,干燥器温度等) ②:机器运转状况(包括成形监控器是否打开, 粉碎机(再生料颗粒是否均匀）, 机械手是否正常,上料器是否正常, 干燥机（磁力架有无粘附金属物）,温调机是否正常等) ③:模具状况(包括开合模是否正常,顶出回位是否正常,弹簧是否正常,润滑油是否充足,水管或油管是否正常等) ,针对机器保养,前公司的保养内容是: (以成型注塑机一年为单位保养为例) ①加注润滑油,②更换电池,③冷却风扇检修,④冷却水检查,⑤安全保护装置,⑥电机皮带检查,⑦电热器检查,⑧机身清洁等.关于机器设备的点检与保养,只能给朋友们提供这些建议,本人也只是略懂,还请见谅!
第十六点,关于部门员工的绩效考核
国有国法,厂有厂规,部门也必须有相应的考核制度.对于任何一家企业或公司来说,每个部门都必须有一套完整有效的考核制度,否则无法保证部门工作的正常运转.以下是本人制定的考核制度,请给予参考.(本人在职时属于公司品质部品质技术课)
品质技术课全员绩效考核评定细则
一\ 目地:
根据公司制定的新工资结构,为提高本部门员工的工作积极性,给员工提供一个引导性的目标,同时向更高的目标迈进,
以达到提升部门全体员工的整体业务水平,特制定本细则.
二\ 适用范围:
品质技术课全员.( 包括试作QC \ IQC \ OQC )
三\ 评定细则说明:
所有员工的基准奖金分为100分,每天由当班班长根据QC员每天的工作状况,参照以下评定细则进行加减分,并详细记录在中,月底进行汇总.再由系上以上人员进行复评,品质保证部负责人进行最终综合审核评分.
四\ 评定细则:
1: 品质记录
1.1 作业中相关报表出现漏填,填写马虎或填写错误者,-2分/次;
1.2 当日下班后没有对当天工作内容进行统计并填写相关日报表者,-1分/次;
1.3 各类品质报表涂改多于三处者(同一份报表),-1分/次;
1.4 没有按照规定及标准要求进行诚实作业,并记录虚假数据者,-5分/次;
1.5 数据记录连续一个月没有发生问题者,+2分/次;
1.6 写错后的相关报表在进行修改时,没有在修改处给予签名者,-1分/次;
1.7 提交给客户的资料出错,并导致客户投诉者,-3分/次;
1.8 作成的社内相关技术标准资料中内容出错,-2分/次,因此导致品质事故发生者,-10分/次.
2: 工作态度
2.1整体意识差,有他人担当的工作不关自己事的思想,-1分/次;
2.2紧急事情临时安排工作,能乐意接受者,+1分/次;
2.3 仪器点检时应付了事或未作点检,直接在点检表上填入不真实点检记录者,-2分/次;
2.4 不服从管理人员合理安排,并无理取闹或顶撞上司者,-10分/次,情节严重者降为试用期或直接作开除处理.
2.5 损坏公司财产者,-10分/次;
2.6 工作散漫,无责任心,随意性大,精神不集中者,-3分/次;
2.7 当月工作责任心强,遵守纪律,表现突出者,+5分/次;
2.8 没有按规定时间完成上司交付的工作任务者,-2分/次,因此影响客户认定评估时间者,-5分/次.
3: 工作实绩
3.1 工作过程中严重不良未发现者(例:出货部品严重少数,试作样品严重外观或尺寸不良等),-15分/次,因此导致客户停线或影响客户评估日程者,-30分/次. 因此导致客户发出赔偿单者,取消当月绩效评估资格.
3.2 量产或试作过程中,发现批量不良者(50PCS以上),+2分/次;
3.3 工作过程中发现生产有潜在不良隐患并及时上报上司,经上级认可者,+3分/次;
3.4 公司内部其它课室投诉不良,相关责任者,-1分/次;
3.5 在工作过程中,没有按照标准书及客户配布的图纸要求进行违规作业者,-5分/次;
3.6 对工作方面提出合理改善建议,并可实施且降低不良率者,+5分/次.(贡献特殊者,公司给予现金奖励.)
3.7 当月无批量不良发生且无公司内部其它课室投诉者,+5分/次;
3.8 部品发生不良后,没有给予及时追查,标识区分及跟踪现场处理者,-2分/次;
3.9 入库或出货检查时,发现部品包装或现品票标识严重不相符者,+2分/次;
3.10 入库或出货检查时,发现部品外观或尺寸严重不良者,+2分/次;
4: 工作纪律
4.1 上班时未经管理人员允许或无佩带离岗证私自离开岗位者,-1分/次;
4.2 上班时间在工作区域大声喧哗,做与工作无关事情者,-1分/次;
4.3 执行工作时有拖拉,怠慢,懒散行为者,-1分/次;
4.4 交接班时相关工作交接不清楚,相关信息未作传达者,-2分/次;(例:无不良实物,导致接班人员误解的)
4.5 在车间打闹或追逐者,-5分/次;
4.6 工作过程中,没有经过管理人员允许,私自调换岗位者,-1分/次;
4.7 班组长巡视过程中,发现员工聊天者(无工作无关话题),-1分/次;
4.8 上班时间电话没有调振动,接私人电话超过三分钟者,-1分/次,玩手机游戏者,-2分/次;
4.9 未到下班或用餐时间,提前离开工作岗位者,-1分/次;
4.10 在抽检产品外观过程中,没有按要求佩带口罩或手指套者,-2分/次;
4.11 在工作区域或洗手间吸烟者,-10分/次(同时按公司规定罚款50元/次
5: 7S的执行
5.1 离开作业台时,没有及时关灯或离子风机者,-1分/次;
5.2 工作服穿戴不整齐,或无穿工作服,厂牌及工作鞋者,-2分/次;
5.3 下班后工作场所椅子没有归位,相关物品没有按标识摆放整齐,桌面摆放凌乱者,-1分/次;
5.4 测量结束后,治工具及样品没有及时放回原位者,-1分/次;
5.5 作业前后,作业台面及显微镜上遗留有产品或异物未清理干净者,-1分/次;
5.6 检测结束后的产品没有按材料种类进行分类放置者,-1分/次;
5.7 样品放置区没有及时对样品进行更新及处理报废样品,当班7S担当-1分/次;
5.8 公司7S巡查小组发现问题点,对应区域担当-2分/次;
5.9 当月7S无违反记录或表现突出者,+5分/次;
6: 出勤
6.1 请假半天及半于以下者,-2分/次;
6.2 请假半天以上,4天以下者,-6分/次;
6.3 请假5天以上(包括5天)者,-20分/次;请假10天以上(包括10天)者,取消当月绩效评定资格;(特殊情况除外)
6.4 早会或培训迟到者,-1分/次; 未经允许不参加者,-3分/次;
6.5 请假没有按公司规定,不履行正常手续者,-2分/次;
6.6 上班迟到10分钟以内者,-5分/次,超过10分钟者,-10分/次,同时按照公司要求进行双重处罚.
6.7 当月出满勤并无扣分者,+2分/次;
6.8 休息时间临时安排加班者,根据实际情况进行适当加分.
A: 评定细则补充说明
A.1 病假严格按照公司出勤管理制度执行(直接由人事部进行处理),请假结束后需提交医院或诊所有效证明.
A.2 本评定细则在执行过程中若存在疑问或问题时,由课长进行裁决处理.
五/ 评分等级划分:
1级: 100分以上(不含100分) ; 2级: 95分以上(不含95分) ; 3级: 90分以上(不含90分) ; 4级: 85分以上(不含85分) ;
5级: 80分以上(不含80分) ; 6级: 75分以上(不含75分) ; 7级: 70分以上(不含70分) ; 8级: 65分以上(不含65分) ;
9级: 60分以上(不含60分) ; 60分以下当月不给予绩效奖励.
第十七点,关于下属员工的管理
关于这一点,首先我个人体会最深的就是:所有事情先从自己做起!不管是公司的规章制度,还是资料的作成,或是人际关系的处理.作为部门的领头羊,必须做一个好榜样.比喻最正常不过的上下班,公司规定七点五十到岗,员工一般是七点四十左右到公司,我一般是提前七点三十之前到公司.周六日加班也是一样,不管公司有没有事情,说的难听点,即使是坐在电脑前上上网,每个星期六我都会呆在公司.如此一来,周六日安排员工加班时,员工就不会有什么怨言.还有就是7S的维护.我的办公台上永远是保持整洁和清洁的状态.我个人的想法是,部门制度是自己制定的,如果制度的制定人都没能按要求做好,又如何要求下面的员工去遵守呢?正人先正己,所有事情自己先做一个榜样出来,发现员工有违规
时,你才有资格去指责员工,以及要求员工给予改正.
本人关于员工管理的另一个方法是,上班时不定时到现场去察看员工的工作状态.本人此前在职的公司生产车间在一楼,品质部的办公室在二楼,所有QC员都在一楼工作,作为管理员,如果不随时关注现场,很多工作中的异常现象你是无法及时了解的.日资企业管理的其中一个管理方法是: 三现主义(现场,现物,现实员工工作时是否处于工作状态,是否按标准及要求作业,员工是否有工作心声或是建议等,如果不去现场多了解,很多信息你是无法及时掌握的.
第三点,每周务必召开一次部门会议.会议的内容首先是及时传达公司及客户的相关联络信息,其次是针对上一周的工作给予简单总结,对品质状况及员工违纪现象给予强调申明,同时务必对下周的工作任务给予布置.另外,要求各班组长轮流主持周会.一来可以锻炼员工的胆量,二来可以提升员工的基层管理能力.
第四点,每个月可以组织员工进行一次小会餐,以AA制的形式组织.当然啦,作为部门长,负责的A要比员工大一点,呵呵呵,员工一般控制在三十以下,部门长一百以上.吃个小饭,喝个小酒.不但能提升部门的团队力量,还能放松员工紧张的工作情绪,更多时候还能够在酒后听到员工的真心话以及好的建议.这一招不错哦,大伙可以参考一下下.
第五点,针对下面的员工务必一视同仁,更加要奖罚分明.有能力的就必须给予奖励,没有能力的必须加大培养力度,碰到实在是无法满足工作要求的,抱歉!要不调换工作岗位去生产现场,要不直接辞退处理.品质保证部顾名思义就是保证公司生产产品的品质状况,所有员工必须达到工作要求.品质部不是慈善机构,没有人情味可说.如果不幸碰到扶不上墙的皇亲国戚,在向老板说明情况后,还要坚持留在部门的,那就让老板自己去承担后果吧,呵呵呵……
第六点,及时处理下属员工的内部矛盾.当发现班组间有小矛盾时,务必及时给予协调处理,不能让矛盾升级.可以采取单个谈话的方式,在逐个了解情况后,召开一个小会议,一般我是先将了解到的情况对各当事人进行讲道理,然后各打五十板.不会偏向哪个.如果是班组长的原因,相对来说,会比员工说的重一点.给员工一个平衡的心态.当然也要考虑到员工的面子问题,点到为止即可.关于下属员工的管理方法,暂时就写这些.希望能给大伙一丁点启示.
第十八点,关于内部质量管理体系审核
这一条算不上自己的工作经验,只能说是将培训老师讲课的笔记给予传达.
以本人前在职公司刚申请TS16949质量管理体系第一次内部审核为例.
1: 审核的目的
为了解公司的质量管理体系是否运行正常,是否已具备申请TS认证的条件,特安排本次内部质量审核.以期达到 促进质量管理体系的有效执行,改进和完善质量管理体系的目的,并决定是否正式申请认证.
2: 审核的范围
质量管理体系所涉及的全部要素及所有相关部门.
3: 审核的依据
a / TS16949:2002质量管理体系标准
b / 公司质量手册
c / 公司程序文件
d / 相关法律法规,其他相关的技术文件等
4: 审核主要参加人员
a / 总经理及管理者代表
b / 各部门主管及各相关部门陪同人员
5: 审核技巧
a / 审核中的面谈: 得当提问,少讲多听,融洽关系,客观态度
b / 审核中的提问: 怎么样?什么?何时?何地?谁?为什么?等…
c / 审核中的聆听: 专注,耐心,及时反馈,善意的态度
d / 联想与追溯: 从一个体系联想到其他体系,从一个问题联想到其他问题.
e / 创造一个良好的审核氛围: 平等,和气待人,认真记录,正常节奏.
6: 审核报告的主要内容
a / 审核的目的与范围
b / 审核依据
c / 审核日期
d / 审核组成员姓名及职位
e / 不合格项目的统计分析
f / 审核总结与结论
g / 审核报告分发范围
7: 审核步骤
审核计划- 审核准备-审核实施-审核报告-跟踪验证
关于内部审核,本人也是一年半前才成为审核小组一员,审核经验有限,因此无法总结太多,还请坛友们见谅!
第十九点，生产现场异常的处理方式
提到品质部与生产部，相信大部分朋友都有一个共同观点：这是一对“欢喜冤家”。当品质部在生产过程 中发现异常点时，第一时间会向生产部提出改善要求。理所当然，品质部的要求是这样的异常必须改善对 应。这个时候，生产部门总会找出一大堆理由给予推辞：“节约成本啦，不会影响客户组装啦，现场人员 不足啦，生产设备老化啦，等等之类。。。。。”如果分析一下生产部提出的问题点，有些内容还确实是存在 的，也是很多工厂经常碰到的客观因素。如果碰到这样的问题点，大伙是不是也感到很郁闷呢？进退两难！ 那么我在以前的工作中是如何处理这些情况的呢？
首先，当然是针对异常现象进行分析检讨。
这个异常是否会对客户的品质产生影响?那么如何确定是否会对客户的品质产生影响呢？
1、如果是外观问题，（假如是毛刺，缩水），确认是否第一眼能发现？如果自己公司都能
第一眼发现，客户IQC肯定也会很容易发现。假如比较难发现，那么组装上是否有影响？如何确定组装是否有影 响，可以通过客户提供的组装成品样品先行进行确认。假如确认不出，可以侧面向客户品质部门比较要好的工程 师通通气，套套客户的口气。再者，可以先行提供一些样品给客户进行试装，确认无异常后，再向客户品质部进 行沟通，关系较好的，直接出货处理，关系一般的，可以申请特采使用。
2、如果是尺寸问题，那么要确认这个尺寸是不是客户要求重点管理的尺寸。前公司在发现重
点尺寸有异常时，除非客户自己同意特采使用，一般情况下都是报废处理。假如是非重点管理尺寸，也和外观处 理方法一样，先对样品进行确认，再和客户进行沟通后确认是否出货。客户同意接受的，该批次要进行LOT区分 管理，以便后续发生异常时能给予追查。
其次，针对异常品的数量进行分析检讨。
1、异常品的数量相当多（超过1000PCS），可以根据第一点的处理方式进行处理。
2、异常品的数量较少。如果是外观问题点，可以考虑要求生产部门安排员工追加工处理（当然，追加工的前提 是要考虑是否会发生其它异常，例：多追加，少追加等）。如果是尺寸问题点，情节较轻的，跟客户处沟通确认后， 能出货则出货，不能出货的，千万不要冒险，直接报废处理较为妥当。更不要混入库存良品，抱着侥幸心理出货， 弄不好偷鸡不成，反蚀一把米。本来不良品只有几百个，反而让客户批退！
第三，针对异常发生原因进行分析检讨。
关于原因的调查，相信大伙都是按4M1E来调查。
1、人员的调查分析。如果是技术员或作业员的工作问题，务必要求生产部门给予改善对应。
这一点没有任何商量余地，生产部班长不解决就找课长，课长不解决就找部长，部长还不解决直接上报公司高层， 由高层进行决定。
2、机器的调查分析。如果生产机器有改善的空间，同样必须要求生产部门给予改善对应。如
果没有改善空间，根据异常现象以及客户是否接受来确定机器维修或暂时更换其它机器生产。（如果该机器已经 到了报废且无法维修的壮态，为了防止其它部品发生同样的问题点，可以考虑要求生产部门向高层申请更换新机器。）
3、材料的调查分析。如果异常现象与原材料有关，第一时间直接上报公司高层。（前公司材料是
直接从日本进口，如果大伙碰到同样的情况，建议务必上报给公司高层）由高层决定是否要求材料供应商更换材料或
更换材料供应商。如果是材料配比不均或干燥问题，务必要求生产部门给予改善对应。这一点也是没有任何商量余地。
4、方法的调查分析。如果是生产部门作业方法有问题，务必要求生产部门给予改善对应，同样要
求生产部门在作业指导书上给予对应的修改或追加。
5、环境的调查分析。如果与生产环境有关，有条件的情况下，可以考虑更换生产车间。（例：生
产部品上有灰尘，前公司的作法是将产品由普通生产车间更换至无尘净化车间生产。）如果与温湿度有关，有条件的
情况下可以通过中央空调或立式空调来进行调整。
第四，关于与生部门的协调处理方式
发生异常后，如何与生部部这个“欢喜冤家”处理问题是一个通病。除了以上提到的，我比较常用的方法有以下几点。
1、第一时间将异常现象通报给公司各个相关部门的管理人员，如何问题较为严重，会同时抄送给公司高层。让生产部
门有一种无形的压力。总结第五点中我有提到，你要学会“利用”你的上司，让公司高层知道了，有些问题处理起来相
对要轻松很多，嘿嘿嘿。。。。
2、将客户的品质要求传达给生产部门。例：以前同样问题点的投诉报告以及改善对策书，客户的赔偿协议等。用客户
来给生产部门施压，这一点赌嘴也比较容易，哈哈～～～
3、与生产部的部门长来个先礼后兵，先将道理讲清，同时将该异常的潜在危险以及后果的严重性进行说明。一般情况
下，估计能坐到部长位置的人，也大都能知道这个道理。万一碰上钻牛角尖的，那就只好按上面二点来对应了。
4、如果能追加工处理，且生产部确实人员不足，根据自身部门的工作安排，在不影响品质部正常工作的情况下，答应
生产部，可以适当抽出品质部一部分员工进行帮忙，在让生产部门缓解工作压力的同时，也让兄弟部门心里感到平衡
一些。。。。
5、在要求生产部改善的同时，将品质部与客户进行尽力沟通协调处理的事情传达生产部，让生产部了解到，发现异常
后，品质部不是只会要求现场改善！
第五，异常品的处理
不管此异常客户是否同意接受，或是公司内部冒险出货，或是继续生产等情况。品质部务必要求生产部针对此异常品进
行区分处理，并要给予相应记录，以便后续追查。同时，必须确认不良的具体发生时间，确认不良品的数量（在库数量，
待检品数量，生产品数量，出货给客户的数量等。）
关于异常的处理方式，暂时总结以上几点，希望能给大伙一点小提示。
第二十点，如何改善杂乱无章的制造现场
这一点可以说是总结中第六点的补充说明。在此说个题外话，也可以说是这个题外话影响了我的品质生涯。总结开头有提到，本人是05年进入注塑行业。刚入行的二年（05～07年），本人一直做的是制程QC和新模试作QC的工作，07年底，第一家公司的品质部长辞职去另外一家公司当副总，刚好本人的基本工资公司没有按规定提上去，因此本人一怒之下，应当时的部长之邀前往他那里当系长。（按日资厂的职位排列，此职位是处于班长之
上，主管之下）。在这个新公司，本人只做了一个多月，但就是仅仅这一个多月的时间，彻底改变了我的品质生涯！用一句形容我刚进厂时的感受：这不是一个工厂，简直就是一个垃圾场！在谈话中我也明白了当时的部长为什么极力劝说我一定要过去的原由！按当时的情况，这家公司必须进行一次彻底而全新的品质改革才有出路！而当时这家公司根本没有部长合适的亲信，高中管理层都是皇亲国戚之类。（虽然在此公司部长已经是副总经理，但是我还是习惯叫他部长，第一是习惯了以前这样叫，同时也感觉这样叫更加亲切点）
为什么说这一个多月的时间彻底改变了我呢？
虽然此前的第一家公司是日资独资企业，管理模式也相对先进。但是本人当时的主要职责主要是制程品质判定及新模试作部品品质判定。现场管理这一块只是半桶水，似懂非懂、模棱两可的状态。还有一个区别就是，前公司现场即使有问题点，我们当时也只是提出来，大部分现场管理人员都会自己即时改善。而当时这家公司，不用说员工，可以说大部分管理人员都根本没有半点品质意识！一个最简单的例子：部长带我参观车间的时候，看到一 个操作工将大半桶产品直接倒入粉碎机，上前了解才知道是产品生产了几个小时才发现有不良。再问下去，为什么要粉碎？哪个同意的？有没有相关记录？操作工瞪大了眼，把我们两个当外星人一样反问到：“这是不良品啊，直接报废就行了，还要通知哪个吗？通知了上面，他们能将不良品变良品？”听完这话，我彻底无语。。。。。神啊！这是家ISO模式的制造公司吗？看到我一脸漠然的样子，部长给我打了一支“强心针”：不用担心，你只管放开去改善就是，不管你提出什么改善意见或改善方案，我全力支持你！另外，所有事情你可以不用上报你的课长，直接和我提就是～听到部长这么一说，我心想，要是不给部长做出点像样的事情来，还真对不起他这番苦心！第二天我就开始正式上班。前二天我没有动手做任何事情，就是在车间打转转。手上一个笔记本和一只笔，边看边问，边问边记，二天下来，我的笔记本足足记下上十页！大大小小的问题点接近一百项。看着那一页页密密麻麻的问题点，我的心里再次像十五只桶打水一样，七上八下的。第三天，我开始整理之前发现的问题点。首先将问题点进行了分类。那会对4M1E还不是相当熟悉，就根据自己的想法来分。第一是生产问题点：（包括：生产机器没有编号及点检管理，产品从模具出来时没有缓冲滑落设备，机械手及安全门没有警示标示，机器旁的原料及废料放置没有区分标示，作业台没有作业指导书，地面5S没有执行等。）第二是现场管理问题点：（包括：员工上下班不准时，任何人都可以随便操作生产机器，机器下面的产品堆集太多没有及时清理，良品与不良品没有区分标示，作业台没有不良品及良品样品，员工没有按作业流程及标准作业，员工玩手机及聊天现象严重等）。第三，包装出荷问题点：（包括：包装袋用订书针包装《发现产品内包装掉有订书针》，成品及半成品摆放没有标示区分，外箱现品票标示不齐全《无客户名，无LOT标示，无OQC检查印章》，包装箱泥尘未清除干净，产品装车时没有轻拿轻放《发现员工装车时是直接丢上车》，发货时忘带出荷检查报告，发货时没有对总数进行确认等）
第四，品质检查问题点：（包括：《产品检查基准书》建立不齐全《部分产品根本没有检查基准书，仅凭老员工口头交接检查项目》，员工检查技能不高《部分员工居然不会用二次元》，员工培训欠缺《一年内只查找到一份培训记录，培训内容区区一页A4纸，关于7S及质量管理体系相关的培训是“0”》等。印象中大概就是这些主要内容。我将整理好的内容第一时间交给了部长，谦虚的告诉部长，目前我只能发现问题，但是不知道如何改善问题点。部长听完后，将前公司的质量管理相关表格详细打印了一份给我，同时详细和我说明了这个如何改善，那个如何改善，还特别交待了一句：“先从现场可以马上改善的内容抓起，标准的东西以后再完善！”接下来，就开始了我一个月的小马拉松式改善对策实施。
第二十一点，关于7S的补充说明
公司的具体操作方式给予补充说明。
首先，个人认为，大伙在推行7S的时候，不要太死板按方案实施。先要确认一下自己工厂的企业文化。日资公司之所以能成功推行7S，主要取决于公司高层至员工，每个人的大脑里都有7S这个意识存在。从新员工入厂的第一天开始，HR就会对员工实施“洗脑”。HR洗过之后，部门负责人会接着洗，部门负责人洗完了，部门班组长会在工作时间每时每刻给员工洗。当员工将7S当成自己生活或是工作的一部分的时候，员工的习惯就形成了。当员工将7S养成一种习惯的时候，你还会担心7S会实施不好吗？
其次，初次推行7S的时候，不要将条条框框摆在首位。以本人前公司的实施情况来看，现场的标示是第一个需要解决的。这一项无需长时间实施，先将各个部门需要标示的内容列出来，不用说二三天，估计不会超过一个星期，所有的标示就能搞定了。举个最常用的例子：良品／不良品标示，已检品／待检品／完成品标示，作业区域标示，机器摆放位置标示，过道标示，原材料／再生料标示，危险品标示等等。。。如果没有推行过7S的公司，可能会认为这些简单的东西纯粹的多余的，千万不要这样想！建议大家在初次推行7S的时候，先将没有改善前的内
容以相片形式保留下来，然后再将相关区域给予划分、标示。改善后你会发现眼前豁然一亮，将改善前后的相片进行一对比，你就有话题与公司老总去谈了。老总看到实际改善效果，必定会全力支持你。
第三，在推行7S的过程中，作为部门的领导人（包括班组长这些基层管理人员在内），必须起个带头作用。在总结的第十七点中我有提到，不管是制度或是为人处事，如果部门的领头羊都没有带一个好头，你还能指望下面的员工能按规定办事吗？部门长有了这个意识，带了这个好头，就能很好的要求下面的班组长必须按要求实施，当班组长有了这个意识，必定也会要求下面的员工按要求实施。一级一级往下走，这样才有可能将7S完全实施下去。有句老话说的好，上梁不正下梁歪，中梁不正塌下来。
第四，不管是推行7S或是其它制度，都必须时刻执行，时刻监督，时刻提醒。不要三天打鱼，两天晒网。关于7S的问题，不知道大家有没有听到过这么一个小故事。说是在一个公司，老板同时安排一个中国员工和一个日本员工同一件工作：“ 擦桌子”。前一周，中国员工和日本员工都每天按时完成，第二周开始，中国员工隔一周才擦一次，而小日本员工还是坚持每天擦一次。之后是中国员工隔一个月才擦一次，而小日本员工仍然坚持每天擦一次。。。在这里，我不是贬低咱中国同胞，也不是夸奖小日本，只想说，咱们中
国的企业虽然都引入了很多先进的管理模式，但是没有几家企业能真正恒久的去按标准执行！7S其实很多内容都是工作中最不起眼的一些小细节，每个人都有能力发现，每个人都有能力去完成，而往往就是不能坚持去发现，坚持去完成。因此，要想全面及有效的推行7S，作为部门负责人，在亲力亲为的同时，也必须时刻督促下面的班组长和员工，提升全员的7S意识。
第五，在7S推行的同时，务必将7S纳入绩效考核条例，以此督促员工。虽然说罚款解决不了根源问题，但 有时也不得不使用这样的手段。毕竟不是每一个员工都能自觉地按要求去实施。
第六，正如总结第十四点中提到的一样，在公司内设立“7S优秀课室／班组”流动小红旗。同时建立7S巡查 小组，每个月不定期进行全公司突击检查，将不良内容全部在公司宣传栏上以相片形式给予公布。估计每个部 门的负责人都不希望自己部门在上面挂彩。人要脸，树要皮，这一点相信在每个公司都是相同的看法。
第二十二点,关于8D报告的补充说明
当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢?以下是本人的处理方法,请给予参考.
1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都 有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息.
2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进 行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认.
3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查 结果出来后,与客户经过协商再作处理.
4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样.
5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样.
6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认.
7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象.
8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户.
反馈的具体内容包括:
a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次)
b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)
c: 在途品的数量
d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)
e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量
f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查.
g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽悠省掉,关系不行的,只能赔偿
客户选别工时啦,呵呵)
注: ① 以上调查结果争取在2~4个小时内调查出来反馈给客户
② 如果试作品或认定样品与客户反馈的状况相同,可以直接与客户说明.
如果试作品或认定样品是OK状态,无需此时向客户反馈,以免更加被动.
9: 调查的第七件事情是对不良内容进行追溯.(如果不良现象较为严重,务必追溯到具体是哪一天,哪一个班次,哪一个时间段发生的不良.不良现象较轻微的,此项调查可以省去)
10: 召集公司内部相关负责人,针对不良内容进行会议检讨.要求各部门负责人针对不良的发生原因,流出原因进行分析,同时制定有效的改善措施.措施的具体实施时间要确定,并注明具体实施人及责任人.不管是原因
分析还是改善对策,各部门都要提交具体的相关证据.(例:生产部进行条件改善,那么需要提交的是改善前的条件表,改善后的条件表,条件参数变更记录表)
11: 根据各部门提交的改善措施,品质部进行改善效果确认.如果无效,要求相关部门需要继续改善,直至改善OK. 12: 根据各部门提交的资料、品质部调查的资料以及改善效果,整理成8D格式回复给客户.
13: 8D回复给客户后,相关的效果跟踪要继续,并及时将跟踪效果反馈给客户.
如何做好品质管理 被调研者是一位注塑业品质管理工程师，从一开始接受品质管理工作开始，到最后品质管理体系的构建，他是如何做到成功的？我们将通过他的经验来剖析品质管理工作中怎么才能做好，为您的工作开始提供一面镜子。
第一就是看图
注塑产品多涉及到平面图，如果没有接触过平面设计的朋友,第一次看到产品平面图肯定是云里雾里.密密麻麻的线条和尺寸,都不知道哪条线标示的是产品,哪条线是尺寸线?这里有一个实用的方法，就是实物对照，首先找自己熟悉的实物尝试自己画图，例如手机。如果有个好的老师带您，您将事半功倍。
第二是测量
对于刚刚进入品质圈的朋友,千万不要不懂装懂.在向前辈们请教问题的时候,也不要只是问个皮毛,要挖地三尺,要打破沙锅问到底.在学习测量一个部品尺寸时,不要只知道某个部品的某个尺寸如何测,要了解的是,这个尺寸为什么要这样测?这就是常人所说的测量原理.把测量原理弄懂了,随便拿一个部品,随便挑一个尺寸,你就能得心应手的选择最合适的测量仪器,以最快的速度测出最精确的寸法来.现在我的部门经常出现这样一些新人,在请教师傅测量的时候,只知道问这个产品基准如何设定,怎么取点测量,再换一个相似的部品,就不会测了,原因是这个产品没测
过….. 所谓测量原理,打个最简单的比方:用二次元测量一个圆的直径,大部分都知道用圆工具取三点就行了.但是这三个点的位置要如何取才能测量的最精确呢?大部分也都知道,取一个呈正三角型的三点是最精确的,那原因是什么呢?因为等边三角形的中心位置与圆心的位置是最接近的,这就是测量原理. 当然啦,如果取点呈一个菱形状,或者是取八点,十点,相应的精确度就会更高了.不过正常检查过程中就没那个必要了,精度是一方面,更多时候也要考虑一下工作效率.
第三,养成记笔记的习惯
熟话说的好,好记性不如烂笔头.从进入公司的第一天开始,我的笔记就没有停过.即使到了今天,我的办公桌台历上也画满了圈圈,哪天有客户监察,哪天要开会,等等. 对于新人来说, 即使你的领悟力最高,前辈们教你的东西最好还是即时地记录下来.虽然在前面有提到不懂就问,如果同一个问题,别人说了二次,三次之后,你再跑去问人家,别人就会怀疑你有没有用心在学,碰到脾气不好的,甚至会怀疑你的IQ是不是有问题.所以,别人提到的重点最好用心记下来,第一是方便自己以后复习或是查询用,第二,对师傅来说,也是一种尊重.师傅会觉得自己教的好,以后说不定会更用心教你更深层次的东东了.
第四,养成注意细节的习惯.
很多平时看起来并不起眼的小细节,如果注意好了,会对你以后的工作带来很大的影响.给我印象最深的一件小事情,就是第一次提交测定数据给小日本确认.大概是四五张A4纸,拿给小日本的时候,我顺便用订书机整整齐齐订了一下.在这之前,自以为会得到一个小赞赏. 所有数据自己前前后后检查了不止三遍, 而且比规定时间提前了几个小时.就在我心里乐滋滋的时候,却得到了完全出乎我意料的指责,当然也算不上责骂的那种,只是一种提醒. 小日本说我订针的位置不理想.( 按常理,大伙是不是也经常在订资料的时候顺手在A4页面的正上方订一下?) 小日本一边说一边向我解释. 他说我需要的资料是要拿去和客户开会的,既然是开会,客户就会去查阅,或许还会COPY一份,应该以45度的方向钉在左上角位置,这样的话,客户很方便翻阅,也很方便COPY.听完这席话,抛开民族仇恨不谈,内心深处不得不为小日本的细节管理感到佩服! 从那以后,不管做什么事情,我都会多一个”心眼”.到今天为止,我在部门例会上和员工说的最多的也是提醒他们注意细节. 很多时候,有部分人会以为我在挑毛病,甚至是鸡蛋里挑骨头,我想这部分人可能永远就只适合做一个普通员工.
第五,在处理异常的过程中学习和积累基层管理经验.
相信每个公司的制程QC(PQC)都会有发行异常联络的时候.那么大家在发行异常联络的同时,有没有反问过自己,我在处理这个异常的时候,学到了什么东西?也许很大一部分朋友都是很规矩的按流程做事,填个单,找班组长签个名,把单交给对应部门,然后在异常履历表上添加一下就完事了.其实异常处理是一个普通QC员学习和接触基层管理的最佳方式.
在此给新人朋友说明一下. 首先,发现异常后的第一步要做什么呢? 上报自己的领导! 即使今天我坐在课长的位置上,我也一直保持这个习惯.当发生异常时,不管你有没有能力单独处理,你都要上报给你的直接上司.我们中方老总在开会的时候说的一句话很精典.你要学会利用你的上司.发现问题时,你要学会分摊责任(这不等于推卸责任),很多问题的严重性不是你我能想象的到的. 打个比方:量产过程中,一个注塑部品的孔径尺寸偏小了,可能部分新人朋友以为这
个简单,换个PIN,或者是调整一下条件参数,分分钟就能解决的事情.但是…….,如果这个不良已经发生很久了,在线品,在库品,在途品,甚至客户在库品都是NG品,如果这个客户还是在国外生产,那么这个问题的严重性你能承担得了吗?在这里也侧面向新人朋友说明一个问题,那就是不 要用自己的思考方式去看待任何事情, 要学会换位思考.
回到开始的话题. 处理异常是新人朋友学习基层管理的一个最好平台.在这个处理过程中,把每一步都了解到位,以后走管理路的时候,你的工作也会轻松很多. 前面提到不要死板按流程做事,自己要学会想的更多一些.别人想到异常发生后只隔离在线品,那么你可以再想宽点,入库的状态如何?有没有流入到客户那里去? 制造部门在处理异常的时候,也可以多了解一点. 假如是尺寸异常,那么是模具修理?还是条件参数改善? 假如是条件参数改善,那么是调整了哪些参数? 对于注塑来说,条件参数的功能是一致的,也就是说,你了解到一个部品的处理方式,以后其它类似部品的条件参数改善方式基本上是相同或是相近的.在这里还是要提到前面说的,多问. 曾经在早会上,我随便问了一下下面的QC员,成形的五大主要参数是哪些?当中包括做了四年以上的老员工,没有一个能完整回答出来. “ 时间,温度,速度,压力,位置”如果想在品质路上走的越远,这些东东一定要了解,不一定要了解的很深,很精,至少你要知道是那么回事! 这是关于成形参数,模具也是一样. 如果这个尺寸是模具修理,那么可以了解一下,怎么修理的? 放电追加工?更换模芯PIN? 当模具部在拆模修理的时候,都可以借这个机会向别人询问一下. 除此之外,还可以问点其它的与模具相关的东东. 比如哪个是前模,哪个是后模? 注塑模具分为哪些种类? ( 二分模,三分模 / 冷胶口,热流道 ) 在这里之所以说这么多,(可能有点乱)是因为后面即将提到的客户投诉处理过程中,与此切切相关.
在处理异常过程中,可以学习和积累哪些基层管理经验呢?第一,可以学会异常的处理流程,第二,可以学会与各个部门的人员如何沟通,第三,可以了解注塑成形的相关知识,第四,可以了解模具相关的知识.
第六,在现场点检过程中,学习和积累基层管理经验.
不知道各位坛友的公司有没有这么一个制度,那就是制程QC不定期对制造现场进行点检确认. 说的难听点,就是挑别人的毛病. 也不是要故意为难别人,拿一工资做一份事,大家各为其主,各司其职.如果说,在偌大一个生产车间,你发现不了任何问题,那么说明你不适合做品质.我刚进入注塑公司的第一任品质部长说过一句话,品质部的职责就是鸡蛋里挑骨头.这句话也成了我以后处理工作的一个方式之一.别人发现不了的问题你能发现. 别人想象不到的改善方案,你能想到, 这就是你的强项.说来说去,还是与前面提到的细节脱不了节.之所以在此重复一下,只是想将自己曾经走过的路一步一步连起来.深入地了解制造现场,会对你以后的管理之路给予很大的帮助.当你加入管理层时,如何有效地改善制造现场,有可能是体现你管理能力的一个评价标准.
第七点,客户投诉时,对策报告的提交技巧.
关于这一点,之前我有在很多贴子中回复过.既然是总结,在此也就再重复提一下.提到8D报告的作成,我不得不感谢SONY公司.是它”培训”和提升了我写对策的能力.我对自己的第一份8D报告印象相当深刻!提交对象就是SONY.如果我没记错的话,对策报告发送出去二十分钟不到就退了回来.打开自己的对策报告书,上面标示了十几个问号.问题点包括: 暂定对策中有提到对在库品实施全检对应,问题点是: 全检记录在哪?全检数量是多少?不良品有多少?不良率是多少? 发生对策中有提到对模具进行修理,问题点是: 修理前模具是什么样(相片)?修理后模具是什么样?修理前后相关尺寸对比测定数据是多少? 流出对策中有提到对作业员进行指导培训,问题点是: 培训对象是谁? 什么时候,在哪培训?培训记录和培训的现场相片在哪? ………..看到这些个大问号,我的心里拔凉拔凉地.不过也让我彻底明白了一条,写对策不要只写空话!不管是原因分析也好,还是改善对策也罢,你都必须要有一个支持性的东东体现出来.数据/相片/记录等等.
当然回复给客户的时候,有些真实原因是没办法直接说明的,那你就得编,还要编的"合情合理,前后一致,天衣无缝."让客户深刻地体会到,你是在相当认真地对待他所反馈的问题点.客户那边忽悠完了,就轮到公司内部的不良预防工作了.同样的不良内容,你可以编一次,编二次,编到第三次的时候, 就算是个天才也头大了所以,发生不良后,公司内部必须根据不良性质进行详细的检讨并制定有效的改善措施,坚决杜绝不良再次出现及流出.最后就是品质部门的把关工作要做好.
以下是本人应付客诉的一点心得,希望对新手有一点点帮助.
1: 以诚恳的态度接受客户的反馈. 不要在还没有进行调查之前,和客户进行争辩,这可能不是公司造成的.也可能是员工不足啊,新员工作业不熟练啊,等等话题,这会让人感到很反感.甚至客户会反问:"难道这样的不良是应该发生的? 2: 以最快的速度回复临时对应方式在库情况是什么样?现状生产品是什么样?数量有多少?客户在库有多少?客户生产有没有受影响?良品替换?派人选别?这是客户很关心的话题.( 一般是2~4H内回复 )
3: 以最短的时间回复有效的改善方式客户反馈不良后,品质部应该先行对不良内容进行详细调查,确认不良性质.然后根据不良性质召集公司内部相关负责人进行会议检讨,并制定有效的改善措施,第一时间回复给客户. ( 一般是
4~7D回复)
4: 改善措施制定后,要及时回复客户改善的效果,不要等客户反过来问你.比喻说对在库品选别,那么选别的数量是多少?对应的生产日期是哪些?选别后的不良品有多少?改善措施实施的日期是什么时候?改善品确认了多少批次?结果如何?
很多时候,客户投诉你一个问题的时候,他在乎的不一定是你的改善效果.而是想确认你有没有认真对待他所反馈的问题点?有没有认真去调查?品质不良有很大的判定空间,作为客户,他可以判定OK,也可以判定NG的时候,你的对应态度就显得更为重要.
关于8D报告,总结起来就是三点, 态度要诚恳,回复要快速,改善要有效.
第八点,关于品质会议的召开.
包括两种状态的会议,第一种是在公司内部召开,第二种是去客户那里召开.
先谈谈公司内部的品质会议.之前在论坛的其它贴子中也有提过.
1: 先确认这个会议有没有必要开? 目地是什么? 重要性在哪里?
2: 提前将会议的时间,地点,检讨内容联络给各相关课室负责人.
3: 如果涉及到客户投诉或是重大品质事故的,最好邀请高层管理人员参加.
4: 将会议的相关资料等准备好,最好人手一份.
5: 提前将会议的主要内容在白板上列出来.
6: 简单说明会议检讨内容后,要求相关负责人员说明不良原因,及改善对策.
7: 在改善对策项目里注明具体担当者,及要求完成纳期.
8: 将参会人员及时间在白板上给予记录,会议结束后要求参会人员在反面签名,并将会议检讨内容抄送给各相关负责人及公司高层.
第二种是去客户那里召开检讨会议.
首先,也是最重要的,必须准时! 如果路途比较远,要考虑是否会塞车而提前出发,不要走到半路再打电话给客户说这说那,其他人怎么想我不知道,至少我让其他供应商来开会的时候,和我说路上塞车,我心里是不爽的! 其次,到达客户处后,尽量多听,少说.毕竟人家是上帝~地盘也是人家的,强龙斗不过地头蛇,何况你还让人家捏住了小辫子.当然,如果涉及到原则性的东西,你还是必须保持公司的立场! 在这里给各位新人朋友特别提醒一下!这是一个相当关键的细节问题~ 如果在会议记录中提到赔偿事项,除非你有足够的权力去承担这个责任,否则的话,你最好是在此记录的下面备注一条: 具体赔偿事项由贵我双方高层另行会议决策! 之所以在这里特别提醒,是因为本人就曾经上过这样的当~ 本来是辛辛苦苦跑客户那里去开会,去对应,回到公司后,小日本总经理看到会议记录,来上一句:”是哪个批准你同意赔偿给客户的?” (当时会议记录上还只是注明可能会有赔偿工时)
第九点,品质意识的提升.
说到品质意识,相信论坛的所有朋友都不陌生.涉及的相关的培训资料在论坛里也有大把.大伙是不是经常碰到这样一些情况? 在公司里,经常发生一些批量性不良,调查结果显示,并不是作业员或QC员不具备发现这个异常的能力,而是大家没有用心去发现问题. 打个比方,注塑产品断PIN,相信这是很多注塑公司经常碰到的现象. 这样的异常品,如果作业员和QC员不是相当熟悉这个部品,是很难发现问题的. 其它的异常现象,比如披锋啊,缩水啊,或许一眼就能发现.如果是断PIN,它的形状是相当规则的,比如之前是一个孔穴,断PIN后孔穴被很规则的堵上了,没有半点痕迹!这种情况下,就要看这个作业员或QC员的品质意识如何了.如果说作业员或QC员具备品质意识,在检查外观时,选择一套完整号码的产品,参照认定样品一对比,这样的不良立马就发现了.
关于品质意识的问题,还想提一下我每次给员工开会时提到的一句话. “ 我不希望以后有哪个人在我面前提- (以前也是这样的)! “ 这是我品质管理生涯中,最不想听到员工说的一句话,听到耳中总有一股无名之火. 起因是这样的,有一次我路过生产车间,发现有一台机器的上材料名记录的不是很齐全. 生产材料是: POM
M90-44(BK), 而上只写着: M90-44(BK), 虽然大家都知道这个材料是属于POM种类,但是我想,既然是作业标准书,那就必须让人一目了然.回到办公室,我把负责做的员工叫来,要求将POM这个种类加上去,重新派发给作业现场.接下来相信大家都猜到了,这位员工给我来了一句: “不用改了吧!以前都是这样的!”于是乎,我立马召集所有部门员工开会,在会上我和他们说了这样一席话: ”什么叫以前也是这样的?以前你买个手机多少钱?现在你还会用同样的价钱去买同样的手机吗?如果你们一直抱着这样的心态,我可以明确地告诉你们,以前你是个员
工,以后你也还是员工.以前你是个班长,以后你也只是个班长!”从那以后,每个人都不会再提”以前也是这样”这句话了。
第十点,关于员工提交资料的确认技巧.
每天下来,员工提交的数据,标准书,提样认定资料等都是一大把.那么我是如何在这堆积如山的资料中发现问题的呢? 以为例,每次员工作成后,我只确认几个主要内容, 图番,品名,材料,机种名,主要尺寸的公差是否与图纸相符. 以测定数据为例,一般我确认的方法是,重点确认超出尺寸规格的尺寸.我们的表格是全部设定了公式的,超出公差的会自动显示为红色字体,判定栏也会自动显示一个差.公差内的,电脑已经自动帮我确认过了,那么员工一般出错的就是在公差外的数据里. 打个比方,尺寸规格是1±0.05(0.95~1.05), 有一个号码偏大0.005,也就是1.055.员工在输入的时候,经常手快输成1.55或是0.55,因为都是公差外,电脑都会显示成红色,员工就形成了一种依赖心理,但是虽然都是公差外,尺寸却相差十万八千里.
另外,我有一个不成文的规定,每次员工提交测量数据给我确认时,我要求必须将前一回的测量数据一起提交给我. (注:我是属于品质技术课,主要负责新模试作这一块,新模认定OK前,总是要试作很多次,同时也要测量很多次.)很多时候,同一个尺寸,条件参数没有发生变化,模具也没有进行修理,但是同一个尺寸前后却相差很大(即便是在公差内,也是属于异常的),按前面的公差来说,0.95是OK的,1.05也是OK的,不过这一个是最上限,一个是最下限,如果条件和模具都没有变动,那么为什么会有这样的差异存在呢?只有二个理由可以解释,产品已经变形或是员工测量手法有问题.有时候,一份全尺寸数据有几千个数据,全部一个一个去确认是不现实的,所以我每次都是挑重点确认.
第十一点,关于与客户的沟通与关系维护.
作为一名质量人,如果能让客户跟着你走,那么你就是一名成功的质量人.相反,如果天天让客户牵着你的鼻子走,那么,你就是一名失败的质量人.也很杯具….(可能说的有点严重,希望大家不要介意!) 接下来和大家说说我对客的一些处理方式.
首先,个人认为第一次与客户打交道的时候,你的第一印象对客户是不是完美(至少不能让人感到讨厌),会直接影响到以后你和这个客户的关系.如果是初次去客户那里开会,请注意以下细节:
1:着装要整洁,男同胞尽量把胡须剃掉.女同胞不要整的像参加演出一样.
2:保持一定的微笑,见面问好!
3:与客人同时进会议室时,礼貌的让客人先进.
4:会议开始前,先将手机调至振动状态.(这点很关键!新人朋友务必注意.)
5:不要在会议期间吸烟.(特别是有女士在场的时候.)
6:递交名片时,将名片上的姓名正对着客人.收下客人名片时,不要马上塞进包包里,应该整齐地摆放在自己位置的会议桌上.
7:会议期间要养成做笔记的习惯,即便是客人有写会议记录.
8:客人发言时,不要随便抢话题.如果你有什么意见,也应该在客人说完之后再提出.
其次就是沟通技巧.平时打电话也好,发邮件也罢,稍微注意一点小细节,可能客户就会马上对你产生好感.
以下是本人平时与客户沟通的一些方法. 首先是打电话,不管打给哪个客户,不管是什么时间段,不管是哪个人接的电话,我的第一句话就是”您好!请帮我找一下**部门**人”,如果接电话的刚好是我要找的人,接下来就是问好(早上好!您好!等等..),如果是初次联络,要自报家门”我是**公司**部门**人”. 如果联络的比较多了,可以来上一句”好久没联络了,你们公司忙不忙啊?等等…” 要注意的是,家常不要扯的太多,点到为止即可,你有时间瞎吹,别人不一定有时间陪你. 其次是邮件. 发送邮件有很多细节值得注意.我每天收到的邮件一大堆,包括个别老质量人在内,可能也会出现这样的状况,那就是不管发给哪个的邮件,从头到尾就像一串猪肠一样,给人的感觉就是懒散. 以下是我平时发送邮件的方式,请参考: 抬头写: **公司**(先生/小姐),隔一行问好: 上午好!下午好!晚上好!(如果是第一回联络,请注明:我是**公司**部门**人,初次联络,请多关照! ) 再隔一行写正文.每行的字数保持一致. 如果邮件内容是涉及到对方投诉的,请在最后一行注明: 给贵司带来不便之处,敬请见谅! 结尾加上两字”以上~”如果碰到节假日,别忘了添加一句:顺祝**节日快乐! 最后写上自己的名字和发送时间. 在我所接触到的邮件中,还是小日本的邮件值得学习. 格式正规,重点分明,一目了然.有时我在想,或许电子产品和汽车产品在生产技术上达不到小日本的标准,难道我们发个邮件也要比别人差吗?所以,每次发给小日本的邮件,我都要求自己的格式比他的还要好,NND,我就不信那个邪了~总的来说, 正规一点的邮件格式,给到客户手上,别人的感觉是不一样的.至少我个人是这样认为. 关于邮件,还想和新人朋友
提到一个细节. 不管是客户发来什么邮件,尽量在第一时间给个简单回复.一般我的做法是: 客户每个月都会发送月度评价报告,收到邮件后,我会马上回复:" 您好~月度评价已收到,谢谢及时发送!" 当客户反馈的是异常时,我的回复是:'**客户,您好~ 下记反馈内容已了解,相关调查正在处理当中,有结果后第一时间回复贵司. " 等等...,回复虽然简单,但是给人的感觉是完全不一样的.
再次就是登门拜访. ( 题外话: 以我自己的经验来看,还是”爷们”对应客户好一点.女孩子多少有点不适合某些场合.) 每次出差的时候,我的口袋里绝对不会少以下二样东西. “火机和香烟” .烟这个东西,全世界的人都知道吸了有害,Z*F天天喊禁烟,相反烟民却在一天一天地增加.如果是处理投诉,天热的情况下,我一般很少直奔主题去开会检讨.大多数情况下,我是把对方的主担当拉出来抽颗烟,顺便请他们喝杯王老吉.直截了当的告诉人家,先降一下火.不过这也得有个前提,那就是平时大家电话或邮件聊的相对比较熟了.头一回去,这一招肯定不管用,人家会以为你有病.之所以每次和客户都来这一招,这还得感谢我以前做销售的时候,我们的销售总监培训的那些高招. 他说如果给你一个小时去见客户,那么你只能花十分钟的时间去谈正事,其它五十分钟应该去扯家常.家常扯好了,接下来的十分钟就是签合同.所以我就来个移花接木,不过按品质人对应客户的性质,应该与销售反过来.五十分钟谈正事,必须要抽十分钟扯家常.会也开完,家常也扯完了,接下来干嘛?为啥说对应客户”爷们”好做点,关键的时候到了.酒桌上见吧~咱们中华民族的人情味太重太浓了,这个社会你要不请人家吃上几餐,喝上几杯,就算你的忽悠功力比本山大叔还要牛差,也没几个客户会真正鸟你. 偶说的是实情不?是实情请来点掌声,哈哈哈………….
第十二点，关于品质培训
提到培训这一块，我想大家在培训前先想一下，培训的目地是什么?培训的对象是谁？你所期望的效果是什么？当你培训的对象涉及到不同的年龄，不同的学历，不同的经验时，你应该用什么样的培训方式，来达到你所期望的效果呢？如果自己有实操经验，可以找个合适的时间企业内部进行一个内训，如果经济许可，还可以找一些咨询公司（明睿企业管理咨询）讲师到公司参加内训或者带领员工去参加公开课。
第十三点,关于产品出货的品质管控
我想这是很多品质朋友最头痛的问题.本人此前在职的企业是一家日资独资企业,在本人所接触过的工厂里,这个厂的制程品质控制的还算是不错.尽管如此,本人还是想了很多办法来控制不良流出.
先提尺寸管控吧..其他公司不知道是如何交货,本人在职公司的所有客户在接收产品时,都要求公司提交.部分客户还要求所有交货部品里,每一个生产日期(LOT)都必须附带一份尺寸检定数据.关于尺寸测定,本人在职公司出货时所有尺寸都是瞎编.估计很大一部分公司都是这样操作.毕竟如果按客户要求管控的尺寸全部实施测定,很多时候是没办法去实现的.不但要投入相当一部分的人力,检测设备,很多时候,如果出货较为紧急,你也没有那个时间去测完.(如果是长途客户,客户交期要满足,司机没法等;如果是海外客户,海关还要报关,那些”祖宗”更没时间等你.)因此,尺寸数据纯属瞎编.当然,在编的时候,要讲究一点小技巧.也不能瞎编的太离谱.本人在职公司的做法是: 参考PQC每天6H/次的检测数据,在PQC的原有数据上,一般尺寸往下浮动0.005~0.030mm左右,孔径往下浮动0.010mm左右.(一般情况下,本人在职公司的产品都是生产完后2~4天内出货,部分重点尺寸初回量产时都会做经时变化,也就是确定某个部品某个尺寸在完全冷却后的尺寸变化量.一般是连做3天.这样下来,基本上能确定某个部品某个尺寸在冷却多少时间后,大概会收缩多少.)如果大伙的公司没有太多人力去做经时变化,可以通过材料的收缩性来考虑浮动.以本人在职公司生产的注塑部品为例, LCP, PBT以及加玻纤类的材料收缩性,相对来说是不会有什么变化的,变化量较大的主要是POM, ABS类.(不好意思啊,我不是误导大家,这应该是传说中的”潜规则”吧?如有人认为有误导之处,请给我留言,此处本人会作删除处理.)
其次是外观管控.这一点,本人在职期间,对于外观是管控的相对严格的.我的想法是: 如果客户投诉你尺寸有问题,你或许还可以跟客户解释,可能是因为部品后期收缩变化,人员测量有误差,仪器测量有误差等….但是,如果是产品外观有问题,你是没办法去跟客户解释太多的.你总不能告诉客户:是因为我们公司的作业员视力有问题?
因此,本人在外观管控上面,很是下了一翻功夫.
1: 我要求OQC检查员对所有产品实施二次抽检确认,第一次是产品从车间包装入库的时候,第二次是产品从仓库即将出货的时候. 2: 抽检数量完全按照AQL抽检标准,一个都不能少.
3: 所有抽检到的不良内容,由当班班长确认以后,以书面形式(返工单)反馈给制造现场.(返单工)在OQC处进行编号管理,上面详细记录好现场作业员的作业工号,OQC检查员的作业工号,OQC班长确认的签名,制造部当班系长的签名.制造部会根据OQC统计的(返工单)明细进行绩效考核,本人也会根据此明细对OQC员工给予绩效加分奖励.同时品质部会将此明细在品质月报中纳入制造部月度品质分目标管理评分项目.此举效果颇为明显,大伙可以给予参考.(当
然,为了防止OQC员工为绩效加分着想,故意挑现场员工毛病,引起二个部门的不必要误会,本人安排OQC班长全天守在OQC检查现场.所有不良返工单必须由班长本人亲自确认后才能发出.)
4: 本人要求OQC检查员必须对已经入库即将出货的产品外箱现品票标示给予加严确认.( 因为此前有客户投诉外箱现品票标示的图番名与包装箱内的产品实物不相符,材料名及材料LOT记录错误,记录的数量与包装箱内实物不相符,标注的出货总箱数不正确, P/O NO不正确等.)同时将每次在仓库发现的问题点,以书面形式记录下来.本人会根据每个人发现问题点的多少给予相应的绩效加分奖励.每个月月底,也会将所有问题点反馈给仓库课长,要求他们给予改善对应.
5: 本人要求OQC检查员必须在当天的日报表中体现以下内容: 一共抽检了哪些产品?抽检了多少数量?发现了多少问题点?外箱现品票是否有确认?尾数箱数量是否有确认?
6: 本人要求OQC班长必须掌握一点原则,不能因为产品要出货,客户等着用,就可以将不良品放行.可能我的做法有点偏激: 产品有不良,没办法向客户交货,那是营业部去与客户采购部协调的问题,而不是我品质部应该考虑的问题. 品质部的职责就是”防止不良发生,控制不良流出”. 当然啦,话说回来,大伙也不要说我真的就是死脑筋.碰到轻微不良,或者是不良率只有百分之零点零几,再通过对客户提供的样机进行确认,某些不良确实不会对客户组装产生影响,有些时候还是一样会放行.但是,如果是严重不良,哪怕是客户停线,我的立场也会很坚定.除非哪个公司高层下来签字放行,否则的话,俩字:免谈!
第十四点,关于公司7S管理
7S(5S)最早即是从日本起源,对于日资企业来说, 7S是必须做到的,而不是喊口号.公司从上至下,都是严格遵守.关于这一块的工作,从本人接触过的企业来说,相当佩服小日本.首先,小日本企业会先制定一个7S推行方案.然后分别制定执行明细,相关负责人,以及7S点检小组.每一位新入员工进厂后,必须接受7S培训,考核合格方可正式上岗.小日本的7S观念是:日本之所以从一个二战的战败国,能在短短几十年的时间挤入世界经济第三强国,除了工业上讲究质量,更多时候也是因为全力推行(5S)7S.本人接触过的新产品中,产品报价时员工的作业时间都是以秒为单位计算的.能做到这一步,就必须做好7S.打个比方,员工作业时的作业台面与机器的距离,包装箱与作业台面的距离,半成品从车间进入包装班的距离,完成品从包装班进入仓库的距离,常用仪器摆放是否明确,员工拿取时是否需要浪费时间,水电是否有浪费,材料是否有浪费,作业环境是否优越等等….前公司每个月都会安排7S点检小组不定期对全公司进行突击检查.(包括员工宿舍环境,餐厅等对于不符合要求的地方,点检小组会将不良内容用相片形式体现在公司宣传栏上,同时要求对应部门负责人在定期内提交改善对策.对于严重不符合的内容,公司会给予绩效扣分或罚款处理.对于点检优秀的部门,公司会奖励”7S优秀课室或优秀班组”小红旗,每个月更换一次.对于连续三次获得小红旗的课室或班组,公司也会给予一定资金奖励.对此,公司每个部门每个班组每个人都分有固定的7S维护区域,所有区域责任到人.总得来说,一个公司如果能彻底做好7S,不但给员工一个良好的作业空间,还能给客户一个良好的印象,更能给公司带来相当直观的经济效益.如果有哪位新人朋友需要7S推行方案, 请登录明睿管理咨询公司官网
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第十五点,关于公司机器设备的点检与保养
相对于企业来说,机器设备就好比士兵的枪,这是公司赖以生存的根本.本人在职的前公司日本老总,特别关注机器设备的点检与保养.所有机器设备每天都会按时实施点检与保养.(生产机器每二个小时点检一次,每六个小时简单保养一次,每个星期全面保养一次,每个月全面检修一次.每一年请机器生产厂家大检一次.)日本老总对生产机器及测量仪器的要求相当严格.生产车间所有机器设备上不能看到任何垃圾,更谈不上锈迹.所有测量仪器的台面上,不能有任何异物(特别是测量完后没有及时撤走的治具或其它铁器物)如果哪天让他碰到异常,从班长到厂长,差不多都要训个遍.他喜欢说的一句半生不硬的中文是:”机器没了,工作没有啦,你们我一起回家了!”.如果有机会,我会叫以前同事将前公司生产车间的相片贴点上来给大伙参考一下.
再补充一点,针对机器点检,前公司的点检的内容是: (以成型注塑机为例) ①:温度记录( 包括模具温度,温调机温度,干燥器温度等) ②:机器运转状况(包括成形监控器是否打开, 粉碎机(再生料颗粒是否均匀）, 机械手是否正常,上料器是否正常, 干燥机（磁力架有无粘附金属物）,温调机是否正常等) ③:模具状况(包括开合模是否正常,顶出回位是否正常,弹簧是否正常,润滑油是否充足,水管或油管是否正常等) ,针对机器保养,前公司的保养内容是: (以成型注塑机一年为单位保养为例) ①加注润滑油,②更换电池,③冷却风扇检修,④冷却水检查,⑤安全保护装置,⑥电机皮带检查,⑦电热器检查,⑧机身清洁等.关于机器设备的点检与保养,只能给朋友们提供这些建议,本人也只是略懂,还请见谅!
第十六点,关于部门员工的绩效考核
国有国法,厂有厂规,部门也必须有相应的考核制度.对于任何一家企业或公司来说,每个部门都必须有一套完整有效的考核制度,否则无法保证部门工作的正常运转.以下是本人制定的考核制度,请给予参考.(本人在职时属于公司品质部品质技术课)
品质技术课全员绩效考核评定细则
一\ 目地:
根据公司制定的新工资结构,为提高本部门员工的工作积极性,给员工提供一个引导性的目标,同时向更高的目标迈进,
以达到提升部门全体员工的整体业务水平,特制定本细则.
二\ 适用范围:
品质技术课全员.( 包括试作QC \ IQC \ OQC )
三\ 评定细则说明:
所有员工的基准奖金分为100分,每天由当班班长根据QC员每天的工作状况,参照以下评定细则进行加减分,并详细记录在中,月底进行汇总.再由系上以上人员进行复评,品质保证部负责人进行最终综合审核评分.
四\ 评定细则:
1: 品质记录
1.1 作业中相关报表出现漏填,填写马虎或填写错误者,-2分/次;
1.2 当日下班后没有对当天工作内容进行统计并填写相关日报表者,-1分/次;
1.3 各类品质报表涂改多于三处者(同一份报表),-1分/次;
1.4 没有按照规定及标准要求进行诚实作业,并记录虚假数据者,-5分/次;
1.5 数据记录连续一个月没有发生问题者,+2分/次;
1.6 写错后的相关报表在进行修改时,没有在修改处给予签名者,-1分/次;
1.7 提交给客户的资料出错,并导致客户投诉者,-3分/次;
1.8 作成的社内相关技术标准资料中内容出错,-2分/次,因此导致品质事故发生者,-10分/次.
2: 工作态度
2.1整体意识差,有他人担当的工作不关自己事的思想,-1分/次;
2.2紧急事情临时安排工作,能乐意接受者,+1分/次;
2.3 仪器点检时应付了事或未作点检,直接在点检表上填入不真实点检记录者,-2分/次;
2.4 不服从管理人员合理安排,并无理取闹或顶撞上司者,-10分/次,情节严重者降为试用期或直接作开除处理.
2.5 损坏公司财产者,-10分/次;
2.6 工作散漫,无责任心,随意性大,精神不集中者,-3分/次;
2.7 当月工作责任心强,遵守纪律,表现突出者,+5分/次;
2.8 没有按规定时间完成上司交付的工作任务者,-2分/次,因此影响客户认定评估时间者,-5分/次.
3: 工作实绩
3.1 工作过程中严重不良未发现者(例:出货部品严重少数,试作样品严重外观或尺寸不良等),-15分/次,因此导致客户停线或影响客户评估日程者,-30分/次. 因此导致客户发出赔偿单者,取消当月绩效评估资格.
3.2 量产或试作过程中,发现批量不良者(50PCS以上),+2分/次;
3.3 工作过程中发现生产有潜在不良隐患并及时上报上司,经上级认可者,+3分/次;
3.4 公司内部其它课室投诉不良,相关责任者,-1分/次;
3.5 在工作过程中,没有按照标准书及客户配布的图纸要求进行违规作业者,-5分/次;
3.6 对工作方面提出合理改善建议,并可实施且降低不良率者,+5分/次.(贡献特殊者,公司给予现金奖励.)
3.7 当月无批量不良发生且无公司内部其它课室投诉者,+5分/次;
3.8 部品发生不良后,没有给予及时追查,标识区分及跟踪现场处理者,-2分/次;
3.9 入库或出货检查时,发现部品包装或现品票标识严重不相符者,+2分/次;
3.10 入库或出货检查时,发现部品外观或尺寸严重不良者,+2分/次;
4: 工作纪律
4.1 上班时未经管理人员允许或无佩带离岗证私自离开岗位者,-1分/次;
4.2 上班时间在工作区域大声喧哗,做与工作无关事情者,-1分/次;
4.3 执行工作时有拖拉,怠慢,懒散行为者,-1分/次;
4.4 交接班时相关工作交接不清楚,相关信息未作传达者,-2分/次;(例:无不良实物,导致接班人员误解的)
4.5 在车间打闹或追逐者,-5分/次;
4.6 工作过程中,没有经过管理人员允许,私自调换岗位者,-1分/次;
4.7 班组长巡视过程中,发现员工聊天者(无工作无关话题),-1分/次;
4.8 上班时间电话没有调振动,接私人电话超过三分钟者,-1分/次,玩手机游戏者,-2分/次;
4.9 未到下班或用餐时间,提前离开工作岗位者,-1分/次;
4.10 在抽检产品外观过程中,没有按要求佩带口罩或手指套者,-2分/次;
4.11 在工作区域或洗手间吸烟者,-10分/次(同时按公司规定罚款50元/次
5: 7S的执行
5.1 离开作业台时,没有及时关灯或离子风机者,-1分/次;
5.2 工作服穿戴不整齐,或无穿工作服,厂牌及工作鞋者,-2分/次;
5.3 下班后工作场所椅子没有归位,相关物品没有按标识摆放整齐,桌面摆放凌乱者,-1分/次;
5.4 测量结束后,治工具及样品没有及时放回原位者,-1分/次;
5.5 作业前后,作业台面及显微镜上遗留有产品或异物未清理干净者,-1分/次;
5.6 检测结束后的产品没有按材料种类进行分类放置者,-1分/次;
5.7 样品放置区没有及时对样品进行更新及处理报废样品,当班7S担当-1分/次;
5.8 公司7S巡查小组发现问题点,对应区域担当-2分/次;
5.9 当月7S无违反记录或表现突出者,+5分/次;
6: 出勤
6.1 请假半天及半于以下者,-2分/次;
6.2 请假半天以上,4天以下者,-6分/次;
6.3 请假5天以上(包括5天)者,-20分/次;请假10天以上(包括10天)者,取消当月绩效评定资格;(特殊情况除外)
6.4 早会或培训迟到者,-1分/次; 未经允许不参加者,-3分/次;
6.5 请假没有按公司规定,不履行正常手续者,-2分/次;
6.6 上班迟到10分钟以内者,-5分/次,超过10分钟者,-10分/次,同时按照公司要求进行双重处罚.
6.7 当月出满勤并无扣分者,+2分/次;
6.8 休息时间临时安排加班者,根据实际情况进行适当加分.
A: 评定细则补充说明
A.1 病假严格按照公司出勤管理制度执行(直接由人事部进行处理),请假结束后需提交医院或诊所有效证明.
A.2 本评定细则在执行过程中若存在疑问或问题时,由课长进行裁决处理.
五/ 评分等级划分:
1级: 100分以上(不含100分) ; 2级: 95分以上(不含95分) ; 3级: 90分以上(不含90分) ; 4级: 85分以上(不含85分) ;
5级: 80分以上(不含80分) ; 6级: 75分以上(不含75分) ; 7级: 70分以上(不含70分) ; 8级: 65分以上(不含65分) ;
9级: 60分以上(不含60分) ; 60分以下当月不给予绩效奖励.
第十七点,关于下属员工的管理
关于这一点,首先我个人体会最深的就是:所有事情先从自己做起!不管是公司的规章制度,还是资料的作成,或是人际关系的处理.作为部门的领头羊,必须做一个好榜样.比喻最正常不过的上下班,公司规定七点五十到岗,员工一般是七点四十左右到公司,我一般是提前七点三十之前到公司.周六日加班也是一样,不管公司有没有事情,说的难听点,即使是坐在电脑前上上网,每个星期六我都会呆在公司.如此一来,周六日安排员工加班时,员工就不会有什么怨言.还有就是7S的维护.我的办公台上永远是保持整洁和清洁的状态.我个人的想法是,部门制度是自己制定的,如果制度的制定人都没能按要求做好,又如何要求下面的员工去遵守呢?正人先正己,所有事情自己先做一个榜样出来,发现员工有违规
时,你才有资格去指责员工,以及要求员工给予改正.
本人关于员工管理的另一个方法是,上班时不定时到现场去察看员工的工作状态.本人此前在职的公司生产车间在一楼,品质部的办公室在二楼,所有QC员都在一楼工作,作为管理员,如果不随时关注现场,很多工作中的异常现象你是无法及时了解的.日资企业管理的其中一个管理方法是: 三现主义(现场,现物,现实员工工作时是否处于工作状态,是否按标准及要求作业,员工是否有工作心声或是建议等,如果不去现场多了解,很多信息你是无法及时掌握的.
第三点,每周务必召开一次部门会议.会议的内容首先是及时传达公司及客户的相关联络信息,其次是针对上一周的工作给予简单总结,对品质状况及员工违纪现象给予强调申明,同时务必对下周的工作任务给予布置.另外,要求各班组长轮流主持周会.一来可以锻炼员工的胆量,二来可以提升员工的基层管理能力.
第四点,每个月可以组织员工进行一次小会餐,以AA制的形式组织.当然啦,作为部门长,负责的A要比员工大一点,呵呵呵,员工一般控制在三十以下,部门长一百以上.吃个小饭,喝个小酒.不但能提升部门的团队力量,还能放松员工紧张的工作情绪,更多时候还能够在酒后听到员工的真心话以及好的建议.这一招不错哦,大伙可以参考一下下.
第五点,针对下面的员工务必一视同仁,更加要奖罚分明.有能力的就必须给予奖励,没有能力的必须加大培养力度,碰到实在是无法满足工作要求的,抱歉!要不调换工作岗位去生产现场,要不直接辞退处理.品质保证部顾名思义就是保证公司生产产品的品质状况,所有员工必须达到工作要求.品质部不是慈善机构,没有人情味可说.如果不幸碰到扶不上墙的皇亲国戚,在向老板说明情况后,还要坚持留在部门的,那就让老板自己去承担后果吧,呵呵呵……
第六点,及时处理下属员工的内部矛盾.当发现班组间有小矛盾时,务必及时给予协调处理,不能让矛盾升级.可以采取单个谈话的方式,在逐个了解情况后,召开一个小会议,一般我是先将了解到的情况对各当事人进行讲道理,然后各打五十板.不会偏向哪个.如果是班组长的原因,相对来说,会比员工说的重一点.给员工一个平衡的心态.当然也要考虑到员工的面子问题,点到为止即可.关于下属员工的管理方法,暂时就写这些.希望能给大伙一丁点启示.
第十八点,关于内部质量管理体系审核
这一条算不上自己的工作经验,只能说是将培训老师讲课的笔记给予传达.
以本人前在职公司刚申请TS16949质量管理体系第一次内部审核为例.
1: 审核的目的
为了解公司的质量管理体系是否运行正常,是否已具备申请TS认证的条件,特安排本次内部质量审核.以期达到 促进质量管理体系的有效执行,改进和完善质量管理体系的目的,并决定是否正式申请认证.
2: 审核的范围
质量管理体系所涉及的全部要素及所有相关部门.
3: 审核的依据
a / TS16949:2002质量管理体系标准
b / 公司质量手册
c / 公司程序文件
d / 相关法律法规,其他相关的技术文件等
4: 审核主要参加人员
a / 总经理及管理者代表
b / 各部门主管及各相关部门陪同人员
5: 审核技巧
a / 审核中的面谈: 得当提问,少讲多听,融洽关系,客观态度
b / 审核中的提问: 怎么样?什么?何时?何地?谁?为什么?等…
c / 审核中的聆听: 专注,耐心,及时反馈,善意的态度
d / 联想与追溯: 从一个体系联想到其他体系,从一个问题联想到其他问题.
e / 创造一个良好的审核氛围: 平等,和气待人,认真记录,正常节奏.
6: 审核报告的主要内容
a / 审核的目的与范围
b / 审核依据
c / 审核日期
d / 审核组成员姓名及职位
e / 不合格项目的统计分析
f / 审核总结与结论
g / 审核报告分发范围
7: 审核步骤
审核计划- 审核准备-审核实施-审核报告-跟踪验证
关于内部审核,本人也是一年半前才成为审核小组一员,审核经验有限,因此无法总结太多,还请坛友们见谅!
第十九点，生产现场异常的处理方式
提到品质部与生产部，相信大部分朋友都有一个共同观点：这是一对“欢喜冤家”。当品质部在生产过程 中发现异常点时，第一时间会向生产部提出改善要求。理所当然，品质部的要求是这样的异常必须改善对 应。这个时候，生产部门总会找出一大堆理由给予推辞：“节约成本啦，不会影响客户组装啦，现场人员 不足啦，生产设备老化啦，等等之类。。。。。”如果分析一下生产部提出的问题点，有些内容还确实是存在 的，也是很多工厂经常碰到的客观因素。如果碰到这样的问题点，大伙是不是也感到很郁闷呢？进退两难！ 那么我在以前的工作中是如何处理这些情况的呢？
首先，当然是针对异常现象进行分析检讨。
这个异常是否会对客户的品质产生影响?那么如何确定是否会对客户的品质产生影响呢？
1、如果是外观问题，（假如是毛刺，缩水），确认是否第一眼能发现？如果自己公司都能
第一眼发现，客户IQC肯定也会很容易发现。假如比较难发现，那么组装上是否有影响？如何确定组装是否有影 响，可以通过客户提供的组装成品样品先行进行确认。假如确认不出，可以侧面向客户品质部门比较要好的工程 师通通气，套套客户的口气。再者，可以先行提供一些样品给客户进行试装，确认无异常后，再向客户品质部进 行沟通，关系较好的，直接出货处理，关系一般的，可以申请特采使用。
2、如果是尺寸问题，那么要确认这个尺寸是不是客户要求重点管理的尺寸。前公司在发现重
点尺寸有异常时，除非客户自己同意特采使用，一般情况下都是报废处理。假如是非重点管理尺寸，也和外观处 理方法一样，先对样品进行确认，再和客户进行沟通后确认是否出货。客户同意接受的，该批次要进行LOT区分 管理，以便后续发生异常时能给予追查。
其次，针对异常品的数量进行分析检讨。
1、异常品的数量相当多（超过1000PCS），可以根据第一点的处理方式进行处理。
2、异常品的数量较少。如果是外观问题点，可以考虑要求生产部门安排员工追加工处理（当然，追加工的前提 是要考虑是否会发生其它异常，例：多追加，少追加等）。如果是尺寸问题点，情节较轻的，跟客户处沟通确认后， 能出货则出货，不能出货的，千万不要冒险，直接报废处理较为妥当。更不要混入库存良品，抱着侥幸心理出货， 弄不好偷鸡不成，反蚀一把米。本来不良品只有几百个，反而让客户批退！
第三，针对异常发生原因进行分析检讨。
关于原因的调查，相信大伙都是按4M1E来调查。
1、人员的调查分析。如果是技术员或作业员的工作问题，务必要求生产部门给予改善对应。
这一点没有任何商量余地，生产部班长不解决就找课长，课长不解决就找部长，部长还不解决直接上报公司高层， 由高层进行决定。
2、机器的调查分析。如果生产机器有改善的空间，同样必须要求生产部门给予改善对应。如
果没有改善空间，根据异常现象以及客户是否接受来确定机器维修或暂时更换其它机器生产。（如果该机器已经 到了报废且无法维修的壮态，为了防止其它部品发生同样的问题点，可以考虑要求生产部门向高层申请更换新机器。）
3、材料的调查分析。如果异常现象与原材料有关，第一时间直接上报公司高层。（前公司材料是
直接从日本进口，如果大伙碰到同样的情况，建议务必上报给公司高层）由高层决定是否要求材料供应商更换材料或
更换材料供应商。如果是材料配比不均或干燥问题，务必要求生产部门给予改善对应。这一点也是没有任何商量余地。
4、方法的调查分析。如果是生产部门作业方法有问题，务必要求生产部门给予改善对应，同样要
求生产部门在作业指导书上给予对应的修改或追加。
5、环境的调查分析。如果与生产环境有关，有条件的情况下，可以考虑更换生产车间。（例：生
产部品上有灰尘，前公司的作法是将产品由普通生产车间更换至无尘净化车间生产。）如果与温湿度有关，有条件的
情况下可以通过中央空调或立式空调来进行调整。
第四，关于与生部门的协调处理方式
发生异常后，如何与生部部这个“欢喜冤家”处理问题是一个通病。除了以上提到的，我比较常用的方法有以下几点。
1、第一时间将异常现象通报给公司各个相关部门的管理人员，如何问题较为严重，会同时抄送给公司高层。让生产部
门有一种无形的压力。总结第五点中我有提到，你要学会“利用”你的上司，让公司高层知道了，有些问题处理起来相
对要轻松很多，嘿嘿嘿。。。。
2、将客户的品质要求传达给生产部门。例：以前同样问题点的投诉报告以及改善对策书，客户的赔偿协议等。用客户
来给生产部门施压，这一点赌嘴也比较容易，哈哈～～～
3、与生产部的部门长来个先礼后兵，先将道理讲清，同时将该异常的潜在危险以及后果的严重性进行说明。一般情况
下，估计能坐到部长位置的人，也大都能知道这个道理。万一碰上钻牛角尖的，那就只好按上面二点来对应了。
4、如果能追加工处理，且生产部确实人员不足，根据自身部门的工作安排，在不影响品质部正常工作的情况下，答应
生产部，可以适当抽出品质部一部分员工进行帮忙，在让生产部门缓解工作压力的同时，也让兄弟部门心里感到平衡
一些。。。。
5、在要求生产部改善的同时，将品质部与客户进行尽力沟通协调处理的事情传达生产部，让生产部了解到，发现异常
后，品质部不是只会要求现场改善！
第五，异常品的处理
不管此异常客户是否同意接受，或是公司内部冒险出货，或是继续生产等情况。品质部务必要求生产部针对此异常品进
行区分处理，并要给予相应记录，以便后续追查。同时，必须确认不良的具体发生时间，确认不良品的数量（在库数量，
待检品数量，生产品数量，出货给客户的数量等。）
关于异常的处理方式，暂时总结以上几点，希望能给大伙一点小提示。
第二十点，如何改善杂乱无章的制造现场
这一点可以说是总结中第六点的补充说明。在此说个题外话，也可以说是这个题外话影响了我的品质生涯。总结开头有提到，本人是05年进入注塑行业。刚入行的二年（05～07年），本人一直做的是制程QC和新模试作QC的工作，07年底，第一家公司的品质部长辞职去另外一家公司当副总，刚好本人的基本工资公司没有按规定提上去，因此本人一怒之下，应当时的部长之邀前往他那里当系长。（按日资厂的职位排列，此职位是处于班长之
上，主管之下）。在这个新公司，本人只做了一个多月，但就是仅仅这一个多月的时间，彻底改变了我的品质生涯！用一句形容我刚进厂时的感受：这不是一个工厂，简直就是一个垃圾场！在谈话中我也明白了当时的部长为什么极力劝说我一定要过去的原由！按当时的情况，这家公司必须进行一次彻底而全新的品质改革才有出路！而当时这家公司根本没有部长合适的亲信，高中管理层都是皇亲国戚之类。（虽然在此公司部长已经是副总经理，但是我还是习惯叫他部长，第一是习惯了以前这样叫，同时也感觉这样叫更加亲切点）
为什么说这一个多月的时间彻底改变了我呢？
虽然此前的第一家公司是日资独资企业，管理模式也相对先进。但是本人当时的主要职责主要是制程品质判定及新模试作部品品质判定。现场管理这一块只是半桶水，似懂非懂、模棱两可的状态。还有一个区别就是，前公司现场即使有问题点，我们当时也只是提出来，大部分现场管理人员都会自己即时改善。而当时这家公司，不用说员工，可以说大部分管理人员都根本没有半点品质意识！一个最简单的例子：部长带我参观车间的时候，看到一 个操作工将大半桶产品直接倒入粉碎机，上前了解才知道是产品生产了几个小时才发现有不良。再问下去，为什么要粉碎？哪个同意的？有没有相关记录？操作工瞪大了眼，把我们两个当外星人一样反问到：“这是不良品啊，直接报废就行了，还要通知哪个吗？通知了上面，他们能将不良品变良品？”听完这话，我彻底无语。。。。。神啊！这是家ISO模式的制造公司吗？看到我一脸漠然的样子，部长给我打了一支“强心针”：不用担心，你只管放开去改善就是，不管你提出什么改善意见或改善方案，我全力支持你！另外，所有事情你可以不用上报你的课长，直接和我提就是～听到部长这么一说，我心想，要是不给部长做出点像样的事情来，还真对不起他这番苦心！第二天我就开始正式上班。前二天我没有动手做任何事情，就是在车间打转转。手上一个笔记本和一只笔，边看边问，边问边记，二天下来，我的笔记本足足记下上十页！大大小小的问题点接近一百项。看着那一页页密密麻麻的问题点，我的心里再次像十五只桶打水一样，七上八下的。第三天，我开始整理之前发现的问题点。首先将问题点进行了分类。那会对4M1E还不是相当熟悉，就根据自己的想法来分。第一是生产问题点：（包括：生产机器没有编号及点检管理，产品从模具出来时没有缓冲滑落设备，机械手及安全门没有警示标示，机器旁的原料及废料放置没有区分标示，作业台没有作业指导书，地面5S没有执行等。）第二是现场管理问题点：（包括：员工上下班不准时，任何人都可以随便操作生产机器，机器下面的产品堆集太多没有及时清理，良品与不良品没有区分标示，作业台没有不良品及良品样品，员工没有按作业流程及标准作业，员工玩手机及聊天现象严重等）。第三，包装出荷问题点：（包括：包装袋用订书针包装《发现产品内包装掉有订书针》，成品及半成品摆放没有标示区分，外箱现品票标示不齐全《无客户名，无LOT标示，无OQC检查印章》，包装箱泥尘未清除干净，产品装车时没有轻拿轻放《发现员工装车时是直接丢上车》，发货时忘带出荷检查报告，发货时没有对总数进行确认等）
第四，品质检查问题点：（包括：《产品检查基准书》建立不齐全《部分产品根本没有检查基准书，仅凭老员工口头交接检查项目》，员工检查技能不高《部分员工居然不会用二次元》，员工培训欠缺《一年内只查找到一份培训记录，培训内容区区一页A4纸，关于7S及质量管理体系相关的培训是“0”》等。印象中大概就是这些主要内容。我将整理好的内容第一时间交给了部长，谦虚的告诉部长，目前我只能发现问题，但是不知道如何改善问题点。部长听完后，将前公司的质量管理相关表格详细打印了一份给我，同时详细和我说明了这个如何改善，那个如何改善，还特别交待了一句：“先从现场可以马上改善的内容抓起，标准的东西以后再完善！”接下来，就开始了我一个月的小马拉松式改善对策实施。
第二十一点，关于7S的补充说明
公司的具体操作方式给予补充说明。
首先，个人认为，大伙在推行7S的时候，不要太死板按方案实施。先要确认一下自己工厂的企业文化。日资公司之所以能成功推行7S，主要取决于公司高层至员工，每个人的大脑里都有7S这个意识存在。从新员工入厂的第一天开始，HR就会对员工实施“洗脑”。HR洗过之后，部门负责人会接着洗，部门负责人洗完了，部门班组长会在工作时间每时每刻给员工洗。当员工将7S当成自己生活或是工作的一部分的时候，员工的习惯就形成了。当员工将7S养成一种习惯的时候，你还会担心7S会实施不好吗？
其次，初次推行7S的时候，不要将条条框框摆在首位。以本人前公司的实施情况来看，现场的标示是第一个需要解决的。这一项无需长时间实施，先将各个部门需要标示的内容列出来，不用说二三天，估计不会超过一个星期，所有的标示就能搞定了。举个最常用的例子：良品／不良品标示，已检品／待检品／完成品标示，作业区域标示，机器摆放位置标示，过道标示，原材料／再生料标示，危险品标示等等。。。如果没有推行过7S的公司，可能会认为这些简单的东西纯粹的多余的，千万不要这样想！建议大家在初次推行7S的时候，先将没有改善前的内
容以相片形式保留下来，然后再将相关区域给予划分、标示。改善后你会发现眼前豁然一亮，将改善前后的相片进行一对比，你就有话题与公司老总去谈了。老总看到实际改善效果，必定会全力支持你。
第三，在推行7S的过程中，作为部门的领导人（包括班组长这些基层管理人员在内），必须起个带头作用。在总结的第十七点中我有提到，不管是制度或是为人处事，如果部门的领头羊都没有带一个好头，你还能指望下面的员工能按规定办事吗？部门长有了这个意识，带了这个好头，就能很好的要求下面的班组长必须按要求实施，当班组长有了这个意识，必定也会要求下面的员工按要求实施。一级一级往下走，这样才有可能将7S完全实施下去。有句老话说的好，上梁不正下梁歪，中梁不正塌下来。
第四，不管是推行7S或是其它制度，都必须时刻执行，时刻监督，时刻提醒。不要三天打鱼，两天晒网。关于7S的问题，不知道大家有没有听到过这么一个小故事。说是在一个公司，老板同时安排一个中国员工和一个日本员工同一件工作：“ 擦桌子”。前一周，中国员工和日本员工都每天按时完成，第二周开始，中国员工隔一周才擦一次，而小日本员工还是坚持每天擦一次。之后是中国员工隔一个月才擦一次，而小日本员工仍然坚持每天擦一次。。。在这里，我不是贬低咱中国同胞，也不是夸奖小日本，只想说，咱们中
国的企业虽然都引入了很多先进的管理模式，但是没有几家企业能真正恒久的去按标准执行！7S其实很多内容都是工作中最不起眼的一些小细节，每个人都有能力发现，每个人都有能力去完成，而往往就是不能坚持去发现，坚持去完成。因此，要想全面及有效的推行7S，作为部门负责人，在亲力亲为的同时，也必须时刻督促下面的班组长和员工，提升全员的7S意识。
第五，在7S推行的同时，务必将7S纳入绩效考核条例，以此督促员工。虽然说罚款解决不了根源问题，但 有时也不得不使用这样的手段。毕竟不是每一个员工都能自觉地按要求去实施。
第六，正如总结第十四点中提到的一样，在公司内设立“7S优秀课室／班组”流动小红旗。同时建立7S巡查 小组，每个月不定期进行全公司突击检查，将不良内容全部在公司宣传栏上以相片形式给予公布。估计每个部 门的负责人都不希望自己部门在上面挂彩。人要脸，树要皮，这一点相信在每个公司都是相同的看法。
第二十二点,关于8D报告的补充说明
当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢?以下是本人的处理方法,请给予参考.
1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都 有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息.
2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进 行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认.
3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查 结果出来后,与客户经过协商再作处理.
4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样.
5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样.
6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认.
7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象.
8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户.
反馈的具体内容包括:
a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次)
b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)
c: 在途品的数量
d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)
e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量
f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查.
g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽悠省掉,关系不行的,只能赔偿
客户选别工时啦,呵呵)
注: ① 以上调查结果争取在2~4个小时内调查出来反馈给客户
② 如果试作品或认定样品与客户反馈的状况相同,可以直接与客户说明.
如果试作品或认定样品是OK状态,无需此时向客户反馈,以免更加被动.
9: 调查的第七件事情是对不良内容进行追溯.(如果不良现象较为严重,务必追溯到具体是哪一天,哪一个班次,哪一个时间段发生的不良.不良现象较轻微的,此项调查可以省去)
10: 召集公司内部相关负责人,针对不良内容进行会议检讨.要求各部门负责人针对不良的发生原因,流出原因进行分析,同时制定有效的改善措施.措施的具体实施时间要确定,并注明具体实施人及责任人.不管是原因
分析还是改善对策,各部门都要提交具体的相关证据.(例:生产部进行条件改善,那么需要提交的是改善前的条件表,改善后的条件表,条件参数变更记录表)
11: 根据各部门提交的改善措施,品质部进行改善效果确认.如果无效,要求相关部门需要继续改善,直至改善OK. 12: 根据各部门提交的资料、品质部调查的资料以及改善效果,整理成8D格式回复给客户.
13: 8D回复给客户后,相关的效果跟踪要继续,并及时将跟踪效果反馈给客户.