常用的绩效考核方法
雇员比较系统
排序法（Ranking Method）
第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润 的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（Paired Comparison Method）
平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：
表5－2平行比较考核表
比较对象
考查对象 甲 乙 丙 丁 戊
甲 ＋ ＋ － －
乙 － － － －
丙 － ＋ ＋ －
丁 ＋ ＋ －
戊 ＋ ＋ － － ＋
根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。
比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。
硬性分布法（Forced Distribution Method）
硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？
比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人为三分，三分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有人得一分呢？全是三分达标？为什么？是因为经理心特软，他手下留情。
对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。
我们发现很多企业有一个误区，就是说，员工达到了今年的标准，通常经理们都给４分，４分是什么意思呀？是远远的超过标准。这说明经理们“心太软”。所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。表格再漂亮，方法介绍得再仔细，经理们给员工打分时，也难免会陷入种种误区。
尺度评价表法（Rating Scale Method）
定义：
什么是尺度评价表法？
举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。
尺度评价法
考评点 评分标准 评分 考评结果 Ａ．衣着和仪表 5＝优秀（你所知道的最好的员工） Ｂ．自信心 ４＝良好（超出所有标准） Ｃ．可靠程度 3＝中等（满足所有标准） Ｄ．态度 2＝需要改进（某些地方需要改进） Ｅ．合作 1＝不令人满意（不可接受） Ｆ．知识
行为锚定等级评价法（BARS）
定义
行为锚定等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为锚定等级评价（BARS）是这样测定的：
BARS例子：销售代表处理客户关系
行 为 打分（1－6）
经常替客户打电话，给他做额外的查6分
询
经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分
当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分
如果没有查到客户相关的信息则会告3分 诉客户，并说“对不起”
忙于工作的时候，经常忽略等待中的2分
客户，时间达数分钟
一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没1分
什么关系
把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为锚定等级。他做的事情符合第一级，就打六分。如果，他做的最不好，经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系，发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。
这是一个比较好的评估方法。当看到自己得分低，就知道下一回该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。
行为观察量表法(Behavior Observation Scale, BOS)
定义
行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。
行为观察量表
举例：考评中层管理人员的管理技能
BOS例子：管理技能
行 为 打 分
为员工提供培训与辅导，以提供高绩
效
向员工清晰说明工作要求
适度检查员工的表现
认可员工重要表现
告知员工重要信息
征求员工意见，让自己工作更好
行为观察量表的优缺点
优 点 缺 点
·有效指导员工行为 ·花大量精力和时间开发
·有利于监控员工行·每一种工作需要一种单独的工具
为 ·除非一项工作有许多任职者否则成本很
·有利于反馈 大且不实际
关键事件法（Critical Incident Method）
定 义
关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：
第一，观察，
第二，书面记录员工所做的事情，
第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。 记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个Ｓ是Situation———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是Task———任务。他要做哪些事情。
第三个Ａ是Action———行动。他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是Result———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法的优缺点
关键事件考评方法一般不会是单独使用的。因为，记的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。 关键事件法的优点是：
第一，有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据
第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。
第三，还有一个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。如果，关键事件记的都是你不好，这个月你迟到了三次，那个月不拜访客户，但是，就不告诉你，那这叫什么呀？积累小过失。以这种方法会发现员工跑的比谁都快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。为什么呢？据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。其实我们心里都是期望考评，希望知道自己在公司干得怎么样，经理老记这个小帐本，又总不跟员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，既得不到尊重，又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。
关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好。
公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。
及时反馈
采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工的离职。给员工的反馈速度越快越好。
针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什么措施呢？在她5点钟下班走了以后，人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件。在邮件中，利用用ＳＡＴＲ方法罗列出这件事：当时怎么回事儿，她为什么要干，
采取了哪些行动，最后结果是什么。最后在这个E-mail里还会说一句，她这个行为表现了为公司顾全大局，抛弃了自己的利益，这是非常光彩的行为，公司提出表扬，并希望所有的人向她学习。
很简单的一个邮件发出去了以后，大家反响怎么样？一下子都明白了，说她不是早退，是回去处理事情去了，但是公司的任务她完成了，这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。等这个员工第二天回来上班的时候，发现了这个Ｅ—ｍａｉｌ，她心里会觉得怎么样？会不会觉得暖洋洋的？她心里马上第一个反应，就是原来我这么一件小的事情，经理们全都看在眼里，那我以后更要好好表现，为公司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结果。
关键事件法怎么变成缺点？有的经理，其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开除他。但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？用关键事件法，记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。下一个月又无故跟经理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。一等到考评的那一天，把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点，是不能饶恕的，公司决定辞退你。
员工心里会怎么想？直接的想法：算了，我别让你赶上下一回考评了，我赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。
MSS(Mixed Standard Scale)考评方法的原理及实施
混合标准量表的设计
混合标准量表法(Mixed Standard Scales， MSS)又称混合标准尺度法，简称混合量表法，作为与工作标准相比的一种绩效考评的方法，是由美国学者伯兰兹(Blanz)和吉塞利(Ghiselli)于1972年在传统的评价量表的基础上提出的。 混合标准量表的基本设计步骤如下：
1．确定考评维度
考评维度往往是由设计者根据组织的实际需要和被考评者所从事的工作性质等因素决定。H．J． Bernadin和J．S．Kane曾提出在业绩考评中最常用的5个主要维度，见表2。
若考评的维度较大，也可以在每一个维度下拟出几个子维度，如在对某一公司的产品营销人员进行考评的混合标准量表中，可以设7个维度，分别为：团队合作、沟通能力、市场洞察力、工作主动性、责任心、纪律性和社交能力。在这些维度中，又可设子维度。如在团队合做这个维度中，又设了大局观、分享知识、认同和影响力这4个子维度。见表3。
2．维度的表达
维度的表达就是为每一个考评维度的好、中、差三等拟出一条范例性的陈述句。若维度中包含子维度，则对每一个子维度作出好、中、差的范例性陈述句。如对团队合作这个维度的一些子维度的描述如表4。
3。设立每一个维度和子维度的权重
由于考评的角度不同，目的不同，对每一个维度的重要性也就不同。如在表3中，由于是对产品营销人员的考评，所以团队合作和市场洞察力就较为重要。而相比较而言，纪律性就不是那么重要。每一个子维度又是维度的各个方面的分别体现，因此也可以因重要性而调整权重，但必须确保每组子维度权重之和为1，维度权重之和也应为1。
4．打乱次序，掩盖评分等级
如表5，对所有的逻辑有效组合，我们给出了一个数字作为其分数。如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分。然后依此类推。最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维
度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。这就是一个考评者对被考评者的评价分数。
3、求得最后分数
对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。
打乱每一个评估指标的好、中、差行为的陈述句表述的次序，使得每一个考评维度不易被人看出。这样，掩盖了评分等级，能确保考评者不会因为某一点的认同而肯定了被考评者的全部内容。可以说，打乱次序是混合标准量表法的最大特色，也是检验考评者是否有效、认真、可靠地进行评估的重要手段，当然对于提高考评的效度与信度起着重要作用。下面讲述的逻辑有效性检验就是检验考评者打分是否有效的一个定量方法。
三、混合标准量表的实施
在完成对整个混合标准量表的设计后，由人力资源部门或者相关的主管部门对所有考评者发放量表。为了使考评更加具有客观性，可以采用360度考评范围。被考评者本人、其上级下级以及同事都可以作为考评者参与考评。必要时，还可以外聘专家进行考评。
考评的过程，就是要求被考评者针对被打乱的混合标准量表中的陈述句逐一进行评价，若是范例描述与被考评者的实际工作表现相符，则在此范例陈述句后写上“=”号；若是被考评者的表现优于范例描述，则在此范例陈述句后写上“+”号；若是被考评者的表现不及范例描述，则在此描述句后写上“一”号。 根据考评者所给的符号，对被考评者的表现做出评判。其具体实施步骤如下：
1。逻辑有效性判断
首先把打乱了次序的陈述句按照原先的维度分布重新进行排列。对于每一个维度或子维度的3种描述，考评者都会给出3种答案，这里有些回答是不符合逻辑的。比如，前面明明评估为优于“好的行为之表述”的(给予“+”号)，后面评估时却认为在同一子维度指标中却劣于“差的行为之表述”(给予“一”号)，这就是说对同一个维度或子维度，优于优者、劣于劣者，显然不符合逻辑，应该视为无效。另外，可以用数字1、2、3来分别表示“+”或“>”(优于某一行为表述)、“一”或“
在整个混合标准量表中，若是某个考评者的无效率达到一定的程度(如>30％)，则舍弃该评价表。
2．求和．计算总分
如表5，对所有的逻辑有效组合，我们给出了一个数字作为其分数。如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分。然后依此类推。最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。这就是一个考评者对被考评者的评价分数。
3、求得最后分数
对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。
四、对混合标准量表法的评价
混合标准量表法，相对于其他与工作标准相比的考评方法而言，其优越性主要表现在以下几方面：
1.考评的信度和效度高。这是混合标准量表最突出的一个特点。所谓信度，就是绩效评价系统的一致性程度，它的一种重要类型是评价者的信度，包括内部一致性信度和再测信度。在用混合标准量表进行考评时，有效性检验就是一定程度上对再测信度的一种检验，通过检验，排除了短时间内前后不一致的情况。这一点是其他考评方法(如核查表法、评价量表法)所不具备的。所谓效度，就是反映客观实际情况的程度和有效性。混合标准量表的使用，就是通过一系列范例性的陈述句，逐渐挖掘出考评者对被考评者的真实评价。那些好中差的三个等级的评价能很好的起到提醒、激发灵感的作用，从而保证了考评的效度。
2．绩效考评的精确度高。所谓精度，就是被考评者的绩效详细程度。对于每一个被考评者，他的得分来源，即绩效的表现，都可以从该混合标准量表中找到答案。混合标准量表的每一个维度及每一个子维度的范例性描述都为绩效的具体表现提供了参考依据。
3．易于操作、适应度强。混合标准量表的操作步骤简单，而且一旦制定出该混合标准量表，今后的考评都可以依此操作。所谓适应性，就是该考评方法的适用范围。混合标准量表既适用于对一般工作人员的考评，也适用于对管理人员的考评。因此，其适应性较强。
但是，混合标准量表法也存在一些不足。首先，这种技术与组织的战略之间有时不具有一致性。这些方法之所以会被使用，是因为其开发比较简单，并且相同的评价方法(比如特性的清单、各种比较)适用于任何组织和任何战略。其次，这些绩效衡量方法常常只有模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准做出不同的解释。正因为如此，不同的评价者有时会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。另外，在实际行为过程中，有各种复杂性因素左右着员工的行为，如人数的多少等。有限的几个维度描述难以表达其现实行为等。这些不足之处，还需要结合其他评价方法加以弥补。
常用的绩效考核方法
雇员比较系统
排序法（Ranking Method）
第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润 的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（Paired Comparison Method）
平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：
表5－2平行比较考核表
比较对象
考查对象 甲 乙 丙 丁 戊
甲 ＋ ＋ － －
乙 － － － －
丙 － ＋ ＋ －
丁 ＋ ＋ －
戊 ＋ ＋ － － ＋
根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。
比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。
硬性分布法（Forced Distribution Method）
硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？
比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人为三分，三分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有人得一分呢？全是三分达标？为什么？是因为经理心特软，他手下留情。
对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。
我们发现很多企业有一个误区，就是说，员工达到了今年的标准，通常经理们都给４分，４分是什么意思呀？是远远的超过标准。这说明经理们“心太软”。所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。表格再漂亮，方法介绍得再仔细，经理们给员工打分时，也难免会陷入种种误区。
尺度评价表法（Rating Scale Method）
定义：
什么是尺度评价表法？
举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。
尺度评价法
考评点 评分标准 评分 考评结果 Ａ．衣着和仪表 5＝优秀（你所知道的最好的员工） Ｂ．自信心 ４＝良好（超出所有标准） Ｃ．可靠程度 3＝中等（满足所有标准） Ｄ．态度 2＝需要改进（某些地方需要改进） Ｅ．合作 1＝不令人满意（不可接受） Ｆ．知识
行为锚定等级评价法（BARS）
定义
行为锚定等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为锚定等级评价（BARS）是这样测定的：
BARS例子：销售代表处理客户关系
行 为 打分（1－6）
经常替客户打电话，给他做额外的查6分
询
经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分
当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分
如果没有查到客户相关的信息则会告3分 诉客户，并说“对不起”
忙于工作的时候，经常忽略等待中的2分
客户，时间达数分钟
一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没1分
什么关系
把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为锚定等级。他做的事情符合第一级，就打六分。如果，他做的最不好，经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系，发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。
这是一个比较好的评估方法。当看到自己得分低，就知道下一回该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。
行为观察量表法(Behavior Observation Scale, BOS)
定义
行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。
行为观察量表
举例：考评中层管理人员的管理技能
BOS例子：管理技能
行 为 打 分
为员工提供培训与辅导，以提供高绩
效
向员工清晰说明工作要求
适度检查员工的表现
认可员工重要表现
告知员工重要信息
征求员工意见，让自己工作更好
行为观察量表的优缺点
优 点 缺 点
·有效指导员工行为 ·花大量精力和时间开发
·有利于监控员工行·每一种工作需要一种单独的工具
为 ·除非一项工作有许多任职者否则成本很
·有利于反馈 大且不实际
关键事件法（Critical Incident Method）
定 义
关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：
第一，观察，
第二，书面记录员工所做的事情，
第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。 记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个Ｓ是Situation———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是Task———任务。他要做哪些事情。
第三个Ａ是Action———行动。他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是Result———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法的优缺点
关键事件考评方法一般不会是单独使用的。因为，记的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。 关键事件法的优点是：
第一，有理有据。因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据
第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。
第三，还有一个很大的优点，及时反馈，提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。如果，关键事件记的都是你不好，这个月你迟到了三次，那个月不拜访客户，但是，就不告诉你，那这叫什么呀？积累小过失。以这种方法会发现员工跑的比谁都快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。为什么呢？据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。其实我们心里都是期望考评，希望知道自己在公司干得怎么样，经理老记这个小帐本，又总不跟员工说，不跟员工反馈，好也不表扬，差也不批评，既得不到尊重，又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。
关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用，效果才会更好。
公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。
及时反馈
采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工的离职。给员工的反馈速度越快越好。
针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，公司采取了什么措施呢？在她5点钟下班走了以后，人力资源部及时给公司所有的员工发了一封电子邮件。在邮件中，利用用ＳＡＴＲ方法罗列出这件事：当时怎么回事儿，她为什么要干，
采取了哪些行动，最后结果是什么。最后在这个E-mail里还会说一句，她这个行为表现了为公司顾全大局，抛弃了自己的利益，这是非常光彩的行为，公司提出表扬，并希望所有的人向她学习。
很简单的一个邮件发出去了以后，大家反响怎么样？一下子都明白了，说她不是早退，是回去处理事情去了，但是公司的任务她完成了，这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。等这个员工第二天回来上班的时候，发现了这个Ｅ—ｍａｉｌ，她心里会觉得怎么样？会不会觉得暖洋洋的？她心里马上第一个反应，就是原来我这么一件小的事情，经理们全都看在眼里，那我以后更要好好表现，为公司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结果。
关键事件法怎么变成缺点？有的经理，其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开除他。但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？用关键事件法，记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。下一个月又无故跟经理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。一等到考评的那一天，把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点，是不能饶恕的，公司决定辞退你。
员工心里会怎么想？直接的想法：算了，我别让你赶上下一回考评了，我赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。
MSS(Mixed Standard Scale)考评方法的原理及实施
混合标准量表的设计
混合标准量表法(Mixed Standard Scales， MSS)又称混合标准尺度法，简称混合量表法，作为与工作标准相比的一种绩效考评的方法，是由美国学者伯兰兹(Blanz)和吉塞利(Ghiselli)于1972年在传统的评价量表的基础上提出的。 混合标准量表的基本设计步骤如下：
1．确定考评维度
考评维度往往是由设计者根据组织的实际需要和被考评者所从事的工作性质等因素决定。H．J． Bernadin和J．S．Kane曾提出在业绩考评中最常用的5个主要维度，见表2。
若考评的维度较大，也可以在每一个维度下拟出几个子维度，如在对某一公司的产品营销人员进行考评的混合标准量表中，可以设7个维度，分别为：团队合作、沟通能力、市场洞察力、工作主动性、责任心、纪律性和社交能力。在这些维度中，又可设子维度。如在团队合做这个维度中，又设了大局观、分享知识、认同和影响力这4个子维度。见表3。
2．维度的表达
维度的表达就是为每一个考评维度的好、中、差三等拟出一条范例性的陈述句。若维度中包含子维度，则对每一个子维度作出好、中、差的范例性陈述句。如对团队合作这个维度的一些子维度的描述如表4。
3。设立每一个维度和子维度的权重
由于考评的角度不同，目的不同，对每一个维度的重要性也就不同。如在表3中，由于是对产品营销人员的考评，所以团队合作和市场洞察力就较为重要。而相比较而言，纪律性就不是那么重要。每一个子维度又是维度的各个方面的分别体现，因此也可以因重要性而调整权重，但必须确保每组子维度权重之和为1，维度权重之和也应为1。
4．打乱次序，掩盖评分等级
如表5，对所有的逻辑有效组合，我们给出了一个数字作为其分数。如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分。然后依此类推。最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维
度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。这就是一个考评者对被考评者的评价分数。
3、求得最后分数
对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。
打乱每一个评估指标的好、中、差行为的陈述句表述的次序，使得每一个考评维度不易被人看出。这样，掩盖了评分等级，能确保考评者不会因为某一点的认同而肯定了被考评者的全部内容。可以说，打乱次序是混合标准量表法的最大特色，也是检验考评者是否有效、认真、可靠地进行评估的重要手段，当然对于提高考评的效度与信度起着重要作用。下面讲述的逻辑有效性检验就是检验考评者打分是否有效的一个定量方法。
三、混合标准量表的实施
在完成对整个混合标准量表的设计后，由人力资源部门或者相关的主管部门对所有考评者发放量表。为了使考评更加具有客观性，可以采用360度考评范围。被考评者本人、其上级下级以及同事都可以作为考评者参与考评。必要时，还可以外聘专家进行考评。
考评的过程，就是要求被考评者针对被打乱的混合标准量表中的陈述句逐一进行评价，若是范例描述与被考评者的实际工作表现相符，则在此范例陈述句后写上“=”号；若是被考评者的表现优于范例描述，则在此范例陈述句后写上“+”号；若是被考评者的表现不及范例描述，则在此描述句后写上“一”号。 根据考评者所给的符号，对被考评者的表现做出评判。其具体实施步骤如下：
1。逻辑有效性判断
首先把打乱了次序的陈述句按照原先的维度分布重新进行排列。对于每一个维度或子维度的3种描述，考评者都会给出3种答案，这里有些回答是不符合逻辑的。比如，前面明明评估为优于“好的行为之表述”的(给予“+”号)，后面评估时却认为在同一子维度指标中却劣于“差的行为之表述”(给予“一”号)，这就是说对同一个维度或子维度，优于优者、劣于劣者，显然不符合逻辑，应该视为无效。另外，可以用数字1、2、3来分别表示“+”或“>”(优于某一行为表述)、“一”或“
在整个混合标准量表中，若是某个考评者的无效率达到一定的程度(如>30％)，则舍弃该评价表。
2．求和．计算总分
如表5，对所有的逻辑有效组合，我们给出了一个数字作为其分数。如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分。然后依此类推。最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。这就是一个考评者对被考评者的评价分数。
3、求得最后分数
对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。
四、对混合标准量表法的评价
混合标准量表法，相对于其他与工作标准相比的考评方法而言，其优越性主要表现在以下几方面：
1.考评的信度和效度高。这是混合标准量表最突出的一个特点。所谓信度，就是绩效评价系统的一致性程度，它的一种重要类型是评价者的信度，包括内部一致性信度和再测信度。在用混合标准量表进行考评时，有效性检验就是一定程度上对再测信度的一种检验，通过检验，排除了短时间内前后不一致的情况。这一点是其他考评方法(如核查表法、评价量表法)所不具备的。所谓效度，就是反映客观实际情况的程度和有效性。混合标准量表的使用，就是通过一系列范例性的陈述句，逐渐挖掘出考评者对被考评者的真实评价。那些好中差的三个等级的评价能很好的起到提醒、激发灵感的作用，从而保证了考评的效度。
2．绩效考评的精确度高。所谓精度，就是被考评者的绩效详细程度。对于每一个被考评者，他的得分来源，即绩效的表现，都可以从该混合标准量表中找到答案。混合标准量表的每一个维度及每一个子维度的范例性描述都为绩效的具体表现提供了参考依据。
3．易于操作、适应度强。混合标准量表的操作步骤简单，而且一旦制定出该混合标准量表，今后的考评都可以依此操作。所谓适应性，就是该考评方法的适用范围。混合标准量表既适用于对一般工作人员的考评，也适用于对管理人员的考评。因此，其适应性较强。
但是，混合标准量表法也存在一些不足。首先，这种技术与组织的战略之间有时不具有一致性。这些方法之所以会被使用，是因为其开发比较简单，并且相同的评价方法(比如特性的清单、各种比较)适用于任何组织和任何战略。其次，这些绩效衡量方法常常只有模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准做出不同的解释。正因为如此，不同的评价者有时会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。另外，在实际行为过程中，有各种复杂性因素左右着员工的行为，如人数的多少等。有限的几个维度描述难以表达其现实行为等。这些不足之处，还需要结合其他评价方法加以弥补。