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本 科 生 毕 业 论 文（设 计）
题 目：浅析我国企业激励机制的运用 ——以中国电信股份有限公司为例
学习中心： 陕西西安奥鹏学习中心
层 次： 专科起点本科
专 业： 工商管理
年 级： 2012年 秋 季
学 号： [1**********]6
学 生： 李 刚
指导教师： 钟 轶 君
完成日期： 2014年 7 月 5 日
浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
内容摘要
【摘要 】众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。激励一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。企业是一个团队，企业成员的协助愿望大小直接地或间接地决定了纽织的生产效率，科学运用激励机制会在企业管理中发挥有力的作用。
关键词：激励机制；企业管理；„„
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浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
目 录
内容摘要 ····························································································································· I 引 言 ·······························································································································1 1 激励机制理论概述 ··········································································································2
1.1 激励机制的含义与内容 ·······················································································2
1.1.1激励机制的含义 ···························································································2
1.1.2激励机制的内容 ···························································································2
1.2激励机制的基本理论·······························································································2
1.2.1企业激励机制的构成 ······················································································2
1.2.2激励机制的优缺点 ·························································································3
1.3激励机制的运行过程·······························································································3
1.3.1合理激励机制的条件 ····················································································3
1.3.2 企业激励机制的运行 ·····················································································4
1.4现代企业建立激励机制的必要性 ·············································································6 2我国企业激励机制分析······································································································7
2.1我国企业激励机制的现状························································································7
2.2我国企业激励机制存在的问题·················································································7
2.2.1物质激励的问题 ·····························································································7
2.2.2认清个体差异 ································································································7
2.2.3综合运用各种激励手段 ··················································································8
2.2.4建立奖励与绩效挂钩的制度体系 ····································································8
2.2.5坚持公平的原则 ·····························································································9
2.3企业管理中激励机制的设计 ····················································································9
2.3.1岗位等级管理制度 ·························································································9
3中国电信股份有限公司激励机制分析··············································································· 11
3.1中国电信股份有限公司简介 ·················································································· 11
3.2中国电信股份有限公司激励机制的现状································································· 11
3.3中国电信股份有限公司激励机制存在的问题·························································· 12
3.4中国电信股份有限公司完善激励机制的对策建议··················································· 12 结论 ·································································································································· 13 参考文献 ··························································································································· 14
II
浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
引 言
在国内企业中，工资、奖金等薪酬措施被广泛地用于员工激励工作。在计划经济向市场经济转化过程中，为打破平均主义激发员工工作的积极性，各个企业普遍都改革了工资奖金的分配制度、推出了岗位工资制、技能工资制、薪点工资制、承包挂钩工资制等等工资制度。对不同企业的员工起到了不同的激励作用，随着国内股票市场的发展和壮大，有条件的企业也开始探讨使用股票期权的办法激励特殊员工。
我比较系统和全面地学习了企业中的管理知识，能够从比较宏观的视角来重新审视企业中的人力资源管理财务管理、市场营销管理、信息管理、生产运作管理等方面的事务，同时也可以从比较微观的角度来从事具体工作。在人力资源管理方面，人力资源管理的目标是有效地利用和开发企业的人力资源、人力资源管理的各项具体工作都为这个目标服务，而激励是实现这个目标最为重要的手段[2]。在优秀的企业中，人力资源管理不仅仅局限于招聘培训、薪酬、福利、晋升等方面，还会包括企业文化、目标管理、业绩评价、职业生涯设计等企业管理的各个方面。这些方面都是企业激励员工、提高员工满意度的重要手段。
本文所提供的激励模型有助于企业在充分研究员工的心理需求的基础上，采取合适的激励手段。这一模型中包含了当代几个具有代表性的激励理论：MBO(Management By Objections即目标管理)理论、期望理论、成就需要理论、强化理论和公平理论，是以期望理论为基本框架，然后将其它理论穿插于其中形成的。
本文主要对企业的激励机制进行浅显的研究，分析激励机制的运行模式、作用、意义等。以中国电信股份有限公司实施划小承包制为例，分析以划小承包为方法的激励机制的实行、存在的问题及如何解决问题的建议。
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浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
1 激励机制理论概述
1.1 激励机制的含义与内容
管理对于维持企业组织的存在和提高企业组织的效率具有决定性作用。管理依靠其具有的计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协渊等职能来发挥作用。在这些职能中，激励的作用不容忽视。世界上许多著名企业，正是由于非常重视激励并成功运用激励机制，才使自己历经数十年、甚至百年风雨而长盛不衰。
1.1.1激励机制的含义
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。
1.1.2激励机制的内容
所谓激励[1]，简单地讲就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性和工作热情。由于长期计划经济的禁锢，我国绝大多数企业在引进西方先进管理方法上起步较晚，力度不大。在建立有效的激励机制方面也．普遍存在着一些问题，如收入分配上的平均主义，干部能上不能下，员工能进不能出，过分依赖物质激励等等。这些问题的存在严重制约着企业管理的加强，阻碍了企业改单的深化，随着国际化竞争日趋激烈，越来越成为影响我国企业发展壮大的突出问题。因此，我国的企业必须在认真学习领会西方先进管理思想的基础上，结合自身实际，尽快建立和完善具有科学性和可操作性的独特的激励机制，用以改善和加强企业管理，最大限度地调动员工的积极性。
1.2激励机制的基本理论
1.2.1企业激励机制的构成
企业激励机制分析激励机制可分为内在激励和外在激励[3]。内在激励包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及员工的责任感、成就感和荣誉感，即精神激励。外在激励指对工作绩效给以一定的工资资金福利以及提升机会，即物质鼓励。两者的作用均为正强化———让企业所需要的行为能够重复出现或加强。员工在投入人力资本时，除关心人力资本的回报外，即待遇，同时也会关心人力资本的增值，即提高自身价值。老板的投资增值是为了在未来获得更大投资回报，员工关心人力资本增值也是为了在未来能得到更高的收入。所以，员工在企业工作，不仅看重待遇，还看重能否学到东西。对于青年员工，或者就业选择余地大的员工，这方面的考虑会更加突出。所以只用钱来激励员工是远远不够的，要挖掘员 2
浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的愿望。
1.2.2激励机制的优缺点
能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权，管理层要尊重员工，最重要的是还要有份好工作。引用赫兹堡的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做”。企业在进行员工管理时，要认真分析企业各个角色员工对人力资本增值的关心程度和需求程度，从而制定合理的职业发展计划，满足员工这方面的需求。员工会通过对经济报酬和非经济报酬的评估，来判断他们的努力是否得到了企业的充分回报。由于非经济报酬的隐蔽性，员工往往会用对经济报酬不满的抱怨表达对非经济报酬的不满。管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目的提高员工的经济报酬。当然，提高经济报酬可以暂时弥补员工对非经济报酬的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对非经济报酬不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高经济报酬的方法来弥补非经济报酬的不满是得不偿失的。如果长此以往，企业的薪酬管理还可能陷入恶性循环[7]。
1.3激励机制的运行过程
1.3.1合理激励机制的条件
根据这一模型所表示的各个信息的流向，我们可以得出要制定一个合理的激励机制，必须考虑到的几个问题：
1、认清个体差异。
在当代的人力资源管理的理论中，每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。为了对每一个个体进行最大程度的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。例如，对于一个有未成年孩子的年轻母亲来说，激励她工作的动力，与一个刚从校园走向企业的学生和一个为拿到退休金而工作的老员工是完全不同的。
2、使人与职务相匹配。
将个体与职务进行合理匹配能够激励员工。比如：一个渴望获得较强烈成就感的员工就应该安排在相对独立运作的部门工作。同时，需要注意的是，并不是每一名员工都会因为工作的自主性、变化性和责任感而受到激励，这类工作一般只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。
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浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
3、运用MBO。
管理者要确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。在目标制定时，让员工参与全面的决策过程，可以减轻他们的被控制感，增强他们的主人翁责任感。另外，要确保个体认为目标是可达到的，这意味着员工必须能胜任他的工作，并感到绩效管理体系是可靠而且有效的。
4、个别化奖励。
由于存在个体差异，由于每位员工的需要不同，因此对一人有效的激励措施，对另一个人可能并不适合。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，可以采取的措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。
5、奖励与绩效挂钩，员工自己评价公平性。
主要的奖励应授予那些达到了既定目标的员工，另外，管理者应当想办法增加奖励的透明度，公开员工的工资、奖金及加薪数额，员工可以自己评价自己的付出与所得是对等的。有些企业采取了保密发薪的方法，员工每人一个红包，互不知晓彼此的所得，从长远来看，这种做法对任一员工都是不公平的，对于营造一个公平和谐的工作氛围也是不利的。
6、不要忽视金钱的因素。
在我们大谈特谈“以人为本”、“尊重人的工作成果”、“给予员工成功感”这些新的管理理念时，一定要记住金钱才是大多数人从事工作的主要原因，高成就需要者只占全部劳动者的一部分。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着决定性的作用。
7、激励机制并不只是奖励机制。
激励并不只是奖励，还要有惩罚，要做到赏罚分明，才能最大限度的实现公平性，调动员工的劳动积极性[5]。
1.3.2 企业激励机制的运行
一、通过科学的工作分析和工作评价，适当拉开不同工作性质员工的收入水平，建立公平、合理的利益分配机制，全面实行岗位等级工资制，实现内部公平及员工公平。
（1）对高级经理人员实行年薪制，此外还可以实行股权、期权制。如享有股票购买特权，获得绩效奖励股等，使他们把自身利益和企业利益联系在一块，树立“关心企业发展等于关心自己”的理念。
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浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
（2）对一般人员实行晋级制，通过对能力、绩效和经验的评估，分别确定不同的职能等级，按照考核晋升标准进行评价，按级取酬，同时还可享有奖金和部分分红权。
（3）对营销人员实行销售提成制，可以有两种形式：一种是提成等于销售额与提成率的乘积；另一种是混合提成制，即部分固定工资加销售超额提成。
（4）对科技及专业人员实行晋升制，按照专业和管理两个途径，不断向总经理的位置晋升，不同的职位拿不同的薪金。要把技术岗位区别于生产岗位，改变目前管理人员薪金高于技术人员的状况。
(5)对临时工采用计时计件制，按不同的工作岗位和工作能力实行计时计件取酬。对长期临时工可以采取转正、无差别对待等制度。
7、以上各种制度制定过程中，一定要保证公正、公平和公开，才能保障劳动者的权益，从而达到吸引人才，留住人才，激励人才的目的。
二、如图一，员工个人努力，加上个人能力，在目标绩效评估系统的作用下，得出个人绩效，依照相应的绩效评估标准，企业给予员工以适当的奖励，员工将这一奖励与个人主导需要相对照，评价是否符合个人目标“期望理论”；对于高成就需要者而言，其努力只是要达到个人目标，而与企业行为无关“成就需要理论”；得到企业奖励的员工，很有可能去重复个人努力的行为，从而强化个人绩效，形成良性循环“强化理论”；员工得到企业奖励后，会进行公平性比较，比较的对象可以是同一小组中的同事，也可以是一个小组，也可以是另外一个同等水平的企业“公平理论”；MBO理论认为，员工的个人努力是在既定的目标引导下进行的
[4]。
浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
图一
1.4现代企业建立激励机制的必要性
随着企业规模的扩大，劳动分工也越来越细，个人目标与组织目标的联系就变得模糊，个人贡献对组织目标的影响不明显，人们的协助愿望弱化。企业成员的协助愿望变得越来越小，这就要求企业经营者建立一套完善的激励机制。来激励企业成员持续地保持协助愿望。阿尔钦和德姆塞茨认为经济组织产生和发展的主要原因是生产要素的所有者之间的合作，可以产生更高的生产率。但是这有一个前提条件，那就是必须使生产者的努力与他们的报酬挂钩，这样才可能有更高的生产率。所谓的努力与报酬挂钩就是指建立完善的激励机制美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工。其能力只发挥20％一30％。仅仅是保住饭碗而已：而在其受到充分激励时。其能力可发挥至80％一90％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。我们来看一下“方太”的发展案例：浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由全国200多家吸油烟机厂的最后～名做成中国厨具行业的第二大品牌。“方太”在短短六年的时间，取得这么大的骄人成绩。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，最主要归功于“方太”在人力资源方面的开发，尤其是在激励机制方面进行的大幅度改革和完善。如“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制。把生产部门分成4个车间。提拔主要模具工为车间主任。让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等，都取得了很好的效果。可见，企业建立科学的激励机制，对企业的生存与发展非常必要[6]。
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浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
2我国企业激励机制分析
2.1我国企业激励机制的现状
我国企业的激励机制尚不完善，大多未能达到激励机制所要求的效果。原因如下：
1、我国企业以国企为主体，国体在早期遗留下的体质是大锅饭、铁饭碗的制度习惯，很少有差异化区分。
2、激励方法不恰当，要么过于着重奖励，要么扣罚失当。使激励机制没有发挥其良好的激励作用。
2.2我国企业激励机制存在的问题
2.2.1物质激励的问题
高度重视物质激励的作用物质激励是最传统、最容易运用的激励手段之一。任何一名企业管理者都应该清楚，金钱是大多数员工工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。企业在进行物质激励时，应当注意三个问题：①如果员工认为他们所获得的额外奖励不足以弥补他们为之付出的劳动，激励就不起作用，如单位强制性的加班虽然有点补贴，但员工仍不愿参加就很能说明问题。②如果单位用来激励员工提高绩效所花费的费用大大高于员工给单位增加的利润，对单位发展没有好处。③如果对员工的激励是强制性的，比如提高劳动强度等，这种激励不适当就可能挫伤员工的工作热情。由此可见，物质激励必须恰到好处。如何以最佳的物质方式激励员工，使员工和所在单位双方的利益最大化，这是企业经营者在建立有效的激励机制时必须考虑和重视的问题。
2.2.2认清个体差异
员工存在着个体差异这一事实告诉我们，对某人有效的强化措施，可能并不适合其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励。例如：有的员工家庭生活困难，多发奖金对他而言就是最有效的激励手段；而奖金对家庭收入很高的人则起不到多少激励的作用。后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励。有的员工是“身怀绝技”的技术人员， 7
他所重视的也许就是一个能充分施展自己才能的工作环境，管理者如果能够提供，他就会心满意足。正如文章升头所述，动机因人、因时而异。那么，作为管理者就应根据员工的不同和企业发展的进程，及时改进激励机制，以最大限度地发挥激励机制的作用。
2.2.3综合运用各种激励手段
我们常说一句老活，金钱不是万能的。这句话同样适用于企业的激励机制。即要求企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展和个人实现的需要出发，尊重、理解和关心企业员工。在强化对员工的考核、解聘、续聘制度，提高员工对企业责任心的基础上，为员工提供岗位轮换、工作流动的机会，使员工在角色变换中，定位个人价值的最大化，使人力资本更好地与其劳动贡献相结合。此外，升迁的机会、有趣的工作、公司的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈和必要的培训等等，都可以成为激发员工动机的有力手段，关键在于如何将这些手段融会贯通，综合运用。一句话，激励员工的方法就是给员工想要的东西。
2.2.4建立奖励与绩效挂钩的制度体系
对于组织而言，运用激励机制的终极目标就是提高组织绩效。这样就存在一个员工个体需要与组织目标能否一致的问题。如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的行为。如一些员工经常在工作时间长时间聊天，以满足他们的社会需要，这虽然也是高水平努力，但对于企业却毫无价值可言。从这个意义上说，建立奖励与绩效挂钩的完善制度体系，即建立与激励机制相适应的约束机制，是保证激励有效性的重要前提。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极，二者互相转化互为依存。企业必须把加薪、晋升等主要的奖励及时适当地授予那些达到了特定目标的员工。而对表现平平、绩效不高、甚至违反组织纪律的员工给予及时适当的处罚。同时，还必须有严格的绩效考评机制，即在企业生产经营的各个方面，都有可以把握、可以衡量的尺度，无论是业务人员还是非业务人员的考核，都有章可循、有据可依，奖得清楚、罚得明白。这样一来，员工的行为就会自觉主动地从组织的利益出发，从而实现二者的高度统一。
2.2.5坚持公平的原则
公平不等于平均，平均等于无激励。我们所说的公平，是指让员工感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的能力、经验、努力等付出应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。这些不同应当以明确的制度形式加以注明，严格执行制度并长期坚持。在这方面，企业经营者的行为至关重要。首先经营者要做到自身廉洁，坚决按章行事，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；还要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增强企业的凝聚力。其次要做到公正不偏，不任人唯亲，奉行制度面前人人平等。第三要自觉运用“南风”法则，明白温暖胜于严寒的道理，经常与员工进行沟通，尊重关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，从而激发其工作的积极性。总之，激励不能大锅饭，激励必须有差别，必须有针对性。企业管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段调动人的情感和积极性的艺术。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，建立适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，方能在激励的市场竞争中立于不败之地[5]。
2.3企业管理中激励机制的设计
2.3.1岗位等级管理制度
建立企业内部新的岗职等级管理制度，淡化行政级别，破除身份界限。同时可适当保持企业高层管理人员一定比例的流动性，因为，有流动才会有压力，有压力才会有动力，也可以为优秀人才提供向上发展的空间。
一、晋级制度
每个岗位期满后，经考核合格可向上一等级晋升，为员工创造不断发展的空间；或者采取更为灵活的晋职体制，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的充满活力的企业内部人才流动机制。
二、重视骨干队伍建设
建立优秀人才选聘管理制度和后备人才选聘制度，加强专家队伍和专业骨干队伍的建设。
保留劳动者继续受教育的权利，鼓励员工登记入学，并确保不因为“离开本
职工作去学习”，而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失。
三、让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。
员工总是渴望了解如何从事他们的工作及企业营运状况，管理者可以告诉员工企业利益来源及支出动向为开端，确定企业提供许多沟通管道让员工得到信息，并鼓励员工问问题及分享信息。
四、竞争上岗和等级制
在编制定员和岗位设置的前提下，有计划、有步骤地推行全员竞争上岗，营造良好的企业竞争环境和竞争机。
3中国电信股份有限公司激励机制分析
这部分需要结合企业的实际案例进行分析，提出中国电信股份有限公司激励机制存在问题，并提出合理化的对策建议，要求分节进行详细论述。例如：
3.1中国电信股份有限公司简介
中国电信成立于2000年5月17日，是我国特大国有通信企业。中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡。
3.2中国电信股份有限公司激励机制的现状
中国电信陕西西安分公司开展划小核算及经营单元承包，应用市场化机制手段解决规模发展、客户服务、客户维系等问题，通过合理配置各项资源，实现责权利的高度统一，从而充分调动了员工的积极性。
公司划小承包分三个阶段、5个承包条块。5个承包条块为农村支局承包、县城营业厅承包、政企营收承包、网格渠道承包和存量保有承包。
第一阶段为年初至3月底前，安康电信将制定可执行落地方案，指标量不完全以收入为承包依据，而是将收入承包作为模拟数据依据。其中农村支局承包主要负责拓展农村渠道；城市营业厅承包主要负责宽带发展及装维、便携代办点拓展及个人业务发展；政企承包主要负责新增业务量及收入量承包；网格渠道承包主要发展核心代理网点销量的提升；存量保有承包主要以发展用户的续约及欠费管理工作为主线。
第二阶段为6月底前，西安电信制定有效方案，将收入承包与重点业务承包结合，完善KPI考核体系，实现五条块资源、预算全部下沉。
第三阶段为年底前，西安电信根据上阶段的整体发展情况，全面制定、执行相对成熟的方案，落实收入责任制，实现责、权、利对等级人员的优化配置，并进行全程效益评估。
规划中的“中央厨房”帮助承包单元做好销售人员用工规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬福利及劳动关系管理；提供后备“厨师”，应急调度支撑新开门店；梳理上级下达的指标、排序定制报表，确定收入等取数路径和数据归集方法；将新兴业务和传统业务相对区隔，分类指导；搭建网格数据展现平台，对接“四级
穿透”预算管理系统，提供数据报表支撑。
3.3中国电信股份有限公司激励机制存在的问题
首先，划小承包的网格经理意识不到位，不能了解划小承包的意义和目标，就没有努力工作的积极性。
其次，划小承包是为了使员工为了自己的物质需求与精神需求结合而工作，但是实际中是否能够满足员工的物质需求与精神需求，这是划小承包是否能实现的重点。
最后，关于划小承包急需的支撑人员、业务人员都需要尽快培养，不能耽误划小承包工作的进度，使网格经理最终在完成工作的环节中脱节。
3.4中国电信股份有限公司完善激励机制的对策建议
要坚定不移地去电信化，通过创新加快市场化和差异化改造。基础类业务的市场化主要以基层划小承包为内容，把员工、企业和股东的利益一致化。划小不是目的，承包才是核心，以此解决四个问题：一是解决员工积极性问题，网格经理要有责任心和能动性与以前大不一样。二是解决一线员工收入持续改善问题，把每个人劳动创造的价值与个人收入直接挂钩。三是解决选人用人问题，通过划小承包，发现和培养大量人才。四是解决成本管理问题，西安公司把收入和营销成本下沉到划小区域，使得成本管理更加精细化。要不断完善体制机制，调动各方面的能动性，尊重员工，关爱客户，创造价值，回报股东。
在划小单元特别是社会代理商营业厅，推广“甩单”式销售系统。通过集中处理，推广无纸化营业受理系统，帮助社会渠道轻松上阵。人才培养跟不上则通过派驻式服务，让新手逐步熟练，提升客户感知和营销成功率。实施标准销售品管理，将重点业务统一纳入标准销售品兑换，按产品价值贡献、增量贡献、存量贡献进行测算，引导网点去发展高质业务，因地制宜地经营。
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结论
为了加强对国有资产的经营和管理，国家也在逐步建立健全企业经营者的激励机制和约束机制，实行适合企业特点的经营者报酬制度，业绩考核制度和决策失误责任制度。然而，通过研究国外优秀企业的管理案例，我们可以发现：薪酬激励虽然可以产生显著的激励效果。但是仅仅使用薪酬激励是不够的，成功的企业会通过包括薪酬在内的一系列管理制度，准确地传递企业的价值信息，促使企业的员工为获取个人的发展而努力工作，从而也促进企业的发展。
以中国电信股份有限公司划小承包为例，要坚定不移地去电信化，通过创新加快市场化和差异化改造。基础类业务的市场化主要以基层划小承包为内容，把员工、企业和股东的利益一致化。划小不是目的，承包才是核心。
参考文献
[1]孙键.人力资源.第278期,2004,08（59）.
[2]张立红.MBA论文.企业激励机制研究,2001,11.
[3]熊斌.企业经济.企业研究.企业激励机制研究，2003,06.
[4]杨黎明.价格与商场.经营之道，2001,04.
[5]张连勇.科技信息.企业论坛.浅析激励机制在企业管理中的作用,2009(29).
[6]蒋宛霖,张金武.企业管理.浅析绩效管理与有效激励的调节和作用,2013(6).
[7]李丹丹.哲理. 中小企业激励机制构建研究-以某送餐公司为例,2010(15)
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内容摘要
【摘要 】众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。激励一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。企业是一个团队，企业成员的协助愿望大小直接地或间接地决定了纽织的生产效率，科学运用激励机制会在企业管理中发挥有力的作用。
关键词：激励机制；企业管理；„„
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浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
目 录
内容摘要 ····························································································································· I 引 言 ·······························································································································1 1 激励机制理论概述 ··········································································································2
1.1 激励机制的含义与内容 ·······················································································2
1.1.1激励机制的含义 ···························································································2
1.1.2激励机制的内容 ···························································································2
1.2激励机制的基本理论·······························································································2
1.2.1企业激励机制的构成 ······················································································2
1.2.2激励机制的优缺点 ·························································································3
1.3激励机制的运行过程·······························································································3
1.3.1合理激励机制的条件 ····················································································3
1.3.2 企业激励机制的运行 ·····················································································4
1.4现代企业建立激励机制的必要性 ·············································································6 2我国企业激励机制分析······································································································7
2.1我国企业激励机制的现状························································································7
2.2我国企业激励机制存在的问题·················································································7
2.2.1物质激励的问题 ·····························································································7
2.2.2认清个体差异 ································································································7
2.2.3综合运用各种激励手段 ··················································································8
2.2.4建立奖励与绩效挂钩的制度体系 ····································································8
2.2.5坚持公平的原则 ·····························································································9
2.3企业管理中激励机制的设计 ····················································································9
2.3.1岗位等级管理制度 ·························································································9
3中国电信股份有限公司激励机制分析··············································································· 11
3.1中国电信股份有限公司简介 ·················································································· 11
3.2中国电信股份有限公司激励机制的现状································································· 11
3.3中国电信股份有限公司激励机制存在的问题·························································· 12
3.4中国电信股份有限公司完善激励机制的对策建议··················································· 12 结论 ·································································································································· 13 参考文献 ··························································································································· 14
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浅析我国企业激励机制的运用——以中国电信股份有限公司为例
引 言
在国内企业中，工资、奖金等薪酬措施被广泛地用于员工激励工作。在计划经济向市场经济转化过程中，为打破平均主义激发员工工作的积极性，各个企业普遍都改革了工资奖金的分配制度、推出了岗位工资制、技能工资制、薪点工资制、承包挂钩工资制等等工资制度。对不同企业的员工起到了不同的激励作用，随着国内股票市场的发展和壮大，有条件的企业也开始探讨使用股票期权的办法激励特殊员工。
我比较系统和全面地学习了企业中的管理知识，能够从比较宏观的视角来重新审视企业中的人力资源管理财务管理、市场营销管理、信息管理、生产运作管理等方面的事务，同时也可以从比较微观的角度来从事具体工作。在人力资源管理方面，人力资源管理的目标是有效地利用和开发企业的人力资源、人力资源管理的各项具体工作都为这个目标服务，而激励是实现这个目标最为重要的手段[2]。在优秀的企业中，人力资源管理不仅仅局限于招聘培训、薪酬、福利、晋升等方面，还会包括企业文化、目标管理、业绩评价、职业生涯设计等企业管理的各个方面。这些方面都是企业激励员工、提高员工满意度的重要手段。
本文所提供的激励模型有助于企业在充分研究员工的心理需求的基础上，采取合适的激励手段。这一模型中包含了当代几个具有代表性的激励理论：MBO(Management By Objections即目标管理)理论、期望理论、成就需要理论、强化理论和公平理论，是以期望理论为基本框架，然后将其它理论穿插于其中形成的。
本文主要对企业的激励机制进行浅显的研究，分析激励机制的运行模式、作用、意义等。以中国电信股份有限公司实施划小承包制为例，分析以划小承包为方法的激励机制的实行、存在的问题及如何解决问题的建议。
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1 激励机制理论概述
1.1 激励机制的含义与内容
管理对于维持企业组织的存在和提高企业组织的效率具有决定性作用。管理依靠其具有的计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协渊等职能来发挥作用。在这些职能中，激励的作用不容忽视。世界上许多著名企业，正是由于非常重视激励并成功运用激励机制，才使自己历经数十年、甚至百年风雨而长盛不衰。
1.1.1激励机制的含义
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。
1.1.2激励机制的内容
所谓激励[1]，简单地讲就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性和工作热情。由于长期计划经济的禁锢，我国绝大多数企业在引进西方先进管理方法上起步较晚，力度不大。在建立有效的激励机制方面也．普遍存在着一些问题，如收入分配上的平均主义，干部能上不能下，员工能进不能出，过分依赖物质激励等等。这些问题的存在严重制约着企业管理的加强，阻碍了企业改单的深化，随着国际化竞争日趋激烈，越来越成为影响我国企业发展壮大的突出问题。因此，我国的企业必须在认真学习领会西方先进管理思想的基础上，结合自身实际，尽快建立和完善具有科学性和可操作性的独特的激励机制，用以改善和加强企业管理，最大限度地调动员工的积极性。
1.2激励机制的基本理论
1.2.1企业激励机制的构成
企业激励机制分析激励机制可分为内在激励和外在激励[3]。内在激励包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及员工的责任感、成就感和荣誉感，即精神激励。外在激励指对工作绩效给以一定的工资资金福利以及提升机会，即物质鼓励。两者的作用均为正强化———让企业所需要的行为能够重复出现或加强。员工在投入人力资本时，除关心人力资本的回报外，即待遇，同时也会关心人力资本的增值，即提高自身价值。老板的投资增值是为了在未来获得更大投资回报，员工关心人力资本增值也是为了在未来能得到更高的收入。所以，员工在企业工作，不仅看重待遇，还看重能否学到东西。对于青年员工，或者就业选择余地大的员工，这方面的考虑会更加突出。所以只用钱来激励员工是远远不够的，要挖掘员 2
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工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的愿望。
1.2.2激励机制的优缺点
能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权，管理层要尊重员工，最重要的是还要有份好工作。引用赫兹堡的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做”。企业在进行员工管理时，要认真分析企业各个角色员工对人力资本增值的关心程度和需求程度，从而制定合理的职业发展计划，满足员工这方面的需求。员工会通过对经济报酬和非经济报酬的评估，来判断他们的努力是否得到了企业的充分回报。由于非经济报酬的隐蔽性，员工往往会用对经济报酬不满的抱怨表达对非经济报酬的不满。管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目的提高员工的经济报酬。当然，提高经济报酬可以暂时弥补员工对非经济报酬的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对非经济报酬不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高经济报酬的方法来弥补非经济报酬的不满是得不偿失的。如果长此以往，企业的薪酬管理还可能陷入恶性循环[7]。
1.3激励机制的运行过程
1.3.1合理激励机制的条件
根据这一模型所表示的各个信息的流向，我们可以得出要制定一个合理的激励机制，必须考虑到的几个问题：
1、认清个体差异。
在当代的人力资源管理的理论中，每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。为了对每一个个体进行最大程度的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。例如，对于一个有未成年孩子的年轻母亲来说，激励她工作的动力，与一个刚从校园走向企业的学生和一个为拿到退休金而工作的老员工是完全不同的。
2、使人与职务相匹配。
将个体与职务进行合理匹配能够激励员工。比如：一个渴望获得较强烈成就感的员工就应该安排在相对独立运作的部门工作。同时，需要注意的是，并不是每一名员工都会因为工作的自主性、变化性和责任感而受到激励，这类工作一般只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。
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3、运用MBO。
管理者要确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。在目标制定时，让员工参与全面的决策过程，可以减轻他们的被控制感，增强他们的主人翁责任感。另外，要确保个体认为目标是可达到的，这意味着员工必须能胜任他的工作，并感到绩效管理体系是可靠而且有效的。
4、个别化奖励。
由于存在个体差异，由于每位员工的需要不同，因此对一人有效的激励措施，对另一个人可能并不适合。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，可以采取的措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。
5、奖励与绩效挂钩，员工自己评价公平性。
主要的奖励应授予那些达到了既定目标的员工，另外，管理者应当想办法增加奖励的透明度，公开员工的工资、奖金及加薪数额，员工可以自己评价自己的付出与所得是对等的。有些企业采取了保密发薪的方法，员工每人一个红包，互不知晓彼此的所得，从长远来看，这种做法对任一员工都是不公平的，对于营造一个公平和谐的工作氛围也是不利的。
6、不要忽视金钱的因素。
在我们大谈特谈“以人为本”、“尊重人的工作成果”、“给予员工成功感”这些新的管理理念时，一定要记住金钱才是大多数人从事工作的主要原因，高成就需要者只占全部劳动者的一部分。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着决定性的作用。
7、激励机制并不只是奖励机制。
激励并不只是奖励，还要有惩罚，要做到赏罚分明，才能最大限度的实现公平性，调动员工的劳动积极性[5]。
1.3.2 企业激励机制的运行
一、通过科学的工作分析和工作评价，适当拉开不同工作性质员工的收入水平，建立公平、合理的利益分配机制，全面实行岗位等级工资制，实现内部公平及员工公平。
（1）对高级经理人员实行年薪制，此外还可以实行股权、期权制。如享有股票购买特权，获得绩效奖励股等，使他们把自身利益和企业利益联系在一块，树立“关心企业发展等于关心自己”的理念。
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（2）对一般人员实行晋级制，通过对能力、绩效和经验的评估，分别确定不同的职能等级，按照考核晋升标准进行评价，按级取酬，同时还可享有奖金和部分分红权。
（3）对营销人员实行销售提成制，可以有两种形式：一种是提成等于销售额与提成率的乘积；另一种是混合提成制，即部分固定工资加销售超额提成。
（4）对科技及专业人员实行晋升制，按照专业和管理两个途径，不断向总经理的位置晋升，不同的职位拿不同的薪金。要把技术岗位区别于生产岗位，改变目前管理人员薪金高于技术人员的状况。
(5)对临时工采用计时计件制，按不同的工作岗位和工作能力实行计时计件取酬。对长期临时工可以采取转正、无差别对待等制度。
7、以上各种制度制定过程中，一定要保证公正、公平和公开，才能保障劳动者的权益，从而达到吸引人才，留住人才，激励人才的目的。
二、如图一，员工个人努力，加上个人能力，在目标绩效评估系统的作用下，得出个人绩效，依照相应的绩效评估标准，企业给予员工以适当的奖励，员工将这一奖励与个人主导需要相对照，评价是否符合个人目标“期望理论”；对于高成就需要者而言，其努力只是要达到个人目标，而与企业行为无关“成就需要理论”；得到企业奖励的员工，很有可能去重复个人努力的行为，从而强化个人绩效，形成良性循环“强化理论”；员工得到企业奖励后，会进行公平性比较，比较的对象可以是同一小组中的同事，也可以是一个小组，也可以是另外一个同等水平的企业“公平理论”；MBO理论认为，员工的个人努力是在既定的目标引导下进行的
[4]。
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图一
1.4现代企业建立激励机制的必要性
随着企业规模的扩大，劳动分工也越来越细，个人目标与组织目标的联系就变得模糊，个人贡献对组织目标的影响不明显，人们的协助愿望弱化。企业成员的协助愿望变得越来越小，这就要求企业经营者建立一套完善的激励机制。来激励企业成员持续地保持协助愿望。阿尔钦和德姆塞茨认为经济组织产生和发展的主要原因是生产要素的所有者之间的合作，可以产生更高的生产率。但是这有一个前提条件，那就是必须使生产者的努力与他们的报酬挂钩，这样才可能有更高的生产率。所谓的努力与报酬挂钩就是指建立完善的激励机制美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工。其能力只发挥20％一30％。仅仅是保住饭碗而已：而在其受到充分激励时。其能力可发挥至80％一90％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。我们来看一下“方太”的发展案例：浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由全国200多家吸油烟机厂的最后～名做成中国厨具行业的第二大品牌。“方太”在短短六年的时间，取得这么大的骄人成绩。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，最主要归功于“方太”在人力资源方面的开发，尤其是在激励机制方面进行的大幅度改革和完善。如“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制。把生产部门分成4个车间。提拔主要模具工为车间主任。让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等，都取得了很好的效果。可见，企业建立科学的激励机制，对企业的生存与发展非常必要[6]。
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2我国企业激励机制分析
2.1我国企业激励机制的现状
我国企业的激励机制尚不完善，大多未能达到激励机制所要求的效果。原因如下：
1、我国企业以国企为主体，国体在早期遗留下的体质是大锅饭、铁饭碗的制度习惯，很少有差异化区分。
2、激励方法不恰当，要么过于着重奖励，要么扣罚失当。使激励机制没有发挥其良好的激励作用。
2.2我国企业激励机制存在的问题
2.2.1物质激励的问题
高度重视物质激励的作用物质激励是最传统、最容易运用的激励手段之一。任何一名企业管理者都应该清楚，金钱是大多数员工工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。企业在进行物质激励时，应当注意三个问题：①如果员工认为他们所获得的额外奖励不足以弥补他们为之付出的劳动，激励就不起作用，如单位强制性的加班虽然有点补贴，但员工仍不愿参加就很能说明问题。②如果单位用来激励员工提高绩效所花费的费用大大高于员工给单位增加的利润，对单位发展没有好处。③如果对员工的激励是强制性的，比如提高劳动强度等，这种激励不适当就可能挫伤员工的工作热情。由此可见，物质激励必须恰到好处。如何以最佳的物质方式激励员工，使员工和所在单位双方的利益最大化，这是企业经营者在建立有效的激励机制时必须考虑和重视的问题。
2.2.2认清个体差异
员工存在着个体差异这一事实告诉我们，对某人有效的强化措施，可能并不适合其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励。例如：有的员工家庭生活困难，多发奖金对他而言就是最有效的激励手段；而奖金对家庭收入很高的人则起不到多少激励的作用。后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励。有的员工是“身怀绝技”的技术人员， 7
他所重视的也许就是一个能充分施展自己才能的工作环境，管理者如果能够提供，他就会心满意足。正如文章升头所述，动机因人、因时而异。那么，作为管理者就应根据员工的不同和企业发展的进程，及时改进激励机制，以最大限度地发挥激励机制的作用。
2.2.3综合运用各种激励手段
我们常说一句老活，金钱不是万能的。这句话同样适用于企业的激励机制。即要求企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展和个人实现的需要出发，尊重、理解和关心企业员工。在强化对员工的考核、解聘、续聘制度，提高员工对企业责任心的基础上，为员工提供岗位轮换、工作流动的机会，使员工在角色变换中，定位个人价值的最大化，使人力资本更好地与其劳动贡献相结合。此外，升迁的机会、有趣的工作、公司的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈和必要的培训等等，都可以成为激发员工动机的有力手段，关键在于如何将这些手段融会贯通，综合运用。一句话，激励员工的方法就是给员工想要的东西。
2.2.4建立奖励与绩效挂钩的制度体系
对于组织而言，运用激励机制的终极目标就是提高组织绩效。这样就存在一个员工个体需要与组织目标能否一致的问题。如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的行为。如一些员工经常在工作时间长时间聊天，以满足他们的社会需要，这虽然也是高水平努力，但对于企业却毫无价值可言。从这个意义上说，建立奖励与绩效挂钩的完善制度体系，即建立与激励机制相适应的约束机制，是保证激励有效性的重要前提。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极，二者互相转化互为依存。企业必须把加薪、晋升等主要的奖励及时适当地授予那些达到了特定目标的员工。而对表现平平、绩效不高、甚至违反组织纪律的员工给予及时适当的处罚。同时，还必须有严格的绩效考评机制，即在企业生产经营的各个方面，都有可以把握、可以衡量的尺度，无论是业务人员还是非业务人员的考核，都有章可循、有据可依，奖得清楚、罚得明白。这样一来，员工的行为就会自觉主动地从组织的利益出发，从而实现二者的高度统一。
2.2.5坚持公平的原则
公平不等于平均，平均等于无激励。我们所说的公平，是指让员工感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的能力、经验、努力等付出应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。这些不同应当以明确的制度形式加以注明，严格执行制度并长期坚持。在这方面，企业经营者的行为至关重要。首先经营者要做到自身廉洁，坚决按章行事，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；还要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增强企业的凝聚力。其次要做到公正不偏，不任人唯亲，奉行制度面前人人平等。第三要自觉运用“南风”法则，明白温暖胜于严寒的道理，经常与员工进行沟通，尊重关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，从而激发其工作的积极性。总之，激励不能大锅饭，激励必须有差别，必须有针对性。企业管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段调动人的情感和积极性的艺术。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，建立适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，方能在激励的市场竞争中立于不败之地[5]。
2.3企业管理中激励机制的设计
2.3.1岗位等级管理制度
建立企业内部新的岗职等级管理制度，淡化行政级别，破除身份界限。同时可适当保持企业高层管理人员一定比例的流动性，因为，有流动才会有压力，有压力才会有动力，也可以为优秀人才提供向上发展的空间。
一、晋级制度
每个岗位期满后，经考核合格可向上一等级晋升，为员工创造不断发展的空间；或者采取更为灵活的晋职体制，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的充满活力的企业内部人才流动机制。
二、重视骨干队伍建设
建立优秀人才选聘管理制度和后备人才选聘制度，加强专家队伍和专业骨干队伍的建设。
保留劳动者继续受教育的权利，鼓励员工登记入学，并确保不因为“离开本
职工作去学习”，而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失。
三、让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。
员工总是渴望了解如何从事他们的工作及企业营运状况，管理者可以告诉员工企业利益来源及支出动向为开端，确定企业提供许多沟通管道让员工得到信息，并鼓励员工问问题及分享信息。
四、竞争上岗和等级制
在编制定员和岗位设置的前提下，有计划、有步骤地推行全员竞争上岗，营造良好的企业竞争环境和竞争机。
3中国电信股份有限公司激励机制分析
这部分需要结合企业的实际案例进行分析，提出中国电信股份有限公司激励机制存在问题，并提出合理化的对策建议，要求分节进行详细论述。例如：
3.1中国电信股份有限公司简介
中国电信成立于2000年5月17日，是我国特大国有通信企业。中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡。
3.2中国电信股份有限公司激励机制的现状
中国电信陕西西安分公司开展划小核算及经营单元承包，应用市场化机制手段解决规模发展、客户服务、客户维系等问题，通过合理配置各项资源，实现责权利的高度统一，从而充分调动了员工的积极性。
公司划小承包分三个阶段、5个承包条块。5个承包条块为农村支局承包、县城营业厅承包、政企营收承包、网格渠道承包和存量保有承包。
第一阶段为年初至3月底前，安康电信将制定可执行落地方案，指标量不完全以收入为承包依据，而是将收入承包作为模拟数据依据。其中农村支局承包主要负责拓展农村渠道；城市营业厅承包主要负责宽带发展及装维、便携代办点拓展及个人业务发展；政企承包主要负责新增业务量及收入量承包；网格渠道承包主要发展核心代理网点销量的提升；存量保有承包主要以发展用户的续约及欠费管理工作为主线。
第二阶段为6月底前，西安电信制定有效方案，将收入承包与重点业务承包结合，完善KPI考核体系，实现五条块资源、预算全部下沉。
第三阶段为年底前，西安电信根据上阶段的整体发展情况，全面制定、执行相对成熟的方案，落实收入责任制，实现责、权、利对等级人员的优化配置，并进行全程效益评估。
规划中的“中央厨房”帮助承包单元做好销售人员用工规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬福利及劳动关系管理；提供后备“厨师”，应急调度支撑新开门店；梳理上级下达的指标、排序定制报表，确定收入等取数路径和数据归集方法；将新兴业务和传统业务相对区隔，分类指导；搭建网格数据展现平台，对接“四级
穿透”预算管理系统，提供数据报表支撑。
3.3中国电信股份有限公司激励机制存在的问题
首先，划小承包的网格经理意识不到位，不能了解划小承包的意义和目标，就没有努力工作的积极性。
其次，划小承包是为了使员工为了自己的物质需求与精神需求结合而工作，但是实际中是否能够满足员工的物质需求与精神需求，这是划小承包是否能实现的重点。
最后，关于划小承包急需的支撑人员、业务人员都需要尽快培养，不能耽误划小承包工作的进度，使网格经理最终在完成工作的环节中脱节。
3.4中国电信股份有限公司完善激励机制的对策建议
要坚定不移地去电信化，通过创新加快市场化和差异化改造。基础类业务的市场化主要以基层划小承包为内容，把员工、企业和股东的利益一致化。划小不是目的，承包才是核心，以此解决四个问题：一是解决员工积极性问题，网格经理要有责任心和能动性与以前大不一样。二是解决一线员工收入持续改善问题，把每个人劳动创造的价值与个人收入直接挂钩。三是解决选人用人问题，通过划小承包，发现和培养大量人才。四是解决成本管理问题，西安公司把收入和营销成本下沉到划小区域，使得成本管理更加精细化。要不断完善体制机制，调动各方面的能动性，尊重员工，关爱客户，创造价值，回报股东。
在划小单元特别是社会代理商营业厅，推广“甩单”式销售系统。通过集中处理，推广无纸化营业受理系统，帮助社会渠道轻松上阵。人才培养跟不上则通过派驻式服务，让新手逐步熟练，提升客户感知和营销成功率。实施标准销售品管理，将重点业务统一纳入标准销售品兑换，按产品价值贡献、增量贡献、存量贡献进行测算，引导网点去发展高质业务，因地制宜地经营。
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结论
为了加强对国有资产的经营和管理，国家也在逐步建立健全企业经营者的激励机制和约束机制，实行适合企业特点的经营者报酬制度，业绩考核制度和决策失误责任制度。然而，通过研究国外优秀企业的管理案例，我们可以发现：薪酬激励虽然可以产生显著的激励效果。但是仅仅使用薪酬激励是不够的，成功的企业会通过包括薪酬在内的一系列管理制度，准确地传递企业的价值信息，促使企业的员工为获取个人的发展而努力工作，从而也促进企业的发展。
以中国电信股份有限公司划小承包为例，要坚定不移地去电信化，通过创新加快市场化和差异化改造。基础类业务的市场化主要以基层划小承包为内容，把员工、企业和股东的利益一致化。划小不是目的，承包才是核心。
参考文献
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