洞察力形成的过程，一开始就是基于资料的。现在社会资料过于泛滥，获得资料相当容易。组织也要搜集资料，大的组织团体在搜集资料上颇占便宜，很多人可以代为搜集资料。像微软、IBM这样的公司，他们不完全期望别人给的资料，有些资料是需要亲历才可以获得的，比方说我与其他的公司CEO的谈话、到硅谷跟同业或客户的CEO谈话，得到的都是很宝贵的资料。你每天读报纸杂志，这方面也是资料。这是搜集资料、培养洞察力的第一步。你需要一套实现你的远见的战略，耶鲁的指导原则对你有所帮助。
◎收集大量的信息
资料不经过分析、整理、查证是没有用的，故分析、整理、查证之后就成为消息或情报，英文是information。获取消息或情报，对领袖而言也可以叫他人做。事实上整理分析工作是需要训练的，公司里的人给你的资料不一定是好的、有用的，要叫他们重新整理补充。 ◎多思考
从知识到洞察的过程，要牵涉到很广的知识领域，不仅广，而且要经过思考，经常多思考，这种苦思，偶然会有报酬。洞察力是在足够的知识基础上，经过苦思而形成的。洞察力，英文有个很恰当的形容词Blinding Insight，光芒强得让眼睛都会瞎的经验。当你在搜集资料、看资料、听分析情报中，可能也会偶然有洞察力出现，一种“原来如此”的感觉，是满房间的光芒。
在思考的过程中，也要注意以下几个事项：
1.纵观全局，协调一致。
2.深谋远虑，不拘泥于过去和现在的状况，而是着眼于未来的发展。
3.深思熟虑，预防不测。
◎考虑全部的用人策略
任何组织里都有一些精英或不可或缺的骨干人物，没有了他们，组织的领袖就如同没有了左膀右臂。但精英过多，就会产生一些反效果，比如少数精英可能会在组织里面一手遮天，使其他有才能的员工无法获得晋升机会。
因此，领袖要做全局的统筹，运筹帷幄，及时调开“不可或缺者”，只有这样，组织才能在一个相对民主的运行机制下开展公平的竞争。
◎注意细节的变化
一些优秀的领袖，往往是在一些细节小事上面，洞察到别人未曾留意的事情，也是因此而判断，并由此大胆地推断。留心身边的小事情，从中发现一些别人不易察觉的端倪，在出现问题前就发现问题，并及时解决。
很多事件在变故没有发生前都是有预兆的，只是少有人去留意而已。
◎注意事态的发展变化
关注事态的发展与变化，要知道任何事物都是持续发展的，随时关注与自身相关的一些事态的发展，也是提高洞察力的好方法。
创新力训练
最杰出的领袖，通常都是在喜欢突破传统、不受羁绊的人群中找到的。他们对创新非但不抗拒，反而更进一步地利用它来强化自己的特性。
在领袖们所有希望实现的梦想中，没有比通过创新实现大的转变和通过创造一种前所未有的需求而使组织迅速壮大更具诱惑力。为此，几乎所有的领袖都在用着大量的时间来思考如何在技术上创新，在管理上出新，在销售上推新，以此实现全面提升组织竞争力的目的。 ◎创新力的价值
永远拥有创新的激情，是耶鲁精神的又一体现，耶鲁要求每个学生，无论在何时何处，都要有一股富于创新的激情。
据不完全的统计，在20世纪初的一些大型企业中，至今仍位于世界500强企业之林的只有3%左右，大部分的企业在汹涌澎湃的经济浪潮中破产没落了。
企业的兴衰虽然受到经济周期性的影响颇大，但是在同样的环境下，有的企业却主动适应了这种变化并取得了令人赞叹的成绩，而有的却因为没有持续创新、不断变革而被时代所淘汰，被人们所遗忘。所以，创新力对于一个领袖来说，不只是他应该要具有的能力，也是组织与企业能否不断发展壮大的关键。
如果你还想着自己有朝一日能够走向成功，你还希望获得鲜花和掌声，那么，你就应常常带给大家新的观念、新的刺激，并激发身边的人去想一些新的点子，否则团体难以有进步和发展，你也无法取得成功。
◎创新力是财富
创新力是最珍贵的财富，如果你有这种能力，就能把握生活的最佳时机，从而缔造伟大的奇迹。你的心理状态决定你的能力。你能做多少，要看你想做多少而定。成功都是保留给具有“我能把事情做得更好”的态度的人。
首先，让我们来弄清“创造性思考”的含义。大部分人都把“创造性的思考”想象成一种发明创造。不错，这些都是创新的结果。但是，创新不是某些行业专有的，也不是超常智慧的人才具备。那么，什么是创新呢？
一个低收入的家庭订出一项计划，使孩子能进一流的大学，这就是创新；一个家庭设法将附近脏乱的街道变成邻近最美的地区，这也是创新；想法子简化资料的保存，或让孩子做有建设性的活动，或使员工真心喜爱他们的工作，或防止一场口角的发生，这些都是很实际的每天都会发生的创新的实例。《伊索寓言》里有一个小故事，它可以给我们一个形象的解释： 一个暴风雨的日子，有一个穷人到富人家讨饭。“滚开！”仆人说，“不要来打搅我们。” 穷人说：“只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。”仆人以为这不需要花费什么，就让他进去了。
穷人请厨娘给他一个小锅，以便他“煮点石头汤喝”。
“石头汤？”厨娘说，“我想看看你怎样能用石头做成汤。”于是她就答应了。 穷人于是到路上拣了块石头，洗净后放在锅里煮。
“可是，你总得放点盐吧。”厨娘说，她给他一些盐，后来又给了豌豆、薄荷、香菜。最后，又把能够收拾到的碎肉末都放在汤里。
当然，您也许能猜到，这个可怜人后来把石头捞出来扔回路上，美美地喝了一锅肉汤。如果这个穷人对仆人说：“行行好吧！请给我一锅肉汤。”会得到什么结果呢？因此，伊索在故事结尾处总结道：“坚持下去，方法正确，你就能成功。”
创新只在于找出新的改进方法。任何事情的成功，都是因为能找出把事情做得更好的办法。接着，我们来看看，怎样发展、加强创造性的思考。
培养创造性的思考的关键是要相信自己能把事情做成。要有这种信念，才能使你的大脑运转，去寻求做这种事的方法。当你相信某一件事不可能做到时，你的大脑就会为你找出种种做不到的理由。但是，当你相信——真正地相信，某一件事确实可以做到，你的大脑就会帮你找出能做到的各种方法。
注意观察研究，可以看到我们周围有两种类型的人：一种是不加分析地接受现在的知识和观念，思想僵化，墨守成规，安于现状。这种人既无生活热情，更无创新意识；另一种是思想活跃，不受陈旧的传统观念的束缚，注意观察研究新事物。这种人不满足于现状，常常给自己提出疑难问题，勤于思考，积极探索，敢于创新。我们应该学习后一种人，培养和锻炼创造性思维的能力。
创新性思维不局限于某种固定的思维模式、程序和方法，它既独立于别人的思维框架，又独立于自己以往的思维框架。它是一种开创性的、灵活多变的思维活动，并伴随有“想象”、
“直觉”、“灵感”等非规范性的思维活动，因而，具有极大的随机性、灵活性，它能做到因人、因时、因事而异。
◎打破发展的瓶颈
创新是领袖们必须拥有的能力，或许这也是最实用的一种能力，这种能力会帮助领袖打破自下而上发展的诸多的瓶颈。
经济学家把领袖称之为市场经济的“原动力”，把创新看作是领袖对“生产要素的重新组合”。当领袖将生产的许多要素按照新的方法组织、综合起来之后的某一个特定的时期，他才是真正意义上的组织领袖。
耶鲁教育：一个成功的领袖，必须在管理组织的过程中不断地创新，用新的理念或是新的模式去管理组织，否则，所有的想法都只不过是一厢情愿的空想而已。
创新活动已经不仅是科学家、发明家的事，它已经深入到普通人的生活中，很多人都可以进行创新性的活动，生活、工作的各个方面都可以迸发出创造的火花。人们在事业上的新追求、新理想、新目标会不断产生，在为新的事业创造奋斗中，实现了这些新的追求、理想、目标，就会产生新的幸福。耶鲁大学三百多年的历史也是一个不断进步创新的历史，而其创新精神在今时今日更可以延续引申为主动去随着时代而变化，适应发展与需求。创新是永无止境的，人类的幸福是没有终点的，人的幸福的实现是一个不断发展、不断创造的过程。创新也是经营者通向富有的捷径，企业家的高低优劣之分也往往因此而产生。
◎管理也需要创新
在美国的麦考密克公司的发展史上，曾出现过几乎倒闭的危机。公司创始人W·麦考密克是个个性豪放、江湖气十足的经营者，其管理方式逐渐落后于时代，公司越来越不景气，以致陷入裁员减薪的困境。正在此时，他得病暴死，公司经理一职由他的外甥C·麦考密克继任。新经理一上任，即向全体职工宣布截然相反的措施：“自本日起，薪水增加10%，工作时间适当缩短。”职工们顿时惊呆了，几乎不相信自己的耳朵。后来，面面相觑的职工，转而对C·麦考密克的新举措表示由衷感谢。因此，士气大振，全公司上下一致、同心协力，一年内就使公司扭亏为盈。
在麦考密克公司危难之际，两位经理采取了截然不同的措施：减薪——加大了职工的危机感和不满情绪；加薪——振奋了职工的精神和感激之情。
其利弊得失，不言而喻。可见，好的创意不仅可以使企业起死回生，还会使企业兴旺发达。要使自己创造力旺盛，就得多方面寻求启示，越是从意想不到的地方去发掘，就越有可能突破，产生崭新的创意。
有个毛纺厂出产一种呢子，没想到质量不过关，呢子面上有许多白色斑点，结果产品积压没有销路。这时厂里的设计人员忽发奇想，既然有白色斑点的毛病不易克服，能否将这些斑点由瑕疵变成装饰呢？于是他们在生产中刻意追求那种效果，将斑点加大，最后生产出一种别具一格的产品，名叫“雪花飘”，“雪花飘”上市便成了抢手货。厂里的人们称这种经营方式为“歪打正着”。
日本有个大的体育用品公司，也曾采取过违反常规的方案。他们别出心裁，起用外行搞新产品设计，原因是外行头脑中没有条条框框，反而更有可能想出个性强的新点子。果然，一位足球教练——不折不扣的外行，经过认真的设计和研究，为这个公司推出了一种前所未有的运动鞋——散步鞋。这种鞋一投放市场就大受欢迎，甚至刮起了一股强劲的散步风潮。 上述两个例子，可以说都是利用逆向思维而取得成功的。逆向思维不受常识或常规的束缚，见人所不见之处，异想天开，从而产生新的创意，带来意想不到的收获。
1902年春天的一个黎明，一位名叫吉姆·彭尼的年轻人在怀俄明州西南角的边境城镇上开了一家杂货店。他给这店取名叫“黄金准则”，以牢记他父亲根据圣经戒律向他提出的处理人际关系的告诫：“你怎么对待别人，别人就会怎么对待你。”
他向全镇送发了大量传单，告知商店开业的日子。开业那天，彭尼商店一直到子夜时分才打烊。此后，每星期除星期日是早晨8点开门外，其余几天他从早晨7点开始营业。晚上则要等到街上没人才关门。第一年商店的营业额是28898.11美元。
1910年，彭尼将公司的名字由“黄金准则”改为彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到26家，分布在西部的6个州。他保留了在凯默勒行之有效的策略，努力给他的顾客货真价实的商品--这通常是指尽可能低的价格。他仍坚持只用现金做交易的政策，也不对商店进行特别的装修，并维持较低的管理费用。尽管彭尼公司取得了巨大发展，并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟，但是到50年代，这些政策已不再合乎当时社会的潮流,彭尼公司面临着比以往任何时候都要大的竞争压力。
从事日用商品经营的西尔斯公司是一种高效率的、不断进取的大型企业。第二次世界大战后，实行不扩张策略的蒙哥马利·沃德公司最终发现自己已难以和西尔斯公司一争高低。而此刻彭尼公司在对比了自己与西尔斯公司的销售统计数字后，也发现自己差了一大截。由于合伙人态度保守，导致了彭尼公司在二次大战后的20年间迟迟没有针对市场的变化，长期以来，实行商品种类的多样化也被耽搁了。直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装。家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件已成为一般商店的商品，可是，彭尼公司恰恰忽略了这些商品。最后一个问题是，大多数彭尼商店坐落在密西西比河以西人口较稀少的地区里，而人口稠密、发展迅猛的东部和大都市却不是彭尼公司的领地。
1957年，由于对高层领导主动实施变革已不抱信心，彭尼公司的总经理助理巴滕给董事会写了一份备忘录。这份备忘录后来产生了深远的影响。20世纪50年代，人口的增长集中在大城市。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。因而，商品时髦与否变得至关重要，而这恰恰是彭尼公司的薄弱环节。备忘录给它带来一定的便利。它一开始就设计了一个几乎完全电脑化的系统，相比之下，其他一些零售商店一开始时使用手工处理系统，后来又被迫实行电脑化，这样付出的代价就很高。如果以手工操作彭尼公司的信贷系统，就需要37个中心来为所有的商店服务，但是，由于它使用了先进的IBM计算机，因而只要建立14个地区性的信贷办公室便可以了。
到1962年，所有彭尼商店都提供了消费者信贷业务。正如所希望的那样，消费信贷业务的建立带领彭尼公司走上了商品品种多样化之路。它开始仿效西尔斯公司，在经营纺织品的同时也提供耐用品（如电器、家具等）。彭尼公司实行产品多样化经营的第一步，就是涉足经营高档的妇女时装、皮革制品和家具。接着，又增加了标有设计者的服装和青年人喜爱的男女运动衣，从而进一步拓宽了经营的花色品种。保守的政策已经被废弃，取而代之的是以蓬勃发展为导向的政策。
成就卓著、锐意创新者可能既高瞻远瞩又鼠目寸光，既富有灵感又耽于盲从，这是人类奋斗史上的一种异常现象。
吉姆·彭尼和他的公司也存在相似的情况，即缺乏远见、抵制变革。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的。然而物换星移，这些政策早已不再适应新的经营环境。可是，彭尼公司仍然固守着这些“以为历史证明是成功的”政策。要打破人们已习以为常的行事方式，的确是困难重重。
彭尼公司中抵制变革的部分原因在于其领导层，因为彭尼公司的大部分高层管理人员都是从低层通过一番奋斗才登上高位的，他们沾沾自喜于他们那套从内部选拔人员的政策。但值得我们深思的是，这一政策是否能行之久远？缺乏新鲜血液可能会产生消极的影响。虽然接受培训者会因为有望得到不断晋升而受到激励，但是若没有注入新鲜思维，甚至没有外部人员的“破坏性”影响，那么旧的政策很可能永远保存下去，而创新将会困难重重。
当然，一个企业如果准备变革，就首先必须对外部趋势有所了解，并做出评价。在这一点上，一个研究部门或一位负责长期计划的人员将有助于管理人员了解环境，提供其进行变革所需要了解的信息。比如说，消费者信贷日益普及的趋势，早在彭尼公司对之举棋不定的很多年前就可以很容易地从政府或行业公布的统计数据中获知。同样，人口从农村向城市的迁移，以及近郊区购物中心商店的日益兴旺，这里面也没什么神秘可言，相反是妇孺皆知的。那么，为何身居要职的人却对此视而不见、无动于衷呢？其原因就在于，他们已被习以为常的方法蒙住了眼睛，只有当某种情况震动了他们，如巴滕的备忘录，或者企业严重恶化的经营结果时，才可能最终使他们幡然醒悟。对环境保持警觉，愿意变革，甚至居安思危，主动进行变革，这正是那些成功的、勇于进取的企业的法宝。当然，我们在这里并不是要提倡采取完全相反的措施——让大部分的重要管理职位都由外面的人来担任。这样做也会对受训者和下层管理人员的士气起到不良的影响。
相反，采取一种折中的办法更容易获得令人满意的效果，也就是一方面从机构内部选拔管理人才来鼓励目前的经理人员和公司新成员创造成绩；另一方面，将有才能的外部人员吸收到组织中来，充分地发挥其能力和特殊经验。由此可见，采取折中的办法，比之单纯地依赖于内部或外部来选拔人才，更切合实际。
彭尼公司这个例子充分说明创新必胜，保守必败。还有很多的大公司，他们都曾碰到过这样的事情，无法让自己很好地去变革，看不到身边发生的变化。但是让人高兴的是，那些最终的成功者，都是很好地运用变革、懂得创新的人。模仿成功的例子，就是模仿他们成功的经验，模仿是他们成功的一切，这里面就包含着怎样创新。
◎“创造性想象”与成功
想象力和创新力就像一对双胞胎，发挥你的想象力的时候，有可能也得到了创新的点子。 创造性想象可以使人产生全新的想法，它可能是现实世界中暂时还没有的某个事物的形象，但现实生活仍是其产生依据。
关于创造性想象力导致意念的产生，以及在心理创富中所扮演的“角色”的例证，全球家喻户晓的风行饮品——可口可乐的产生，极具说服力。
大约100年前。一天，一个年老的乡村医生驾着他自己的马车到一个小镇，他悄悄溜进那家他常去购药的药房，与一个年轻的药剂师做了一桩并不惊人的买卖：老医生和药剂师谈了足有一个钟头。后来，年轻的药剂师跟随医生来到马车上，取回了一个老式铜壶和一片用来搅动壶里东西的木制橹状的木板。年轻的药剂师检查那只老铜壶后，一次性付给乡村医生500美元。
随后，老医生才交给年轻药剂师一张写着秘密配方的小纸片。
铜壶里装着一种可以令人生津止渴的特殊饮品，而它的制造配方就写在那张小小的旧纸上。这配方是那个乡村老医生的创意——想象力的产品。年轻药剂师的信心使他倾其500美元的积蓄将此创意买了下来。我们无法肯定那个乡村医生的配方有多神奇，也难以确定这个年轻的药剂师对这个配方进行了多大程度的修改。总之，这个叫爱撒·肯特拉的年轻药剂师，将一种秘密成分加入老医生的秘方中后，确实生产出了一种畅销全球的美妙饮品——可口可乐。
如今，“老医生”和爱撒·肯特拉这个极富想象力的创意，为他自己和数百万人带来了源源不断的巨大财富。
可口可乐就是一个“想象力导致成功”的实例。无论你是谁，不管你住在地球的什么地方，不论你从事什么职业，你以后一定要记住，每次看到“可口可乐”这四个字，就应想到它是由一个单纯的创意造出来的。爱撒·肯特拉加进那铜壶的那个秘密成分，就是想象力的结晶！ 想象力是灵魂的工场，也是成功的“核反应堆”，它可以给你带来一个成功的目标，让世界上许多事物向你展示出新奇的面目。但仅止于此还不够，你还必须以坚定的信念，去加以实
现。关于行动的重要性，诺伯特·威尔在谈到科学的创造过程时说过：“科学家动手解决一个确定会有答案的难题时，他的整个态度才发生了根本的改变，此时他实际上已经找到了一半的答案。”
因此，当我们有一个成功创意存在于大脑中时，不妨相信成功已经在某处存在，仅只需要我们动手去捉住“她”罢了。
◎耶鲁大学的创新的原则
在组织中，领袖的创新往往会涉及组织的兴衰与成败，所以创新一定要慎重，并有一定的原则要遵循：
1.创新必须有目的地、系统地分析全部现存的资源和知识及一些相关的信息。
2.进行市场的需求分析。
3.集中解决一个突出的问题，限制在某一个领域中。
4.强调其实用性。
5.坚持不懈地改进。
◎提出新观点
对于有创新的观点来说，没有固定的程序或是公式，它是超越思考的既定方式达到未知和创新的领域。借用古希腊哲学家赫拉克利特的话来说，就是：“你必须期望出乎意料的东西，因为它不能靠求索和追踪来发现。”
◎耶鲁大学提高创新力的5个途径
1.对创造性的环境进行全面和深入的探讨。
2.开发脑力资源最佳状态。
3.采取措施促使创新思想产生。
4.为创新思想的酝酿成熟留出足够的时间。
5.当创新思想一出现时就要及时地抓住它们，并进行跟踪。
◎激发创新的热情
刻板的管理方法会压抑人的创新热情，现代的管理主张更灵活多变。世界上没有一成不变的规则，只有抛弃陈旧的思维方式，才能标新立异。作为领袖，创新是他的生命与灵魂，但领袖还有责任加强全体成员的创新意识，激发大家的创新热情，以培养和提高整体创新的能力为己任。领袖只有把创新精神同自己的创新实践以及广大追随者的创新有机地结合起来，并相互促进和推动，创新意识才会不断增强，创新的热情才会不断地迸发出来。
◎不要墨守成规地想问题
菲茨吉本关于提升创新力也有一些不错的建议，我们可以参考一下。关键是要认识到社会的法则，然后打破这些法则。菲茨吉本说过，从某种意义上讲，这就是回归童年。那时候，你在玩游戏时，会不断制定出新规则。
◎不回避问题
记下你所遇到的每一件难以处理的问题。我们需要从过去的经历中积累经验，但我们往往会忘记发生过的事情。例如，你要与一个难缠的客户打交道，不要总是回避他，而是要考虑你应该怎样才能以更好的方式来与他沟通，建立起新的关系。
◎专注
每天专注于一个问题，比如袋泡茶或一支钢笔。想想看，除了原有用途之外，它还可以派什么用场。
◎记录梦想
当你想起来的时候，随时记录你的梦想。有迹象表明，梦想的功能之一就是帮助我们解决问题或摆脱问题。
◎了解别人眼中的世界
想象一下，你会如何通过别人的眼睛看待你周围发生的事情。每个人都把自己的规则应用于世界，因此，通过别人的视角看问题意味着你要暂时放弃自己的规则，而采用别人的规则。
◎放松心情
每天留出一段时间来放松一下。绘画，写诗，听音乐，或者什么都不做。菲茨吉本说:“这会给你一段酝酿变化的时间。我们往往会发现，面对问题，我们束手无策。这有助于让我们停顿下来，然后重新面对问题。这叫作内省——你可以在闲散一段时间之后解决某个问题。” ◎操练
1.根据你所在的组织变革创新的目的在下表内做记录。
目的 情况如何
缩短产品生产周期
降低成本
改进产品的服务和质量
增加产品的功能
满足客户的个性化需要
扩大市场份额
将产品推向国际
市场提高总销售额
增加利润
其他
2.你所在的组织在创新的过程中遵循了哪些原则？
3.如何建立创新链或创新系统？效果如何？
培养影响力
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
领袖良好的道德、品行、作风会对组织文化的形成起着潜移默化的作用。一个具备丰富的情感、正直、勇敢、对工作满腔热忱、对组织其他成员关怀备至，用行为给其他成员提供一种可值得学习和效仿的领袖自然会富有影响力。一个工作群体的管理者要将他们的决策变成职工的自觉行动，单凭合法权力是不够的，因为，即使管理者是有“专长权力”、职位权力，而没有感情的影响力的人，仍然不能最大限度地发挥管理者的作用。管理者要想使下属心悦诚服，为其所用，要使下属不仅工作上听从管理者的指挥，更要在感情上能与管理者心心相印，忧乐与共，就要有意识地培养影响力，也要从这些方面入手。
◎胆识过人
耶鲁告诉我们：杰出的领袖永远狂热地献身于工作，他们持努力不懈的态度。他们绝不会为了满足私欲去讨好周遭每一个人。相反地，这些人有胆识做一些棘手的决定，包括有魄力地开除一无是处的组织成员。
英国政治家格莱斯顿曾说过:“一个伟大的首相必须是名出色的屠夫。”美国前总统杜鲁门是近年来惟一有胆识开除人的总统，他在自己所组的内阁里，表现了杰出的领导能力。 勇敢不单是在率领广大的民众、面对公司的员工、面对全体选民时表现出来，而且在面对自己的内部小团体、面对自己的内阁、面对公司里面亲近的管理阶层人士时，也要表现出这种胆识与机智。优秀的领袖应该胆识过人，秉性果断，解决问题迅速有效。
◎正直的人格
1971年，25岁的克林顿信步走进耶鲁法学院，此前他曾经过反战的锻炼和牛津浓厚的学术气息的熏陶。他的见解独到，并不为主流和权威所动。他能从教授的讲解中清楚地分辨出哪些是学术观点，哪些是政治主张。其间，他的证词阻止了他的导师罗伯特·博克成为最高法院****官一案能最有力地说明他的这种“正直清醒”的品质。
罗伯特·博克是全美著名的法学家，克林顿在耶鲁时的宪法课教师，其政治倾向极端保守。克林顿这个自称“年轻的自由派”显然在政治上的主张与其导师大相径庭。而宪法课的主要内容大多以国家权力和人权及其两者的关系为主线，因而在论及宪法问题时，自然而然地要夹杂着导师个人的政治主张。
绝大多数同学在课堂上为博克的精深的法学思想、严密的逻辑和渊博的知识所倾倒。在接受他学术思想的同时也一股脑儿地把他的政治主张全盘“拿来”。但克林顿在辅导课上却经常与博克争论，阐明自己的不同见解。克林顿对朋友谈及博克时说，在宪法课结束时，他可能是班里惟一没有被博克征服的人。
1987年，博克被里根总统提名为最高法院****官的人选。在参议院的听证会上，博克的学术地位无可辩驳，但他在回答与政治倾向有关的问题时故意隐瞒了自己的观点。于是，正义感驱使克林顿义不容辞地站出来作证，向全国人民说明他本来的政治倾向。他向参议院司法委员会提交了一份证词，其中列举了博克裁决的两个案件，以说明他的“保守”主张。他的证词最终导致了博克未能被任命。
如果博克被任命，根据美国的法律，他将成为美国联邦最高法院的终身法官。但关键并不在于他的任期，而是他的政治倾向将影响到美国最高法院对与人权相关的案件、各州之间的案件和美国政府的案件等的审理结果。进而联邦最高法院通过司法审查权的行使会影响到美国总统与国会及最高法院三者之间的关系的微妙变化，即影响行政、立法、司法三者之间的关系。这里需要说明的是博克的具体观点。保守派一般强调“小政府，大社会”的观点。 举例说来，现代企业的发展越来越庞大，而且也越来越有垄断一国家或地区某一行业的趋势。如果垄断确已形成，而且确实是企业本身发展的自然结果，按照“保守派”的观点，政府就不应该干预这种垄断。但政府的这种不干预的结果是垄断企业利用本身的垄断地位就能够达到垄断市场价格，从而损害大众的利益。而且垄断的形成也不利于竞争，甚至会扼制了竞争，其结果是必然导致发展停滞。现代社会的发展趋势是禁止垄断，发展民权，这也是“自由派”的核心思想。
因此，克林顿认为博克的政治倾向不适合担任最高法院****官，从国家发展的角度，他也应该出来作证。从正直的、人民的利益角度来看，克林顿此举是无可非议的。正是这样的品质，也为克林顿今后走上领袖道路奠定了基础。
◎个人价值观
正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等优秀的人格品质无疑会提升领袖的影响力和个人魅力，扩大其追随者队伍。“物以类聚”，领袖的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感；同时，领袖的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。具备优秀价值观和人格的领袖会使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态，其影响力无疑会提高。
◎沟通能力
良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀，在准确传达领袖的意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领袖的影响力。沟通会使领袖能够更加准确地了解信息，预防盲目；沟通还使领袖的领导行为具有良好的合作氛围和渠道，促进领袖决策的实施。二者在增加领导有效性的同时，也提升了领袖的影响力。不仅如此，恰当沟通本身就是影响力的一个很好体现。领袖在与组织成员平等交流、协商，显示合作意愿，共同开创前景时，增强了组织成员的参与感和
认同感，从而进一步地增加领袖的持续影响力。
◎建立有特色的品牌形象
企业要提升产品的品牌，作为人同样如此，树立较高的社会知名度和美誉度，可以使你在创业、兴业的道路上顺风顺水，收到事半功倍的效果。这一切，需要建立个人品牌，让大家都知道你、都关注你，吸引公众的眼球，那么，他们就是你的财富。
微软公司的比尔·盖茨的个人品牌形象通过公司品牌传播设计者的精心策划和设计后，运用多种传播渠道和手段推出，将比尔·盖茨描绘成一个英雄出少年的商业奇才，成为世界人民心目中的传奇人物和偶像。
而微软公司的总裁史蒂夫·鲍尔默则给人一种行事干练、执法严明、决策果断和不怒自威的形象，人们视他为微软的非常关键的人物。在每年一度的微软世界销售大会上，来自全世界的数千名微软公司的销售人员汇集在一起，在这时，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默都会出现在会场，两人像天才的煽动家一样发表演说，现场的热烈几乎要将房顶掀开。他们两人的个人形象相辅相成，与企业的品牌交相辉映。
建立个人品牌对于提升领袖的影响力有着重要的意义，所以，要想成为合格的领袖，你就必须要在打造自身品牌上下功夫。
成为让他人信赖的人
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
美国当代著名组织理论研究者沃伦·本尼斯先生说过:“产生
信任是领袖的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。”
在任何一个组织团体中，其管理领导关系总是金字塔型的。位置越高的人，责任也越重，其管理的权力也越大。
在前面的课程中，你应该已经知道，在一个组织里，可能管理的人有很多个，但是领袖却只有一个。就好像在一个公司中，任何职位上的人都可以发挥领导作用，但惟有成功的总经理才是领袖。而领袖最显著的特点是他有很强的影响力，让其他人不自觉地信赖他、追随他。 纵观耶鲁历年来培养的一些领袖精英人物，大家可以发现，无论是军政要员，还是企业的CEO，他们都是值得人们信赖的人。
◎什么是真正的信任
真正的信任和被信任应该是这样的：
新年的第一天，一位企业领袖把自己的下属叫进办公室，告诉他们：“先生们，我们公司已经做了很多年香肠皮了，去年的利润是100万元，今年我决定不做香肠皮了，我们改做螺丝钉和螺丝帽吧。”
所有的下属都微笑点头离开上司的办公室，以后就再也看不见他们了。直到这一年的最后一天，他们回到领袖的办公室告诉他：公司正在生产全世界最好的螺丝钉和螺丝帽，价格低于同行15%，而且利润比上一年提高三倍。
真正的信任是：相信组织中的每个成员会各尽其责，能把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点。 ◎在赢得他人的信赖时，先信赖他人
组织的成功不是来自于组织的正式系统，而是来自于支撑这个组织的“精神”。
很多身处高位的人会把自己放在首位——放在组织需要和其他员工最大利益之上。因为他们听过“高处不胜寒”这句话，所以有些政客会注意他的助理们都在说些什么，有些公司里面的CEO会过分地留心员工的言行，搞得公司气氛紧张。有许多外表热情的、友好的领袖都有
多疑的内心，你真的以为这种“灵丹妙药”能够让你成为一个好领袖，成为一个被大家认可敬重的领袖吗？可能你会觉得，身为一个领袖，其实就是生活在一个喜欢诉讼的社会中。我们听过、看过太多员工以歧视、骚扰、不公正对待等种种理由把上层管理者或是领袖推向法庭的事件。所以，身为领袖就需要保持高度的警惕性。可是，这样就使得你信任别人的愿望荡然无存。而信赖是相互的，没有人会相信一个不相信别人的人。
如果你的下属或员工，常常跟人这样抱怨：
“我和老板相处往往很不愉快，因为他对我的工作无论大小事情都要管理。”
“我的主管希望我随时在侧，好像我是他的连体婴儿似的。他接了一个电话后，会马上跑出来问我说某某文件放在哪里了，或者是他现在要去哪里，马上就要这个或那个。我根本没有时间做自己的工作，因为我的主管寸步不离地紧盯着我。”
“他很难想象设计小组的每个成员对自己的专业领域比他懂得更多。他不断对我们的工作‘放马后炮’。”
所有这些不信任的表现都将影响组织的发展，更为重要的是，这样的不信任将严重影响组织目标的实现。只有信任组织的每一个成员，并且让他们觉得你信任他们，他们才能对你产生信任感。
我们常常见到的是上级不能充分信任下级，但是过度信任下属的情形也并不是没有。从某个角度讲，信任下属，是领袖对下属品质、能力的充分肯定；但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏组织形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为领袖，应当记住这一点，切忌混淆两者的关系。
◎永远保持自信
伟大的领袖无论在何时何地，只要在人前，他就会流露出自信。
他们绝不会小气，他们是大人物，他们更不会推卸责任。他们生性达观进取；能很快从挫败中恢复过来——就像美国运通的克拉克，遭遇沙拉油事件后奋起直追。在他不屈不挠精神的领导下，美国运通的股票价格，自此事件之后激增了十四倍。
领袖的这种自信还会影响到其他人，领袖本身会具有远大的理想，充满信心，敢想敢为，他能用这种理想激励别人，做组织的引航者。领袖的魅力就在于能用理想激励人，并使别人拥有与自己一样的信心、热情和干劲，并将此投入到实现理想的奋斗中去。
让影响力升级的实战演习（1）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
一位成功的领袖，能有效地引领组织里的其他成员一同建设组织，以积极认真的态度影响团队成员，让组织里的每一个人都能够好好地工作。而人与人之间的沟通，往往是意志力与意志力的较量，不是领袖影响员工，就是员工影响了领袖。
◎高尚的品格提高影响力
在以高尚的品格来影响别人时，身为领袖要有服务的意识，以德服人。把组织中的每一个成员都看作是自己的伙伴，全身心去服务于他们，不摆架子，让自己充满亲和力。也许，这类领袖的能力不是最强的，但他却让组织中的其他人都发挥出最强的力量，这也正是一个领袖最应该做到的。
当你放低了自己的位置，宽容的对待别人时，往往就会吸引到很多有能力的人汇集到组织中
来，也就有更多的人愿意尽全力为你而工作。钱能够设置岗位，可以吸引员工工作，却不一定能让组织中的成员奉献自己全部的力量，激发组织成员的创造力和工作激情。 ◎全力以赴的热情
榜样的力量是无穷的。
曾为耶鲁“骷髅会”会员的20世纪美国新闻史上的巨头人物亨利·卢斯在历史上是作为最伟大的发行人被记住的，与此同时，人们奉送他的称号还有：“教育家”、“宣传家”、“虔诚的基督教徒”、“意识形态专家”、“西方理论家”„„《美国新闻百科全书》称赞卢斯是“真正的知识分子”，他的《时代》周刊所创造的词语已成为当今美国英语的一部分。 亨利·卢斯一生都在从事新闻出版工作。有人说，他留给世界最大的财富就是对杂志新闻事业的革命。美国杂志品牌的经营与延伸，对创意的无限推崇，对人力资源的发掘等杂志经营理念都是从他而开始的。作为美国新闻界的顶梁柱，亨利·卢斯在世的几十年一直担负主要创造者的角色。他所看重的不是业主这个身份，而是主编这个职位。正是因为他对工作的这种极度的热忱，影响了与他共事的每一位记者、编辑，所以卢斯的事业，由一本小小的杂志最后发展成当时美国最大的杂志出版公司——时代公司，这一公司的主体后来辗转成为当今全球最大的传媒集团“美国在线－时代华纳”。
◎适时给下属精神的慰藉
领袖要信任那些值得信任的下属，并且要时时地表现出这种信任感来。对于表现突出的组织成员，千万不要舍不得致谢，或是觉得这是他应该做的，每个人都需要别人的认同感。认为赞扬会使得人们头脑发昏，并变得骄傲自大的领袖是非常错误的。认同、赞扬与鼓励永远都是会刺激人们全心工作和努力拼搏的良药，更是每个人不可或缺的一味精神慰藉的强心剂。 ◎乐观的情绪
在组织中，如果工作的气氛永远都是轻松而愉快的，自然业绩也会蒸蒸日上。如果领袖认为组织中的气氛太紧张或是太消极，最好自我检查一下，看看自己是否已在不知不觉中沾染上不良的情绪，并把这种情绪传染给了别人。快乐会传染，悲伤同样也会传染。在一个积极热情的人面前，人们是很难保持冷漠的态度的。所以，当领袖乐观、积极、自信而又有活力的形象从内向外散发到整个组织时，这种积极的影响力自然也会随之传播开来。
做个杰出的领袖并不一定要具有使属下感到畏惧的能力。一个愉快的工作气氛，能使人们表现出最好的一面，当然也更能产生最具创意的作品。创新和热情必须在一个充满情趣的环境下才会源源不绝。
◎良好的沟通能力
领袖的意见、要求与决策要靠沟通能力才能准确地传达下去，沟通能力也能传播领袖的影响力。沟通是双向的，既能使领袖更加准确地了解组织其他成员的想法与做法，也能使领袖的行为更具有良好的合作氛围和渠道，促进领袖决策的实施。二者在增强领袖有效性的同时，也会提升领袖的影响力。
◎善用权力工具
领袖受到的尊敬和发自内心的推崇越多，对他人拥有的合法权力就越大。身为领袖也离不开权力的支撑。领导者如何与他人打交道（包括真实的和被人理解的意图、人际互动的能力以及人际互动的历史）决定了追随者对他们的尊敬将增加还是减少，也决定了在领导与被领导的关系中合法权力将增大还是减小。
懂得善用权力工具的领袖会赢得更多人的尊敬，对其他人也更具影响力。
1.以理服人
告诉别人你的理由和逻辑，有力地阐述你的立场或愿望，同时对追随者的想法和观点保持真正的尊重；不仅告诉他们做什么，也告诉他们为什么；坚持沟通直到达成互惠、满意的结果。
2.耐心
每个人都可能会造成一些失败、缺陷和不便，每件事情在进行的中间也有可能会遇到这样那样的问题。尽管你自己也感到急躁并期望实现自己的目标，但在任何障碍和阻力面前，仍要保持长远的目光并且坚持你的目标。
3.亲切感
人们更愿意在一位可以让人感觉到亲切的领袖面前，坦白自己的情感。不要严厉、苛刻或强硬地对待追随者可能表现出的脆弱、坦白和感情。
4.谦虚
在他人心中建立一个虚心的形象。你并不是万事通先生，并不知道所有的答案，也并不了解所有事物的态度，所以应该重视追随者可能有的不同的观点、判断和经验。
5.接纳
任何事情，在没有相反证据之前给予肯定的判断，不要先急于下断言，不要求有证据或具体的表现作为他人保持较强自尊的条件，并将这些列入你的日常工作事项之中。
6.友善
敏感、关心、体贴，记住人际关系中的点滴小事（小事也就是大事）。
7.开明
听取别人的意见，对所有不同的意见，不要一味地打击否定，获取对追随者的潜力的准确的信息和看法，充分理解他们的意图、愿望、价值观和目标而不是仅仅关注他们的行为。
让影响力升级的实战演习（2）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
8.富于同情心地指出问题
在真正关心、担忧和友善的背景之下，指出过失、错误以及追随者“修正航线”的必要性。富有同情心的领袖更易让人感受到你的人情味，并愿意与你贴近距离。
9.言行一致
你的领导风格并不是一种在你未能如愿以偿、面临危机或挑战，或者感觉陷于困境时运用的操纵手段，而是一套价值观、一种个人行为规范，是你的品格的表现，反映出你是什么样的人以及你将成为什么样的人。真诚地让所言所感与所思所行一致，一心为他人谋利益，心中不存恶意，也没有欺骗、利用、操纵或控制他人的愿望；时时反省自己的意图，争取做到表里如一。
印度的“圣雄”甘地曾经说过：
“我自认不过是一个能力不及平均水平的普通人，并无远见卓识。我自认是个务实的理想主义者。对于我通过刻苦钻研取得的一切，我也不认为有任何特别的功绩可言。我丝毫都不怀疑，如果有人愿意付出同样的努力并且心怀同样的希望和信念，他就可以做到我所做到的一切。”
善用这些权力的工具，你会在这些训练中变得更为谨慎、更为自信，对权力与领导能力之间的理解也会加深，你的领导他人的能力以及无需强迫即可影响他人的能力也会不断增长，并让你的追随者体验到一种伴随他们成为更为贤明、更有成效的领袖所带来的不同寻常的心灵的宁静。
◎操练
1.如何让权力在影响力训练中发挥积极作用？
2.作为影响力的支点，沟通的要素有几点？
适合时代的新领导观念
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
领导力训练
领导力来自高尚的品格和对某些权力工具以及原则的运用。领袖不是天生的，领导能力是可以学习培养的。一般有关领导才能的讨论都集中在天生的“伟人”理论、个性“特征”理论或行为“风格”理论之上。这些理论的价值更多的是解释现象而不是预言未来。它们只能解释某一位领袖能崭露头角并站稳脚跟的原因，却无法帮助我们预言谁是未来的领袖，更不能让你拥有领导力。
最有效的办法不是考察领袖，而是考察追随者，通过探询追随者为什么会追随来评估领导力。 领导力通常被认为是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。也可以这么说，领导的基础就是领袖改变另一个人的思想观念的能力。
在过去的300年中，耶鲁大学培养出无数的领袖与精英人物，而正是这些人，对美国乃至全世界都产生了一定的影响。为什么耶鲁大学会培养出如此多的领袖精英人物呢？这与耶鲁的创校精神是分不开的，而独特的“领袖教育”也是耶鲁大学的一大特色。从挑选学生开始，领导才能和潜力就被作为重要的标准。在耶鲁教育中，领导学和领导艺术总是被优先考虑。耶鲁注重在课外活动方面增加资金投入，支持各种学生社团和竞赛，尤其是演讲和辩论，由此挖掘具有领导者潜力的人才。耶鲁要求学生具有广阔的国际视野，与其提供充足的出国留学机会，不如使他们开阔眼界，提高综合素质。同时，耶鲁也重视让学生在当地社区中锻炼、发挥才能，借以培养学生作为国家公民和城市居民的责任感。
正是耶鲁的这种与时俱进的“领袖教育”，才培养出如此之多的领袖精英人物。 ◎领袖的新角色
任何时代都需要领袖人物，而今天的社会更是变化莫测，在这个变革的时代，就更加呼唤新的领袖的出现。这些领袖将在各个不同的领域领导不同的组织走向成功，他们有着与过去的领袖不同的特质，他们也将制定出新规则和新秩序。
要成为这样的领袖，就要看到并利用每个潜在的追随者的需要和要求，但并不止于此，领袖还要进一步发掘追随者潜在的动机，试图满足更高的需求，他能使所领导的机构发生根本的改变，而不像事务性的领袖那样只是墨守成规。
◎打破金字塔型的领导模式
曾经，在缓慢的、可预测的时代，靠命令和服从维系的金字塔架构能够使组织内的成员很好地完成其使命，它提供了简单的决策体系：所有的问题逐级上传到一个或几个人，而他们所做的决定则依次下达下去。那些处于金字塔尖的就是过去的领袖。在人们眼中，他们是无所不知的，具有超强的预测未来的能力，并具有丰富的行业知识与相关经验„„现在，这样一个架构的许多假设都已经彻底改变了：快速变动的社会要求领袖快速地做出决策；社会的高速发展，使任何试图预测未来的举动都是徒劳的；组织的知识结构也不再集中于金字塔尖，而是分布在整个组织中。
构成组织团队的人员也发生了变化。他们不再是缺少知识与教育的简单劳动者，更多的人受过良好的教育，有着一定的专业性知识与技能，“知识工作者”几乎在所有组织中都开始占据主导。“知识工作者”这个名词的发明者、管理大师德鲁克一再强调，在21世纪管理所做的重要贡献之一就是增加知识工作和提高知识工作的生产率，组织最宝贵的资产将是它们的知识工作者和知识工作者的生产力。未来最大的挑战，是“提高知识工作者的创新能力”，命令和服从的方式只会压制知识工作者的创新能力。
领袖领导组织成员的“工具”也已经发生了变化，控制可能还会起作用，但激励将成为最主要的手段。领袖将通过设定团体共同的远景、建立组织的文化和共同的价值观来引导组织走向未来。
动荡的时代需要快速地做出反应，获得速度的惟一途径是改变既有的观念，变成与时俱进的
领袖，而会成为时代精英的也正是那些随时准备做出决定并有效地付诸实施的人。 ◎抛弃旧有观念
各行各业中都有毫无意义的陈规俗套。譬如，为什么人们不能在下午2点前登记住宿，第二天中午以后退房。否则要多付一晚上的钱?而维尔京大西洋航空公司的总裁理查德·布兰森就是企业艺术家的榜样。他强调飞行的乐趣，从而改变了航空公司的概念。对这种传统观念进行挑战是当今商业环境中取得成功的最好方法之一。旧的组织建立在控制之上，但是世界已经改变了。世界变化的速度太快，这就会使得控制变成限制，使你的速度变慢。必须在自由和控制之间取得平衡，但是你会有比想象中还多的自由。
身为组织的领袖，你必须警惕那些被奉为信条的管理技术，而某些心理定式很可能妨碍在商业环境中滋生的创造性思维。所以，我们要及时地抛弃旧有的观念，在变化来临之前就做好准备，并以轻松期待的心情来面对变化。
◎构筑领导力金字塔
领导学研究专家诺尔·蒂奇曾从教育的角度提出了一个领导力金字塔的理论。他认为教育是领导者最关键的任务，一个领袖可能凭借自己的能力、腕力和远见创造了极佳的绩效，但如果他没有完成领袖的教育任务，没有在组织里培养出更多的精英，在他离开的时候组织可能陷入混乱和衰落，这样的历史曾一次次重演。就此，蒂奇提出领导力金字塔的理论，共分四层，由上到下分别是：
教育他们：领袖指导他人形成自己可教育的观点和掌握如何培养别人的方法。相互学习，并激发自信心。
说服他们：领袖提出自己的可教育的观点，说服学习者相信它们。可能还包括提供少量参与和选择的机会。
告诉他们：领袖以自己的可教育的观点指导学习者并要求学习者接受。在此基础上才有所行动。
命令他们：领袖发出指令给学习者，这意味着命令和控制。
◎有效领导就是有效教育
领袖区别于一般管理者之处在于有效领导。这也是耶鲁与众不同的领袖教育的精髓之处。领袖在教育其他人成为精英方面可能会取得巨大的成功。当领袖把他的思想和价值观交流给他人时，自己也会从他人的经验中吸取恰当的教训，并把他们模模糊糊的感性认识提炼出来，清晰地传授给他人。这样提炼和互动也能提高领袖自身的能力。考察一个领袖是否成功的关键在于他是否能教育别人也成为领袖，他是否建立了在他缺席的时候也能保持繁荣的机构。因此，成功的领袖的关键能力之一是“造就领袖”。
英特尔的葛罗夫就是一位教育他人成为领袖的人。他的执教是深刻反省自己的成功因素的结果，在《只有偏执狂才能生存》一书中，他说:“我是个工程师和管理人员，但我总是有种执教的冲动，想把自己领悟到的东西教授给他人。也是同样的冲动，使我想把自己得到的教训传授给他人。”
学习、教育和领袖是相互联系、不可分割的整体，实际上存在这样一个等式：领导力＝教育+学习。领袖通过反省生活，审视经历，会总结出使自己成功的态度、行为和观点，最终领导风格是在自我意识下形、成完善起来的。
◎领导力是可以学会的
所有人都有未被发掘的领导潜能。有的人天生具有非凡的领导力，他们提出设想、获得他人协助，达成设想。有些人则需要通过努力才能开阔视野，想出好的构思并说服别人参与协作，实现构想。一个人天生的领导力不论好坏，都可以通过一些方式，譬如教育、指导和实践得到改进。
领导的艺术是可以经由学习获得的，只要你认为领导力很重要、值得努力尝试;而在工作中
累积的经验也可以增强你的领导力。
领袖必须把自己定位在不断学习中，以使组织的智能发挥到最大限度。这一过程的设计和运行是一条不能委托给别人的管理责任线。在动荡不安的世界中最是需要这样的新型的领袖。
知人善用（1）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
美国历史上威望最高的罗斯福总统说过这样的一段话：“一位最佳的领袖必是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领袖要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德·尼克松也说过：“我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。” ◎独具慧眼
许多领袖常常会犯这样的错误，对别处的人才十分留意，而对自己的组织内部的人才却认识不足。组织之间、企业之间的竞争很多时候是人才的竞争。
作为领袖怎样在最短的时间内发现人才、利用人才、做好人力资源的工作呢？首先就要立足于组织内部发掘的工作，绝不能使组织内部的人觉得怀才不遇，无法施展身手。在用人时，眼睛不要总是看到别人的缺点，而是要看到他们身上的闪光点。
小布什鼓励并支持白宫的高层官员和媒体、公关人员花费大量时间与新闻界交谈，商议新闻策略，回顾他们最近在某个新闻上所做的努力。他运用了一队以卡尔·罗夫为领导的工作人员。如果布什要会见记者，或发布消息，哪怕只有短短几分钟时间，卡尔·罗夫他们都会预先推敲好措辞，帮助布什排练好对这个或那个问题的回答，以防他不按讲稿讲话，授新闻界以口实。在萨达姆被捕后，尽管布什心情非常愉快，但他的谋士和助手们还是劝说他保持谨慎的乐观态度，以使他说的每句话都有的放矢，严谨、周到。
正如管理专家杜拉克所说：“一个聪明的领袖在审查候选人的时候，绝不会首先看他的缺点，而是看他有无完成特定任务的能力。”
不能被下属的外表所蒙蔽，而应由表及里，抓住他的内在美，只有这样才能选准下属。独具慧眼的领袖会根据每个人的能力来进行任命和提拔。他们进行有关工作安排的决策时，不是为了使组织成员的缺点最小化，而是为了使组织成员的长处最大化。组织的惟一用途就是把组织成员的长处转化为成效。组织不能克服个人身上大量存在的缺点，但能回避它们。领袖的任务就是为了取得共同的绩效而通过利用每个成员的长处聚沙成塔，根据各人的长处来安置。
林肯总统在谈到他新任命的总司令格兰特将军贪杯时说:“要是我知道他贪杯的坏名声，那么就会给其他将军送大桶的酒去。”林肯是在肯塔基州和伊利诺斯州交界地区度过的童年，因此肯定知道酗酒及其危害。但是，在联邦军队的将领中，只有格兰特被证明很善于运筹帷幄，带兵打仗。对格兰特的任命是美国南北战争的转折点。这是一项卓有成效的任命，因为林肯是根据久经考验的带兵作战能力，而不是根据滴酒不沾的生活习惯——即没有缺点的标准——来选择自己的将军的。
凡是为了避开某人的缺点而给他安排工作，或为了避开组织成员的缺点给组织配备人员，到头来最多只能配备一些平庸之辈。优点突出的人，其缺点也一定十分明显。有山峰必有山谷，而且，一个人不可能在许多领域都具有特长。对照人类的全部知识、经验和能力，即使最伟大的天才也可以被看作是完全的失败者。从来就没有什么“无所不能的人”，关键是能人“能”在哪一方面。
◎挖掘潜在人才
领袖识才，不仅要看到组织中那些表现十分突出、锋芒毕露的成员，也要留心寻找那些暂时
默默无闻、平淡无奇，而事实上却非常有才华与发展的成员。
这些潜在的人才有如尘土中的黄金，只是没有得到大家的认可，未显露出自身的价值而已，他们也是组织的重要财富。
要想提高挖掘潜在人才的能力，耶鲁告诉我们，可以从以下几个方面入手：
1.从语言中听到心中的声音
潜在的人才一般在组织中都是未得志者，他们在公开的场合表达自己的观点极少，也不太会讲一些假话与敷衍的话。他们的话，多是自己的肺腑之言，这就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
2.了解人才的追求
一个人的行为，会表现出他有怎样的追求。一个工作上不用心，却擅长阿谀奉承者，所追求的必是个人的私利。任何一个人，一旦进入自己所期待的角色中，就会为了保住这个角色而不自觉地做戏。只有那些处在普通人中的人才，他们没有失去已有地位、成就的顾虑，又不会刻意寻找表现自己的机会，因此，他们的言行一般会代表他们真正的实力。若领袖能在这种情况下，辨别出他们的才干，大胆起用，就会得到很大的收获。
返回总目录 上一页 首页 下一页
知人善用（1）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
美国历史上威望最高的罗斯福总统说过这样的一段话：“一位最佳的领袖必是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领袖要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德·尼克松也说过：“我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。” ◎独具慧眼
许多领袖常常会犯这样的错误，对别处的人才十分留意，而对自己的组织内部的人才却认识不足。组织之间、企业之间的竞争很多时候是人才的竞争。
作为领袖怎样在最短的时间内发现人才、利用人才、做好人力资源的工作呢？首先就要立足于组织内部发掘的工作，绝不能使组织内部的人觉得怀才不遇，无法施展身手。在用人时，眼睛不要总是看到别人的缺点，而是要看到他们身上的闪光点。
小布什鼓励并支持白宫的高层官员和媒体、公关人员花费大量时间与新闻界交谈，商议新闻策略，回顾他们最近在某个新闻上所做的努力。他运用了一队以卡尔·罗夫为领导的工作人员。如果布什要会见记者，或发布消息，哪怕只有短短几分钟时间，卡尔·罗夫他们都会预先推敲好措辞，帮助布什排练好对这个或那个问题的回答，以防他不按讲稿讲话，授新闻界以口实。在萨达姆被捕后，尽管布什心情非常愉快，但他的谋士和助手们还是劝说他保持谨慎的乐观态度，以使他说的每句话都有的放矢，严谨、周到。
正如管理专家杜拉克所说：“一个聪明的领袖在审查候选人的时候，绝不会首先看他的缺点，而是看他有无完成特定任务的能力。”
不能被下属的外表所蒙蔽，而应由表及里，抓住他的内在美，只有这样才能选准下属。独具慧眼的领袖会根据每个人的能力来进行任命和提拔。他们进行有关工作安排的决策时，不是为了使组织成员的缺点最小化，而是为了使组织成员的长处最大化。组织的惟一用途就是把组织成员的长处转化为成效。组织不能克服个人身上大量存在的缺点，但能回避它们。领袖的任务就是为了取得共同的绩效而通过利用每个成员的长处聚沙成塔，根据各人的长处来安置。
林肯总统在谈到他新任命的总司令格兰特将军贪杯时说:“要是我知道他贪杯的坏名声，那么就会给其他将军送大桶的酒去。”林肯是在肯塔基州和伊利诺斯州交界地区度过的童年，因此肯定知道酗酒及其危害。但是，在联邦军队的将领中，只有格兰特被证明很善于运筹帷幄，带兵打仗。对格兰特的任命是美国南北战争的转折点。这是一项卓有成效的任命，因为林肯是根据久经考验的带兵作战能力，而不是根据滴酒不沾的生活习惯——即没有缺点的标准——来选择自己的将军的。
凡是为了避开某人的缺点而给他安排工作，或为了避开组织成员的缺点给组织配备人员，到头来最多只能配备一些平庸之辈。优点突出的人，其缺点也一定十分明显。有山峰必有山谷，而且，一个人不可能在许多领域都具有特长。对照人类的全部知识、经验和能力，即使最伟大的天才也可以被看作是完全的失败者。从来就没有什么“无所不能的人”，关键是能人“能”在哪一方面。
◎挖掘潜在人才
领袖识才，不仅要看到组织中那些表现十分突出、锋芒毕露的成员，也要留心寻找那些暂时默默无闻、平淡无奇，而事实上却非常有才华与发展的成员。
这些潜在的人才有如尘土中的黄金，只是没有得到大家的认可，未显露出自身的价值而已，他们也是组织的重要财富。
要想提高挖掘潜在人才的能力，耶鲁告诉我们，可以从以下几个方面入手：
1.从语言中听到心中的声音
潜在的人才一般在组织中都是未得志者，他们在公开的场合表达自己的观点极少，也不太会讲一些假话与敷衍的话。他们的话，多是自己的肺腑之言，这就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
2.了解人才的追求
一个人的行为，会表现出他有怎样的追求。一个工作上不用心，却擅长阿谀奉承者，所追求的必是个人的私利。任何一个人，一旦进入自己所期待的角色中，就会为了保住这个角色而不自觉地做戏。只有那些处在普通人中的人才，他们没有失去已有地位、成就的顾虑，又不会刻意寻找表现自己的机会，因此，他们的言行一般会代表他们真正的实力。若领袖能在这种情况下，辨别出他们的才干，大胆起用，就会得到很大的收获。 上一页 首页 下一页
洞察力形成的过程，一开始就是基于资料的。现在社会资料过于泛滥，获得资料相当容易。组织也要搜集资料，大的组织团体在搜集资料上颇占便宜，很多人可以代为搜集资料。像微软、IBM这样的公司，他们不完全期望别人给的资料，有些资料是需要亲历才可以获得的，比方说我与其他的公司CEO的谈话、到硅谷跟同业或客户的CEO谈话，得到的都是很宝贵的资料。你每天读报纸杂志，这方面也是资料。这是搜集资料、培养洞察力的第一步。你需要一套实现你的远见的战略，耶鲁的指导原则对你有所帮助。
◎收集大量的信息
资料不经过分析、整理、查证是没有用的，故分析、整理、查证之后就成为消息或情报，英文是information。获取消息或情报，对领袖而言也可以叫他人做。事实上整理分析工作是需要训练的，公司里的人给你的资料不一定是好的、有用的，要叫他们重新整理补充。 ◎多思考
从知识到洞察的过程，要牵涉到很广的知识领域，不仅广，而且要经过思考，经常多思考，这种苦思，偶然会有报酬。洞察力是在足够的知识基础上，经过苦思而形成的。洞察力，英文有个很恰当的形容词Blinding Insight，光芒强得让眼睛都会瞎的经验。当你在搜集资料、看资料、听分析情报中，可能也会偶然有洞察力出现，一种“原来如此”的感觉，是满房间的光芒。
在思考的过程中，也要注意以下几个事项：
1.纵观全局，协调一致。
2.深谋远虑，不拘泥于过去和现在的状况，而是着眼于未来的发展。
3.深思熟虑，预防不测。
◎考虑全部的用人策略
任何组织里都有一些精英或不可或缺的骨干人物，没有了他们，组织的领袖就如同没有了左膀右臂。但精英过多，就会产生一些反效果，比如少数精英可能会在组织里面一手遮天，使其他有才能的员工无法获得晋升机会。
因此，领袖要做全局的统筹，运筹帷幄，及时调开“不可或缺者”，只有这样，组织才能在一个相对民主的运行机制下开展公平的竞争。
◎注意细节的变化
一些优秀的领袖，往往是在一些细节小事上面，洞察到别人未曾留意的事情，也是因此而判断，并由此大胆地推断。留心身边的小事情，从中发现一些别人不易察觉的端倪，在出现问题前就发现问题，并及时解决。
很多事件在变故没有发生前都是有预兆的，只是少有人去留意而已。
◎注意事态的发展变化
关注事态的发展与变化，要知道任何事物都是持续发展的，随时关注与自身相关的一些事态的发展，也是提高洞察力的好方法。
创新力训练
最杰出的领袖，通常都是在喜欢突破传统、不受羁绊的人群中找到的。他们对创新非但不抗拒，反而更进一步地利用它来强化自己的特性。
在领袖们所有希望实现的梦想中，没有比通过创新实现大的转变和通过创造一种前所未有的需求而使组织迅速壮大更具诱惑力。为此，几乎所有的领袖都在用着大量的时间来思考如何在技术上创新，在管理上出新，在销售上推新，以此实现全面提升组织竞争力的目的。 ◎创新力的价值
永远拥有创新的激情，是耶鲁精神的又一体现，耶鲁要求每个学生，无论在何时何处，都要有一股富于创新的激情。
据不完全的统计，在20世纪初的一些大型企业中，至今仍位于世界500强企业之林的只有3%左右，大部分的企业在汹涌澎湃的经济浪潮中破产没落了。
企业的兴衰虽然受到经济周期性的影响颇大，但是在同样的环境下，有的企业却主动适应了这种变化并取得了令人赞叹的成绩，而有的却因为没有持续创新、不断变革而被时代所淘汰，被人们所遗忘。所以，创新力对于一个领袖来说，不只是他应该要具有的能力，也是组织与企业能否不断发展壮大的关键。
如果你还想着自己有朝一日能够走向成功，你还希望获得鲜花和掌声，那么，你就应常常带给大家新的观念、新的刺激，并激发身边的人去想一些新的点子，否则团体难以有进步和发展，你也无法取得成功。
◎创新力是财富
创新力是最珍贵的财富，如果你有这种能力，就能把握生活的最佳时机，从而缔造伟大的奇迹。你的心理状态决定你的能力。你能做多少，要看你想做多少而定。成功都是保留给具有“我能把事情做得更好”的态度的人。
首先，让我们来弄清“创造性思考”的含义。大部分人都把“创造性的思考”想象成一种发明创造。不错，这些都是创新的结果。但是，创新不是某些行业专有的，也不是超常智慧的人才具备。那么，什么是创新呢？
一个低收入的家庭订出一项计划，使孩子能进一流的大学，这就是创新；一个家庭设法将附近脏乱的街道变成邻近最美的地区，这也是创新；想法子简化资料的保存，或让孩子做有建设性的活动，或使员工真心喜爱他们的工作，或防止一场口角的发生，这些都是很实际的每天都会发生的创新的实例。《伊索寓言》里有一个小故事，它可以给我们一个形象的解释： 一个暴风雨的日子，有一个穷人到富人家讨饭。“滚开！”仆人说，“不要来打搅我们。” 穷人说：“只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。”仆人以为这不需要花费什么，就让他进去了。
穷人请厨娘给他一个小锅，以便他“煮点石头汤喝”。
“石头汤？”厨娘说，“我想看看你怎样能用石头做成汤。”于是她就答应了。 穷人于是到路上拣了块石头，洗净后放在锅里煮。
“可是，你总得放点盐吧。”厨娘说，她给他一些盐，后来又给了豌豆、薄荷、香菜。最后，又把能够收拾到的碎肉末都放在汤里。
当然，您也许能猜到，这个可怜人后来把石头捞出来扔回路上，美美地喝了一锅肉汤。如果这个穷人对仆人说：“行行好吧！请给我一锅肉汤。”会得到什么结果呢？因此，伊索在故事结尾处总结道：“坚持下去，方法正确，你就能成功。”
创新只在于找出新的改进方法。任何事情的成功，都是因为能找出把事情做得更好的办法。接着，我们来看看，怎样发展、加强创造性的思考。
培养创造性的思考的关键是要相信自己能把事情做成。要有这种信念，才能使你的大脑运转，去寻求做这种事的方法。当你相信某一件事不可能做到时，你的大脑就会为你找出种种做不到的理由。但是，当你相信——真正地相信，某一件事确实可以做到，你的大脑就会帮你找出能做到的各种方法。
注意观察研究，可以看到我们周围有两种类型的人：一种是不加分析地接受现在的知识和观念，思想僵化，墨守成规，安于现状。这种人既无生活热情，更无创新意识；另一种是思想活跃，不受陈旧的传统观念的束缚，注意观察研究新事物。这种人不满足于现状，常常给自己提出疑难问题，勤于思考，积极探索，敢于创新。我们应该学习后一种人，培养和锻炼创造性思维的能力。
创新性思维不局限于某种固定的思维模式、程序和方法，它既独立于别人的思维框架，又独立于自己以往的思维框架。它是一种开创性的、灵活多变的思维活动，并伴随有“想象”、
“直觉”、“灵感”等非规范性的思维活动，因而，具有极大的随机性、灵活性，它能做到因人、因时、因事而异。
◎打破发展的瓶颈
创新是领袖们必须拥有的能力，或许这也是最实用的一种能力，这种能力会帮助领袖打破自下而上发展的诸多的瓶颈。
经济学家把领袖称之为市场经济的“原动力”，把创新看作是领袖对“生产要素的重新组合”。当领袖将生产的许多要素按照新的方法组织、综合起来之后的某一个特定的时期，他才是真正意义上的组织领袖。
耶鲁教育：一个成功的领袖，必须在管理组织的过程中不断地创新，用新的理念或是新的模式去管理组织，否则，所有的想法都只不过是一厢情愿的空想而已。
创新活动已经不仅是科学家、发明家的事，它已经深入到普通人的生活中，很多人都可以进行创新性的活动，生活、工作的各个方面都可以迸发出创造的火花。人们在事业上的新追求、新理想、新目标会不断产生，在为新的事业创造奋斗中，实现了这些新的追求、理想、目标，就会产生新的幸福。耶鲁大学三百多年的历史也是一个不断进步创新的历史，而其创新精神在今时今日更可以延续引申为主动去随着时代而变化，适应发展与需求。创新是永无止境的，人类的幸福是没有终点的，人的幸福的实现是一个不断发展、不断创造的过程。创新也是经营者通向富有的捷径，企业家的高低优劣之分也往往因此而产生。
◎管理也需要创新
在美国的麦考密克公司的发展史上，曾出现过几乎倒闭的危机。公司创始人W·麦考密克是个个性豪放、江湖气十足的经营者，其管理方式逐渐落后于时代，公司越来越不景气，以致陷入裁员减薪的困境。正在此时，他得病暴死，公司经理一职由他的外甥C·麦考密克继任。新经理一上任，即向全体职工宣布截然相反的措施：“自本日起，薪水增加10%，工作时间适当缩短。”职工们顿时惊呆了，几乎不相信自己的耳朵。后来，面面相觑的职工，转而对C·麦考密克的新举措表示由衷感谢。因此，士气大振，全公司上下一致、同心协力，一年内就使公司扭亏为盈。
在麦考密克公司危难之际，两位经理采取了截然不同的措施：减薪——加大了职工的危机感和不满情绪；加薪——振奋了职工的精神和感激之情。
其利弊得失，不言而喻。可见，好的创意不仅可以使企业起死回生，还会使企业兴旺发达。要使自己创造力旺盛，就得多方面寻求启示，越是从意想不到的地方去发掘，就越有可能突破，产生崭新的创意。
有个毛纺厂出产一种呢子，没想到质量不过关，呢子面上有许多白色斑点，结果产品积压没有销路。这时厂里的设计人员忽发奇想，既然有白色斑点的毛病不易克服，能否将这些斑点由瑕疵变成装饰呢？于是他们在生产中刻意追求那种效果，将斑点加大，最后生产出一种别具一格的产品，名叫“雪花飘”，“雪花飘”上市便成了抢手货。厂里的人们称这种经营方式为“歪打正着”。
日本有个大的体育用品公司，也曾采取过违反常规的方案。他们别出心裁，起用外行搞新产品设计，原因是外行头脑中没有条条框框，反而更有可能想出个性强的新点子。果然，一位足球教练——不折不扣的外行，经过认真的设计和研究，为这个公司推出了一种前所未有的运动鞋——散步鞋。这种鞋一投放市场就大受欢迎，甚至刮起了一股强劲的散步风潮。 上述两个例子，可以说都是利用逆向思维而取得成功的。逆向思维不受常识或常规的束缚，见人所不见之处，异想天开，从而产生新的创意，带来意想不到的收获。
1902年春天的一个黎明，一位名叫吉姆·彭尼的年轻人在怀俄明州西南角的边境城镇上开了一家杂货店。他给这店取名叫“黄金准则”，以牢记他父亲根据圣经戒律向他提出的处理人际关系的告诫：“你怎么对待别人，别人就会怎么对待你。”
他向全镇送发了大量传单，告知商店开业的日子。开业那天，彭尼商店一直到子夜时分才打烊。此后，每星期除星期日是早晨8点开门外，其余几天他从早晨7点开始营业。晚上则要等到街上没人才关门。第一年商店的营业额是28898.11美元。
1910年，彭尼将公司的名字由“黄金准则”改为彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到26家，分布在西部的6个州。他保留了在凯默勒行之有效的策略，努力给他的顾客货真价实的商品--这通常是指尽可能低的价格。他仍坚持只用现金做交易的政策，也不对商店进行特别的装修，并维持较低的管理费用。尽管彭尼公司取得了巨大发展，并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟，但是到50年代，这些政策已不再合乎当时社会的潮流,彭尼公司面临着比以往任何时候都要大的竞争压力。
从事日用商品经营的西尔斯公司是一种高效率的、不断进取的大型企业。第二次世界大战后，实行不扩张策略的蒙哥马利·沃德公司最终发现自己已难以和西尔斯公司一争高低。而此刻彭尼公司在对比了自己与西尔斯公司的销售统计数字后，也发现自己差了一大截。由于合伙人态度保守，导致了彭尼公司在二次大战后的20年间迟迟没有针对市场的变化，长期以来，实行商品种类的多样化也被耽搁了。直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装。家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件已成为一般商店的商品，可是，彭尼公司恰恰忽略了这些商品。最后一个问题是，大多数彭尼商店坐落在密西西比河以西人口较稀少的地区里，而人口稠密、发展迅猛的东部和大都市却不是彭尼公司的领地。
1957年，由于对高层领导主动实施变革已不抱信心，彭尼公司的总经理助理巴滕给董事会写了一份备忘录。这份备忘录后来产生了深远的影响。20世纪50年代，人口的增长集中在大城市。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。因而，商品时髦与否变得至关重要，而这恰恰是彭尼公司的薄弱环节。备忘录给它带来一定的便利。它一开始就设计了一个几乎完全电脑化的系统，相比之下，其他一些零售商店一开始时使用手工处理系统，后来又被迫实行电脑化，这样付出的代价就很高。如果以手工操作彭尼公司的信贷系统，就需要37个中心来为所有的商店服务，但是，由于它使用了先进的IBM计算机，因而只要建立14个地区性的信贷办公室便可以了。
到1962年，所有彭尼商店都提供了消费者信贷业务。正如所希望的那样，消费信贷业务的建立带领彭尼公司走上了商品品种多样化之路。它开始仿效西尔斯公司，在经营纺织品的同时也提供耐用品（如电器、家具等）。彭尼公司实行产品多样化经营的第一步，就是涉足经营高档的妇女时装、皮革制品和家具。接着，又增加了标有设计者的服装和青年人喜爱的男女运动衣，从而进一步拓宽了经营的花色品种。保守的政策已经被废弃，取而代之的是以蓬勃发展为导向的政策。
成就卓著、锐意创新者可能既高瞻远瞩又鼠目寸光，既富有灵感又耽于盲从，这是人类奋斗史上的一种异常现象。
吉姆·彭尼和他的公司也存在相似的情况，即缺乏远见、抵制变革。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的。然而物换星移，这些政策早已不再适应新的经营环境。可是，彭尼公司仍然固守着这些“以为历史证明是成功的”政策。要打破人们已习以为常的行事方式，的确是困难重重。
彭尼公司中抵制变革的部分原因在于其领导层，因为彭尼公司的大部分高层管理人员都是从低层通过一番奋斗才登上高位的，他们沾沾自喜于他们那套从内部选拔人员的政策。但值得我们深思的是，这一政策是否能行之久远？缺乏新鲜血液可能会产生消极的影响。虽然接受培训者会因为有望得到不断晋升而受到激励，但是若没有注入新鲜思维，甚至没有外部人员的“破坏性”影响，那么旧的政策很可能永远保存下去，而创新将会困难重重。
当然，一个企业如果准备变革，就首先必须对外部趋势有所了解，并做出评价。在这一点上，一个研究部门或一位负责长期计划的人员将有助于管理人员了解环境，提供其进行变革所需要了解的信息。比如说，消费者信贷日益普及的趋势，早在彭尼公司对之举棋不定的很多年前就可以很容易地从政府或行业公布的统计数据中获知。同样，人口从农村向城市的迁移，以及近郊区购物中心商店的日益兴旺，这里面也没什么神秘可言，相反是妇孺皆知的。那么，为何身居要职的人却对此视而不见、无动于衷呢？其原因就在于，他们已被习以为常的方法蒙住了眼睛，只有当某种情况震动了他们，如巴滕的备忘录，或者企业严重恶化的经营结果时，才可能最终使他们幡然醒悟。对环境保持警觉，愿意变革，甚至居安思危，主动进行变革，这正是那些成功的、勇于进取的企业的法宝。当然，我们在这里并不是要提倡采取完全相反的措施——让大部分的重要管理职位都由外面的人来担任。这样做也会对受训者和下层管理人员的士气起到不良的影响。
相反，采取一种折中的办法更容易获得令人满意的效果，也就是一方面从机构内部选拔管理人才来鼓励目前的经理人员和公司新成员创造成绩；另一方面，将有才能的外部人员吸收到组织中来，充分地发挥其能力和特殊经验。由此可见，采取折中的办法，比之单纯地依赖于内部或外部来选拔人才，更切合实际。
彭尼公司这个例子充分说明创新必胜，保守必败。还有很多的大公司，他们都曾碰到过这样的事情，无法让自己很好地去变革，看不到身边发生的变化。但是让人高兴的是，那些最终的成功者，都是很好地运用变革、懂得创新的人。模仿成功的例子，就是模仿他们成功的经验，模仿是他们成功的一切，这里面就包含着怎样创新。
◎“创造性想象”与成功
想象力和创新力就像一对双胞胎，发挥你的想象力的时候，有可能也得到了创新的点子。 创造性想象可以使人产生全新的想法，它可能是现实世界中暂时还没有的某个事物的形象，但现实生活仍是其产生依据。
关于创造性想象力导致意念的产生，以及在心理创富中所扮演的“角色”的例证，全球家喻户晓的风行饮品——可口可乐的产生，极具说服力。
大约100年前。一天，一个年老的乡村医生驾着他自己的马车到一个小镇，他悄悄溜进那家他常去购药的药房，与一个年轻的药剂师做了一桩并不惊人的买卖：老医生和药剂师谈了足有一个钟头。后来，年轻的药剂师跟随医生来到马车上，取回了一个老式铜壶和一片用来搅动壶里东西的木制橹状的木板。年轻的药剂师检查那只老铜壶后，一次性付给乡村医生500美元。
随后，老医生才交给年轻药剂师一张写着秘密配方的小纸片。
铜壶里装着一种可以令人生津止渴的特殊饮品，而它的制造配方就写在那张小小的旧纸上。这配方是那个乡村老医生的创意——想象力的产品。年轻药剂师的信心使他倾其500美元的积蓄将此创意买了下来。我们无法肯定那个乡村医生的配方有多神奇，也难以确定这个年轻的药剂师对这个配方进行了多大程度的修改。总之，这个叫爱撒·肯特拉的年轻药剂师，将一种秘密成分加入老医生的秘方中后，确实生产出了一种畅销全球的美妙饮品——可口可乐。
如今，“老医生”和爱撒·肯特拉这个极富想象力的创意，为他自己和数百万人带来了源源不断的巨大财富。
可口可乐就是一个“想象力导致成功”的实例。无论你是谁，不管你住在地球的什么地方，不论你从事什么职业，你以后一定要记住，每次看到“可口可乐”这四个字，就应想到它是由一个单纯的创意造出来的。爱撒·肯特拉加进那铜壶的那个秘密成分，就是想象力的结晶！ 想象力是灵魂的工场，也是成功的“核反应堆”，它可以给你带来一个成功的目标，让世界上许多事物向你展示出新奇的面目。但仅止于此还不够，你还必须以坚定的信念，去加以实
现。关于行动的重要性，诺伯特·威尔在谈到科学的创造过程时说过：“科学家动手解决一个确定会有答案的难题时，他的整个态度才发生了根本的改变，此时他实际上已经找到了一半的答案。”
因此，当我们有一个成功创意存在于大脑中时，不妨相信成功已经在某处存在，仅只需要我们动手去捉住“她”罢了。
◎耶鲁大学的创新的原则
在组织中，领袖的创新往往会涉及组织的兴衰与成败，所以创新一定要慎重，并有一定的原则要遵循：
1.创新必须有目的地、系统地分析全部现存的资源和知识及一些相关的信息。
2.进行市场的需求分析。
3.集中解决一个突出的问题，限制在某一个领域中。
4.强调其实用性。
5.坚持不懈地改进。
◎提出新观点
对于有创新的观点来说，没有固定的程序或是公式，它是超越思考的既定方式达到未知和创新的领域。借用古希腊哲学家赫拉克利特的话来说，就是：“你必须期望出乎意料的东西，因为它不能靠求索和追踪来发现。”
◎耶鲁大学提高创新力的5个途径
1.对创造性的环境进行全面和深入的探讨。
2.开发脑力资源最佳状态。
3.采取措施促使创新思想产生。
4.为创新思想的酝酿成熟留出足够的时间。
5.当创新思想一出现时就要及时地抓住它们，并进行跟踪。
◎激发创新的热情
刻板的管理方法会压抑人的创新热情，现代的管理主张更灵活多变。世界上没有一成不变的规则，只有抛弃陈旧的思维方式，才能标新立异。作为领袖，创新是他的生命与灵魂，但领袖还有责任加强全体成员的创新意识，激发大家的创新热情，以培养和提高整体创新的能力为己任。领袖只有把创新精神同自己的创新实践以及广大追随者的创新有机地结合起来，并相互促进和推动，创新意识才会不断增强，创新的热情才会不断地迸发出来。
◎不要墨守成规地想问题
菲茨吉本关于提升创新力也有一些不错的建议，我们可以参考一下。关键是要认识到社会的法则，然后打破这些法则。菲茨吉本说过，从某种意义上讲，这就是回归童年。那时候，你在玩游戏时，会不断制定出新规则。
◎不回避问题
记下你所遇到的每一件难以处理的问题。我们需要从过去的经历中积累经验，但我们往往会忘记发生过的事情。例如，你要与一个难缠的客户打交道，不要总是回避他，而是要考虑你应该怎样才能以更好的方式来与他沟通，建立起新的关系。
◎专注
每天专注于一个问题，比如袋泡茶或一支钢笔。想想看，除了原有用途之外，它还可以派什么用场。
◎记录梦想
当你想起来的时候，随时记录你的梦想。有迹象表明，梦想的功能之一就是帮助我们解决问题或摆脱问题。
◎了解别人眼中的世界
想象一下，你会如何通过别人的眼睛看待你周围发生的事情。每个人都把自己的规则应用于世界，因此，通过别人的视角看问题意味着你要暂时放弃自己的规则，而采用别人的规则。
◎放松心情
每天留出一段时间来放松一下。绘画，写诗，听音乐，或者什么都不做。菲茨吉本说:“这会给你一段酝酿变化的时间。我们往往会发现，面对问题，我们束手无策。这有助于让我们停顿下来，然后重新面对问题。这叫作内省——你可以在闲散一段时间之后解决某个问题。” ◎操练
1.根据你所在的组织变革创新的目的在下表内做记录。
目的 情况如何
缩短产品生产周期
降低成本
改进产品的服务和质量
增加产品的功能
满足客户的个性化需要
扩大市场份额
将产品推向国际
市场提高总销售额
增加利润
其他
2.你所在的组织在创新的过程中遵循了哪些原则？
3.如何建立创新链或创新系统？效果如何？
培养影响力
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
领袖良好的道德、品行、作风会对组织文化的形成起着潜移默化的作用。一个具备丰富的情感、正直、勇敢、对工作满腔热忱、对组织其他成员关怀备至，用行为给其他成员提供一种可值得学习和效仿的领袖自然会富有影响力。一个工作群体的管理者要将他们的决策变成职工的自觉行动，单凭合法权力是不够的，因为，即使管理者是有“专长权力”、职位权力，而没有感情的影响力的人，仍然不能最大限度地发挥管理者的作用。管理者要想使下属心悦诚服，为其所用，要使下属不仅工作上听从管理者的指挥，更要在感情上能与管理者心心相印，忧乐与共，就要有意识地培养影响力，也要从这些方面入手。
◎胆识过人
耶鲁告诉我们：杰出的领袖永远狂热地献身于工作，他们持努力不懈的态度。他们绝不会为了满足私欲去讨好周遭每一个人。相反地，这些人有胆识做一些棘手的决定，包括有魄力地开除一无是处的组织成员。
英国政治家格莱斯顿曾说过:“一个伟大的首相必须是名出色的屠夫。”美国前总统杜鲁门是近年来惟一有胆识开除人的总统，他在自己所组的内阁里，表现了杰出的领导能力。 勇敢不单是在率领广大的民众、面对公司的员工、面对全体选民时表现出来，而且在面对自己的内部小团体、面对自己的内阁、面对公司里面亲近的管理阶层人士时，也要表现出这种胆识与机智。优秀的领袖应该胆识过人，秉性果断，解决问题迅速有效。
◎正直的人格
1971年，25岁的克林顿信步走进耶鲁法学院，此前他曾经过反战的锻炼和牛津浓厚的学术气息的熏陶。他的见解独到，并不为主流和权威所动。他能从教授的讲解中清楚地分辨出哪些是学术观点，哪些是政治主张。其间，他的证词阻止了他的导师罗伯特·博克成为最高法院****官一案能最有力地说明他的这种“正直清醒”的品质。
罗伯特·博克是全美著名的法学家，克林顿在耶鲁时的宪法课教师，其政治倾向极端保守。克林顿这个自称“年轻的自由派”显然在政治上的主张与其导师大相径庭。而宪法课的主要内容大多以国家权力和人权及其两者的关系为主线，因而在论及宪法问题时，自然而然地要夹杂着导师个人的政治主张。
绝大多数同学在课堂上为博克的精深的法学思想、严密的逻辑和渊博的知识所倾倒。在接受他学术思想的同时也一股脑儿地把他的政治主张全盘“拿来”。但克林顿在辅导课上却经常与博克争论，阐明自己的不同见解。克林顿对朋友谈及博克时说，在宪法课结束时，他可能是班里惟一没有被博克征服的人。
1987年，博克被里根总统提名为最高法院****官的人选。在参议院的听证会上，博克的学术地位无可辩驳，但他在回答与政治倾向有关的问题时故意隐瞒了自己的观点。于是，正义感驱使克林顿义不容辞地站出来作证，向全国人民说明他本来的政治倾向。他向参议院司法委员会提交了一份证词，其中列举了博克裁决的两个案件，以说明他的“保守”主张。他的证词最终导致了博克未能被任命。
如果博克被任命，根据美国的法律，他将成为美国联邦最高法院的终身法官。但关键并不在于他的任期，而是他的政治倾向将影响到美国最高法院对与人权相关的案件、各州之间的案件和美国政府的案件等的审理结果。进而联邦最高法院通过司法审查权的行使会影响到美国总统与国会及最高法院三者之间的关系的微妙变化，即影响行政、立法、司法三者之间的关系。这里需要说明的是博克的具体观点。保守派一般强调“小政府，大社会”的观点。 举例说来，现代企业的发展越来越庞大，而且也越来越有垄断一国家或地区某一行业的趋势。如果垄断确已形成，而且确实是企业本身发展的自然结果，按照“保守派”的观点，政府就不应该干预这种垄断。但政府的这种不干预的结果是垄断企业利用本身的垄断地位就能够达到垄断市场价格，从而损害大众的利益。而且垄断的形成也不利于竞争，甚至会扼制了竞争，其结果是必然导致发展停滞。现代社会的发展趋势是禁止垄断，发展民权，这也是“自由派”的核心思想。
因此，克林顿认为博克的政治倾向不适合担任最高法院****官，从国家发展的角度，他也应该出来作证。从正直的、人民的利益角度来看，克林顿此举是无可非议的。正是这样的品质，也为克林顿今后走上领袖道路奠定了基础。
◎个人价值观
正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等优秀的人格品质无疑会提升领袖的影响力和个人魅力，扩大其追随者队伍。“物以类聚”，领袖的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感；同时，领袖的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。具备优秀价值观和人格的领袖会使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态，其影响力无疑会提高。
◎沟通能力
良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀，在准确传达领袖的意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领袖的影响力。沟通会使领袖能够更加准确地了解信息，预防盲目；沟通还使领袖的领导行为具有良好的合作氛围和渠道，促进领袖决策的实施。二者在增加领导有效性的同时，也提升了领袖的影响力。不仅如此，恰当沟通本身就是影响力的一个很好体现。领袖在与组织成员平等交流、协商，显示合作意愿，共同开创前景时，增强了组织成员的参与感和
认同感，从而进一步地增加领袖的持续影响力。
◎建立有特色的品牌形象
企业要提升产品的品牌，作为人同样如此，树立较高的社会知名度和美誉度，可以使你在创业、兴业的道路上顺风顺水，收到事半功倍的效果。这一切，需要建立个人品牌，让大家都知道你、都关注你，吸引公众的眼球，那么，他们就是你的财富。
微软公司的比尔·盖茨的个人品牌形象通过公司品牌传播设计者的精心策划和设计后，运用多种传播渠道和手段推出，将比尔·盖茨描绘成一个英雄出少年的商业奇才，成为世界人民心目中的传奇人物和偶像。
而微软公司的总裁史蒂夫·鲍尔默则给人一种行事干练、执法严明、决策果断和不怒自威的形象，人们视他为微软的非常关键的人物。在每年一度的微软世界销售大会上，来自全世界的数千名微软公司的销售人员汇集在一起，在这时，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默都会出现在会场，两人像天才的煽动家一样发表演说，现场的热烈几乎要将房顶掀开。他们两人的个人形象相辅相成，与企业的品牌交相辉映。
建立个人品牌对于提升领袖的影响力有着重要的意义，所以，要想成为合格的领袖，你就必须要在打造自身品牌上下功夫。
成为让他人信赖的人
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
美国当代著名组织理论研究者沃伦·本尼斯先生说过:“产生
信任是领袖的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。”
在任何一个组织团体中，其管理领导关系总是金字塔型的。位置越高的人，责任也越重，其管理的权力也越大。
在前面的课程中，你应该已经知道，在一个组织里，可能管理的人有很多个，但是领袖却只有一个。就好像在一个公司中，任何职位上的人都可以发挥领导作用，但惟有成功的总经理才是领袖。而领袖最显著的特点是他有很强的影响力，让其他人不自觉地信赖他、追随他。 纵观耶鲁历年来培养的一些领袖精英人物，大家可以发现，无论是军政要员，还是企业的CEO，他们都是值得人们信赖的人。
◎什么是真正的信任
真正的信任和被信任应该是这样的：
新年的第一天，一位企业领袖把自己的下属叫进办公室，告诉他们：“先生们，我们公司已经做了很多年香肠皮了，去年的利润是100万元，今年我决定不做香肠皮了，我们改做螺丝钉和螺丝帽吧。”
所有的下属都微笑点头离开上司的办公室，以后就再也看不见他们了。直到这一年的最后一天，他们回到领袖的办公室告诉他：公司正在生产全世界最好的螺丝钉和螺丝帽，价格低于同行15%，而且利润比上一年提高三倍。
真正的信任是：相信组织中的每个成员会各尽其责，能把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点。 ◎在赢得他人的信赖时，先信赖他人
组织的成功不是来自于组织的正式系统，而是来自于支撑这个组织的“精神”。
很多身处高位的人会把自己放在首位——放在组织需要和其他员工最大利益之上。因为他们听过“高处不胜寒”这句话，所以有些政客会注意他的助理们都在说些什么，有些公司里面的CEO会过分地留心员工的言行，搞得公司气氛紧张。有许多外表热情的、友好的领袖都有
多疑的内心，你真的以为这种“灵丹妙药”能够让你成为一个好领袖，成为一个被大家认可敬重的领袖吗？可能你会觉得，身为一个领袖，其实就是生活在一个喜欢诉讼的社会中。我们听过、看过太多员工以歧视、骚扰、不公正对待等种种理由把上层管理者或是领袖推向法庭的事件。所以，身为领袖就需要保持高度的警惕性。可是，这样就使得你信任别人的愿望荡然无存。而信赖是相互的，没有人会相信一个不相信别人的人。
如果你的下属或员工，常常跟人这样抱怨：
“我和老板相处往往很不愉快，因为他对我的工作无论大小事情都要管理。”
“我的主管希望我随时在侧，好像我是他的连体婴儿似的。他接了一个电话后，会马上跑出来问我说某某文件放在哪里了，或者是他现在要去哪里，马上就要这个或那个。我根本没有时间做自己的工作，因为我的主管寸步不离地紧盯着我。”
“他很难想象设计小组的每个成员对自己的专业领域比他懂得更多。他不断对我们的工作‘放马后炮’。”
所有这些不信任的表现都将影响组织的发展，更为重要的是，这样的不信任将严重影响组织目标的实现。只有信任组织的每一个成员，并且让他们觉得你信任他们，他们才能对你产生信任感。
我们常常见到的是上级不能充分信任下级，但是过度信任下属的情形也并不是没有。从某个角度讲，信任下属，是领袖对下属品质、能力的充分肯定；但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏组织形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为领袖，应当记住这一点，切忌混淆两者的关系。
◎永远保持自信
伟大的领袖无论在何时何地，只要在人前，他就会流露出自信。
他们绝不会小气，他们是大人物，他们更不会推卸责任。他们生性达观进取；能很快从挫败中恢复过来——就像美国运通的克拉克，遭遇沙拉油事件后奋起直追。在他不屈不挠精神的领导下，美国运通的股票价格，自此事件之后激增了十四倍。
领袖的这种自信还会影响到其他人，领袖本身会具有远大的理想，充满信心，敢想敢为，他能用这种理想激励别人，做组织的引航者。领袖的魅力就在于能用理想激励人，并使别人拥有与自己一样的信心、热情和干劲，并将此投入到实现理想的奋斗中去。
让影响力升级的实战演习（1）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
一位成功的领袖，能有效地引领组织里的其他成员一同建设组织，以积极认真的态度影响团队成员，让组织里的每一个人都能够好好地工作。而人与人之间的沟通，往往是意志力与意志力的较量，不是领袖影响员工，就是员工影响了领袖。
◎高尚的品格提高影响力
在以高尚的品格来影响别人时，身为领袖要有服务的意识，以德服人。把组织中的每一个成员都看作是自己的伙伴，全身心去服务于他们，不摆架子，让自己充满亲和力。也许，这类领袖的能力不是最强的，但他却让组织中的其他人都发挥出最强的力量，这也正是一个领袖最应该做到的。
当你放低了自己的位置，宽容的对待别人时，往往就会吸引到很多有能力的人汇集到组织中
来，也就有更多的人愿意尽全力为你而工作。钱能够设置岗位，可以吸引员工工作，却不一定能让组织中的成员奉献自己全部的力量，激发组织成员的创造力和工作激情。 ◎全力以赴的热情
榜样的力量是无穷的。
曾为耶鲁“骷髅会”会员的20世纪美国新闻史上的巨头人物亨利·卢斯在历史上是作为最伟大的发行人被记住的，与此同时，人们奉送他的称号还有：“教育家”、“宣传家”、“虔诚的基督教徒”、“意识形态专家”、“西方理论家”„„《美国新闻百科全书》称赞卢斯是“真正的知识分子”，他的《时代》周刊所创造的词语已成为当今美国英语的一部分。 亨利·卢斯一生都在从事新闻出版工作。有人说，他留给世界最大的财富就是对杂志新闻事业的革命。美国杂志品牌的经营与延伸，对创意的无限推崇，对人力资源的发掘等杂志经营理念都是从他而开始的。作为美国新闻界的顶梁柱，亨利·卢斯在世的几十年一直担负主要创造者的角色。他所看重的不是业主这个身份，而是主编这个职位。正是因为他对工作的这种极度的热忱，影响了与他共事的每一位记者、编辑，所以卢斯的事业，由一本小小的杂志最后发展成当时美国最大的杂志出版公司——时代公司，这一公司的主体后来辗转成为当今全球最大的传媒集团“美国在线－时代华纳”。
◎适时给下属精神的慰藉
领袖要信任那些值得信任的下属，并且要时时地表现出这种信任感来。对于表现突出的组织成员，千万不要舍不得致谢，或是觉得这是他应该做的，每个人都需要别人的认同感。认为赞扬会使得人们头脑发昏，并变得骄傲自大的领袖是非常错误的。认同、赞扬与鼓励永远都是会刺激人们全心工作和努力拼搏的良药，更是每个人不可或缺的一味精神慰藉的强心剂。 ◎乐观的情绪
在组织中，如果工作的气氛永远都是轻松而愉快的，自然业绩也会蒸蒸日上。如果领袖认为组织中的气氛太紧张或是太消极，最好自我检查一下，看看自己是否已在不知不觉中沾染上不良的情绪，并把这种情绪传染给了别人。快乐会传染，悲伤同样也会传染。在一个积极热情的人面前，人们是很难保持冷漠的态度的。所以，当领袖乐观、积极、自信而又有活力的形象从内向外散发到整个组织时，这种积极的影响力自然也会随之传播开来。
做个杰出的领袖并不一定要具有使属下感到畏惧的能力。一个愉快的工作气氛，能使人们表现出最好的一面，当然也更能产生最具创意的作品。创新和热情必须在一个充满情趣的环境下才会源源不绝。
◎良好的沟通能力
领袖的意见、要求与决策要靠沟通能力才能准确地传达下去，沟通能力也能传播领袖的影响力。沟通是双向的，既能使领袖更加准确地了解组织其他成员的想法与做法，也能使领袖的行为更具有良好的合作氛围和渠道，促进领袖决策的实施。二者在增强领袖有效性的同时，也会提升领袖的影响力。
◎善用权力工具
领袖受到的尊敬和发自内心的推崇越多，对他人拥有的合法权力就越大。身为领袖也离不开权力的支撑。领导者如何与他人打交道（包括真实的和被人理解的意图、人际互动的能力以及人际互动的历史）决定了追随者对他们的尊敬将增加还是减少，也决定了在领导与被领导的关系中合法权力将增大还是减小。
懂得善用权力工具的领袖会赢得更多人的尊敬，对其他人也更具影响力。
1.以理服人
告诉别人你的理由和逻辑，有力地阐述你的立场或愿望，同时对追随者的想法和观点保持真正的尊重；不仅告诉他们做什么，也告诉他们为什么；坚持沟通直到达成互惠、满意的结果。
2.耐心
每个人都可能会造成一些失败、缺陷和不便，每件事情在进行的中间也有可能会遇到这样那样的问题。尽管你自己也感到急躁并期望实现自己的目标，但在任何障碍和阻力面前，仍要保持长远的目光并且坚持你的目标。
3.亲切感
人们更愿意在一位可以让人感觉到亲切的领袖面前，坦白自己的情感。不要严厉、苛刻或强硬地对待追随者可能表现出的脆弱、坦白和感情。
4.谦虚
在他人心中建立一个虚心的形象。你并不是万事通先生，并不知道所有的答案，也并不了解所有事物的态度，所以应该重视追随者可能有的不同的观点、判断和经验。
5.接纳
任何事情，在没有相反证据之前给予肯定的判断，不要先急于下断言，不要求有证据或具体的表现作为他人保持较强自尊的条件，并将这些列入你的日常工作事项之中。
6.友善
敏感、关心、体贴，记住人际关系中的点滴小事（小事也就是大事）。
7.开明
听取别人的意见，对所有不同的意见，不要一味地打击否定，获取对追随者的潜力的准确的信息和看法，充分理解他们的意图、愿望、价值观和目标而不是仅仅关注他们的行为。
让影响力升级的实战演习（2）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
8.富于同情心地指出问题
在真正关心、担忧和友善的背景之下，指出过失、错误以及追随者“修正航线”的必要性。富有同情心的领袖更易让人感受到你的人情味，并愿意与你贴近距离。
9.言行一致
你的领导风格并不是一种在你未能如愿以偿、面临危机或挑战，或者感觉陷于困境时运用的操纵手段，而是一套价值观、一种个人行为规范，是你的品格的表现，反映出你是什么样的人以及你将成为什么样的人。真诚地让所言所感与所思所行一致，一心为他人谋利益，心中不存恶意，也没有欺骗、利用、操纵或控制他人的愿望；时时反省自己的意图，争取做到表里如一。
印度的“圣雄”甘地曾经说过：
“我自认不过是一个能力不及平均水平的普通人，并无远见卓识。我自认是个务实的理想主义者。对于我通过刻苦钻研取得的一切，我也不认为有任何特别的功绩可言。我丝毫都不怀疑，如果有人愿意付出同样的努力并且心怀同样的希望和信念，他就可以做到我所做到的一切。”
善用这些权力的工具，你会在这些训练中变得更为谨慎、更为自信，对权力与领导能力之间的理解也会加深，你的领导他人的能力以及无需强迫即可影响他人的能力也会不断增长，并让你的追随者体验到一种伴随他们成为更为贤明、更有成效的领袖所带来的不同寻常的心灵的宁静。
◎操练
1.如何让权力在影响力训练中发挥积极作用？
2.作为影响力的支点，沟通的要素有几点？
适合时代的新领导观念
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
领导力训练
领导力来自高尚的品格和对某些权力工具以及原则的运用。领袖不是天生的，领导能力是可以学习培养的。一般有关领导才能的讨论都集中在天生的“伟人”理论、个性“特征”理论或行为“风格”理论之上。这些理论的价值更多的是解释现象而不是预言未来。它们只能解释某一位领袖能崭露头角并站稳脚跟的原因，却无法帮助我们预言谁是未来的领袖，更不能让你拥有领导力。
最有效的办法不是考察领袖，而是考察追随者，通过探询追随者为什么会追随来评估领导力。 领导力通常被认为是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。也可以这么说，领导的基础就是领袖改变另一个人的思想观念的能力。
在过去的300年中，耶鲁大学培养出无数的领袖与精英人物，而正是这些人，对美国乃至全世界都产生了一定的影响。为什么耶鲁大学会培养出如此多的领袖精英人物呢？这与耶鲁的创校精神是分不开的，而独特的“领袖教育”也是耶鲁大学的一大特色。从挑选学生开始，领导才能和潜力就被作为重要的标准。在耶鲁教育中，领导学和领导艺术总是被优先考虑。耶鲁注重在课外活动方面增加资金投入，支持各种学生社团和竞赛，尤其是演讲和辩论，由此挖掘具有领导者潜力的人才。耶鲁要求学生具有广阔的国际视野，与其提供充足的出国留学机会，不如使他们开阔眼界，提高综合素质。同时，耶鲁也重视让学生在当地社区中锻炼、发挥才能，借以培养学生作为国家公民和城市居民的责任感。
正是耶鲁的这种与时俱进的“领袖教育”，才培养出如此之多的领袖精英人物。 ◎领袖的新角色
任何时代都需要领袖人物，而今天的社会更是变化莫测，在这个变革的时代，就更加呼唤新的领袖的出现。这些领袖将在各个不同的领域领导不同的组织走向成功，他们有着与过去的领袖不同的特质，他们也将制定出新规则和新秩序。
要成为这样的领袖，就要看到并利用每个潜在的追随者的需要和要求，但并不止于此，领袖还要进一步发掘追随者潜在的动机，试图满足更高的需求，他能使所领导的机构发生根本的改变，而不像事务性的领袖那样只是墨守成规。
◎打破金字塔型的领导模式
曾经，在缓慢的、可预测的时代，靠命令和服从维系的金字塔架构能够使组织内的成员很好地完成其使命，它提供了简单的决策体系：所有的问题逐级上传到一个或几个人，而他们所做的决定则依次下达下去。那些处于金字塔尖的就是过去的领袖。在人们眼中，他们是无所不知的，具有超强的预测未来的能力，并具有丰富的行业知识与相关经验„„现在，这样一个架构的许多假设都已经彻底改变了：快速变动的社会要求领袖快速地做出决策；社会的高速发展，使任何试图预测未来的举动都是徒劳的；组织的知识结构也不再集中于金字塔尖，而是分布在整个组织中。
构成组织团队的人员也发生了变化。他们不再是缺少知识与教育的简单劳动者，更多的人受过良好的教育，有着一定的专业性知识与技能，“知识工作者”几乎在所有组织中都开始占据主导。“知识工作者”这个名词的发明者、管理大师德鲁克一再强调，在21世纪管理所做的重要贡献之一就是增加知识工作和提高知识工作的生产率，组织最宝贵的资产将是它们的知识工作者和知识工作者的生产力。未来最大的挑战，是“提高知识工作者的创新能力”，命令和服从的方式只会压制知识工作者的创新能力。
领袖领导组织成员的“工具”也已经发生了变化，控制可能还会起作用，但激励将成为最主要的手段。领袖将通过设定团体共同的远景、建立组织的文化和共同的价值观来引导组织走向未来。
动荡的时代需要快速地做出反应，获得速度的惟一途径是改变既有的观念，变成与时俱进的
领袖，而会成为时代精英的也正是那些随时准备做出决定并有效地付诸实施的人。 ◎抛弃旧有观念
各行各业中都有毫无意义的陈规俗套。譬如，为什么人们不能在下午2点前登记住宿，第二天中午以后退房。否则要多付一晚上的钱?而维尔京大西洋航空公司的总裁理查德·布兰森就是企业艺术家的榜样。他强调飞行的乐趣，从而改变了航空公司的概念。对这种传统观念进行挑战是当今商业环境中取得成功的最好方法之一。旧的组织建立在控制之上，但是世界已经改变了。世界变化的速度太快，这就会使得控制变成限制，使你的速度变慢。必须在自由和控制之间取得平衡，但是你会有比想象中还多的自由。
身为组织的领袖，你必须警惕那些被奉为信条的管理技术，而某些心理定式很可能妨碍在商业环境中滋生的创造性思维。所以，我们要及时地抛弃旧有的观念，在变化来临之前就做好准备，并以轻松期待的心情来面对变化。
◎构筑领导力金字塔
领导学研究专家诺尔·蒂奇曾从教育的角度提出了一个领导力金字塔的理论。他认为教育是领导者最关键的任务，一个领袖可能凭借自己的能力、腕力和远见创造了极佳的绩效，但如果他没有完成领袖的教育任务，没有在组织里培养出更多的精英，在他离开的时候组织可能陷入混乱和衰落，这样的历史曾一次次重演。就此，蒂奇提出领导力金字塔的理论，共分四层，由上到下分别是：
教育他们：领袖指导他人形成自己可教育的观点和掌握如何培养别人的方法。相互学习，并激发自信心。
说服他们：领袖提出自己的可教育的观点，说服学习者相信它们。可能还包括提供少量参与和选择的机会。
告诉他们：领袖以自己的可教育的观点指导学习者并要求学习者接受。在此基础上才有所行动。
命令他们：领袖发出指令给学习者，这意味着命令和控制。
◎有效领导就是有效教育
领袖区别于一般管理者之处在于有效领导。这也是耶鲁与众不同的领袖教育的精髓之处。领袖在教育其他人成为精英方面可能会取得巨大的成功。当领袖把他的思想和价值观交流给他人时，自己也会从他人的经验中吸取恰当的教训，并把他们模模糊糊的感性认识提炼出来，清晰地传授给他人。这样提炼和互动也能提高领袖自身的能力。考察一个领袖是否成功的关键在于他是否能教育别人也成为领袖，他是否建立了在他缺席的时候也能保持繁荣的机构。因此，成功的领袖的关键能力之一是“造就领袖”。
英特尔的葛罗夫就是一位教育他人成为领袖的人。他的执教是深刻反省自己的成功因素的结果，在《只有偏执狂才能生存》一书中，他说:“我是个工程师和管理人员，但我总是有种执教的冲动，想把自己领悟到的东西教授给他人。也是同样的冲动，使我想把自己得到的教训传授给他人。”
学习、教育和领袖是相互联系、不可分割的整体，实际上存在这样一个等式：领导力＝教育+学习。领袖通过反省生活，审视经历，会总结出使自己成功的态度、行为和观点，最终领导风格是在自我意识下形、成完善起来的。
◎领导力是可以学会的
所有人都有未被发掘的领导潜能。有的人天生具有非凡的领导力，他们提出设想、获得他人协助，达成设想。有些人则需要通过努力才能开阔视野，想出好的构思并说服别人参与协作，实现构想。一个人天生的领导力不论好坏，都可以通过一些方式，譬如教育、指导和实践得到改进。
领导的艺术是可以经由学习获得的，只要你认为领导力很重要、值得努力尝试;而在工作中
累积的经验也可以增强你的领导力。
领袖必须把自己定位在不断学习中，以使组织的智能发挥到最大限度。这一过程的设计和运行是一条不能委托给别人的管理责任线。在动荡不安的世界中最是需要这样的新型的领袖。
知人善用（1）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
美国历史上威望最高的罗斯福总统说过这样的一段话：“一位最佳的领袖必是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领袖要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德·尼克松也说过：“我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。” ◎独具慧眼
许多领袖常常会犯这样的错误，对别处的人才十分留意，而对自己的组织内部的人才却认识不足。组织之间、企业之间的竞争很多时候是人才的竞争。
作为领袖怎样在最短的时间内发现人才、利用人才、做好人力资源的工作呢？首先就要立足于组织内部发掘的工作，绝不能使组织内部的人觉得怀才不遇，无法施展身手。在用人时，眼睛不要总是看到别人的缺点，而是要看到他们身上的闪光点。
小布什鼓励并支持白宫的高层官员和媒体、公关人员花费大量时间与新闻界交谈，商议新闻策略，回顾他们最近在某个新闻上所做的努力。他运用了一队以卡尔·罗夫为领导的工作人员。如果布什要会见记者，或发布消息，哪怕只有短短几分钟时间，卡尔·罗夫他们都会预先推敲好措辞，帮助布什排练好对这个或那个问题的回答，以防他不按讲稿讲话，授新闻界以口实。在萨达姆被捕后，尽管布什心情非常愉快，但他的谋士和助手们还是劝说他保持谨慎的乐观态度，以使他说的每句话都有的放矢，严谨、周到。
正如管理专家杜拉克所说：“一个聪明的领袖在审查候选人的时候，绝不会首先看他的缺点，而是看他有无完成特定任务的能力。”
不能被下属的外表所蒙蔽，而应由表及里，抓住他的内在美，只有这样才能选准下属。独具慧眼的领袖会根据每个人的能力来进行任命和提拔。他们进行有关工作安排的决策时，不是为了使组织成员的缺点最小化，而是为了使组织成员的长处最大化。组织的惟一用途就是把组织成员的长处转化为成效。组织不能克服个人身上大量存在的缺点，但能回避它们。领袖的任务就是为了取得共同的绩效而通过利用每个成员的长处聚沙成塔，根据各人的长处来安置。
林肯总统在谈到他新任命的总司令格兰特将军贪杯时说:“要是我知道他贪杯的坏名声，那么就会给其他将军送大桶的酒去。”林肯是在肯塔基州和伊利诺斯州交界地区度过的童年，因此肯定知道酗酒及其危害。但是，在联邦军队的将领中，只有格兰特被证明很善于运筹帷幄，带兵打仗。对格兰特的任命是美国南北战争的转折点。这是一项卓有成效的任命，因为林肯是根据久经考验的带兵作战能力，而不是根据滴酒不沾的生活习惯——即没有缺点的标准——来选择自己的将军的。
凡是为了避开某人的缺点而给他安排工作，或为了避开组织成员的缺点给组织配备人员，到头来最多只能配备一些平庸之辈。优点突出的人，其缺点也一定十分明显。有山峰必有山谷，而且，一个人不可能在许多领域都具有特长。对照人类的全部知识、经验和能力，即使最伟大的天才也可以被看作是完全的失败者。从来就没有什么“无所不能的人”，关键是能人“能”在哪一方面。
◎挖掘潜在人才
领袖识才，不仅要看到组织中那些表现十分突出、锋芒毕露的成员，也要留心寻找那些暂时
默默无闻、平淡无奇，而事实上却非常有才华与发展的成员。
这些潜在的人才有如尘土中的黄金，只是没有得到大家的认可，未显露出自身的价值而已，他们也是组织的重要财富。
要想提高挖掘潜在人才的能力，耶鲁告诉我们，可以从以下几个方面入手：
1.从语言中听到心中的声音
潜在的人才一般在组织中都是未得志者，他们在公开的场合表达自己的观点极少，也不太会讲一些假话与敷衍的话。他们的话，多是自己的肺腑之言，这就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
2.了解人才的追求
一个人的行为，会表现出他有怎样的追求。一个工作上不用心，却擅长阿谀奉承者，所追求的必是个人的私利。任何一个人，一旦进入自己所期待的角色中，就会为了保住这个角色而不自觉地做戏。只有那些处在普通人中的人才，他们没有失去已有地位、成就的顾虑，又不会刻意寻找表现自己的机会，因此，他们的言行一般会代表他们真正的实力。若领袖能在这种情况下，辨别出他们的才干，大胆起用，就会得到很大的收获。
返回总目录 上一页 首页 下一页
知人善用（1）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
美国历史上威望最高的罗斯福总统说过这样的一段话：“一位最佳的领袖必是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领袖要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德·尼克松也说过：“我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。” ◎独具慧眼
许多领袖常常会犯这样的错误，对别处的人才十分留意，而对自己的组织内部的人才却认识不足。组织之间、企业之间的竞争很多时候是人才的竞争。
作为领袖怎样在最短的时间内发现人才、利用人才、做好人力资源的工作呢？首先就要立足于组织内部发掘的工作，绝不能使组织内部的人觉得怀才不遇，无法施展身手。在用人时，眼睛不要总是看到别人的缺点，而是要看到他们身上的闪光点。
小布什鼓励并支持白宫的高层官员和媒体、公关人员花费大量时间与新闻界交谈，商议新闻策略，回顾他们最近在某个新闻上所做的努力。他运用了一队以卡尔·罗夫为领导的工作人员。如果布什要会见记者，或发布消息，哪怕只有短短几分钟时间，卡尔·罗夫他们都会预先推敲好措辞，帮助布什排练好对这个或那个问题的回答，以防他不按讲稿讲话，授新闻界以口实。在萨达姆被捕后，尽管布什心情非常愉快，但他的谋士和助手们还是劝说他保持谨慎的乐观态度，以使他说的每句话都有的放矢，严谨、周到。
正如管理专家杜拉克所说：“一个聪明的领袖在审查候选人的时候，绝不会首先看他的缺点，而是看他有无完成特定任务的能力。”
不能被下属的外表所蒙蔽，而应由表及里，抓住他的内在美，只有这样才能选准下属。独具慧眼的领袖会根据每个人的能力来进行任命和提拔。他们进行有关工作安排的决策时，不是为了使组织成员的缺点最小化，而是为了使组织成员的长处最大化。组织的惟一用途就是把组织成员的长处转化为成效。组织不能克服个人身上大量存在的缺点，但能回避它们。领袖的任务就是为了取得共同的绩效而通过利用每个成员的长处聚沙成塔，根据各人的长处来安置。
林肯总统在谈到他新任命的总司令格兰特将军贪杯时说:“要是我知道他贪杯的坏名声，那么就会给其他将军送大桶的酒去。”林肯是在肯塔基州和伊利诺斯州交界地区度过的童年，因此肯定知道酗酒及其危害。但是，在联邦军队的将领中，只有格兰特被证明很善于运筹帷幄，带兵打仗。对格兰特的任命是美国南北战争的转折点。这是一项卓有成效的任命，因为林肯是根据久经考验的带兵作战能力，而不是根据滴酒不沾的生活习惯——即没有缺点的标准——来选择自己的将军的。
凡是为了避开某人的缺点而给他安排工作，或为了避开组织成员的缺点给组织配备人员，到头来最多只能配备一些平庸之辈。优点突出的人，其缺点也一定十分明显。有山峰必有山谷，而且，一个人不可能在许多领域都具有特长。对照人类的全部知识、经验和能力，即使最伟大的天才也可以被看作是完全的失败者。从来就没有什么“无所不能的人”，关键是能人“能”在哪一方面。
◎挖掘潜在人才
领袖识才，不仅要看到组织中那些表现十分突出、锋芒毕露的成员，也要留心寻找那些暂时默默无闻、平淡无奇，而事实上却非常有才华与发展的成员。
这些潜在的人才有如尘土中的黄金，只是没有得到大家的认可，未显露出自身的价值而已，他们也是组织的重要财富。
要想提高挖掘潜在人才的能力，耶鲁告诉我们，可以从以下几个方面入手：
1.从语言中听到心中的声音
潜在的人才一般在组织中都是未得志者，他们在公开的场合表达自己的观点极少，也不太会讲一些假话与敷衍的话。他们的话，多是自己的肺腑之言，这就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
2.了解人才的追求
一个人的行为，会表现出他有怎样的追求。一个工作上不用心，却擅长阿谀奉承者，所追求的必是个人的私利。任何一个人，一旦进入自己所期待的角色中，就会为了保住这个角色而不自觉地做戏。只有那些处在普通人中的人才，他们没有失去已有地位、成就的顾虑，又不会刻意寻找表现自己的机会，因此，他们的言行一般会代表他们真正的实力。若领袖能在这种情况下，辨别出他们的才干，大胆起用，就会得到很大的收获。 上一页 首页 下一页