一、战略规划模块(1/10)：构建企业发展的战略大厦
首先一个企业的战略必须是一个完整的、系统的、有机的整体。以企业的（往往是创业者或者创业团队的）价值理念为地基，以未来的定位和远景为目标，通过业务链载体来实现。
企业战略大厦
定位层
价值实现层
业务A 业务B 业务C 业务D
业务载体层
能力和资源载体层
2013/6/2
赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——
价值观层
如果把一个基业长青的企业战略看作一个大厦的话，未来终极目标的实现，是需要通过过程价值（利益相关者价值和社会价值）实现来达成的；而这个过程价值的产生必须通过业务载体来产出价值；而价值的创出是基于企业的能力，利用资源而创出的；背后的能力体现为企业的核心竞争力、经营诀窍。而构筑这个战略大厦的坚实地基，是企业的核心价值观、一个企业的经营理念和企业的文化内涵。
10
企业家梦想
每一个创建企业的企业家都有一个梦想，通过“企业”这个载体来实现自己的梦想。
而这个梦想的背后都有其价值理念、远景目标，以及自身的定位。所以战略规划需要回答：【使命】我们的使命是什么？【远景】我们未来要做一家什么样的企业？【定位】我们做什么？【战略目标】我们的目标是什么？【价值观】我们为社会、为企业、为股东、为员工创造什么价值？【社会责任】任何基业长青持续发展的企业都需要将企业的价值创出同社会的利益需求联系起来，并承载社会发展的历史使命和责任。
11
对利益相关者的承诺
我们的定位
我们要做什么
我们的目标是什么
2013/6/2
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一、战略规划模块(3/10)：平衡利益相关者利益
社会、政府
利益相关者
每一个基业长青的企业都是一个基于价值或者利益的生态有机系统，通过为利益相关者创造价值和财富，从而实现企业的终极目的。
利益相关者包括：企业自身（一个需要发展的法人载体）、员工（包括企业家自身等高层）、投资者或者股东、客户（包括客户、消费者、竞争者、供应商等）、政府和社会。
任何靠损害一方利益而获得发展的企业都只会有、也只能有短暂的存在，不可能构建持续的发展，更不可能谈基业长青。所以，一个企业发展到一定的历史阶段，必须审视自身的价值创造，通过平衡各利益相关者方的利益和价值诉求，让“企业”这个有机体获得持续发展的生命力。
任何受尊敬的企业，都需要构筑这个平衡各方利益诉求的体系，才能成为一个具有持续生命力的企业。
客户、供应商、竞争者
企业家
员工和管理者股东和投资者
企业
2013/6/2
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12
一、战略规划模块（4/10）：培育希望
三层业务链（1/2）
种子业务
发展业务
成长业务
培育业务
人无远虑，必有近忧！企业更是如此。
2013/6/2
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业务层是企业价值创出的载体。基业长青的企业首先要有一个能够持续创出价值的业务体系，即：企业必须回答，今天靠什么创出价值、明天靠什么创出价值、后天靠什么创出价值？任何业务都有其生命周期，甚至包括一个产业，都会因为社会的发展或者变革而淘汰。
一个企业要想保证持续的价值创出，就必须构建一个今天、明天、后天的三层业务链体系，并不断审视业务链未来的潜力和发展空间，以及实现价值创出所必须要构建的能力体系和资源支持体系。
也就是说，企业不仅仅要规划三层业务链，还必须回答：如何保障未来的业务能够成功？
13
企业三层业务链的规划中，第一步是明确三层业务链；第二步是合理设定三层业务链的发展目标以及与发展目标匹配的激励考核体系；第三步是合理配置企业的内部资源。多数企业死在第三步！
三层业务链（2/2）
示例
第一步：明确三层业务链以及未来三层业务链的关系，保证企业能够在能力发挥和资源利用上的延续性；
第二步：设计跟发展目标相匹配的激励机制和考核系统，保证发展业务得到真正的发展；
第三步：合力配置内部资源。过度的前瞻性，往往把过量的资源配置到种子业务，让企业资金链断裂，而让种子业务拖垮了整个企业。
一个合理的资源配置结构比例，能够让一个企业稳健、快速地成功，顺利地完成发展业务到核心业务的转变以保证在核心业务过时时得到替代，也能够顺利地培植起种子业务，并发展之，从而构建良性的业务升级系统
14
90%
主营业务是最大的利润贡献者
50%
成长业务必须快速规模化，利润次之
40%
成长业务必须快速成长规模化，利润次之
90%
种子业务必须运用公司90%的发展基金，并要求数量多
2013/6/2赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——
一、战略规划模块（7/10）：竞争制胜策略
示例
竞争战略系统
政治环境
竞争对手
客户价值
价值创造流程系统
替代产品
经济环境
人
财
供应商
技术环境
2013/6/2
客户
社会环境
企业的核心业务必须能够制胜，是企业今天生存的关键，只有今天还活着，才会有明天的发展，才会有后天的希望。因此，通过研究企业今日的竞争系统，制定市场制胜战略，在生存的同时，奠定发展的基础。
而研究企业的竞争战略，必须要研究企业的“生存环境系统”，从企业内部的价值创出系统，到外部的市场竞争系统（5F’s)，再到企业所生存的外部宏观环境系统（PEST）。
通过研究企业的内外部竞争环境系统，基于企业的优劣势的分析(SWOT)，制定竞争战略。
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一、战略规划模块（8/10）：塑造持续发展基因
示例
结构优势
因为垄断一方资源而在产业链上具有结构优势
核心竞争力
企业的核心竞争力是企业持续发展的根本。但并不是所有的企业都能够培育出核心竞争力的。
核心竞争力是一个企业从行业结构、资源独占、历史经验、专业能力、凝聚人心的价值观、超越竞争对手的专业技术实力等方面构筑的超越竞争的能力。但，核心能力的培育需要企业历史上付出长期的投入和持续的努力。
立志成为基业长青的企业如何构筑核心竞争力，又如何在历史的发展中，以辩证的心态看待核心竞争力，是一个企业保持核心竞争优势的根本。
独占
资源
独占一方的排他性资源而导致其他人无法进入
专业技术
拥有专利技术组织竞争对手进入
2013/6/2
经营诀窍
长期的业内经验让竞争者无法抗衡，持续拥有、持续进步，需要后台系统支持
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一、战略规划模块（9/10）：平衡开放性和独立性
宝洁公司一直以其相对封闭和独立的管理体系著称，宝洁公司不招空降兵，只从大学校园招聘员工，所有的高级经理都是内部提拔。这是其独特的文化体系。但这个封闭的文化系统又不失其开放性：通过宝洁大学和学习型组织系统不断吸取外部精华，而又通过构建内部竞争体系，完成内部净化，这样一个貌似封闭和独立的系统，又能够不断保持与外部环境的一致性，同时保障了其市场竞争地位。
系统开放性
系统平衡和系统开放两部分的审视，是我们在多年的咨询实践和企业实践中，根据成功企业的经验所总结和提炼出来的，是在传统战略规划咨询体系中独有的两个模块。
持久的企业有很多，但真正能够承受历史考验的，很少。柯达曾经辉煌、诺基亚也受到苹果挑战、摩托罗拉也走下神坛面临二次创业、苹果也因为创新性减弱而股价大跌。。。
总结所有持续竞争的企业持续平稳发现的两条规律：一个企业的文化系统即是开放的，又是相对独立的和封闭的。只有开放的系统，才能不断吸取外部环境中的精华，并纳入自身相对独立和封闭的系统中，为己所用，与时俱进。
一个企业如何构建开放系统，开放程度如何？如何避免过度开放造成的冲击？如何避免过度开放而失去自我？“去其糟粕取其精华”是构筑企业开放式系统的根本。
示例
企业外部探求学习到的能力
企业自身发展积累的能力
2013/6/2
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一、战略规划模块（10/10）：动态平衡系统
示例
系统平衡性
发展
开放
长期
短期
封闭
稳固
一个企业的发展战略必须是一个系统性思维。
1. 这个系统性思维，不仅仅考虑
短期的发展，同时又要考虑长期发展的持续性；
2. 这个系统不仅仅需要考虑现在
的业务，还需要考虑未来业务的平衡；
3. 这个系统不仅仅要考虑未来的
发展，还需要考虑现在的稳固。4. 这个系统不仅仅考虑内部的能
力，还需要考虑外部的机会；5. 这个系统不仅仅考虑其开放性，
还需要考虑其封闭性和独立性。
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一、战略规划模块(1/10)：构建企业发展的战略大厦
首先一个企业的战略必须是一个完整的、系统的、有机的整体。以企业的（往往是创业者或者创业团队的）价值理念为地基，以未来的定位和远景为目标，通过业务链载体来实现。
企业战略大厦
定位层
价值实现层
业务A 业务B 业务C 业务D
业务载体层
能力和资源载体层
2013/6/2
赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——
价值观层
如果把一个基业长青的企业战略看作一个大厦的话，未来终极目标的实现，是需要通过过程价值（利益相关者价值和社会价值）实现来达成的；而这个过程价值的产生必须通过业务载体来产出价值；而价值的创出是基于企业的能力，利用资源而创出的；背后的能力体现为企业的核心竞争力、经营诀窍。而构筑这个战略大厦的坚实地基，是企业的核心价值观、一个企业的经营理念和企业的文化内涵。
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企业家梦想
每一个创建企业的企业家都有一个梦想，通过“企业”这个载体来实现自己的梦想。
而这个梦想的背后都有其价值理念、远景目标，以及自身的定位。所以战略规划需要回答：【使命】我们的使命是什么？【远景】我们未来要做一家什么样的企业？【定位】我们做什么？【战略目标】我们的目标是什么？【价值观】我们为社会、为企业、为股东、为员工创造什么价值？【社会责任】任何基业长青持续发展的企业都需要将企业的价值创出同社会的利益需求联系起来，并承载社会发展的历史使命和责任。
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对利益相关者的承诺
我们的定位
我们要做什么
我们的目标是什么
2013/6/2
赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——
一、战略规划模块(3/10)：平衡利益相关者利益
社会、政府
利益相关者
每一个基业长青的企业都是一个基于价值或者利益的生态有机系统，通过为利益相关者创造价值和财富，从而实现企业的终极目的。
利益相关者包括：企业自身（一个需要发展的法人载体）、员工（包括企业家自身等高层）、投资者或者股东、客户（包括客户、消费者、竞争者、供应商等）、政府和社会。
任何靠损害一方利益而获得发展的企业都只会有、也只能有短暂的存在，不可能构建持续的发展，更不可能谈基业长青。所以，一个企业发展到一定的历史阶段，必须审视自身的价值创造，通过平衡各利益相关者方的利益和价值诉求，让“企业”这个有机体获得持续发展的生命力。
任何受尊敬的企业，都需要构筑这个平衡各方利益诉求的体系，才能成为一个具有持续生命力的企业。
客户、供应商、竞争者
企业家
员工和管理者股东和投资者
企业
2013/6/2
赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——
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一、战略规划模块（4/10）：培育希望
三层业务链（1/2）
种子业务
发展业务
成长业务
培育业务
人无远虑，必有近忧！企业更是如此。
2013/6/2
赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——
业务层是企业价值创出的载体。基业长青的企业首先要有一个能够持续创出价值的业务体系，即：企业必须回答，今天靠什么创出价值、明天靠什么创出价值、后天靠什么创出价值？任何业务都有其生命周期，甚至包括一个产业，都会因为社会的发展或者变革而淘汰。
一个企业要想保证持续的价值创出，就必须构建一个今天、明天、后天的三层业务链体系，并不断审视业务链未来的潜力和发展空间，以及实现价值创出所必须要构建的能力体系和资源支持体系。
也就是说，企业不仅仅要规划三层业务链，还必须回答：如何保障未来的业务能够成功？
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企业三层业务链的规划中，第一步是明确三层业务链；第二步是合理设定三层业务链的发展目标以及与发展目标匹配的激励考核体系；第三步是合理配置企业的内部资源。多数企业死在第三步！
三层业务链（2/2）
示例
第一步：明确三层业务链以及未来三层业务链的关系，保证企业能够在能力发挥和资源利用上的延续性；
第二步：设计跟发展目标相匹配的激励机制和考核系统，保证发展业务得到真正的发展；
第三步：合力配置内部资源。过度的前瞻性，往往把过量的资源配置到种子业务，让企业资金链断裂，而让种子业务拖垮了整个企业。
一个合理的资源配置结构比例，能够让一个企业稳健、快速地成功，顺利地完成发展业务到核心业务的转变以保证在核心业务过时时得到替代，也能够顺利地培植起种子业务，并发展之，从而构建良性的业务升级系统
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90%
主营业务是最大的利润贡献者
50%
成长业务必须快速规模化，利润次之
40%
成长业务必须快速成长规模化，利润次之
90%
种子业务必须运用公司90%的发展基金，并要求数量多
2013/6/2赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——
一、战略规划模块（7/10）：竞争制胜策略
示例
竞争战略系统
政治环境
竞争对手
客户价值
价值创造流程系统
替代产品
经济环境
人
财
供应商
技术环境
2013/6/2
客户
社会环境
企业的核心业务必须能够制胜，是企业今天生存的关键，只有今天还活着，才会有明天的发展，才会有后天的希望。因此，通过研究企业今日的竞争系统，制定市场制胜战略，在生存的同时，奠定发展的基础。
而研究企业的竞争战略，必须要研究企业的“生存环境系统”，从企业内部的价值创出系统，到外部的市场竞争系统（5F’s)，再到企业所生存的外部宏观环境系统（PEST）。
通过研究企业的内外部竞争环境系统，基于企业的优劣势的分析(SWOT)，制定竞争战略。
赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——16
一、战略规划模块（8/10）：塑造持续发展基因
示例
结构优势
因为垄断一方资源而在产业链上具有结构优势
核心竞争力
企业的核心竞争力是企业持续发展的根本。但并不是所有的企业都能够培育出核心竞争力的。
核心竞争力是一个企业从行业结构、资源独占、历史经验、专业能力、凝聚人心的价值观、超越竞争对手的专业技术实力等方面构筑的超越竞争的能力。但，核心能力的培育需要企业历史上付出长期的投入和持续的努力。
立志成为基业长青的企业如何构筑核心竞争力，又如何在历史的发展中，以辩证的心态看待核心竞争力，是一个企业保持核心竞争优势的根本。
独占
资源
独占一方的排他性资源而导致其他人无法进入
专业技术
拥有专利技术组织竞争对手进入
2013/6/2
经营诀窍
长期的业内经验让竞争者无法抗衡，持续拥有、持续进步，需要后台系统支持
赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——17
一、战略规划模块（9/10）：平衡开放性和独立性
宝洁公司一直以其相对封闭和独立的管理体系著称，宝洁公司不招空降兵，只从大学校园招聘员工，所有的高级经理都是内部提拔。这是其独特的文化体系。但这个封闭的文化系统又不失其开放性：通过宝洁大学和学习型组织系统不断吸取外部精华，而又通过构建内部竞争体系，完成内部净化，这样一个貌似封闭和独立的系统，又能够不断保持与外部环境的一致性，同时保障了其市场竞争地位。
系统开放性
系统平衡和系统开放两部分的审视，是我们在多年的咨询实践和企业实践中，根据成功企业的经验所总结和提炼出来的，是在传统战略规划咨询体系中独有的两个模块。
持久的企业有很多，但真正能够承受历史考验的，很少。柯达曾经辉煌、诺基亚也受到苹果挑战、摩托罗拉也走下神坛面临二次创业、苹果也因为创新性减弱而股价大跌。。。
总结所有持续竞争的企业持续平稳发现的两条规律：一个企业的文化系统即是开放的，又是相对独立的和封闭的。只有开放的系统，才能不断吸取外部环境中的精华，并纳入自身相对独立和封闭的系统中，为己所用，与时俱进。
一个企业如何构建开放系统，开放程度如何？如何避免过度开放造成的冲击？如何避免过度开放而失去自我？“去其糟粕取其精华”是构筑企业开放式系统的根本。
示例
企业外部探求学习到的能力
企业自身发展积累的能力
2013/6/2
赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——18
一、战略规划模块（10/10）：动态平衡系统
示例
系统平衡性
发展
开放
长期
短期
封闭
稳固
一个企业的发展战略必须是一个系统性思维。
1. 这个系统性思维，不仅仅考虑
短期的发展，同时又要考虑长期发展的持续性；
2. 这个系统不仅仅需要考虑现在
的业务，还需要考虑未来业务的平衡；
3. 这个系统不仅仅要考虑未来的
发展，还需要考虑现在的稳固。4. 这个系统不仅仅考虑内部的能
力，还需要考虑外部的机会；5. 这个系统不仅仅考虑其开放性，
还需要考虑其封闭性和独立性。
2013/6/2赵兴峰-2013年6月2日，版权所有者(C)——机密——19