打造绿色产业链
__圣象、伽蓝集团介绍 相关多元化，就是利用好我们这些资源，使我们的产品更加丰富。
一家企业，如果要想对自己的产品和流程，能够全程控制，最好、最稳妥的方式，就莫过于把每一个环节，都抓在自己手里，也就是做全产业链。而通常，也只有在行业中，处于绝对优势和领袖地位的企业，才有打造全产业链的实力和决心。圣象集团就是这样一家企业。圣象在行业内率先建立起了由林业资源、基材、工厂、研发、设计、营销、服务等七大环节的，完整而强大的绿色产业链。
1、绿色，从源头做起
“绿色，一定不是喊出来的，而是做出来的” ，圣象集团执行总裁郭辉，这样说道：“地板是资源性的行业，是消耗资源的，保证资源的可持续性发展、合法性，就是一个负责的企业必须做的。”所以，圣象从源头就保证所采的资源符合环保的要求，并且是有合法来源的原木和板材。
虽然人们熟知圣象地板，但圣象已经不仅仅是一家生产地板的企业，它同时也涉足家具、衣柜和木门。这是圣象的“相关产业化”概念。对于相关产业化，郭辉解释：“就是围绕我们核心的绿色产业链，提供的资源不仅仅只用于地板。像我们最主要的原材料，原木和板材，在行业中最大的消耗，其实是家具和门。” 地板这个行业，市场空间大概有500亿到600亿元，圣象的市场占有率达到百分之十几，行业龙头的位置相对稳定，但毕竟这个行业不大。所以会做木门等其它的多元化的相关产品线。郭辉介绍，木门的容量比地板大，大约有七八百亿元的市场空间。
而专业化，一定是多元化的基础。首先要做到专业化，未来地板还是圣象核心产业、龙头位置；新进入的行业，衣柜和木板都更加分散，没有什么领军企业，圣象希望5-10年时间，把这两个行业也变成龙头行业。
现在圣象和它的母公司，拥有亚洲最大的人造板生产基地，如何利用好这个资源，是郭辉和他的同事们一直在思考的。“相关多元化就是利用好我们这些资
源，使我们的产品更加丰富，基本上是围绕着我们的木业产业做文章。”
现在圣象相关涉及的产品，主要是木门、整体衣柜以及家具。郭辉介绍，这不仅仅是扩展企业的空间，同时也考虑了经销商的利益。“我们的经销商经过十几年的培养，运作能力、资本积累和人才积累，都已经达到相当的高度，如果我们只做一个地板产品，也不符合经销商自身发展的需要。”另外，圣象集团本身也要发展，而上述产品的特点是上游相同，渠道也相通，消费者在采购时，也可以一起操作，只有中间的生产环节是不同的，所以在郭辉看来这就很容易整合，“我们走相关多元化的路线布局，利用好两头，在中间进行整合，使整个资源最大化利用，保证了经销商队伍的稳定和发展。”
圣象的经销渠道采用多种方式，经销商队伍里有自己直接管理的直营店，也有第三方代理渠道。郭辉介绍，门店数量上圣象自己的占少数，“40个省级公司，其中14个是自己直属的，剩下的都是代理商的公司”，但是销售量上却各占了半壁江山。因为圣象自己占据核心的渠道和主要城市的市场，以便保证整个系统的稳定。
而这一切，就是为了打造从原料的采购、到生产、到销售，都掌握在自己手上的全产业链。
2、绿色，源于对每个环节的控制
“能这样做的企业不会特别多，但做成后都能成就行业不可撼动的地位。圣象基于哪些方面的优势，能打造全产业链？”面对提问，郭辉有条不紊地给出了回答：“沉淀”。显然，对于圣象创业十余年，一直居于全国领先，连续十五年全国销量第一这样的江湖地位，他很自豪。“首先是企业的规模，这是一个需要资源的行业，我们的上游，无论是种树还是板材生产，特别是板材生产，我们在全国的八到九家工厂，引进的都是最好的生产线，没有一定的资本是投资不起的。”
“而硬件如果有钱还是能做到的，但不是有钱就能一定成功，更多还是靠人的因素，所谓的积累，就是人力的积累，包括经销商队伍的积累，因为有互信，有积累，在某些方面打通会容易些，比如板材生产，终端消费，正是因为有十几年的积累，来逐步达到今天这样优秀的全球资源的配置。所以这里面没有一定的时间和积累是做不到的，而圣象在时间、资金，人才上的积累，都是领先的。”
圣象采用一流的能源循环系统，收集边角料处理成为生产燃料，工厂烟囱里排出的几乎只有水蒸气，真正达到“废料零排放”。同时，德国进口的先进设备也使得木材使用率达到最大化。
由此，圣象集团提出了全球化的资源和布局，换句话说，就是绿色产业链，打造一个完整的绿色产业链，让圣象始终处于领先的位置。
唯其如此，对圣象来说，全球资源的配置就格外重要，因为这种实木类的产品，主要是来自海外。“不能用掠夺资源、对环境和未来不负责的方式去获得原材料，我们保证我们采购的原木，是合法的，是可持续性的，圣象也是国际环保组织的成员，我们保证我们资源的合理合法利用。”
圣象集团从成立之日起就建立自家林场，种植速生林以解决市场对于木材的需求，如今已经拥有了150万亩的人工速生林。“地板行业还属于传统的资源型行业，从公司成立至今，我们一直在研究如何保证资源的合理利用，以及保证其可持续性。”郭辉说。
事实上，速生林行业正是近些年国家一直鼓励的产业，因为速生林可以很好地改变大环境。郭辉展示了圣象150万亩速生林的分布图，在中国北方，大部分以杨树为主，而南方则以桉树为主，虽然这种速生林的生长速度相对较快，5年左右即可成材使用，但是圣象一直将木材资源进行最大化的循环利用。圣象集团还有专门的工作人员指导林农们进行科学种植。速生林的用地通常都是山坡和滩涂，种植速生林后环境会得到很大的改善，森林覆盖率大大提升。速生林一般是5—6年一个轮伐周期，人造板材企业会大量收购速生林木材，让林农有了很好的经济收益，更多的林农会参与到速生林的种植之中，形成一个良性循环。
为了解决可持续性的问题，林农按照指导，一般采取间伐的方式进行砍伐人工速生林。“一片已经成熟的5年期的人工速生林，我们往往只砍伐其中的20%作为原材，并在砍伐之后重新种植新苗，第二年再伐另外20%。”
“如果木材用于人造板领域，原木的直径或大或小影响不大。”郭辉指着他桌上的速生林分布图说：“速生林为中国巨大的消费提供了资源保证，同时又保证了农民收入的提升。”正是这种经济效益的拉动，这两年越来越多的人参与到了种植行业，使得我国这两年森林覆盖率一直在上升。
目前，当绿色产业链还不成熟的情况下，打造绿色全产业链必须保证把每个
环节都把控在自己的手里。圣象集团在非洲、欧洲、北美都有合作伙伴，以掌控资源，同时，在整个生产的环节，保证绿色低碳。
“我们这些年，一直用全球最好的设备，去年引进了全球最好的生产线，现在有些企业名义上叫低碳产品，可设备不好，消耗非常大，怎么能保证低碳产品呢？所以在这些环节，我们舍得投入，用世界上最好的产品。一，处理效率非常高，第二，低排放，这样才能保证产品是低碳的。而在物流、整个信息平台方面，我们用现代化的信息手段，来管理我们整个的产业链运作，保证其高效和实施。” 目前，圣象在全国有3000多个专卖店，2万多员工，总部营销在上海，生产物流总部在江苏丹阳。“物流是通过合作伙伴来完成的，但也会控制在自己手里。”
3、绿色，策略的有力支撑
在1995年创业伊始，圣象集团就把自己定位于服务中高端客户。郭辉认为，这样的客户群体对于健康环保以及舒适度的要求是比较高的，所以绿色产业链符合产品的定位。而圣象连续15年全国同行业销量第一，其核心竞争力也为绿色策略的实施提供了有力支撑。
“到今天来说，圣象具备的优势是综合性的，品牌和渠道是最重要的两点。”第一，品牌，地板是耐用消费品，消费者平时不会太关注，同质化产品也比较多，消费者选择产品的时候比较茫然，所以品牌美誉度起很大作用。“这几年圣象品牌的打造是核心的工作。但品牌的支撑最主要的就是好的产品，所以这些年围绕着环保，围绕着新的消费者的需求，把产品的领先作为我们最核心的工作，而品质是最重要的，品质是我们不可动摇、不容商讨的最终坚持。”
第二，通路，就看渠道的普及率，以及经销商的队伍是否稳定。“我们和经销商长期共同合作，在文化和理念上也比较吻合，而不是简单的生意关系，可以说这些年我们和经销商一起成长，一起分享成功，所以服务和一线始终处于比较好的状态。”
在这两点之外，圣象的售后服务也可圈可点。为保证绿色家居更好地推广，圣象率先创立完善的售前售后服务体系，以“管家式服务”的标准，严格要求圣象的安装服务员工，从而确保广大家庭绿色家居的梦想得以实现。圣象作为家居建材行业第一品牌，目前销售网络已遍布全国，拥有3000个销售网点，拥有超过
500万满意和愉快的用户。“消费完之后，安装和使用环节也都需要商家进行关注，如何保持很好的服务状况，让消费者满意，这也是保持品牌始终拥有比较好的口碑的重要因素。”
郭辉认为，圣象为消费者打造的绿色家居体系，除了提供产品本身之外，还要增加产品的附加值，使得广大家庭能够享受到绿色生活，从而提升每个家庭的生活品质。这也就是圣象绿色产业链的最终意义所在。
4、案例，借鉴化妆品，国产品牌的树立
在中国的化妆品市场中，国外品牌可谓风光无限，不论是在市场占有率还是在品牌知名度上，都遥遥领先。相较之下，中国品牌的表现则黯淡无光，令人失望，即使一度响亮的品牌如羽西、小护士、丁家宜、大宝等，最终也难逃被收购的命运。然而，伽蓝集团董事长郑春影，却在同行节节失势中，陆续创立了伽蓝旗下的美素、自然堂、雅格丽白、医婷四个品牌，以自己的实践改变着中国化妆品行业格局。
对于自己的创业经历，郑春影颇感自豪：“我一直认为，一个企业家创业的初衷，决定了这个企业的未来，这就像一个人的性格，是与生俱来的，可能一辈子也改变不了。伽蓝创业的初衷就是要做一个世界级的品牌，这是2001年伽蓝在上海成立之时就定下的目标，这么多年从没改变。”
怀揣着这份远大理想，郑春影却又十分低调，“在化妆品行业中，我还是一个学生，正在不断学习当中”。然而就是这样的一个虚心的“学生”，却不断创造着国内化妆品行业中一个又一个的“第一”：国内在百货商场、KA卖场、化妆品店、药房等多个渠道设立专柜数量最多的化妆品企业；唯一获得BASF公司“白金级”会员单位的中国企业；中国唯一一家获得2010上海世博会参展企业的化妆品企业„„
5、做实渠道
身处快速消费品行业，渠道的拓展与控制对于伽蓝而言至关重要，伽蓝之所以能够取得今天的成绩，正取决于其不断适应企业发展状况的渠道策略。
创业初期，为了让旗下品牌被渠道所接纳，郑春影提出“以利润换市场”的经营思路，为此，伽蓝将利润全部拿出来，投入到渠道的建设和维护上，给予渠道合作伙伴以支持与帮助，实现大家共同成长。“我们认为，企业发展的初期，利润不是我们的目的，因此我们会尽可能地把利润拿出来满足代理商的利益需求。”
除了采取让利手段，伽蓝还进行了其它多种多样的尝试。伽蓝曾经搞过一次“先试销、后加盟”活动：全国一共拿出1,500家店的名额，分配给每个代理商，让他们去找一些店来，先免费提供产品试销一个月。如果一个月下来，觉得不行，只要把空瓶拿回来就可以了。如果觉得这个产品很好，再做加盟进货。最后，1,500家店全部加盟。如果没有对自己产品品质的自信，是绝对不敢有这份底气的。 所谓有舍必有得，对一部分利润暂时的舍弃，换来的是伽蓝更广阔的成长空间，在与渠道商的紧密合作下，伽蓝旗下的自然堂品牌通过专卖店的形式迅速实现了其在全国市场上的覆盖。然而在郑春影的眼中，这样的成绩固然值得欣喜，但对于打造世界级品牌而言，能力还远远不够。于是，从2006年开始，伽蓝在渠道方面进行了一个重大的突破，在保留之前专卖店优势地位的基础上，自然堂开始进军百货商场和KA渠道（大型连锁渠道）。
事实上，这一突破的实现，与渠道商的支持是分不开的。郑春影说道：“以公司当时的利润，是无法支持商超渠道投入的，在这样的情况下，我们一部分代理商就开始变成我们的合作伙伴，双方都从各自的毛利中拿出一部分来，共同参与其中。”
最初，进入属于稀缺资源的商超渠道对于伽蓝来说显得异常艰难，从2006年到2007年，二年间，自然堂在全国的专柜数量一共只发展了100余个。经过总结，伽蓝得出结论，商超渠道对于自然堂品牌的不了解是导致他们不愿意接纳自然堂品牌的重要原因。于是在2008年，伽蓝邀请全国400多家商场的负责人齐聚上海，从产品品质、品牌形象、品牌发展规划等方面，来诠释自然堂是一个什么样的品牌，伽蓝集团是一个什么样的企业。
郑春影说：“我一直觉得，如果你是一个有理想的企业，你是一个有使命的企业，你就有可能影响很多人，感召很多人，你就会让很多企业来支持你。”伴随着对伽蓝认识的加深，08年一年中，伽蓝的专柜数量就增加300多家。商超渠
道的成功开拓帮助自然堂进入快速发展的阶段，截至2011年4月底，自然堂已经在全国的1,030余家商场、KA设立专柜。
借助专卖店的形式，自然堂品牌获得长足的发展，在取得一定市场基础的情况下，通过对商场渠道的拓展来使品牌价值得到进一步的提升，反过来又促进了专卖店的发展，实现了商超渠道和专卖店渠道的齐头并进，这是两个没有冲突的互补的渠道，而这也恰恰为伽蓝打造世界级品牌的目标奠定了坚实的基础。
打造绿色产业链
__圣象、伽蓝集团介绍 相关多元化，就是利用好我们这些资源，使我们的产品更加丰富。
一家企业，如果要想对自己的产品和流程，能够全程控制，最好、最稳妥的方式，就莫过于把每一个环节，都抓在自己手里，也就是做全产业链。而通常，也只有在行业中，处于绝对优势和领袖地位的企业，才有打造全产业链的实力和决心。圣象集团就是这样一家企业。圣象在行业内率先建立起了由林业资源、基材、工厂、研发、设计、营销、服务等七大环节的，完整而强大的绿色产业链。
1、绿色，从源头做起
“绿色，一定不是喊出来的，而是做出来的” ，圣象集团执行总裁郭辉，这样说道：“地板是资源性的行业，是消耗资源的，保证资源的可持续性发展、合法性，就是一个负责的企业必须做的。”所以，圣象从源头就保证所采的资源符合环保的要求，并且是有合法来源的原木和板材。
虽然人们熟知圣象地板，但圣象已经不仅仅是一家生产地板的企业，它同时也涉足家具、衣柜和木门。这是圣象的“相关产业化”概念。对于相关产业化，郭辉解释：“就是围绕我们核心的绿色产业链，提供的资源不仅仅只用于地板。像我们最主要的原材料，原木和板材，在行业中最大的消耗，其实是家具和门。” 地板这个行业，市场空间大概有500亿到600亿元，圣象的市场占有率达到百分之十几，行业龙头的位置相对稳定，但毕竟这个行业不大。所以会做木门等其它的多元化的相关产品线。郭辉介绍，木门的容量比地板大，大约有七八百亿元的市场空间。
而专业化，一定是多元化的基础。首先要做到专业化，未来地板还是圣象核心产业、龙头位置；新进入的行业，衣柜和木板都更加分散，没有什么领军企业，圣象希望5-10年时间，把这两个行业也变成龙头行业。
现在圣象和它的母公司，拥有亚洲最大的人造板生产基地，如何利用好这个资源，是郭辉和他的同事们一直在思考的。“相关多元化就是利用好我们这些资
源，使我们的产品更加丰富，基本上是围绕着我们的木业产业做文章。”
现在圣象相关涉及的产品，主要是木门、整体衣柜以及家具。郭辉介绍，这不仅仅是扩展企业的空间，同时也考虑了经销商的利益。“我们的经销商经过十几年的培养，运作能力、资本积累和人才积累，都已经达到相当的高度，如果我们只做一个地板产品，也不符合经销商自身发展的需要。”另外，圣象集团本身也要发展，而上述产品的特点是上游相同，渠道也相通，消费者在采购时，也可以一起操作，只有中间的生产环节是不同的，所以在郭辉看来这就很容易整合，“我们走相关多元化的路线布局，利用好两头，在中间进行整合，使整个资源最大化利用，保证了经销商队伍的稳定和发展。”
圣象的经销渠道采用多种方式，经销商队伍里有自己直接管理的直营店，也有第三方代理渠道。郭辉介绍，门店数量上圣象自己的占少数，“40个省级公司，其中14个是自己直属的，剩下的都是代理商的公司”，但是销售量上却各占了半壁江山。因为圣象自己占据核心的渠道和主要城市的市场，以便保证整个系统的稳定。
而这一切，就是为了打造从原料的采购、到生产、到销售，都掌握在自己手上的全产业链。
2、绿色，源于对每个环节的控制
“能这样做的企业不会特别多，但做成后都能成就行业不可撼动的地位。圣象基于哪些方面的优势，能打造全产业链？”面对提问，郭辉有条不紊地给出了回答：“沉淀”。显然，对于圣象创业十余年，一直居于全国领先，连续十五年全国销量第一这样的江湖地位，他很自豪。“首先是企业的规模，这是一个需要资源的行业，我们的上游，无论是种树还是板材生产，特别是板材生产，我们在全国的八到九家工厂，引进的都是最好的生产线，没有一定的资本是投资不起的。”
“而硬件如果有钱还是能做到的，但不是有钱就能一定成功，更多还是靠人的因素，所谓的积累，就是人力的积累，包括经销商队伍的积累，因为有互信，有积累，在某些方面打通会容易些，比如板材生产，终端消费，正是因为有十几年的积累，来逐步达到今天这样优秀的全球资源的配置。所以这里面没有一定的时间和积累是做不到的，而圣象在时间、资金，人才上的积累，都是领先的。”
圣象采用一流的能源循环系统，收集边角料处理成为生产燃料，工厂烟囱里排出的几乎只有水蒸气，真正达到“废料零排放”。同时，德国进口的先进设备也使得木材使用率达到最大化。
由此，圣象集团提出了全球化的资源和布局，换句话说，就是绿色产业链，打造一个完整的绿色产业链，让圣象始终处于领先的位置。
唯其如此，对圣象来说，全球资源的配置就格外重要，因为这种实木类的产品，主要是来自海外。“不能用掠夺资源、对环境和未来不负责的方式去获得原材料，我们保证我们采购的原木，是合法的，是可持续性的，圣象也是国际环保组织的成员，我们保证我们资源的合理合法利用。”
圣象集团从成立之日起就建立自家林场，种植速生林以解决市场对于木材的需求，如今已经拥有了150万亩的人工速生林。“地板行业还属于传统的资源型行业，从公司成立至今，我们一直在研究如何保证资源的合理利用，以及保证其可持续性。”郭辉说。
事实上，速生林行业正是近些年国家一直鼓励的产业，因为速生林可以很好地改变大环境。郭辉展示了圣象150万亩速生林的分布图，在中国北方，大部分以杨树为主，而南方则以桉树为主，虽然这种速生林的生长速度相对较快，5年左右即可成材使用，但是圣象一直将木材资源进行最大化的循环利用。圣象集团还有专门的工作人员指导林农们进行科学种植。速生林的用地通常都是山坡和滩涂，种植速生林后环境会得到很大的改善，森林覆盖率大大提升。速生林一般是5—6年一个轮伐周期，人造板材企业会大量收购速生林木材，让林农有了很好的经济收益，更多的林农会参与到速生林的种植之中，形成一个良性循环。
为了解决可持续性的问题，林农按照指导，一般采取间伐的方式进行砍伐人工速生林。“一片已经成熟的5年期的人工速生林，我们往往只砍伐其中的20%作为原材，并在砍伐之后重新种植新苗，第二年再伐另外20%。”
“如果木材用于人造板领域，原木的直径或大或小影响不大。”郭辉指着他桌上的速生林分布图说：“速生林为中国巨大的消费提供了资源保证，同时又保证了农民收入的提升。”正是这种经济效益的拉动，这两年越来越多的人参与到了种植行业，使得我国这两年森林覆盖率一直在上升。
目前，当绿色产业链还不成熟的情况下，打造绿色全产业链必须保证把每个
环节都把控在自己的手里。圣象集团在非洲、欧洲、北美都有合作伙伴，以掌控资源，同时，在整个生产的环节，保证绿色低碳。
“我们这些年，一直用全球最好的设备，去年引进了全球最好的生产线，现在有些企业名义上叫低碳产品，可设备不好，消耗非常大，怎么能保证低碳产品呢？所以在这些环节，我们舍得投入，用世界上最好的产品。一，处理效率非常高，第二，低排放，这样才能保证产品是低碳的。而在物流、整个信息平台方面，我们用现代化的信息手段，来管理我们整个的产业链运作，保证其高效和实施。” 目前，圣象在全国有3000多个专卖店，2万多员工，总部营销在上海，生产物流总部在江苏丹阳。“物流是通过合作伙伴来完成的，但也会控制在自己手里。”
3、绿色，策略的有力支撑
在1995年创业伊始，圣象集团就把自己定位于服务中高端客户。郭辉认为，这样的客户群体对于健康环保以及舒适度的要求是比较高的，所以绿色产业链符合产品的定位。而圣象连续15年全国同行业销量第一，其核心竞争力也为绿色策略的实施提供了有力支撑。
“到今天来说，圣象具备的优势是综合性的，品牌和渠道是最重要的两点。”第一，品牌，地板是耐用消费品，消费者平时不会太关注，同质化产品也比较多，消费者选择产品的时候比较茫然，所以品牌美誉度起很大作用。“这几年圣象品牌的打造是核心的工作。但品牌的支撑最主要的就是好的产品，所以这些年围绕着环保，围绕着新的消费者的需求，把产品的领先作为我们最核心的工作，而品质是最重要的，品质是我们不可动摇、不容商讨的最终坚持。”
第二，通路，就看渠道的普及率，以及经销商的队伍是否稳定。“我们和经销商长期共同合作，在文化和理念上也比较吻合，而不是简单的生意关系，可以说这些年我们和经销商一起成长，一起分享成功，所以服务和一线始终处于比较好的状态。”
在这两点之外，圣象的售后服务也可圈可点。为保证绿色家居更好地推广，圣象率先创立完善的售前售后服务体系，以“管家式服务”的标准，严格要求圣象的安装服务员工，从而确保广大家庭绿色家居的梦想得以实现。圣象作为家居建材行业第一品牌，目前销售网络已遍布全国，拥有3000个销售网点，拥有超过
500万满意和愉快的用户。“消费完之后，安装和使用环节也都需要商家进行关注，如何保持很好的服务状况，让消费者满意，这也是保持品牌始终拥有比较好的口碑的重要因素。”
郭辉认为，圣象为消费者打造的绿色家居体系，除了提供产品本身之外，还要增加产品的附加值，使得广大家庭能够享受到绿色生活，从而提升每个家庭的生活品质。这也就是圣象绿色产业链的最终意义所在。
4、案例，借鉴化妆品，国产品牌的树立
在中国的化妆品市场中，国外品牌可谓风光无限，不论是在市场占有率还是在品牌知名度上，都遥遥领先。相较之下，中国品牌的表现则黯淡无光，令人失望，即使一度响亮的品牌如羽西、小护士、丁家宜、大宝等，最终也难逃被收购的命运。然而，伽蓝集团董事长郑春影，却在同行节节失势中，陆续创立了伽蓝旗下的美素、自然堂、雅格丽白、医婷四个品牌，以自己的实践改变着中国化妆品行业格局。
对于自己的创业经历，郑春影颇感自豪：“我一直认为，一个企业家创业的初衷，决定了这个企业的未来，这就像一个人的性格，是与生俱来的，可能一辈子也改变不了。伽蓝创业的初衷就是要做一个世界级的品牌，这是2001年伽蓝在上海成立之时就定下的目标，这么多年从没改变。”
怀揣着这份远大理想，郑春影却又十分低调，“在化妆品行业中，我还是一个学生，正在不断学习当中”。然而就是这样的一个虚心的“学生”，却不断创造着国内化妆品行业中一个又一个的“第一”：国内在百货商场、KA卖场、化妆品店、药房等多个渠道设立专柜数量最多的化妆品企业；唯一获得BASF公司“白金级”会员单位的中国企业；中国唯一一家获得2010上海世博会参展企业的化妆品企业„„
5、做实渠道
身处快速消费品行业，渠道的拓展与控制对于伽蓝而言至关重要，伽蓝之所以能够取得今天的成绩，正取决于其不断适应企业发展状况的渠道策略。
创业初期，为了让旗下品牌被渠道所接纳，郑春影提出“以利润换市场”的经营思路，为此，伽蓝将利润全部拿出来，投入到渠道的建设和维护上，给予渠道合作伙伴以支持与帮助，实现大家共同成长。“我们认为，企业发展的初期，利润不是我们的目的，因此我们会尽可能地把利润拿出来满足代理商的利益需求。”
除了采取让利手段，伽蓝还进行了其它多种多样的尝试。伽蓝曾经搞过一次“先试销、后加盟”活动：全国一共拿出1,500家店的名额，分配给每个代理商，让他们去找一些店来，先免费提供产品试销一个月。如果一个月下来，觉得不行，只要把空瓶拿回来就可以了。如果觉得这个产品很好，再做加盟进货。最后，1,500家店全部加盟。如果没有对自己产品品质的自信，是绝对不敢有这份底气的。 所谓有舍必有得，对一部分利润暂时的舍弃，换来的是伽蓝更广阔的成长空间，在与渠道商的紧密合作下，伽蓝旗下的自然堂品牌通过专卖店的形式迅速实现了其在全国市场上的覆盖。然而在郑春影的眼中，这样的成绩固然值得欣喜，但对于打造世界级品牌而言，能力还远远不够。于是，从2006年开始，伽蓝在渠道方面进行了一个重大的突破，在保留之前专卖店优势地位的基础上，自然堂开始进军百货商场和KA渠道（大型连锁渠道）。
事实上，这一突破的实现，与渠道商的支持是分不开的。郑春影说道：“以公司当时的利润，是无法支持商超渠道投入的，在这样的情况下，我们一部分代理商就开始变成我们的合作伙伴，双方都从各自的毛利中拿出一部分来，共同参与其中。”
最初，进入属于稀缺资源的商超渠道对于伽蓝来说显得异常艰难，从2006年到2007年，二年间，自然堂在全国的专柜数量一共只发展了100余个。经过总结，伽蓝得出结论，商超渠道对于自然堂品牌的不了解是导致他们不愿意接纳自然堂品牌的重要原因。于是在2008年，伽蓝邀请全国400多家商场的负责人齐聚上海，从产品品质、品牌形象、品牌发展规划等方面，来诠释自然堂是一个什么样的品牌，伽蓝集团是一个什么样的企业。
郑春影说：“我一直觉得，如果你是一个有理想的企业，你是一个有使命的企业，你就有可能影响很多人，感召很多人，你就会让很多企业来支持你。”伴随着对伽蓝认识的加深，08年一年中，伽蓝的专柜数量就增加300多家。商超渠
道的成功开拓帮助自然堂进入快速发展的阶段，截至2011年4月底，自然堂已经在全国的1,030余家商场、KA设立专柜。
借助专卖店的形式，自然堂品牌获得长足的发展，在取得一定市场基础的情况下，通过对商场渠道的拓展来使品牌价值得到进一步的提升，反过来又促进了专卖店的发展，实现了商超渠道和专卖店渠道的齐头并进，这是两个没有冲突的互补的渠道，而这也恰恰为伽蓝打造世界级品牌的目标奠定了坚实的基础。