建立分层分类的业务流程管理，提升企业执行力
目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的价值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业价值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的目标和计划设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现目标偏离，往往无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，却束手无策。 此外，即使企业的价值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部流程和绩效的标准统一问题。
企业在谈论执行力时，往往强调人的作用。其实，执行力首先表现为企业目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标。流程控制体系可以监控执行过程和结果，担负着企业目标实现的重任。因此梳理、优化现有企业业务流程，实现流程标准化，规范
化企业内部运转机制，直接影响着企业执行能力的高低。
鉴于这种状况的普遍性，企业首先要构架一个很好的流程管理体系，企业的流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。
一、在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。
通常，企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程。这种分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；支持流程是支撑服务核心流程的。分类的目的并非只为从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。
二、在分类的基础上，要对流程进行分层。
业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。流程通过分级管理，一般一个面向客户的端到端的价值链可以分解为若干业务领域、业务领域进一步细分为流程、流程细分为活动。
三、打通端到端业务流程。
所谓端到端流程，端为企业外部输入或输出，这些输入或输出来
自客户、市场、外部政府机构以及利益相关者。端到端流程则是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。将流程进行分层和分类描述之后，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。这不仅仅可以检查流程的完整性，还可进一步去发现流程中存在的潜在问题。 同时，更重要的是把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。如此就构成了企业流程管理平台，企业目标的实现就有了坚固的支撑，企业也就具有了有效达到目标的执行能力。
四、集成企业各个流程管理体系。
企业内部有许多管理体系，在企业的现实过程当中，各种管理体系都对企业的管理提出了要求。那么怎样才能保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求呢？答案是需要“集成”。因为在现实中，流程操作者在具体执行某一流程时不可能先去查看质量、成本、内控各方面要求，然后再去操作。企业实际上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企业各项业务的流程。
五、完善流程绩效测评和监控。
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的业务模式，明确的流程责任和流程绩效的基础上的一系列流程规范，基于此，必须将企业的战略目标具体化和量化并定义到具体的流程中，并对流程绩效的执行情况进行监控和管理。
总之，在建立分层分类的端到端业务流程过程中，是对公司业务的一次全面梳理，企业业务流程而基于经营管控进行重新优化设计，企业的组织架构也会进行相应的变革，在推进过程中会存在许多困难，需要高层领导的大力支持。只有这样，实施信息化管理后，才能大大提高企业的执行力。且信息系统解决方案不仅仅局限于为具体作业人员打造的作业执行系统，同时还为企业的中层管理人员构筑流程管理系统，为企业的高层管理人员构筑信息化的战略管理系统。
建立分层分类的业务流程管理，提升企业执行力
目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的价值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业价值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的目标和计划设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现目标偏离，往往无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，却束手无策。 此外，即使企业的价值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部流程和绩效的标准统一问题。
企业在谈论执行力时，往往强调人的作用。其实，执行力首先表现为企业目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标。流程控制体系可以监控执行过程和结果，担负着企业目标实现的重任。因此梳理、优化现有企业业务流程，实现流程标准化，规范
化企业内部运转机制，直接影响着企业执行能力的高低。
鉴于这种状况的普遍性，企业首先要构架一个很好的流程管理体系，企业的流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。
一、在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。
通常，企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程。这种分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；支持流程是支撑服务核心流程的。分类的目的并非只为从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。
二、在分类的基础上，要对流程进行分层。
业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。流程通过分级管理，一般一个面向客户的端到端的价值链可以分解为若干业务领域、业务领域进一步细分为流程、流程细分为活动。
三、打通端到端业务流程。
所谓端到端流程，端为企业外部输入或输出，这些输入或输出来
自客户、市场、外部政府机构以及利益相关者。端到端流程则是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。将流程进行分层和分类描述之后，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。这不仅仅可以检查流程的完整性，还可进一步去发现流程中存在的潜在问题。 同时，更重要的是把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。如此就构成了企业流程管理平台，企业目标的实现就有了坚固的支撑，企业也就具有了有效达到目标的执行能力。
四、集成企业各个流程管理体系。
企业内部有许多管理体系，在企业的现实过程当中，各种管理体系都对企业的管理提出了要求。那么怎样才能保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求呢？答案是需要“集成”。因为在现实中，流程操作者在具体执行某一流程时不可能先去查看质量、成本、内控各方面要求，然后再去操作。企业实际上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企业各项业务的流程。
五、完善流程绩效测评和监控。
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的业务模式，明确的流程责任和流程绩效的基础上的一系列流程规范，基于此，必须将企业的战略目标具体化和量化并定义到具体的流程中，并对流程绩效的执行情况进行监控和管理。
总之，在建立分层分类的端到端业务流程过程中，是对公司业务的一次全面梳理，企业业务流程而基于经营管控进行重新优化设计，企业的组织架构也会进行相应的变革，在推进过程中会存在许多困难，需要高层领导的大力支持。只有这样，实施信息化管理后，才能大大提高企业的执行力。且信息系统解决方案不仅仅局限于为具体作业人员打造的作业执行系统，同时还为企业的中层管理人员构筑流程管理系统，为企业的高层管理人员构筑信息化的战略管理系统。