市场营销案例库
案例: 沃尔玛与家乐福的中国扩张
零售业：沃尔玛与家乐福的竞赛
沃尔玛的发展
沃尔玛（Wal-Mart）的创始人山姆·沃尔顿，于1945年在阿肯色州的小镇本顿威尔开了第一家杂货店；
1962年沃尔顿家族拥有15家商店。山姆·沃尔顿与弟弟柏德·沃尔顿在阿肯色的罗杰斯市开设了第一家沃尔玛折扣商店；
1970年，沃尔玛公司的股票在纽约证券交易所上市；
1980年，沃尔玛遍及美国南部和中西部11州共276家，年销售额12亿美元； 1983年，沃尔玛在阿克拉荷马州开设了第一家会员制仓储商店——山姆会员店；
1988年，沃尔玛在密苏里州开设第一家“沃尔玛超级购物中心”，营业面积达18000平方米；
1992年，布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉；
1995年，沃尔玛在全球的商店达2833个，其中沃尔玛商店2176个，超级购物中心154个，山姆会员店453个，配送中心30个；
1996年8月，沃尔玛登陆中国，在深圳开设沃尔玛购物广场和山姆会员店；
1997年沃尔玛的全球销售额超过1000亿美元，位居世界零售业第一。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，位居《财富》杂志1995年全美最大企业排行榜第四。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。
1979——1993年沃尔玛的年销售量
在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。沃尔玛在全球拥有四千多家连锁店，员工人数约130万人，是全美最大的私营企业，并以极快的速度发展，其2001财政年度的收入超过了2178亿美元，销售利润为103亿美元，比上一年度增长了6％，其中来自国外的利润为14.6亿美元。沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等世界各地。2002年沃尔玛公司实现利润803．9亿美元，比上年增长了20．5％，蝉联世界零售业500强企业之首。
在美国，沃尔玛店共分四类商业形态：超级购物中心（Wal—Mart Supercenter），折扣连锁店（Wal—Mart），山姆会员店（Sam’s Club），社区店（Neighbourhood Market Store）。
沃尔玛的经营策略：
一、顾客第一导向
“顾客第一”是沃尔玛经营的信条。在沃尔玛的商场内醒目地写着：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”山姆·沃尔顿曾说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”
为了在企业经营的全过程贯彻顾客第一的经营利念，沃尔玛制定了详尽的服务规范：
1、三米微笑：沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防损的作用。员工必须认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上即使再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。
2、日落原则：在太阳下山即下班前把当天的问题解决，不要拖到第二天。
3、200%满意：如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。
4、收银七步曲：收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。
5、设立迎宾员：此沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意。
6、设立委屈奖：面对顾客，员工要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。为此，公司特设立了“委屈奖”，奖励那些承受委屈的员工。
7、顾客也有姓名：沃尔玛倡导对顾客直呼其名。
8、顾客总是对的：顾客就是No.1，顾客就是老板。
沃尔玛在商店内力图营造顾客的主人感——“这是我们的商店”，确保顾客的所有需要都能得到满足。沃尔玛还为顾客提供了除购物外的其他服务：１、免费停车。２、免费咨询。３、商务中心。４、送货服务。
二、天天平价
１、 天天平价、让利顾客。
沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔玛提出：“销售的商品总是最低的价格”。为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。这是沃尔玛与凯马特等竞争对手所不同的，竞争对手通常制作一周特价宣传页来吸引顾客，大部分顾客也来商店寻找特价商品。这种特价的促销往往带来问题：顾客怀疑商店内其它商品的价格不真实；特价商品在店堂内难以发现，或已经售完。实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但沃尔玛始终在寻找一较低的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格。
２、争取低廉进价。在进货中，沃尔玛避开一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。早在８０年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２－６％，大约相当于销售代理的佣金数额。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商
品的最优进价。
3、控制营销成本。为降低产品价格，沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支只相当于西尔斯（美国第二大连锁店）的1/3，每平方英尺销售额比凯马特（美国第三大连锁店）高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。营销成本的降低拓宽了沃尔玛的利润空间。沃尔玛的经营宗旨是用贩卖便宜来吸引顾客，高效的管理带来低廉的管理成本。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。 沃尔玛在1981年开始最早尝试使用POS扫描收款机，提高了公司的效率和顾客付款的速度，改进了公司的库存管理。
三、全球采购与完善的物流管理系统
1、全球采购
为了保证顾客获得最低价格的产品，沃尔玛实施全球采购战略，通过完善的采购渠道，每天从世界各地采购价廉物美的商品。并通过便捷的物流体系及时地送到世界各地的沃尔玛商店。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统ＥＤＩ与供应商建立了自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本.
2、完善的物流管理系统。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的根本保证。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括以下部分：
（１．高效率的配送中心——沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。 （２．迅速的运输系统：1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统畅通的优势保证，快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，沃尔玛的销售成本也因此比同行业平均销售成本低2%～3%。
（３．先进的卫星通讯网络——沃尔玛投资４亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球的4000多家商店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。沃尔玛的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美，配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，大大提高了营业的高效性和准确性。
（4、盘点公司：在美国，有一家专门为沃尔玛做盘点的公司，每年365天不停地为分布在世界各地的四千多家沃尔玛连锁店进行盘点。盘点公司一般只派两三个人负责一家店的盘点工作，他们带来专用的盘点机，盘点机和沃尔玛的整个系统相连，自动进行信息传输和计算。对于一个营业面积上万平米的大型超市来说，整个盘点过程一般只需要一个晚上左右的
时间就可以完成，顶多影响半天的销售。
沃尔玛希望在今后五年内能节约20%的采购成本，将全球直接采购的商品的毛利率提高9个百分点，这是一个惊人的数字。全球外包使沃尔玛具有了向法国的家乐福、荷兰的Royal Ahold、德国的Makro发动价格战的能力。
四、激励员工
在沃尔玛，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。
１．利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。 ２．雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15%的价格购买股票。 ３．损耗奖励计划。如果某店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。
４．例会制度。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。在会议上可以提建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
5、SWAS店中店管理：在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个店，每个人就是自己店的总经理。这极大地调动起员工的积极性和创造性，提高了工作效率。
6、草根会议和基层调查：每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。
五、沃尔玛成功的十大规则
１．敬业。要比任何人更相信这一点。
２．与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当作一位合伙人，最终他们将创造出超乎想象的业绩。
３．激励你的合伙人。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。
４．交流沟通。他们知道得越多，理解得越深，对事物也就越关心。
５．感激你的同事为公司所做的每一件事。
６．成功要大肆庆祝，当不幸或失败发生时，穿一套戏装，唱一段傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。
７．倾听公司中每一位员工的意见。
８．要做得比顾客所期望的更好。如果你这样做了，他们将会成为你的回头客。
９．比对手更好地控制费用。
１０．逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。
六、提高经营效率
根据麦肯锡的研究，从1995年到1999年，沃尔玛的劳动生产率增长占到了整个美国经
济劳动生产率增长的25%。沃尔玛商店运营负责人汤姆·考夫林表示：“当企业发展为业界领先者并具有我们这样的规模时，如果不努力保持简单，企业就有复杂化的倾向。”“仅仅在保持合适的商品库存方面，凯马特就遇到了巨大的困难，此外还有点货付帐等问题”。考夫林说：“我们把重点放在收钱上。”如果付费过程缓慢，价格优势对消费者的意义就大大降低了。 沃尔玛的运营格言是“一次一家商店”，这意味着没人能同时管理几千家商店，必须实现本地化。沃尔玛很早就努力把责任和信息下放到最低层，各部门（如体育用品、女装等）经理仍然能得到该地区详细的销售和利润报告，他们在保持何种商品的库存方面有发言权。商店经理也能在本地进行采购，要求总部调整一些库存。考夫林表示沃尔玛不会在“本地最了解”模式方面走得太远。虽然流经总部的信息和商品越来越多，但是管理层把注意力放在了表现最好的20%商店和表现最糟的20%商店，对其它商店则让他们自己管理，这主要是通过销售收入和利润率来衡量。总部需要了解谁不听话、谁表现好，还要知道原因。
山姆·沃顿以前经常乘坐一架螺旋桨飞机访问商店，现在，他们有20架飞机，专门供管理人员与商店保持接触。在公司总部，沃尔玛有上万员工，还专门聘用了一群艺术家，他们的唯一任务就是设计图标和商标，完成图形方面的任务。沃尔玛对于降低成本的追求近乎可笑，员工要喝咖啡都需要在旁边的储钱罐里放上10美分。
伊拉·卡利什表示，沃尔玛的超级中心在价格上能比竞争对手便宜15%，这部分是因为其效率更高，部分是因为他们雇用非工会员工。沃尔玛在工会会员上达到了工会的工资标准，但是，不包括奖金，沃尔玛员工的平均工资只有不到10美元。沃尔玛员工抱怨最多的两个问题是低工资和商店经理扼杀士气。最近，沃尔玛在俄勒冈的一起劳资纠纷中失利，陪审团认为沃尔玛要求非工会成员延长工作时间却不付加班工资，甚至把他们关在商店里。沃尔玛计划对此提出上诉，表示员工被锁在商店里只是因为太晚了，出于安全的考虑。现在沃尔玛还面临40多起其它起诉，绝大多数都是关于定时上下班员工超时工作却没有额外收入的。2001年9月以来，沃尔玛还28次遭到了“国家劳动力关系委员会”（NIRB）的投诉，认为沃尔玛从事了反工会活动，如解雇有接近工会嫌疑的员工。一名工会组织负责人说：“沃尔玛使工资和福利水平倒退到了19世纪的水平。”
沃尔玛提供保健福利，对很多低收入员工来说，其股票期权是一大收入来源，至少在股市暴跌之前。人们还认为沃尔玛提供了足够的晋升机会，沃尔玛人事部门负责人波特表示，三分之二的的商店经理来自店内员工，每年沃尔玛让5500人参加管理培训计划，她说：“如果这份工作不好，为什么有这么多人参加培训？”沃尔玛否认所有与法律诉讼和NIRB投诉有关的罪状。
沃尔玛理智的扩张：
沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以６０～８０年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心；在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略；在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但实际销售额上的优势使其成为行业公认的领袖。？？凯玛特
沃尔玛与凯玛特(K—Mart)在销量与商店数量上的对比 （单位：亿美元）
年度
卡玛特销售额
商店数
沃尔玛销售额
商店数
142.04
1772
16.43
330
1981
165.27
2055
24.45
491
1982
167.72
2117
33.76
551
1983
185.97
2160
46.67
642
1984
207.62
2173
64.01
745
1985
220.35
2332
84.51
859
1986
230.35
2342
119.09
980
1987
256.27
2273
159.59
1114
1988
273.01
2307
206.49
1989
295.33
2361
258.10
1402
1990
320.70
2350
326.02
1573
在跨国业务上，沃尔玛是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的１％。1999年，沃尔玛国际分部的第一笔营业利润是2400万美元。
近年来，沃尔玛的眼睛一直紧盯欧洲市场，尤其是欧盟三大国——德国、法国和英国的市场，试图通过扩大市场规模来增加利润。2000年沃尔玛继成功地收购两家德国连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超市集团。2001年，沃尔玛欧洲分部与欧洲有名的互联网服务公司AOL UK签定了为期四年的市场战略协议，凭借后者的网络资源进行网上营销。与此相持，2月28日，家乐福与Oracle也签定了有关协议共同开拓电子商务领域。
有报道说，家乐福已被沃尔玛列入了可能兼并的目标，如果家乐福不采取自卫行动，很有可能被沃尔玛吃掉。
沃尔玛加速了其在全球的扩张步伐。在墨西哥，沃尔玛现已成为最大的零售商，沃尔玛收购了日本Seiyu公司34%的股份，该公司在日本有很好的定位。然而，在德国沃尔玛却出师不利。斯科特说“我们可以根据在德国的经历写一本训练手册。我们犯的错误确实比正确的时候多。”沃尔玛在德国遇到了根基已经很牢固的连锁店的挑战，尤其是在百货领域。沃尔玛在两次收购中获得的企业的德国管理人员拒绝美国人的帮助。德国人认为沃尔玛商店门口的欢迎人员很蹩脚，帮助人员也是对自己隐私空间的一种侵犯。
沃尔玛在中国
为了进入中国市场，沃尔玛做了长达６年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。
沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，虽然发展速度慢，但风险较低。1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店。一位深圳的政府官员估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到了1亿美元。沃尔玛自己说，2000年，它在中国销售了价值超过40亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区总裁乔伊·哈特菲尔德（Joe Hatfield）声称，在中国的分店是盈利的。
2000年10月，沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁来到中国。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开８家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。李斯阁对在中国的发展信心十足。
2001年，沃尔玛在中国开了４家店，分布在福州、昆明、大连、沈阳。
在布局上，沃尔玛形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心、华北以北京为中心、
东北以大连为中心的区域发展格局。随着各区域中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经铺开。在商业业态上，以购物广场和山姆会员店为主。山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭、小店铺为主。
从前几年的发展看，沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福，主要原因是：从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是沃尔玛发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，在它的多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳于自己旗下。
沃尔玛采购总部移师中国
1、采购中国商品。沃尔玛从1996年起开始从深圳进入中国市场，就开始不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。中国低廉的成本优势和世界工厂的发展，为沃尔玛提供了大量价廉物美的商品。沃尔玛在中国的采购量每年以２０％的速度递增。据悉，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达80亿美元。沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东，云南也成为新的采购地，主要采购商品是云南当地的名、特、优商品。
2、采购总部移师深圳。2001年，沃尔玛决定将其全球采购总部搬到深圳。这将为沃尔玛的采购提供更为便捷的服务，进一步提高沃尔玛的全球竞争优势。
沃尔玛在中国的本土化战略
1、本土化营销：
沃尔玛中国公司经营的商品有95％以上是由中国生产的。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有较大的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜）。而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以前的３～７天一举延长到２个月，这大大改变沃尔玛的商业风格。沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效，《华尔街日报》写到：在中国登陆５年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。
2、本土化人才：
沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整８个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管目前沃尔玛的决策层仍然是美国人，但希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月，以使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。
在沃尔玛看来，中国人是最好的。在深圳的商店里，本地的经理人员举行乒乓球比赛、时装表演，销售人员叫卖产品，他们甚至有自己的歌。麦肯锡研究指出，在中国的三大城市，随着人们日益富裕，能支持250家超级中心，每家的年销售收入在2400万美元到3600万美元之间。
此外，沃尔玛努力搞好政府关系，坚持遵纪守法，进行公益活动。沃尔玛建立了与政府的良好关系。2001年初，家乐福由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后不得不放慢开店的速度。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在
国内一些城市的开店许可证。
截止2002年底，沃尔玛在中国已开设了25家分店，其中19家购物广场（深圳6家、东莞1家、昆明2家、大连2家、汕头1家、福州2家、厦门2家、沈阳1家、哈尔滨1家，长春1家）、4家山姆会员店（深圳、福州、昆明、长春）、2家社区店（深圳2家）。
2003年2月18日美国财经权威杂志《财富》评出“美国2003年最受尊敬的十大公司排行榜”，沃尔玛荣登榜首。前十名排行如下：1.沃尔玛；2.西南航空；3. Berkshire Hathaway；
4.戴尔电脑；5.通用电器；6.强生；7.微软；8.联邦快递；9.星巴克；10.宝洁。
法国家乐福
1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。1970年，家乐福股票在巴黎上市。后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，家乐福在本土扩张不尽如意，1973年开始走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。1981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。
在短短的40多年里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，不断扩张壮大。截止2002年6月底，家乐福已在31个国家和地区拥有9225家连锁店、731家超级广场、2290家超级市场、3745家超级廉价商店、2261家便利店和198家现款购物取货商店。其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国。
1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家乐福还位居第六位，但在并购普拉马德斯之后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商，当年实现销售额高达519亿欧元，增长速度超过60.4%。2002年家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元，继续保持全球第二大零售商的地位。
家乐福的经营策略：
１、产品概念：
首先，采取高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。这样的经销模式不仅方便了现代化家庭的购物，使他们节省购物时间(一次购物能够满足一个星期甚至一个月的基本生活要求)，而且使商场能够推销更多的商品，增加营业额和利润，更有效地利用了设施和空间。
第二，注重商品的销售方式。创办伊始，家乐福就大胆尝试美国零售商的经营理念，采用自选购物方式。这也是区别于传统经营模式的一个重要标志。超级市场面对的消费层是大众消费，不同于专业商店或者奢侈品需要通过介绍和推荐来带动和促动销售，所以尽管它也强调营销的服务功能，但更强调购物环境和购物方式的轻松方便，让顾客购物时感到有更大的自由空间对大商品进行挑选和有更多的时间对价格进行比较，是一种准确把握消费心理的营销手段。
第三，最大限度地设置收银台。家乐福为加速客流的滚动，方便顾客付帐，避免排队给顾客带来的不便和不快，尽最大限度地设置收银台。一般情况下，营业面积为200平方米的小型零售点会设置一个收银台，而面积在2500平方米以上的特大型超级市场则设置60至70个收银台。如1990年 6月在巴黎南部孟里斯商业中心开的家乐福店，销售面积为15000平
方米，设收银台70个。
第四，改善和改进经营方式，为顾客提供一揽子服务。家乐福里开设有快餐店、理发店、游戏场，甚至还有赌博场，集吃、购物和娱乐为一体。同时还备有临时托儿所，冲洗胶卷，提供银行存款和信用卡支付等服务。为了促销，他们还向顾客提供简便、灵活的商品贷款。 在家乐福的完整产品概念中，还包括了实现产品的便利销售而采取的其他支持手段。由于70年代汽车工业的腾飞，超级市场一般将其营业地点选择在郊区，这不仅可以满足营业面积的需要，减少土地使用费用，而且还能够开设大型停车场，方便市区的顾客开车购物。所以，家乐福一般都将地址选在郊区，按照超市营销的“NO. parking, no. businesse”理论，配备大型免费停车场，每5000平方米的营业面积设置1000个车位。另外，家乐福加油站的油价低廉，其宗旨是：“你来‘家乐福’购物，我给您报销汽油费。”停车场自动加油站的折扣价格(实际是补贴性质)一般比官方价格低5个生丁/公升(约合人民币8分钱)，停车场实行免费自动洗车服务。
２、价格定位
家乐福从创业之初到现在，始终坚持统一的经营原则：商品实行折扣销售，缩短消费流程，加快资金回笼，降低流通领域成本，同时加快库存周转，减少库存费用；采用购物自选方式，既方便顾客又可以减少员工开支，压缩工资费用；降低商品的利润，实现薄利多销，追求销售额和营业额，带来总利润的扩大；降低管理费用，控制管理成本，避免非经营性开支，将管理开支压缩到最低状态。家乐福的食品和百货的毛利仅为4%至6%。
成本杀价(COST-SKILL)和打压供货商的利润空间是家乐福降低成本，实现折扣销售的主要手段。
首先，家乐福要求所有的进场经营商家和供货商按照它的折扣方式出售商品。折扣花样繁多，有销售总额折扣和销售数量累积折扣，限时折扣，促销折扣。而且当家乐福实行降价促销时，即使没有参加促销的商家也要交纳一笔促销贡献分摊费。
其次，进入家乐福设置货柜的经销商必须付出一定的进场费。许多供货商为了保持市场份额和市场占有率，有时不得不以低于成本的价格向家乐福送货和满足商场提出的各种苛刻要求。如1992年，家乐福要求在其所有超市上柜的供货商以特别贡献的名义向家乐福再返回营业额的2%。
最后，实行无商标自由产品战略。由于降价的潜力和空间越来越小，为了保持和保证廉价形象，家乐福开始实行无商标自由产品战略或者贴牌战略，开发物美价廉的无商标自由产品，或者经营贴着“家乐福”牌子的商品。这些商品的价格极其低廉，它是压缩和免去采购环节的费用而降低商品成本的结果。目前，消费者可以在任何一家家乐福超市买到贴着家乐福商标和无商标的廉价商品。
３、促销策略
家乐福的广告是：有家乐福，我就自信。
为留住客户，增加其向心力，家乐福在长期性促销方面主要采取：方便顾客，延长营业时间；免费停车，加油打折；每天都有特价商品销售；不满意就退货；商品高堆贱卖；设置五件以下商品收银台，节省小件顾客的结帐时间；大件商品免费送货上门；免费提供购物小推车和篮子，商品价格自动查询服务。
在短期性促销方面，家乐福采用：节日(圣诞、中小学开学等)降价；限时降价；免费品尝、赠送礼品等手段。尤其是在开业促销和周年庆典促销方面，家乐福的营销专家表现出了高超的技巧。1998年家乐福在创建35周年纪念活动期间，进行预算为2亿法郎、时间为一个月的广告宣传促销活动，散发了5400万份广告传单，做了13000个巨型广告牌，每天在
69种日报上做整版广告，在收音机上播送了4600条信息。在此期间，家乐福采取市场营销的一贯手段：悬念感——折扣商品印成宣传广告散发，但每天只在收音机上宣布哪几种商品打折，刺激消费者的好奇心，增加关心度；急迫感——降价商品的数量模糊，让人觉得并不是每个人都可以获得折扣，于是刺激了消费者的购买欲望；重复性——每天以同样的模式传播同样的信息，使物美价廉的形象在消费者心中根深蒂固。由此所产生的效果是销售额直线上升，仅在法国，营业额就增加了20%，超过20亿法郎，几乎相当于两家超市的年营业额，除去宣传、策划、组织等费用，净赚20亿法郎。
４、全球统一采购配送
家乐福在国际市场上的成功，是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且也拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购，物流分销、仓店合一，最大程度地节约人力和物力，降低成本。这为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的基础，也为吸引顾客创造了有利条件。
除了采购中心驻地采购外，在世界各地举办的商品博览会现场，也活跃着家乐福销售人员的身影，他们经常举办供需双方直接见面会，致力于与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系。在采购中，他们以中低收入消费群体的需求为出发点，以产品稳定的质量和销路、尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供应为标准，大批量采购商品，降低产品的单价，获取价格竞争优势。
各国生产的产品总有一些具有其他国家无可比拟的优势。因此，家乐福在开设连锁店时，增设“全球采购中心”。在进入中国市场6年以来，家乐福相继在中国16个城市开设了28家连锁店，同时也在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等制造业发达的大中城市建立采购中心。据统计，2001年家乐福在中国采购额达35亿美元，占亚洲的直接采购额中的六成。
同时，家乐福从1985年起着手在许多生产厂商建立和发展自有品牌商品，以充分发挥品牌效应；生产商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，促进了产销两旺的双赢局面。
５、服务至上取信于民
在家乐福遇到问题，可以在入口处的接待处询问。要选择合意的商品，可找服务人员，他会耐心向你介绍各种品牌产品性能，供你参考。购物后，如不满意可在售后服务处得到满意的服务。
家乐福有一支脚登旱冰鞋的服务员队伍，在商场内外穿梭往来，为顾客及时服务，并参与超市的保安工作。
家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生，关爱消费者健康。规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原则，迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。在法国，家乐福每年参与的此类活动超过2000项。商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。
商场“通行证”
在家乐福的大型超市中，还专门有一个金融服务处。各种金融服务资料齐全，服务项目众多，就像是一个小信贷银行。它的服务包括分期付款购物、购置汽车和工程(包括家装、房屋修缮)贷款等等。但是，要享受金融服务，必须先办一张“通行证”。办证需要出示本人的身份证、最近一个月的工资单和法国电信公司的电话单、银行账户单等有效证件，一旦带全
了材料，手续就很简便快捷，当场即可办妥。
凡是家用电器都可以分期付款，食品之类的商品不能。分两次(即购物时付一半，下个月再付一半)至四次付款的(每月付1/4)，不加收利息。按10个月分期付款的，须加收3%的利息。如果需要贷款购置汽车或用于各项工程，利率为8.10%。贷款的额度为3000、5000、7000、9000和15000欧元，还款期各分为12、24、36、48和60个月五种。贷款额越大，还款期越长，支付的贷款利息自然就越高。以贷款7000欧元为例，分12个月还款，每月须缴612.22欧元，贷款利息总额为346.64欧元；如分60个月还款，每月只须缴144.33欧元，但贷款利息总额为1659.8欧元。尽管如此，贷款和分期付款为囊中羞涩的家庭排解了购置大件和家装等工程的难处。
“通行证”犹如一张个人消费信用证，还有多种功能。持证人凭“通行证”可以在家乐福存款和在取款机上取款，还能享受某些商品的特殊折扣。如果参加超市组织的旅游、看演出、订杂志、入保险，持证人还可享受相应的优惠。家乐福还为持证人特设了收银台，减少了付款排队的时间。
家乐福融销售与金融服务于一体，一举两得，既使消费者多了理财手段，也让自己的服务更贴近消费者，揽住了一大批常客。
６、本土化战略
在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福在其国际化战略中尤其注重本土化战略，善于因地制宜开拓国外市场。
土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式„„这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”譬如买鱼，法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。 中国的家乐福独具特色，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
日本是个多地震的国家，那里的家乐福的天花板不仅低，还用较轻的建筑材料制成。日本人买菜都是事先包装好的，他们不喜欢散装，也很少过秤称。59%的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。波兰人酷爱伏特加酒和醋渍小黄瓜，这两种商品的货柜格外醒目。
在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。
当然在满足消费者购买当地产品外，家乐福还提供正宗“法国制造”商品。
商店的地点选择是否得当，是成功的决定性因素。为了保证开业后一定能吸引当地顾客，家乐福在开设每一个新店前，都要进行长期细致的市场考察，诸如当地的生活方式，消费水平，人口增长，都市化水平，居住条件，兴趣爱好，传统习俗，储蓄情况，宗教信仰，意识形态，中产阶级比例，女性化程度等，所有这些都在考察之列。一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。
家乐福扩张——抗衡沃尔玛
沃尔玛在全球的飞速扩张使家乐福感受到竞争的压力，尤其是沃尔玛对英国、德国和法国市场的垂涎三尺，使家乐福加快了扩张的步伐。
2001年8月30日，家乐福和法国另一著名超市集团普罗莫代斯(Promodes)宣布了一项总额为159亿欧元（约合162.2亿美元）的“友好合并”计划，组成世界上仅次于沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。家乐福53岁的董事长贝尔纳（Daniel Bernard）成为新集团总裁，普罗莫代斯董事长阿莱则成为新集团总经理。
2002年3月6日，意大利的Gruppo GS Spa被纳入家乐福旗下，该公司1999年的营业额为5亿欧元。它的加盟，使得家乐福一夜之间成为意大利的头号食品商和第二大零售商。3月13日，家乐福征得西班牙的Plyca和Continent两家公司的股东的同意，以每股21欧元的现金价格购得Continent10%的股权，
2002年3月30日，家乐福与希腊的Marinopoulos结成50/50的伙伴关系，该公司在美容品、香精、纺织品、医药及移动通讯等领域都有国际合作者，预计2000年的收入约1.1亿欧元，由此家乐福成为希腊零售业冠军。
家乐福的市场运作并不仅仅局限于在本土以外的大规模市场扩展：7月18日，它与本国地产公司Klepierre正式协议共建150个“欧洲商业中心”，帐务交付暂定在2001年1月31日，这样，为家乐福腾出了1.5亿欧元发展在其他地方的业务。
7月25日，家乐福在比利时成功地购得GIB在比利时的子公司GB的另外的72.5%股权，从而拥有100％的股权，该公司2000年税后营业额达3.7亿欧元。家乐福在比利时的大型超级市场及超级市场领域成为第一。
亚洲一直是家乐福的重点战场，自1989年首开台湾店以来，在中国、韩国、新加坡、泰国、马来西亚及印尼等国相继开店，而对于日本，家乐福的步伐较慢。
2002年，家乐福开拓日本市场。日本是个极具文化的国家，也是这种文化，曾令许多想打进日本市场的跨国集团的营销人员头疼不已：比如，日本人没有学西方语言的风气，致使不少西方人觉得与之交流困难；而且，在大多数日本人看来，他们自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族的抵制；再有，日本政府在这方面带有贸易保护的习惯。就行业阻力观察，日本的便利店从1969年建立第一家My Shop，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。因此，日本虽有众多的消费人口，有富足的消费实力，还具有本土资源相对贫乏的现状，对许多对之虎视耽耽的国际连锁企业而言，它又是块烫嘴的肥肉。
家乐福三军会师中国
法国家乐福集团是一个连锁大家族，主要业态有大卖场（Carrefour）、超级市场（Champion）和折扣店（Dia Ed）；此外还有便利店（Promocash）、仓库式大卖场（Cash＆Carry）、电子商务（SHOPI）等。截至2002年9月的数据，家乐福在全球30多个国家地区拥有9200家连锁店，其中大卖场760家，超级市场2299家，折扣店3907家；在高达780亿欧元的总销售额中，大卖场占60％，超级市场占20％，折扣店占7％。家乐福集团下属另两大品牌——迪亚折扣店（Dia）、冠军超级市场（Champion）现已经进入中国。
据报道家乐福的迪亚与上海联华超市合资成立迪亚国际食品营销有限公司。迪亚首先在上海住宅密集区开店，第一批折扣店的规模在100～200平方米之间，采用仓储式销售，店中商品以食品为主，大约要占90％左右，非食品商品很少；所有商品主要是自营品牌，找大的生产厂商贴牌生产。力争在未来5年之内，在全国各主要城市开设的折扣店达到300家。 同时，迪亚还与北京“首联集团”，以65％：35％的比例合资成立北京迪亚首联零售有限公司。
另外，规模处于大卖场与折扣店之间的另一大品牌：冠军超市也已经正式进入北京。冠军超市面积将在1000～4000平方米不等，也采用自助式服务，主要经营食品，还有服装、清洁
用品、化妆品和香水等。
中国家乐福在2002年新开店8家，至此家乐福已在中国内地20个城市开店35家，家乐福计划2003年起每年在中国开10家门店，并已在武汉建立了全球采购基地，每年在中国采购约100亿美元。
同时，国际大型零售商也加快了进军中国的步伐，德国麦德龙在中国开店15家，2003年开店8家，计划5年内在中国开店40家。法国欧尚2004年前拟在中国开店21家。荷兰万客隆目前在广州、北京已开店5家，计划2010年前在中国开店30家。日本7-11便利店目前在广东省开店60家，2002年获准在广州开店300家，未来5年内计划在北京开店500家。日本伊藤洋华堂现在北京、成都开店3家，2003年拟在北京再开3家。
北京和上海已成为外资竞争的首选。到2002年10月份，北京市共成立了外商合资商业企业17家，其中9家开办百货店。北京外资去年占8.1%，今年占8.6%；上海去年占6.2%，今年占8.9%。
附：
2002年沃尔玛与家乐富在中国开店数量
沃尔玛
家乐福
1月10日深圳嘉里中心（社区店），19家店。
7月18日哈尔滨店，20家店。
9月19日昆明集大店，第２１家店。
9月下旬深圳园岭分店，第22家店。
12月12日长春山姆会员店,，第23家店。
12月19日深圳南山店，第24家店；
12月25日长春银座店，第25家店。
6月20日，成都大世界店，第28家商店，
6月28日，长沙，第29家店，
8月18日，广州，第30家店。
9月27日，昆明世纪广场店，第31家分店。
10月18日，苏州店，第32家分店。
12月16日，哈尔滨店，第33家分店。
12月18日，昆明第二家店，第34家店。
12月19日，青岛新兴店，第35家店。
思考问题：
１、 中国商业无论从业态还是从管理上，均大大落后于国外先进企业，随着中国加入WTO，外资将峰涌而至，国内商业企业困难重重，他们如何应对沃尔玛与家乐福的进攻？
２、 传统国有商业企业与外资商业相比差距主要在哪些方面？国有商业企业如何转型？ ３、 沃尔玛与家乐福的营销策略对比分析。
４、 现代消费习惯与商业的未来发展趋势分析。
５、 沃尔玛帝国会变成控制市场的超级恐龙吗？在沃尔玛控制下的商业格局将会怎样？
（资料来源：１、卢泰宏、邱斌．零售之王沃尔玛．《中国经营报》．2002.2、19；２、Vijay Govindarajan、Anil K. Gupta．沃尔玛的全球化道路．《经理人文摘》．2002年12月；３、
陈梓．家乐福的‘变色龙’战略．《环球财经》．2002年11月）
［资源链接］
美国凯马特连锁超市破产
美国凯马特(Kmart)连锁超市拥有上百年的经营历史。
l899年，塞巴斯蒂安·克瑞斯吉（Sebastian S. Kresge）在底特律创办了克瑞斯基公司（S.S.Kresge Company）。1918年克瑞斯基公司上市，1929年加拿大附属公司成立，开店19家。1952年克瑞斯基开始进驻各大商业中心。1961年3月，公司经过慎重考虑，宣布进入折价经营领域；l962年第一家凯马特折扣商店在底特律市郊开业，另外17家也于同年相继开业。起初，克瑞斯基公司的经营状况并不令人满意， 在1958年到1962年期间，公司的利润还下滑了34％。1966年营业额首次突破10亿美元。到70年代末期，克瑞斯基公司已经拥有了全美最大的折价销售网。1976年，克瑞斯基公司通过收购和新设，一年中开设了271家分店，当年克瑞斯基公司已经超过彭尼公司成为美国第二大综合零售商，紧随西尔斯公司之后。1977年3月，克瑞斯基公司更名为凯马特(Kmart)集团公司。
1981年凯马特第2000家商店开业，到年底数字又增至2005家。1985年凯马特公司拥有2178家凯马特商店，227家老的克瑞斯基和朱庇特商店。同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。公司另还开设了898家联营书店。
进入20世纪90年代，凯马特经营状况不断恶化，1994年前半年，凯马特的纯利润损失8200万美元，销售额为160亿美元；1—9月，凯马特的零售商品总额为254亿美元，纯利润只有1.51亿美元，比1993年同期下降47%。到1995年1月凯马特己连续8个季度出现利润下降，约瑟夫·安东里尼被撤去了这一零售企业的董事会主席的职务，3个月以后，佛洛德·霍尔接任其职。但是，凯马特的命运并没有得到根本扭转。1996年销售额314亿美元，在全球的排名从第六位下降到第八位。
1989年凯马特的销售额为284亿，沃尔玛为243亿美元。但是，沃尔玛的纯利润9.73亿美元，超过了凯马特的7.36亿美元。在日常行政开支方面，凯马特在1994年的前9个月中接近总收入的23.4%，而沃尔玛的开支只有16.1%。在发展速度方面，沃尔玛5年内平均销售增加量为34.3%，远远超过凯马特的7.8%，资金回收率为36%，凯马特仅为16.1%。到了1995年，沃尔玛已经占领了27%的市场份额，并使其生产率的优势扩大到48%。沃马特每平方米的盈利是凯马特的两倍。
1999年与软件银行风险资金和雅虎合资开设独立的网上电子商业公司luelight.com。2000年凯马特投资17亿美元用于技术和供应的基础建设。2001年凯马特收购Blue-light.com，将它作为自己旗下的附属公司。2001年凯马特(Kmart)在全美拥有2114家商店，雇员25.2万人，年销售额大约在370亿美元左右。根据凯马特公司提供的数据，到2001年l0月31日，该公司在美国的资产总额为170亿美元，负债113亿美元。由于无法按时支付货款，凯马特公司的日用杂货供应商弗莱明公司21日宣布暂停供货。草坪和园林产品制造商斯科特斯公司也表示已经停止向凯马特供货。2001年l 2月份，凯马特公司下属的开业一年以上的商店的销售额比前年同期下降了1%，而美国第一大零售商沃尔玛公司的销售额却增加了8%。
2002年1月22日凯马特向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯马特公司在声明中说，做出申请破产保护的决定是因为2001年第四季度公司的销售和盈利情况不好导致流动资金急剧下降、公司债券市场下滑以及供货商信心
下跌。另外，折扣零售业竞争激烈，公司采取的销售和营销策略失败，经济衰退和资本市场动荡等，也是导致公司寻求破产保护的重要因素。凯马特公司希望能在2003年脱离破产保护。 （摘编自：荆林波．凯马特与沃尔玛：两个时代的商业巨头．www.business.sohu.com．2002、3、18 ）
沃尔玛效应
零售业通常被认为是最不可能发生生产率奇迹的行业。然而，如果以每小时实际增加值计算，零售业生产率的增长，从1987—1995年间的2％跃升到1995—1999年间的6．3％，几乎占到整个经济领域生产率增长的四分之一。为了解这个巨大的、多样化的行业的情况，麦肯锡着重研究了占整个零售业总额15％的大卖场和百货零售商。光是沃尔玛、凯玛特、Target、Costco和西尔斯等五家零售商就包揽了大卖场和百货零售业销售额的60％，这使得麦肯锡可以在公司层次上对生产率进行研究。此外，与零售业其他部门相比，大卖场和百货销售生产率更高，信息技术应用更广，其他零售商可能会逐渐向其看齐。
三字经
大卖场和百货零售业生产率的提高，—大半要归功于沃尔玛的贡献。
1987年，沃尔玛仅拥有9％的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额(本文中所有公司层次的分析中所采用的衡量指标)计算，它的生产率比竞争对手要高40％。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。沃尔玛创造了大卖场，或称为仓储式购物业态、“天天低价”、与供应商的电了数据交换系统(EDl)。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到1995年，沃尔玛的市场份额已达到 27％，并把生产率的领先程度提高到48％。 20世纪90年代中期，竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创新举措。西尔斯1994年推出了扭亏为盈的重大举措。Target的副董事长Gerald Storch在接受《经济学家》的采访时说，他的公司是“沃尔玛在世界上主要的学生”。较小一些商家，如Family Dollar，Meijer和Tuesday Morning，都采用了仓储式购物业态。结果，在1995—1999年期间，竞争对手把他们的生产率提高了28％。同一时期，沃尔玛的生产率又提高了22％。
仅有IT是不够的
沃尔玛的故事显然打破了新经济的神话。沃尔玛在生产率方面的优势，至少有一半来自管理创新，管理创新提高了效率，这与IT毫不相干。尽管如此，IT仍是沃尔玛成功的必要条件之一。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一(1969年)，也是最早使用条形码(1980年)、利用EDI与供应商进行更好的协调(1985年)和使用无线扫描枪(1980年代末)的零售企业之一。这些投资，使沃尔玛的库存大幅减少，降低了成本，提高了资产效率和生产劳动率。
沃尔玛的秘诀是将IT投资集中在直接强化其“廉价”这个核心价值定位的应用系统上。 高附加值产品
大卖场和百货零售业生产率提高的其他动因来自于青睐更为优质产品的消费者，这一趋势在1995年前开始形成，随后蔚为大观。既然销售一件30美元的衬衣并不比销售一件20美元的衬衣更费力(至少在同一商店中是这样)，那每个员工的销售额以及劳动生产率自然就上升了。
从消费者角度来看，得到的好处是实实在在的。但这一上升究竟是零售商努力的结果，还是仅仅得益于市场趋势?答案众说纷纭。零售业专家认为，转向高价值商品主要是由于个人收入和财富的增加，而不是因为零售商更有效地提高了消费者的购买档次。零售商不断努力改进产品组合，1995年左右兴起的微型推销术确实使商店能够根据不同客户的需求提供多样化商品。但没有证据证明，1995年后零售商的努力比以往的努力更加成功，或者这些新工具已经
带来了许多实际效果。
这种趋势会延续下去吗?
未来5年，零售业生产率的增幅将至少维持目前一半的水平。与其他竞争对手相比，沃尔玛在生产率方面依然拥有巨大的优势，而且还在继续拉大距离。其他零售业部分(例如家具店和药店)可以通过同样的管理和技术创新实现增长。另外，网上零售商销售额的增长(虽然仅占1999年零售额的 0．4％，但其生产率几乎是传统零售商的两倍)，足以推动整个零售业生产率的进—步提高。至于消费者是否还会转向较高价值的商品，将取决于很多因素。结果如何，我们将拭目以待。
（本文译自McKinsey Quarterly 2002,No.1.BrAdford C．Johnson是麦肯锡硅谷分公司的咨询顾问。）
（资料来源：《中国经济时报》，www.business.sohu.com）
市场营销案例库
案例: 沃尔玛与家乐福的中国扩张
零售业：沃尔玛与家乐福的竞赛
沃尔玛的发展
沃尔玛（Wal-Mart）的创始人山姆·沃尔顿，于1945年在阿肯色州的小镇本顿威尔开了第一家杂货店；
1962年沃尔顿家族拥有15家商店。山姆·沃尔顿与弟弟柏德·沃尔顿在阿肯色的罗杰斯市开设了第一家沃尔玛折扣商店；
1970年，沃尔玛公司的股票在纽约证券交易所上市；
1980年，沃尔玛遍及美国南部和中西部11州共276家，年销售额12亿美元； 1983年，沃尔玛在阿克拉荷马州开设了第一家会员制仓储商店——山姆会员店；
1988年，沃尔玛在密苏里州开设第一家“沃尔玛超级购物中心”，营业面积达18000平方米；
1992年，布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉；
1995年，沃尔玛在全球的商店达2833个，其中沃尔玛商店2176个，超级购物中心154个，山姆会员店453个，配送中心30个；
1996年8月，沃尔玛登陆中国，在深圳开设沃尔玛购物广场和山姆会员店；
1997年沃尔玛的全球销售额超过1000亿美元，位居世界零售业第一。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，位居《财富》杂志1995年全美最大企业排行榜第四。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。
1979——1993年沃尔玛的年销售量
在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。沃尔玛在全球拥有四千多家连锁店，员工人数约130万人，是全美最大的私营企业，并以极快的速度发展，其2001财政年度的收入超过了2178亿美元，销售利润为103亿美元，比上一年度增长了6％，其中来自国外的利润为14.6亿美元。沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等世界各地。2002年沃尔玛公司实现利润803．9亿美元，比上年增长了20．5％，蝉联世界零售业500强企业之首。
在美国，沃尔玛店共分四类商业形态：超级购物中心（Wal—Mart Supercenter），折扣连锁店（Wal—Mart），山姆会员店（Sam’s Club），社区店（Neighbourhood Market Store）。
沃尔玛的经营策略：
一、顾客第一导向
“顾客第一”是沃尔玛经营的信条。在沃尔玛的商场内醒目地写着：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”山姆·沃尔顿曾说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”
为了在企业经营的全过程贯彻顾客第一的经营利念，沃尔玛制定了详尽的服务规范：
1、三米微笑：沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防损的作用。员工必须认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上即使再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。
2、日落原则：在太阳下山即下班前把当天的问题解决，不要拖到第二天。
3、200%满意：如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。
4、收银七步曲：收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。
5、设立迎宾员：此沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意。
6、设立委屈奖：面对顾客，员工要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。为此，公司特设立了“委屈奖”，奖励那些承受委屈的员工。
7、顾客也有姓名：沃尔玛倡导对顾客直呼其名。
8、顾客总是对的：顾客就是No.1，顾客就是老板。
沃尔玛在商店内力图营造顾客的主人感——“这是我们的商店”，确保顾客的所有需要都能得到满足。沃尔玛还为顾客提供了除购物外的其他服务：１、免费停车。２、免费咨询。３、商务中心。４、送货服务。
二、天天平价
１、 天天平价、让利顾客。
沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔玛提出：“销售的商品总是最低的价格”。为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。这是沃尔玛与凯马特等竞争对手所不同的，竞争对手通常制作一周特价宣传页来吸引顾客，大部分顾客也来商店寻找特价商品。这种特价的促销往往带来问题：顾客怀疑商店内其它商品的价格不真实；特价商品在店堂内难以发现，或已经售完。实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但沃尔玛始终在寻找一较低的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格。
２、争取低廉进价。在进货中，沃尔玛避开一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。早在８０年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２－６％，大约相当于销售代理的佣金数额。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商
品的最优进价。
3、控制营销成本。为降低产品价格，沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支只相当于西尔斯（美国第二大连锁店）的1/3，每平方英尺销售额比凯马特（美国第三大连锁店）高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。营销成本的降低拓宽了沃尔玛的利润空间。沃尔玛的经营宗旨是用贩卖便宜来吸引顾客，高效的管理带来低廉的管理成本。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。 沃尔玛在1981年开始最早尝试使用POS扫描收款机，提高了公司的效率和顾客付款的速度，改进了公司的库存管理。
三、全球采购与完善的物流管理系统
1、全球采购
为了保证顾客获得最低价格的产品，沃尔玛实施全球采购战略，通过完善的采购渠道，每天从世界各地采购价廉物美的商品。并通过便捷的物流体系及时地送到世界各地的沃尔玛商店。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统ＥＤＩ与供应商建立了自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本.
2、完善的物流管理系统。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的根本保证。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括以下部分：
（１．高效率的配送中心——沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。 （２．迅速的运输系统：1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统畅通的优势保证，快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，沃尔玛的销售成本也因此比同行业平均销售成本低2%～3%。
（３．先进的卫星通讯网络——沃尔玛投资４亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球的4000多家商店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。沃尔玛的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美，配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，大大提高了营业的高效性和准确性。
（4、盘点公司：在美国，有一家专门为沃尔玛做盘点的公司，每年365天不停地为分布在世界各地的四千多家沃尔玛连锁店进行盘点。盘点公司一般只派两三个人负责一家店的盘点工作，他们带来专用的盘点机，盘点机和沃尔玛的整个系统相连，自动进行信息传输和计算。对于一个营业面积上万平米的大型超市来说，整个盘点过程一般只需要一个晚上左右的
时间就可以完成，顶多影响半天的销售。
沃尔玛希望在今后五年内能节约20%的采购成本，将全球直接采购的商品的毛利率提高9个百分点，这是一个惊人的数字。全球外包使沃尔玛具有了向法国的家乐福、荷兰的Royal Ahold、德国的Makro发动价格战的能力。
四、激励员工
在沃尔玛，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。
１．利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。 ２．雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15%的价格购买股票。 ３．损耗奖励计划。如果某店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。
４．例会制度。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。在会议上可以提建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
5、SWAS店中店管理：在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个店，每个人就是自己店的总经理。这极大地调动起员工的积极性和创造性，提高了工作效率。
6、草根会议和基层调查：每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。
五、沃尔玛成功的十大规则
１．敬业。要比任何人更相信这一点。
２．与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当作一位合伙人，最终他们将创造出超乎想象的业绩。
３．激励你的合伙人。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。
４．交流沟通。他们知道得越多，理解得越深，对事物也就越关心。
５．感激你的同事为公司所做的每一件事。
６．成功要大肆庆祝，当不幸或失败发生时，穿一套戏装，唱一段傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。
７．倾听公司中每一位员工的意见。
８．要做得比顾客所期望的更好。如果你这样做了，他们将会成为你的回头客。
９．比对手更好地控制费用。
１０．逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。
六、提高经营效率
根据麦肯锡的研究，从1995年到1999年，沃尔玛的劳动生产率增长占到了整个美国经
济劳动生产率增长的25%。沃尔玛商店运营负责人汤姆·考夫林表示：“当企业发展为业界领先者并具有我们这样的规模时，如果不努力保持简单，企业就有复杂化的倾向。”“仅仅在保持合适的商品库存方面，凯马特就遇到了巨大的困难，此外还有点货付帐等问题”。考夫林说：“我们把重点放在收钱上。”如果付费过程缓慢，价格优势对消费者的意义就大大降低了。 沃尔玛的运营格言是“一次一家商店”，这意味着没人能同时管理几千家商店，必须实现本地化。沃尔玛很早就努力把责任和信息下放到最低层，各部门（如体育用品、女装等）经理仍然能得到该地区详细的销售和利润报告，他们在保持何种商品的库存方面有发言权。商店经理也能在本地进行采购，要求总部调整一些库存。考夫林表示沃尔玛不会在“本地最了解”模式方面走得太远。虽然流经总部的信息和商品越来越多，但是管理层把注意力放在了表现最好的20%商店和表现最糟的20%商店，对其它商店则让他们自己管理，这主要是通过销售收入和利润率来衡量。总部需要了解谁不听话、谁表现好，还要知道原因。
山姆·沃顿以前经常乘坐一架螺旋桨飞机访问商店，现在，他们有20架飞机，专门供管理人员与商店保持接触。在公司总部，沃尔玛有上万员工，还专门聘用了一群艺术家，他们的唯一任务就是设计图标和商标，完成图形方面的任务。沃尔玛对于降低成本的追求近乎可笑，员工要喝咖啡都需要在旁边的储钱罐里放上10美分。
伊拉·卡利什表示，沃尔玛的超级中心在价格上能比竞争对手便宜15%，这部分是因为其效率更高，部分是因为他们雇用非工会员工。沃尔玛在工会会员上达到了工会的工资标准，但是，不包括奖金，沃尔玛员工的平均工资只有不到10美元。沃尔玛员工抱怨最多的两个问题是低工资和商店经理扼杀士气。最近，沃尔玛在俄勒冈的一起劳资纠纷中失利，陪审团认为沃尔玛要求非工会成员延长工作时间却不付加班工资，甚至把他们关在商店里。沃尔玛计划对此提出上诉，表示员工被锁在商店里只是因为太晚了，出于安全的考虑。现在沃尔玛还面临40多起其它起诉，绝大多数都是关于定时上下班员工超时工作却没有额外收入的。2001年9月以来，沃尔玛还28次遭到了“国家劳动力关系委员会”（NIRB）的投诉，认为沃尔玛从事了反工会活动，如解雇有接近工会嫌疑的员工。一名工会组织负责人说：“沃尔玛使工资和福利水平倒退到了19世纪的水平。”
沃尔玛提供保健福利，对很多低收入员工来说，其股票期权是一大收入来源，至少在股市暴跌之前。人们还认为沃尔玛提供了足够的晋升机会，沃尔玛人事部门负责人波特表示，三分之二的的商店经理来自店内员工，每年沃尔玛让5500人参加管理培训计划，她说：“如果这份工作不好，为什么有这么多人参加培训？”沃尔玛否认所有与法律诉讼和NIRB投诉有关的罪状。
沃尔玛理智的扩张：
沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以６０～８０年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心；在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略；在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但实际销售额上的优势使其成为行业公认的领袖。？？凯玛特
沃尔玛与凯玛特(K—Mart)在销量与商店数量上的对比 （单位：亿美元）
年度
卡玛特销售额
商店数
沃尔玛销售额
商店数
142.04
1772
16.43
330
1981
165.27
2055
24.45
491
1982
167.72
2117
33.76
551
1983
185.97
2160
46.67
642
1984
207.62
2173
64.01
745
1985
220.35
2332
84.51
859
1986
230.35
2342
119.09
980
1987
256.27
2273
159.59
1114
1988
273.01
2307
206.49
1989
295.33
2361
258.10
1402
1990
320.70
2350
326.02
1573
在跨国业务上，沃尔玛是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的１％。1999年，沃尔玛国际分部的第一笔营业利润是2400万美元。
近年来，沃尔玛的眼睛一直紧盯欧洲市场，尤其是欧盟三大国——德国、法国和英国的市场，试图通过扩大市场规模来增加利润。2000年沃尔玛继成功地收购两家德国连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超市集团。2001年，沃尔玛欧洲分部与欧洲有名的互联网服务公司AOL UK签定了为期四年的市场战略协议，凭借后者的网络资源进行网上营销。与此相持，2月28日，家乐福与Oracle也签定了有关协议共同开拓电子商务领域。
有报道说，家乐福已被沃尔玛列入了可能兼并的目标，如果家乐福不采取自卫行动，很有可能被沃尔玛吃掉。
沃尔玛加速了其在全球的扩张步伐。在墨西哥，沃尔玛现已成为最大的零售商，沃尔玛收购了日本Seiyu公司34%的股份，该公司在日本有很好的定位。然而，在德国沃尔玛却出师不利。斯科特说“我们可以根据在德国的经历写一本训练手册。我们犯的错误确实比正确的时候多。”沃尔玛在德国遇到了根基已经很牢固的连锁店的挑战，尤其是在百货领域。沃尔玛在两次收购中获得的企业的德国管理人员拒绝美国人的帮助。德国人认为沃尔玛商店门口的欢迎人员很蹩脚，帮助人员也是对自己隐私空间的一种侵犯。
沃尔玛在中国
为了进入中国市场，沃尔玛做了长达６年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。
沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，虽然发展速度慢，但风险较低。1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店。一位深圳的政府官员估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到了1亿美元。沃尔玛自己说，2000年，它在中国销售了价值超过40亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区总裁乔伊·哈特菲尔德（Joe Hatfield）声称，在中国的分店是盈利的。
2000年10月，沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁来到中国。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开８家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。李斯阁对在中国的发展信心十足。
2001年，沃尔玛在中国开了４家店，分布在福州、昆明、大连、沈阳。
在布局上，沃尔玛形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心、华北以北京为中心、
东北以大连为中心的区域发展格局。随着各区域中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经铺开。在商业业态上，以购物广场和山姆会员店为主。山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭、小店铺为主。
从前几年的发展看，沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福，主要原因是：从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是沃尔玛发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，在它的多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳于自己旗下。
沃尔玛采购总部移师中国
1、采购中国商品。沃尔玛从1996年起开始从深圳进入中国市场，就开始不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。中国低廉的成本优势和世界工厂的发展，为沃尔玛提供了大量价廉物美的商品。沃尔玛在中国的采购量每年以２０％的速度递增。据悉，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达80亿美元。沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东，云南也成为新的采购地，主要采购商品是云南当地的名、特、优商品。
2、采购总部移师深圳。2001年，沃尔玛决定将其全球采购总部搬到深圳。这将为沃尔玛的采购提供更为便捷的服务，进一步提高沃尔玛的全球竞争优势。
沃尔玛在中国的本土化战略
1、本土化营销：
沃尔玛中国公司经营的商品有95％以上是由中国生产的。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有较大的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜）。而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以前的３～７天一举延长到２个月，这大大改变沃尔玛的商业风格。沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效，《华尔街日报》写到：在中国登陆５年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。
2、本土化人才：
沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整８个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管目前沃尔玛的决策层仍然是美国人，但希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月，以使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。
在沃尔玛看来，中国人是最好的。在深圳的商店里，本地的经理人员举行乒乓球比赛、时装表演，销售人员叫卖产品，他们甚至有自己的歌。麦肯锡研究指出，在中国的三大城市，随着人们日益富裕，能支持250家超级中心，每家的年销售收入在2400万美元到3600万美元之间。
此外，沃尔玛努力搞好政府关系，坚持遵纪守法，进行公益活动。沃尔玛建立了与政府的良好关系。2001年初，家乐福由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后不得不放慢开店的速度。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在
国内一些城市的开店许可证。
截止2002年底，沃尔玛在中国已开设了25家分店，其中19家购物广场（深圳6家、东莞1家、昆明2家、大连2家、汕头1家、福州2家、厦门2家、沈阳1家、哈尔滨1家，长春1家）、4家山姆会员店（深圳、福州、昆明、长春）、2家社区店（深圳2家）。
2003年2月18日美国财经权威杂志《财富》评出“美国2003年最受尊敬的十大公司排行榜”，沃尔玛荣登榜首。前十名排行如下：1.沃尔玛；2.西南航空；3. Berkshire Hathaway；
4.戴尔电脑；5.通用电器；6.强生；7.微软；8.联邦快递；9.星巴克；10.宝洁。
法国家乐福
1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。1970年，家乐福股票在巴黎上市。后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，家乐福在本土扩张不尽如意，1973年开始走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。1981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。
在短短的40多年里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，不断扩张壮大。截止2002年6月底，家乐福已在31个国家和地区拥有9225家连锁店、731家超级广场、2290家超级市场、3745家超级廉价商店、2261家便利店和198家现款购物取货商店。其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国。
1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家乐福还位居第六位，但在并购普拉马德斯之后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商，当年实现销售额高达519亿欧元，增长速度超过60.4%。2002年家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元，继续保持全球第二大零售商的地位。
家乐福的经营策略：
１、产品概念：
首先，采取高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。这样的经销模式不仅方便了现代化家庭的购物，使他们节省购物时间(一次购物能够满足一个星期甚至一个月的基本生活要求)，而且使商场能够推销更多的商品，增加营业额和利润，更有效地利用了设施和空间。
第二，注重商品的销售方式。创办伊始，家乐福就大胆尝试美国零售商的经营理念，采用自选购物方式。这也是区别于传统经营模式的一个重要标志。超级市场面对的消费层是大众消费，不同于专业商店或者奢侈品需要通过介绍和推荐来带动和促动销售，所以尽管它也强调营销的服务功能，但更强调购物环境和购物方式的轻松方便，让顾客购物时感到有更大的自由空间对大商品进行挑选和有更多的时间对价格进行比较，是一种准确把握消费心理的营销手段。
第三，最大限度地设置收银台。家乐福为加速客流的滚动，方便顾客付帐，避免排队给顾客带来的不便和不快，尽最大限度地设置收银台。一般情况下，营业面积为200平方米的小型零售点会设置一个收银台，而面积在2500平方米以上的特大型超级市场则设置60至70个收银台。如1990年 6月在巴黎南部孟里斯商业中心开的家乐福店，销售面积为15000平
方米，设收银台70个。
第四，改善和改进经营方式，为顾客提供一揽子服务。家乐福里开设有快餐店、理发店、游戏场，甚至还有赌博场，集吃、购物和娱乐为一体。同时还备有临时托儿所，冲洗胶卷，提供银行存款和信用卡支付等服务。为了促销，他们还向顾客提供简便、灵活的商品贷款。 在家乐福的完整产品概念中，还包括了实现产品的便利销售而采取的其他支持手段。由于70年代汽车工业的腾飞，超级市场一般将其营业地点选择在郊区，这不仅可以满足营业面积的需要，减少土地使用费用，而且还能够开设大型停车场，方便市区的顾客开车购物。所以，家乐福一般都将地址选在郊区，按照超市营销的“NO. parking, no. businesse”理论，配备大型免费停车场，每5000平方米的营业面积设置1000个车位。另外，家乐福加油站的油价低廉，其宗旨是：“你来‘家乐福’购物，我给您报销汽油费。”停车场自动加油站的折扣价格(实际是补贴性质)一般比官方价格低5个生丁/公升(约合人民币8分钱)，停车场实行免费自动洗车服务。
２、价格定位
家乐福从创业之初到现在，始终坚持统一的经营原则：商品实行折扣销售，缩短消费流程，加快资金回笼，降低流通领域成本，同时加快库存周转，减少库存费用；采用购物自选方式，既方便顾客又可以减少员工开支，压缩工资费用；降低商品的利润，实现薄利多销，追求销售额和营业额，带来总利润的扩大；降低管理费用，控制管理成本，避免非经营性开支，将管理开支压缩到最低状态。家乐福的食品和百货的毛利仅为4%至6%。
成本杀价(COST-SKILL)和打压供货商的利润空间是家乐福降低成本，实现折扣销售的主要手段。
首先，家乐福要求所有的进场经营商家和供货商按照它的折扣方式出售商品。折扣花样繁多，有销售总额折扣和销售数量累积折扣，限时折扣，促销折扣。而且当家乐福实行降价促销时，即使没有参加促销的商家也要交纳一笔促销贡献分摊费。
其次，进入家乐福设置货柜的经销商必须付出一定的进场费。许多供货商为了保持市场份额和市场占有率，有时不得不以低于成本的价格向家乐福送货和满足商场提出的各种苛刻要求。如1992年，家乐福要求在其所有超市上柜的供货商以特别贡献的名义向家乐福再返回营业额的2%。
最后，实行无商标自由产品战略。由于降价的潜力和空间越来越小，为了保持和保证廉价形象，家乐福开始实行无商标自由产品战略或者贴牌战略，开发物美价廉的无商标自由产品，或者经营贴着“家乐福”牌子的商品。这些商品的价格极其低廉，它是压缩和免去采购环节的费用而降低商品成本的结果。目前，消费者可以在任何一家家乐福超市买到贴着家乐福商标和无商标的廉价商品。
３、促销策略
家乐福的广告是：有家乐福，我就自信。
为留住客户，增加其向心力，家乐福在长期性促销方面主要采取：方便顾客，延长营业时间；免费停车，加油打折；每天都有特价商品销售；不满意就退货；商品高堆贱卖；设置五件以下商品收银台，节省小件顾客的结帐时间；大件商品免费送货上门；免费提供购物小推车和篮子，商品价格自动查询服务。
在短期性促销方面，家乐福采用：节日(圣诞、中小学开学等)降价；限时降价；免费品尝、赠送礼品等手段。尤其是在开业促销和周年庆典促销方面，家乐福的营销专家表现出了高超的技巧。1998年家乐福在创建35周年纪念活动期间，进行预算为2亿法郎、时间为一个月的广告宣传促销活动，散发了5400万份广告传单，做了13000个巨型广告牌，每天在
69种日报上做整版广告，在收音机上播送了4600条信息。在此期间，家乐福采取市场营销的一贯手段：悬念感——折扣商品印成宣传广告散发，但每天只在收音机上宣布哪几种商品打折，刺激消费者的好奇心，增加关心度；急迫感——降价商品的数量模糊，让人觉得并不是每个人都可以获得折扣，于是刺激了消费者的购买欲望；重复性——每天以同样的模式传播同样的信息，使物美价廉的形象在消费者心中根深蒂固。由此所产生的效果是销售额直线上升，仅在法国，营业额就增加了20%，超过20亿法郎，几乎相当于两家超市的年营业额，除去宣传、策划、组织等费用，净赚20亿法郎。
４、全球统一采购配送
家乐福在国际市场上的成功，是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且也拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购，物流分销、仓店合一，最大程度地节约人力和物力，降低成本。这为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的基础，也为吸引顾客创造了有利条件。
除了采购中心驻地采购外，在世界各地举办的商品博览会现场，也活跃着家乐福销售人员的身影，他们经常举办供需双方直接见面会，致力于与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系。在采购中，他们以中低收入消费群体的需求为出发点，以产品稳定的质量和销路、尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供应为标准，大批量采购商品，降低产品的单价，获取价格竞争优势。
各国生产的产品总有一些具有其他国家无可比拟的优势。因此，家乐福在开设连锁店时，增设“全球采购中心”。在进入中国市场6年以来，家乐福相继在中国16个城市开设了28家连锁店，同时也在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等制造业发达的大中城市建立采购中心。据统计，2001年家乐福在中国采购额达35亿美元，占亚洲的直接采购额中的六成。
同时，家乐福从1985年起着手在许多生产厂商建立和发展自有品牌商品，以充分发挥品牌效应；生产商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，促进了产销两旺的双赢局面。
５、服务至上取信于民
在家乐福遇到问题，可以在入口处的接待处询问。要选择合意的商品，可找服务人员，他会耐心向你介绍各种品牌产品性能，供你参考。购物后，如不满意可在售后服务处得到满意的服务。
家乐福有一支脚登旱冰鞋的服务员队伍，在商场内外穿梭往来，为顾客及时服务，并参与超市的保安工作。
家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生，关爱消费者健康。规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原则，迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。在法国，家乐福每年参与的此类活动超过2000项。商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。
商场“通行证”
在家乐福的大型超市中，还专门有一个金融服务处。各种金融服务资料齐全，服务项目众多，就像是一个小信贷银行。它的服务包括分期付款购物、购置汽车和工程(包括家装、房屋修缮)贷款等等。但是，要享受金融服务，必须先办一张“通行证”。办证需要出示本人的身份证、最近一个月的工资单和法国电信公司的电话单、银行账户单等有效证件，一旦带全
了材料，手续就很简便快捷，当场即可办妥。
凡是家用电器都可以分期付款，食品之类的商品不能。分两次(即购物时付一半，下个月再付一半)至四次付款的(每月付1/4)，不加收利息。按10个月分期付款的，须加收3%的利息。如果需要贷款购置汽车或用于各项工程，利率为8.10%。贷款的额度为3000、5000、7000、9000和15000欧元，还款期各分为12、24、36、48和60个月五种。贷款额越大，还款期越长，支付的贷款利息自然就越高。以贷款7000欧元为例，分12个月还款，每月须缴612.22欧元，贷款利息总额为346.64欧元；如分60个月还款，每月只须缴144.33欧元，但贷款利息总额为1659.8欧元。尽管如此，贷款和分期付款为囊中羞涩的家庭排解了购置大件和家装等工程的难处。
“通行证”犹如一张个人消费信用证，还有多种功能。持证人凭“通行证”可以在家乐福存款和在取款机上取款，还能享受某些商品的特殊折扣。如果参加超市组织的旅游、看演出、订杂志、入保险，持证人还可享受相应的优惠。家乐福还为持证人特设了收银台，减少了付款排队的时间。
家乐福融销售与金融服务于一体，一举两得，既使消费者多了理财手段，也让自己的服务更贴近消费者，揽住了一大批常客。
６、本土化战略
在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福在其国际化战略中尤其注重本土化战略，善于因地制宜开拓国外市场。
土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式„„这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”譬如买鱼，法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。 中国的家乐福独具特色，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
日本是个多地震的国家，那里的家乐福的天花板不仅低，还用较轻的建筑材料制成。日本人买菜都是事先包装好的，他们不喜欢散装，也很少过秤称。59%的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。波兰人酷爱伏特加酒和醋渍小黄瓜，这两种商品的货柜格外醒目。
在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。
当然在满足消费者购买当地产品外，家乐福还提供正宗“法国制造”商品。
商店的地点选择是否得当，是成功的决定性因素。为了保证开业后一定能吸引当地顾客，家乐福在开设每一个新店前，都要进行长期细致的市场考察，诸如当地的生活方式，消费水平，人口增长，都市化水平，居住条件，兴趣爱好，传统习俗，储蓄情况，宗教信仰，意识形态，中产阶级比例，女性化程度等，所有这些都在考察之列。一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。
家乐福扩张——抗衡沃尔玛
沃尔玛在全球的飞速扩张使家乐福感受到竞争的压力，尤其是沃尔玛对英国、德国和法国市场的垂涎三尺，使家乐福加快了扩张的步伐。
2001年8月30日，家乐福和法国另一著名超市集团普罗莫代斯(Promodes)宣布了一项总额为159亿欧元（约合162.2亿美元）的“友好合并”计划，组成世界上仅次于沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。家乐福53岁的董事长贝尔纳（Daniel Bernard）成为新集团总裁，普罗莫代斯董事长阿莱则成为新集团总经理。
2002年3月6日，意大利的Gruppo GS Spa被纳入家乐福旗下，该公司1999年的营业额为5亿欧元。它的加盟，使得家乐福一夜之间成为意大利的头号食品商和第二大零售商。3月13日，家乐福征得西班牙的Plyca和Continent两家公司的股东的同意，以每股21欧元的现金价格购得Continent10%的股权，
2002年3月30日，家乐福与希腊的Marinopoulos结成50/50的伙伴关系，该公司在美容品、香精、纺织品、医药及移动通讯等领域都有国际合作者，预计2000年的收入约1.1亿欧元，由此家乐福成为希腊零售业冠军。
家乐福的市场运作并不仅仅局限于在本土以外的大规模市场扩展：7月18日，它与本国地产公司Klepierre正式协议共建150个“欧洲商业中心”，帐务交付暂定在2001年1月31日，这样，为家乐福腾出了1.5亿欧元发展在其他地方的业务。
7月25日，家乐福在比利时成功地购得GIB在比利时的子公司GB的另外的72.5%股权，从而拥有100％的股权，该公司2000年税后营业额达3.7亿欧元。家乐福在比利时的大型超级市场及超级市场领域成为第一。
亚洲一直是家乐福的重点战场，自1989年首开台湾店以来，在中国、韩国、新加坡、泰国、马来西亚及印尼等国相继开店，而对于日本，家乐福的步伐较慢。
2002年，家乐福开拓日本市场。日本是个极具文化的国家，也是这种文化，曾令许多想打进日本市场的跨国集团的营销人员头疼不已：比如，日本人没有学西方语言的风气，致使不少西方人觉得与之交流困难；而且，在大多数日本人看来，他们自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族的抵制；再有，日本政府在这方面带有贸易保护的习惯。就行业阻力观察，日本的便利店从1969年建立第一家My Shop，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。因此，日本虽有众多的消费人口，有富足的消费实力，还具有本土资源相对贫乏的现状，对许多对之虎视耽耽的国际连锁企业而言，它又是块烫嘴的肥肉。
家乐福三军会师中国
法国家乐福集团是一个连锁大家族，主要业态有大卖场（Carrefour）、超级市场（Champion）和折扣店（Dia Ed）；此外还有便利店（Promocash）、仓库式大卖场（Cash＆Carry）、电子商务（SHOPI）等。截至2002年9月的数据，家乐福在全球30多个国家地区拥有9200家连锁店，其中大卖场760家，超级市场2299家，折扣店3907家；在高达780亿欧元的总销售额中，大卖场占60％，超级市场占20％，折扣店占7％。家乐福集团下属另两大品牌——迪亚折扣店（Dia）、冠军超级市场（Champion）现已经进入中国。
据报道家乐福的迪亚与上海联华超市合资成立迪亚国际食品营销有限公司。迪亚首先在上海住宅密集区开店，第一批折扣店的规模在100～200平方米之间，采用仓储式销售，店中商品以食品为主，大约要占90％左右，非食品商品很少；所有商品主要是自营品牌，找大的生产厂商贴牌生产。力争在未来5年之内，在全国各主要城市开设的折扣店达到300家。 同时，迪亚还与北京“首联集团”，以65％：35％的比例合资成立北京迪亚首联零售有限公司。
另外，规模处于大卖场与折扣店之间的另一大品牌：冠军超市也已经正式进入北京。冠军超市面积将在1000～4000平方米不等，也采用自助式服务，主要经营食品，还有服装、清洁
用品、化妆品和香水等。
中国家乐福在2002年新开店8家，至此家乐福已在中国内地20个城市开店35家，家乐福计划2003年起每年在中国开10家门店，并已在武汉建立了全球采购基地，每年在中国采购约100亿美元。
同时，国际大型零售商也加快了进军中国的步伐，德国麦德龙在中国开店15家，2003年开店8家，计划5年内在中国开店40家。法国欧尚2004年前拟在中国开店21家。荷兰万客隆目前在广州、北京已开店5家，计划2010年前在中国开店30家。日本7-11便利店目前在广东省开店60家，2002年获准在广州开店300家，未来5年内计划在北京开店500家。日本伊藤洋华堂现在北京、成都开店3家，2003年拟在北京再开3家。
北京和上海已成为外资竞争的首选。到2002年10月份，北京市共成立了外商合资商业企业17家，其中9家开办百货店。北京外资去年占8.1%，今年占8.6%；上海去年占6.2%，今年占8.9%。
附：
2002年沃尔玛与家乐富在中国开店数量
沃尔玛
家乐福
1月10日深圳嘉里中心（社区店），19家店。
7月18日哈尔滨店，20家店。
9月19日昆明集大店，第２１家店。
9月下旬深圳园岭分店，第22家店。
12月12日长春山姆会员店,，第23家店。
12月19日深圳南山店，第24家店；
12月25日长春银座店，第25家店。
6月20日，成都大世界店，第28家商店，
6月28日，长沙，第29家店，
8月18日，广州，第30家店。
9月27日，昆明世纪广场店，第31家分店。
10月18日，苏州店，第32家分店。
12月16日，哈尔滨店，第33家分店。
12月18日，昆明第二家店，第34家店。
12月19日，青岛新兴店，第35家店。
思考问题：
１、 中国商业无论从业态还是从管理上，均大大落后于国外先进企业，随着中国加入WTO，外资将峰涌而至，国内商业企业困难重重，他们如何应对沃尔玛与家乐福的进攻？
２、 传统国有商业企业与外资商业相比差距主要在哪些方面？国有商业企业如何转型？ ３、 沃尔玛与家乐福的营销策略对比分析。
４、 现代消费习惯与商业的未来发展趋势分析。
５、 沃尔玛帝国会变成控制市场的超级恐龙吗？在沃尔玛控制下的商业格局将会怎样？
（资料来源：１、卢泰宏、邱斌．零售之王沃尔玛．《中国经营报》．2002.2、19；２、Vijay Govindarajan、Anil K. Gupta．沃尔玛的全球化道路．《经理人文摘》．2002年12月；３、
陈梓．家乐福的‘变色龙’战略．《环球财经》．2002年11月）
［资源链接］
美国凯马特连锁超市破产
美国凯马特(Kmart)连锁超市拥有上百年的经营历史。
l899年，塞巴斯蒂安·克瑞斯吉（Sebastian S. Kresge）在底特律创办了克瑞斯基公司（S.S.Kresge Company）。1918年克瑞斯基公司上市，1929年加拿大附属公司成立，开店19家。1952年克瑞斯基开始进驻各大商业中心。1961年3月，公司经过慎重考虑，宣布进入折价经营领域；l962年第一家凯马特折扣商店在底特律市郊开业，另外17家也于同年相继开业。起初，克瑞斯基公司的经营状况并不令人满意， 在1958年到1962年期间，公司的利润还下滑了34％。1966年营业额首次突破10亿美元。到70年代末期，克瑞斯基公司已经拥有了全美最大的折价销售网。1976年，克瑞斯基公司通过收购和新设，一年中开设了271家分店，当年克瑞斯基公司已经超过彭尼公司成为美国第二大综合零售商，紧随西尔斯公司之后。1977年3月，克瑞斯基公司更名为凯马特(Kmart)集团公司。
1981年凯马特第2000家商店开业，到年底数字又增至2005家。1985年凯马特公司拥有2178家凯马特商店，227家老的克瑞斯基和朱庇特商店。同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。公司另还开设了898家联营书店。
进入20世纪90年代，凯马特经营状况不断恶化，1994年前半年，凯马特的纯利润损失8200万美元，销售额为160亿美元；1—9月，凯马特的零售商品总额为254亿美元，纯利润只有1.51亿美元，比1993年同期下降47%。到1995年1月凯马特己连续8个季度出现利润下降，约瑟夫·安东里尼被撤去了这一零售企业的董事会主席的职务，3个月以后，佛洛德·霍尔接任其职。但是，凯马特的命运并没有得到根本扭转。1996年销售额314亿美元，在全球的排名从第六位下降到第八位。
1989年凯马特的销售额为284亿，沃尔玛为243亿美元。但是，沃尔玛的纯利润9.73亿美元，超过了凯马特的7.36亿美元。在日常行政开支方面，凯马特在1994年的前9个月中接近总收入的23.4%，而沃尔玛的开支只有16.1%。在发展速度方面，沃尔玛5年内平均销售增加量为34.3%，远远超过凯马特的7.8%，资金回收率为36%，凯马特仅为16.1%。到了1995年，沃尔玛已经占领了27%的市场份额，并使其生产率的优势扩大到48%。沃马特每平方米的盈利是凯马特的两倍。
1999年与软件银行风险资金和雅虎合资开设独立的网上电子商业公司luelight.com。2000年凯马特投资17亿美元用于技术和供应的基础建设。2001年凯马特收购Blue-light.com，将它作为自己旗下的附属公司。2001年凯马特(Kmart)在全美拥有2114家商店，雇员25.2万人，年销售额大约在370亿美元左右。根据凯马特公司提供的数据，到2001年l0月31日，该公司在美国的资产总额为170亿美元，负债113亿美元。由于无法按时支付货款，凯马特公司的日用杂货供应商弗莱明公司21日宣布暂停供货。草坪和园林产品制造商斯科特斯公司也表示已经停止向凯马特供货。2001年l 2月份，凯马特公司下属的开业一年以上的商店的销售额比前年同期下降了1%，而美国第一大零售商沃尔玛公司的销售额却增加了8%。
2002年1月22日凯马特向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯马特公司在声明中说，做出申请破产保护的决定是因为2001年第四季度公司的销售和盈利情况不好导致流动资金急剧下降、公司债券市场下滑以及供货商信心
下跌。另外，折扣零售业竞争激烈，公司采取的销售和营销策略失败，经济衰退和资本市场动荡等，也是导致公司寻求破产保护的重要因素。凯马特公司希望能在2003年脱离破产保护。 （摘编自：荆林波．凯马特与沃尔玛：两个时代的商业巨头．www.business.sohu.com．2002、3、18 ）
沃尔玛效应
零售业通常被认为是最不可能发生生产率奇迹的行业。然而，如果以每小时实际增加值计算，零售业生产率的增长，从1987—1995年间的2％跃升到1995—1999年间的6．3％，几乎占到整个经济领域生产率增长的四分之一。为了解这个巨大的、多样化的行业的情况，麦肯锡着重研究了占整个零售业总额15％的大卖场和百货零售商。光是沃尔玛、凯玛特、Target、Costco和西尔斯等五家零售商就包揽了大卖场和百货零售业销售额的60％，这使得麦肯锡可以在公司层次上对生产率进行研究。此外，与零售业其他部门相比，大卖场和百货销售生产率更高，信息技术应用更广，其他零售商可能会逐渐向其看齐。
三字经
大卖场和百货零售业生产率的提高，—大半要归功于沃尔玛的贡献。
1987年，沃尔玛仅拥有9％的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额(本文中所有公司层次的分析中所采用的衡量指标)计算，它的生产率比竞争对手要高40％。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。沃尔玛创造了大卖场，或称为仓储式购物业态、“天天低价”、与供应商的电了数据交换系统(EDl)。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到1995年，沃尔玛的市场份额已达到 27％，并把生产率的领先程度提高到48％。 20世纪90年代中期，竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创新举措。西尔斯1994年推出了扭亏为盈的重大举措。Target的副董事长Gerald Storch在接受《经济学家》的采访时说，他的公司是“沃尔玛在世界上主要的学生”。较小一些商家，如Family Dollar，Meijer和Tuesday Morning，都采用了仓储式购物业态。结果，在1995—1999年期间，竞争对手把他们的生产率提高了28％。同一时期，沃尔玛的生产率又提高了22％。
仅有IT是不够的
沃尔玛的故事显然打破了新经济的神话。沃尔玛在生产率方面的优势，至少有一半来自管理创新，管理创新提高了效率，这与IT毫不相干。尽管如此，IT仍是沃尔玛成功的必要条件之一。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一(1969年)，也是最早使用条形码(1980年)、利用EDI与供应商进行更好的协调(1985年)和使用无线扫描枪(1980年代末)的零售企业之一。这些投资，使沃尔玛的库存大幅减少，降低了成本，提高了资产效率和生产劳动率。
沃尔玛的秘诀是将IT投资集中在直接强化其“廉价”这个核心价值定位的应用系统上。 高附加值产品
大卖场和百货零售业生产率提高的其他动因来自于青睐更为优质产品的消费者，这一趋势在1995年前开始形成，随后蔚为大观。既然销售一件30美元的衬衣并不比销售一件20美元的衬衣更费力(至少在同一商店中是这样)，那每个员工的销售额以及劳动生产率自然就上升了。
从消费者角度来看，得到的好处是实实在在的。但这一上升究竟是零售商努力的结果，还是仅仅得益于市场趋势?答案众说纷纭。零售业专家认为，转向高价值商品主要是由于个人收入和财富的增加，而不是因为零售商更有效地提高了消费者的购买档次。零售商不断努力改进产品组合，1995年左右兴起的微型推销术确实使商店能够根据不同客户的需求提供多样化商品。但没有证据证明，1995年后零售商的努力比以往的努力更加成功，或者这些新工具已经
带来了许多实际效果。
这种趋势会延续下去吗?
未来5年，零售业生产率的增幅将至少维持目前一半的水平。与其他竞争对手相比，沃尔玛在生产率方面依然拥有巨大的优势，而且还在继续拉大距离。其他零售业部分(例如家具店和药店)可以通过同样的管理和技术创新实现增长。另外，网上零售商销售额的增长(虽然仅占1999年零售额的 0．4％，但其生产率几乎是传统零售商的两倍)，足以推动整个零售业生产率的进—步提高。至于消费者是否还会转向较高价值的商品，将取决于很多因素。结果如何，我们将拭目以待。
（本文译自McKinsey Quarterly 2002,No.1.BrAdford C．Johnson是麦肯锡硅谷分公司的咨询顾问。）
（资料来源：《中国经济时报》，www.business.sohu.com）