快递&物流商业计划书
摘 要
我们希望通过整合社会资源，依托自有配送站点优势，在2011年至2012年，为北京地区B2B&B2C电子商务企业提供一体化的城际间标准快递服务；在2013年至2020年，逐步进入长三角、珠三角地区乃至全国快递市场。以电子商务快递业务为市场切入点，努力拓展代为仓储、代为配送、代收货款等电子商务物流平台，进而发展自营电子商务等贸易模式，形成我们的核心竞争力，到2020年营业收入达到19421万元。
按照战略发展计划，最终在北京、上海、广州三地建立3座HUB，在环渤海湾地区、长三角、珠三角及中西部地区建立100个站点，自有车辆达到100辆，十年总投资1600万元。经测算，本投资项目到2020年累计营业收入75130万元，累计未分配利润12177万元。
正 文
一、计划书编制背景与目的
（一）计划书编制背景
1．创业背景简介
最近几年来，电子商务蓬勃发展，催生了为电子商务企业服务的快递公司如顺丰、四通一达等本土快递公司经常出现爆仓现象，尤其在2010年下半年，各家快递公司一改以往采用“价格战”方式主动降价血拼的策略，纷纷采取了涨价策略，主动对自己的客户进行筛选。这一方面显示快递市场逐步走向理性和成熟，出现了快递行业的细分趋势，同时很清晰地显示出国内快递市场增长迅猛，潜力无限。
2．快递创业优劣势分析
2.1 优势
2.1.1 区位和市场优势
北京作为首都，又是国内电子商务最集中的区域之一，公路、铁路、航空等物流的基础设施完备，有利于造成辐射区域甚至全国的优势。
北京在10年前就是电子商务主要发祥地，从最早的8848、卓越、当当、E国等，都是依托北京开始了电子商务，经过十几年的发展，北京的电子商务市场普及到各个行业和领域。
电子商务是对快递业务，甚至物流平台业务需求最为强烈的行业。一直以来，人们普遍认为电子商务的两大瓶颈是结算和物流。2000年可以为电子商务服务的快递公司只有一家：邮政速递；时至今日，据统计有30%以上的快递业务来自于电子商务行业，电子商务已经催生了大批的为电子商务服务的快递公司，全国性的代收公司：顺丰、宅急送、星辰急便等，非代收公司：四通一达等；更有割据一方的诸侯，以区域配送为优势的省内或区域内快递公司：山东海红、江苏长
发、浙江爱彼西等等。
我们可以选择以北京电子商务市场作为业务启动的支撑点，做好北京一点，
然后进军上海和广州，最后以点带面，形成全国，至少覆盖经济发达地区的快递
网络。
2.1.2 人员优势
。
2.2 劣势
2.2.1 快递市场形成了一定格局
国内现存的全国性的快递公司：国营性质的EMS，民营背景的顺丰、四通一
达、星辰急便、宅急送、天天、全一等，外资性质的联邦快递等。这些公司网络
能力很强，少则几百个城市，多则一千多个城市，都是10年以上发展的结果。
虽然星辰急便在短短几年内就通过加盟形式形成了庞大的网络，弊端与四通一达
以及天天等加盟形式组成的公司一样明显：管控能力和服务水平的提升相当难。
这些全国性公司占据了国内快递市场省际业务的绝大多数份额，一时间形
成割据，谁也吃不掉谁。与这些公司拼网络是不可能的，拼价格也不现实，因为
这些公司有足够的货量支撑网络运行，边际成本是逐步降低的，有很大的成本优
势。
提供高端服务的顺丰速运、邮政EMS、联邦快递，他们在“网购”快递市
场份额为5%左右；提供中端服务的邮政E邮宝、宅急送、全一快递，市场份额
为10%左右；另外就是提供经济型服务的申通快递、韵达快运、圆通速递、天天
快递、汇通快运等，网购市场份额为85%左右（应该包含区域性快递公司）。
2.2.2 行业管理规范严格
2010年10月开始邮政行业管理部门对快递公司的注册资金、从业人员资格、
公司主体等有了明确和严格的规定，提高了门槛，增加了进入的难度，必然提高
了各方面的成本。
2.2.3 细分市场的准确定位
我们既不能拼网络，也不能拼价格，只剩下品牌和服务了。在我们确定了电
子商务快递为目标市场之后，如何在服务上创造一个别人很难复制的品牌，这是
需要创新的。譬如北京糟糕的交通状况，为提升快递的速度造成很大的困扰。
（二）计划书编制目的
1．业务发展的指南
我们希望通过计划书的编制，找准我们在快递物流市场的定位，并据此提出
本公司的中长期发展战略，对市场启动、商业模式、市场风险控制进行合理的规
划。
2．与专业物流快递企业进一步合作
业务开展之初，我们只在北京具有取件和派件能力，其他地区甚至包括北京
郊区只能采取代理型经营模式，今后要打出自己的品牌，自身却并不具备成立运
输车队的条件，在收取了客户的包裹、快件之后，部分货物必然要提供给专业物
流快递企业或者货运公司，由它们来完成干线运输和配送。因此，我们希望通过
本计划书的编制，在明确我们的市场定位和战略目标的同时，能引起有关专业物
流快递企业或者货运企业的注意，双方开展业务方面的合作，互惠互利，实现双
赢。
3．获得投资、引进管理模式
我们希望通过本计划书的编制，吸引私人、风险投资基金、其他专业物流快
递公司的资金注入。以创业团队作为投资主体，共同经营，风险投资基金、其他
专业物流快递公司注入资金的模式。同时引进专业的物流快递人才，共通打造一
个为电子商务服务的物流服务平台。
二、市场定位
正确而明确的市场定位是整个经营战略的基础，要快速切入已经竞争十分激
烈的快递和物流市场，必须十分正确地选准市场定位。
（一）物流快递市场的宏观分析
对于中国的快递和物流市场，许多国际著名的投资公司和物流咨询公司都作
了大量的预测，比较著名的如摩根斯坦利公司、美智(Mercer)公司、埃森哲公司。
国内的机构如：中国物流与采购联合会、南开大学现代物流研究中心，对中国的
快递与物流产业状况也作了详细的调研。各个单位的调研结果尽管有所出入，但
基本结论是一致的：目前中国的物流费用大致为GDP的15%-20%，也就是2万亿
人民币的市场规模，在10年以内其年增长速度为10%以上。中国的第三方物流
市场处于高速发展的成长期，2005年的市场规模大致为400亿左右，但其年增
长速度在2010年前，高达30%以上。因此，中国的物流市场，特别是第三方物
流市场是一个充满商机的领域。
快递市场同样也是充满商机的领域。2000年中国快递市场（包括地面）的
规模为90多亿人民币，2005年中国快递市场达到270亿人民币，并且在2010
年以前将以25%的增长率增长，据此预计到2010年将达到820亿人民币。
快递物流市场的宏观分析，充分表明进军中国快递物流市场的选择在战略大
方向上是完全正确的。但是为了指导经营战略，还必须分别对快递物流市场根据
产品和产业进行市场细分。
（二）物流市场的微观定位
物流市场的微观定位主要涉及两个方面，一个是产品定位，一个是客户定位。
1．产品定位
从目前物流产业的竞争态势看，物流产业的产品定位，其本质就是物流企业
所提供的物流服务的集约化水平和技术水平定位。我国目前大部分第三方物流供
应商所提供的服务其技术含量不高，主要是基础性的单元操作，即仓储、运输。
按照摩根斯坦利的第三方物流服务的水平分解模型，大部分的第三方物流供
应商从事的是2PL业务，少量的是3PL业务，如：宝供、大通、中外运。真正从
事4PL业务的国内企业有一些公司，但都是和3PL和在一起的，没有一家具有绝
对的领头羊地位。可以说没有，国外企业也为数不多，比较成功的是Exel,TNT。
3PL国内现在需求很旺，特别是我国成为国际制造和采购中心以来，大量
跨国公司进入，迫切要求国内提供3PL的服务。现在主要问题是：一方面大量的
物流供应商包括国内大型的承运人，如COSCO,SINOTRANTS,CHINA SHIPPING，邮
政EMS，中铁快递都想进入3PL市场，但是真正能够提供高水平的集约化的3PL
的企业是为数不多的。同时，提供3PL服务也是培养队伍、建立信誉、占领市场，
从而为开拓4PL业务打下基础的重要条件。
因此，我们认为就产品定位看，近一两年应该定位于快递配送，然后逐步由
电子商务快递配送向电子商务物流综合服务平台过渡。
2．客户定位：
客户定位包含以下两个方面：第一，目标产业定位；第二，客户地理区域定
位。
（1）目标产业定位：
目标产业定位，由于我们依托的是电子商务行业发展促成的广大市场优势，
我们认为其主要目标客户群应该是国内电子商务企业，包含B2B和B2C，并以此
为依托向代储、代收等综合服务延伸，因为很多中小型的电子商务企业没有自建
物流体系的策略，物流业务外包可以使他们致力于自己核心业务的发展。
（2）客户地理区域定位：
我国经济发达地区以及第三方物流的业务主要集中在三大经济圈：环渤海湾
地区、长江三角洲、珠江三角洲。
据统计，90%以上的第三方物流业务集中在环渤海湾地区和东南沿海，考虑
到潜在的客户资源也主要集中在这个地域，因此，物流业务从地域上看应该首先
在北京为核心的环渤海经济圈展开，并向长三角地区以及珠三角地区延伸。
（三）快递市场的微观定位
与物流市场相同，快递市场的微观定位也包括产品定位和客户定位两个部
分，但与物流市场不同的是，快递业务提供的是公共性的服务，因而比较而言，
产品定位就显得更为重要了。快递产品大概可以分为以下几种类型：
1．快递业务按照时间要求划分
快递业务按照时间要求可划分为标准快递和限时快递。标准快递是指标准化
的常规的快递；限时快递是指客户对时间有特定需求的快递服务。作为航空承运
人，从标准快递和限时快递所得的收入基本相同，但是快递公司从限时快递中所
得到的收入和利润就要比标准快递高得多。
因而，我们需要以标准快递为主要业务寄托，以限时快递为龙头创造品牌，
将大幅度扩大利润空间。
2．快递业务按照区域划分
快递业务按照区域划分为同城快递、城际快递和国际快递。同城快递和城际
快递均属于国内快递。2002年国内快递达54亿人民币，占快递总额的48%，并
以15%的速度增长。国际快递主要递送高端价值的商品，利润空间非常大。2002
年，国际快递达55.9亿人民币，占快递总额的52%，以25%的速度增长。
虽然国际快递增长速度快，利润率高，品牌效应显著，如果我们有代理权，
可以作为增加收入的产品线，但是国际快递不是我们的主营发展方向。
在国内快递方面，城际快递利润率也比较高，在长三角乃至珠三角、环渤海
湾地区又是中国经济发达特别是电子商务公司集中地区，正因为具有这样独特网
络的有力支持，我们应该努力进入城际快递业务。在城际快递业务中，主要有邮
政快递、大通国际运输、中铁快递和民航快递等。EMS 占有40%市场份额,它向
客户提供门到门的服务，但对时间的承诺较低，通常需要48-96小时，而且服务
不到位,客户满意度不高。我们作为后起之秀，应充分利用各方面资源优势，发
挥时效性、安全性和便捷性的优势，快速切入城际快递，为客户提供有保障的快
递服务，并在切入的过程中创立自己的品牌。
根据上述分析，我们认为快递物流业务的市场定位是：
充分利用自有资源同时整合社会资源，依托电子商务企业资源的优势，立足
北京为核心的环渤海经济圈，努力向长三角、珠三角延伸，为客户提供一体化
的标准快递加限时快递服务，以限时快递为龙头形成品牌优势；以快递业务为
市场切入点，依托人才等资源优势，提供代储、代发、代收、电子商务等综合
服务平台，形成我们的核心竞争力。
三、综合业务量预测
1．2011年启动北京快递物流业务量预测
预计没人每天取件40件，50人，每天取件2000件，每件平均2.5公斤，现
在顺丰报价首重12元续重2元，我们可以略低：首重10元续重1元，每件11.5
元，每天收入23000元，月收入690000元。预计年收入8280000元。
2． 2013年进入长三角、珠三角及环渤海湾快递物流业务量预测
三地业务会同时增长，预计每年增长30-50%，至少可以达到如下收入：
营业收入估算（单位：万元） （按照年增长30%计算）
2011年 414（半年）
2012年 1076
2013年 3055
2014年 3972
2015年 5163
2016年 6712
2017年 8726
2018年 11344
2019年 14747
2020年 19171
四、发展计划
1．2011年在北京设立10个站点，每个站点5名递送人员，1个站长1名助
理，1名司机，全北京共计80人。总部管理人员：财务2人，调度4人，客服2
人（暂定，取决于客户取件的实际情况：散户会很多，企业定点客户就会很少）
2．2012年北京扩编为20个站点；上海和广州（或深圳）成立10个站点。
3．2013年开始将向外阜发展：北京-天津-沈阳-大连-青岛等；上海-杭州-
宁波-温州，苏州-无锡-南京等；广州-深圳-东莞-中山-珠海等。
4． 2014年-2017年完成沿海省份二级以上城市开站和中西部一级城市开
站，逐步形成全国网络。
五、信息网络（理想模式，可以从实用角度逐步实现）
1．系统权限
可按角色分配权限,比如财务人员只能看到财务相关信息,快递员只能看到
快递单据信息等。可分为：
（1）组管理（即角色管理）
（2）用户管理
（3）节点管理（即系统所有权限）
2.基本信息管理
（1）基本参数管理（比如：发薪日，快递工资结算方式等）
（2）快递类别管理（比如：同城快递、城际快递、国际快递等）
（3）价格项目管理（比如：路程、重量等）
（4）项目报价管理（对于重量：比如首重续重收费多少等）
3.公司信息管理
（1）单位信息管理
（2）部门信息管理
（3）员工信息管理（包括工资结算方式）
4.客户信息管理
此模块可方便客户信息管理和日后快递单据的录入。
5.快递单据管理
（1）快递单据管理
（2）客户叫件管理
6.财务管理
（1）财务结账管理
（2）财务坏账处理
（3）员工工资管理
（4）客商单据结账
（5）当天月结客商提醒
（6）客户欠款超限提醒
7.报表管理
（1）客户叫件统计报表
（2）客户叫件对比报表
（3）快递员业绩统计报表
（4）快递员业绩对比表
（5）现金收款统计报表
（6）现金收款对比报表
8.查询功能
（1）员工信息查询
（2）客户信息查询
（3）代理商信息查询
（4）快递单据查询
（5）客商单据查询
9.合作创业公司信息管理
六、商业模式
（一）品牌策略
1．品牌内涵
我们作为一个后起的立足于细分市场的快递公司, 应该在服务上下功夫，通过
准时、快捷、安全的服务来赢得客户，我们的服务思想的核心是：为客户提供有
保障的和全面的快递服务。
2． 品牌推广
利用我们现有的网络推广优势，找到切实可行的品牌策略。
3． 品牌经营
品牌经营是指将品牌视为独立的资源和资本，并以此为主导，来关联、带动、
组合其他资源和资本，从而取得最大经济效益和社会效益的一种经营活动和经营
行为。它包括两个递进的过程：品牌创造和品牌运作。
（二）产品设计准则
我们快递产品设计应具备以下竞争优势：
可获得性：尽可能合理的站点布局，达到及时取件和派件，100%做到门到门。
可靠性：承诺时限，兑现承诺。可靠性取决于合理的业务流程、明确的岗位
职责、训练有素的操作人员以及与此相对应的质量管理体系，包括异常情况处理
流程和问责制度。
定价：有竞争力的定价策略不等于低价策略，非价格竞争的优势有助于摆
脱价格竞争的困境，严格设计必须关注提供增值服务。价格可以定位在略低于
顺丰，高于四通一达的位置。在具有规模优势的时候，可以大规模进入并整合
低价市场。
（三）经营模式
1．独立经营：业务启动之初，我们会在关键点（如北京、上海、广州等）
上采取直营的方式，逐步增加直营范围。
2．策略联盟：主要是指货代、仓储、公路和铁路运输、维修等快递和物流
业务的供应商。
七、经济评价
表一：投资进度表（万元）
按照战略发展计划，最终在上海、北京、广州三地建立三座HUB（快件处理
中心），每座HUB设施设备、信息系统投资一百万元。最终在长三角、珠三角及
环渤海湾地区建立100个STATION（配送站），基本上能够覆盖三个地区的每一
座城市，每个STATION设施设备投资十万元。
最终自有的车辆达到100辆，每个站点一辆，每年6月份旺季时可采用租赁
社会车辆的办法缓解车辆资源的不足。
表二 营业收入表（单位:万 元）
毛利率按照30%计算，营业税及附加按照3.3%计算，所得税按照33%计算，
盈余公积金前三年不计，后面按照10%计算。
快递&物流商业计划书
摘 要
我们希望通过整合社会资源，依托自有配送站点优势，在2011年至2012年，为北京地区B2B&B2C电子商务企业提供一体化的城际间标准快递服务；在2013年至2020年，逐步进入长三角、珠三角地区乃至全国快递市场。以电子商务快递业务为市场切入点，努力拓展代为仓储、代为配送、代收货款等电子商务物流平台，进而发展自营电子商务等贸易模式，形成我们的核心竞争力，到2020年营业收入达到19421万元。
按照战略发展计划，最终在北京、上海、广州三地建立3座HUB，在环渤海湾地区、长三角、珠三角及中西部地区建立100个站点，自有车辆达到100辆，十年总投资1600万元。经测算，本投资项目到2020年累计营业收入75130万元，累计未分配利润12177万元。
正 文
一、计划书编制背景与目的
（一）计划书编制背景
1．创业背景简介
最近几年来，电子商务蓬勃发展，催生了为电子商务企业服务的快递公司如顺丰、四通一达等本土快递公司经常出现爆仓现象，尤其在2010年下半年，各家快递公司一改以往采用“价格战”方式主动降价血拼的策略，纷纷采取了涨价策略，主动对自己的客户进行筛选。这一方面显示快递市场逐步走向理性和成熟，出现了快递行业的细分趋势，同时很清晰地显示出国内快递市场增长迅猛，潜力无限。
2．快递创业优劣势分析
2.1 优势
2.1.1 区位和市场优势
北京作为首都，又是国内电子商务最集中的区域之一，公路、铁路、航空等物流的基础设施完备，有利于造成辐射区域甚至全国的优势。
北京在10年前就是电子商务主要发祥地，从最早的8848、卓越、当当、E国等，都是依托北京开始了电子商务，经过十几年的发展，北京的电子商务市场普及到各个行业和领域。
电子商务是对快递业务，甚至物流平台业务需求最为强烈的行业。一直以来，人们普遍认为电子商务的两大瓶颈是结算和物流。2000年可以为电子商务服务的快递公司只有一家：邮政速递；时至今日，据统计有30%以上的快递业务来自于电子商务行业，电子商务已经催生了大批的为电子商务服务的快递公司，全国性的代收公司：顺丰、宅急送、星辰急便等，非代收公司：四通一达等；更有割据一方的诸侯，以区域配送为优势的省内或区域内快递公司：山东海红、江苏长
发、浙江爱彼西等等。
我们可以选择以北京电子商务市场作为业务启动的支撑点，做好北京一点，
然后进军上海和广州，最后以点带面，形成全国，至少覆盖经济发达地区的快递
网络。
2.1.2 人员优势
。
2.2 劣势
2.2.1 快递市场形成了一定格局
国内现存的全国性的快递公司：国营性质的EMS，民营背景的顺丰、四通一
达、星辰急便、宅急送、天天、全一等，外资性质的联邦快递等。这些公司网络
能力很强，少则几百个城市，多则一千多个城市，都是10年以上发展的结果。
虽然星辰急便在短短几年内就通过加盟形式形成了庞大的网络，弊端与四通一达
以及天天等加盟形式组成的公司一样明显：管控能力和服务水平的提升相当难。
这些全国性公司占据了国内快递市场省际业务的绝大多数份额，一时间形
成割据，谁也吃不掉谁。与这些公司拼网络是不可能的，拼价格也不现实，因为
这些公司有足够的货量支撑网络运行，边际成本是逐步降低的，有很大的成本优
势。
提供高端服务的顺丰速运、邮政EMS、联邦快递，他们在“网购”快递市
场份额为5%左右；提供中端服务的邮政E邮宝、宅急送、全一快递，市场份额
为10%左右；另外就是提供经济型服务的申通快递、韵达快运、圆通速递、天天
快递、汇通快运等，网购市场份额为85%左右（应该包含区域性快递公司）。
2.2.2 行业管理规范严格
2010年10月开始邮政行业管理部门对快递公司的注册资金、从业人员资格、
公司主体等有了明确和严格的规定，提高了门槛，增加了进入的难度，必然提高
了各方面的成本。
2.2.3 细分市场的准确定位
我们既不能拼网络，也不能拼价格，只剩下品牌和服务了。在我们确定了电
子商务快递为目标市场之后，如何在服务上创造一个别人很难复制的品牌，这是
需要创新的。譬如北京糟糕的交通状况，为提升快递的速度造成很大的困扰。
（二）计划书编制目的
1．业务发展的指南
我们希望通过计划书的编制，找准我们在快递物流市场的定位，并据此提出
本公司的中长期发展战略，对市场启动、商业模式、市场风险控制进行合理的规
划。
2．与专业物流快递企业进一步合作
业务开展之初，我们只在北京具有取件和派件能力，其他地区甚至包括北京
郊区只能采取代理型经营模式，今后要打出自己的品牌，自身却并不具备成立运
输车队的条件，在收取了客户的包裹、快件之后，部分货物必然要提供给专业物
流快递企业或者货运公司，由它们来完成干线运输和配送。因此，我们希望通过
本计划书的编制，在明确我们的市场定位和战略目标的同时，能引起有关专业物
流快递企业或者货运企业的注意，双方开展业务方面的合作，互惠互利，实现双
赢。
3．获得投资、引进管理模式
我们希望通过本计划书的编制，吸引私人、风险投资基金、其他专业物流快
递公司的资金注入。以创业团队作为投资主体，共同经营，风险投资基金、其他
专业物流快递公司注入资金的模式。同时引进专业的物流快递人才，共通打造一
个为电子商务服务的物流服务平台。
二、市场定位
正确而明确的市场定位是整个经营战略的基础，要快速切入已经竞争十分激
烈的快递和物流市场，必须十分正确地选准市场定位。
（一）物流快递市场的宏观分析
对于中国的快递和物流市场，许多国际著名的投资公司和物流咨询公司都作
了大量的预测，比较著名的如摩根斯坦利公司、美智(Mercer)公司、埃森哲公司。
国内的机构如：中国物流与采购联合会、南开大学现代物流研究中心，对中国的
快递与物流产业状况也作了详细的调研。各个单位的调研结果尽管有所出入，但
基本结论是一致的：目前中国的物流费用大致为GDP的15%-20%，也就是2万亿
人民币的市场规模，在10年以内其年增长速度为10%以上。中国的第三方物流
市场处于高速发展的成长期，2005年的市场规模大致为400亿左右，但其年增
长速度在2010年前，高达30%以上。因此，中国的物流市场，特别是第三方物
流市场是一个充满商机的领域。
快递市场同样也是充满商机的领域。2000年中国快递市场（包括地面）的
规模为90多亿人民币，2005年中国快递市场达到270亿人民币，并且在2010
年以前将以25%的增长率增长，据此预计到2010年将达到820亿人民币。
快递物流市场的宏观分析，充分表明进军中国快递物流市场的选择在战略大
方向上是完全正确的。但是为了指导经营战略，还必须分别对快递物流市场根据
产品和产业进行市场细分。
（二）物流市场的微观定位
物流市场的微观定位主要涉及两个方面，一个是产品定位，一个是客户定位。
1．产品定位
从目前物流产业的竞争态势看，物流产业的产品定位，其本质就是物流企业
所提供的物流服务的集约化水平和技术水平定位。我国目前大部分第三方物流供
应商所提供的服务其技术含量不高，主要是基础性的单元操作，即仓储、运输。
按照摩根斯坦利的第三方物流服务的水平分解模型，大部分的第三方物流供
应商从事的是2PL业务，少量的是3PL业务，如：宝供、大通、中外运。真正从
事4PL业务的国内企业有一些公司，但都是和3PL和在一起的，没有一家具有绝
对的领头羊地位。可以说没有，国外企业也为数不多，比较成功的是Exel,TNT。
3PL国内现在需求很旺，特别是我国成为国际制造和采购中心以来，大量
跨国公司进入，迫切要求国内提供3PL的服务。现在主要问题是：一方面大量的
物流供应商包括国内大型的承运人，如COSCO,SINOTRANTS,CHINA SHIPPING，邮
政EMS，中铁快递都想进入3PL市场，但是真正能够提供高水平的集约化的3PL
的企业是为数不多的。同时，提供3PL服务也是培养队伍、建立信誉、占领市场，
从而为开拓4PL业务打下基础的重要条件。
因此，我们认为就产品定位看，近一两年应该定位于快递配送，然后逐步由
电子商务快递配送向电子商务物流综合服务平台过渡。
2．客户定位：
客户定位包含以下两个方面：第一，目标产业定位；第二，客户地理区域定
位。
（1）目标产业定位：
目标产业定位，由于我们依托的是电子商务行业发展促成的广大市场优势，
我们认为其主要目标客户群应该是国内电子商务企业，包含B2B和B2C，并以此
为依托向代储、代收等综合服务延伸，因为很多中小型的电子商务企业没有自建
物流体系的策略，物流业务外包可以使他们致力于自己核心业务的发展。
（2）客户地理区域定位：
我国经济发达地区以及第三方物流的业务主要集中在三大经济圈：环渤海湾
地区、长江三角洲、珠江三角洲。
据统计，90%以上的第三方物流业务集中在环渤海湾地区和东南沿海，考虑
到潜在的客户资源也主要集中在这个地域，因此，物流业务从地域上看应该首先
在北京为核心的环渤海经济圈展开，并向长三角地区以及珠三角地区延伸。
（三）快递市场的微观定位
与物流市场相同，快递市场的微观定位也包括产品定位和客户定位两个部
分，但与物流市场不同的是，快递业务提供的是公共性的服务，因而比较而言，
产品定位就显得更为重要了。快递产品大概可以分为以下几种类型：
1．快递业务按照时间要求划分
快递业务按照时间要求可划分为标准快递和限时快递。标准快递是指标准化
的常规的快递；限时快递是指客户对时间有特定需求的快递服务。作为航空承运
人，从标准快递和限时快递所得的收入基本相同，但是快递公司从限时快递中所
得到的收入和利润就要比标准快递高得多。
因而，我们需要以标准快递为主要业务寄托，以限时快递为龙头创造品牌，
将大幅度扩大利润空间。
2．快递业务按照区域划分
快递业务按照区域划分为同城快递、城际快递和国际快递。同城快递和城际
快递均属于国内快递。2002年国内快递达54亿人民币，占快递总额的48%，并
以15%的速度增长。国际快递主要递送高端价值的商品，利润空间非常大。2002
年，国际快递达55.9亿人民币，占快递总额的52%，以25%的速度增长。
虽然国际快递增长速度快，利润率高，品牌效应显著，如果我们有代理权，
可以作为增加收入的产品线，但是国际快递不是我们的主营发展方向。
在国内快递方面，城际快递利润率也比较高，在长三角乃至珠三角、环渤海
湾地区又是中国经济发达特别是电子商务公司集中地区，正因为具有这样独特网
络的有力支持，我们应该努力进入城际快递业务。在城际快递业务中，主要有邮
政快递、大通国际运输、中铁快递和民航快递等。EMS 占有40%市场份额,它向
客户提供门到门的服务，但对时间的承诺较低，通常需要48-96小时，而且服务
不到位,客户满意度不高。我们作为后起之秀，应充分利用各方面资源优势，发
挥时效性、安全性和便捷性的优势，快速切入城际快递，为客户提供有保障的快
递服务，并在切入的过程中创立自己的品牌。
根据上述分析，我们认为快递物流业务的市场定位是：
充分利用自有资源同时整合社会资源，依托电子商务企业资源的优势，立足
北京为核心的环渤海经济圈，努力向长三角、珠三角延伸，为客户提供一体化
的标准快递加限时快递服务，以限时快递为龙头形成品牌优势；以快递业务为
市场切入点，依托人才等资源优势，提供代储、代发、代收、电子商务等综合
服务平台，形成我们的核心竞争力。
三、综合业务量预测
1．2011年启动北京快递物流业务量预测
预计没人每天取件40件，50人，每天取件2000件，每件平均2.5公斤，现
在顺丰报价首重12元续重2元，我们可以略低：首重10元续重1元，每件11.5
元，每天收入23000元，月收入690000元。预计年收入8280000元。
2． 2013年进入长三角、珠三角及环渤海湾快递物流业务量预测
三地业务会同时增长，预计每年增长30-50%，至少可以达到如下收入：
营业收入估算（单位：万元） （按照年增长30%计算）
2011年 414（半年）
2012年 1076
2013年 3055
2014年 3972
2015年 5163
2016年 6712
2017年 8726
2018年 11344
2019年 14747
2020年 19171
四、发展计划
1．2011年在北京设立10个站点，每个站点5名递送人员，1个站长1名助
理，1名司机，全北京共计80人。总部管理人员：财务2人，调度4人，客服2
人（暂定，取决于客户取件的实际情况：散户会很多，企业定点客户就会很少）
2．2012年北京扩编为20个站点；上海和广州（或深圳）成立10个站点。
3．2013年开始将向外阜发展：北京-天津-沈阳-大连-青岛等；上海-杭州-
宁波-温州，苏州-无锡-南京等；广州-深圳-东莞-中山-珠海等。
4． 2014年-2017年完成沿海省份二级以上城市开站和中西部一级城市开
站，逐步形成全国网络。
五、信息网络（理想模式，可以从实用角度逐步实现）
1．系统权限
可按角色分配权限,比如财务人员只能看到财务相关信息,快递员只能看到
快递单据信息等。可分为：
（1）组管理（即角色管理）
（2）用户管理
（3）节点管理（即系统所有权限）
2.基本信息管理
（1）基本参数管理（比如：发薪日，快递工资结算方式等）
（2）快递类别管理（比如：同城快递、城际快递、国际快递等）
（3）价格项目管理（比如：路程、重量等）
（4）项目报价管理（对于重量：比如首重续重收费多少等）
3.公司信息管理
（1）单位信息管理
（2）部门信息管理
（3）员工信息管理（包括工资结算方式）
4.客户信息管理
此模块可方便客户信息管理和日后快递单据的录入。
5.快递单据管理
（1）快递单据管理
（2）客户叫件管理
6.财务管理
（1）财务结账管理
（2）财务坏账处理
（3）员工工资管理
（4）客商单据结账
（5）当天月结客商提醒
（6）客户欠款超限提醒
7.报表管理
（1）客户叫件统计报表
（2）客户叫件对比报表
（3）快递员业绩统计报表
（4）快递员业绩对比表
（5）现金收款统计报表
（6）现金收款对比报表
8.查询功能
（1）员工信息查询
（2）客户信息查询
（3）代理商信息查询
（4）快递单据查询
（5）客商单据查询
9.合作创业公司信息管理
六、商业模式
（一）品牌策略
1．品牌内涵
我们作为一个后起的立足于细分市场的快递公司, 应该在服务上下功夫，通过
准时、快捷、安全的服务来赢得客户，我们的服务思想的核心是：为客户提供有
保障的和全面的快递服务。
2． 品牌推广
利用我们现有的网络推广优势，找到切实可行的品牌策略。
3． 品牌经营
品牌经营是指将品牌视为独立的资源和资本，并以此为主导，来关联、带动、
组合其他资源和资本，从而取得最大经济效益和社会效益的一种经营活动和经营
行为。它包括两个递进的过程：品牌创造和品牌运作。
（二）产品设计准则
我们快递产品设计应具备以下竞争优势：
可获得性：尽可能合理的站点布局，达到及时取件和派件，100%做到门到门。
可靠性：承诺时限，兑现承诺。可靠性取决于合理的业务流程、明确的岗位
职责、训练有素的操作人员以及与此相对应的质量管理体系，包括异常情况处理
流程和问责制度。
定价：有竞争力的定价策略不等于低价策略，非价格竞争的优势有助于摆
脱价格竞争的困境，严格设计必须关注提供增值服务。价格可以定位在略低于
顺丰，高于四通一达的位置。在具有规模优势的时候，可以大规模进入并整合
低价市场。
（三）经营模式
1．独立经营：业务启动之初，我们会在关键点（如北京、上海、广州等）
上采取直营的方式，逐步增加直营范围。
2．策略联盟：主要是指货代、仓储、公路和铁路运输、维修等快递和物流
业务的供应商。
七、经济评价
表一：投资进度表（万元）
按照战略发展计划，最终在上海、北京、广州三地建立三座HUB（快件处理
中心），每座HUB设施设备、信息系统投资一百万元。最终在长三角、珠三角及
环渤海湾地区建立100个STATION（配送站），基本上能够覆盖三个地区的每一
座城市，每个STATION设施设备投资十万元。
最终自有的车辆达到100辆，每个站点一辆，每年6月份旺季时可采用租赁
社会车辆的办法缓解车辆资源的不足。
表二 营业收入表（单位:万 元）
毛利率按照30%计算，营业税及附加按照3.3%计算，所得税按照33%计算，
盈余公积金前三年不计，后面按照10%计算。