成长型企业培训工作研究
———以A公司为例
摘要： 培训是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的培训体系不但能为企业培养人才，更能激发员工的积极性与主动性，使员工努力实现企业目标，提高企业的效益。目前，国内的成长型企业，大都处在创业期和成长期，面临着诸如培训制度和体系不够健全，整体培训水平偏低等问题。本文主要通过结合A公司的实际案例对成长型企业员工培训中存在的问题进行分析探讨，并提出在科学的培训理论指导下切合企业实际情况的培训对策。
关键词：成长型企业；企业培训；存在问题；对策
一、在新形势下成长型企业发展状况
（一）成长型企业界定
国内外理论界对成长型企业的研究不是很成熟，对成长型企业还没有权威的定义和分类。大多都是通过描述该类型企业的特征，或者与其他传统型企业相比具有什么特点，来归纳成长型企业的定义。 英国专家彭罗斯的企业成长理论认为，企业的成长性是指企业具有不断挖掘未利用资源而持续实现潜在的价值生产的能力，是人们依据企业的现有发展状况和其他内外部客观因素所做出的对该企业的一种未来发展预期。根据这一理论，中国企业评价协会会同原国家经贸委中小企业司和国家统计局工业交通统计司，在共同发起设立的
《中小企业发展问题研究》课题中提出了“成长型企业”的概念，把它定义为“在一定时期（如3-5 年）内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业”。
（二）在新形势下成长型企业发展状况
就我国具体国情来讲，中小企业（包括国有中小企业）是成长型企业的重要部分。《中小企业发展问题研究》课题成果于2003年正式公布，研究结果表明：我国成长型中小企业已具备一定的规模，在整个中小企业中占有十分重要的地位。成长型中小企业的效益状况大大优于一般中小企业。成长型中小企业用不到1/8的资产却支撑了全国工业1/5的销售收入、1/4以上的就业和1/3以上的利润。
二、A公司培训工作存在的问题
成长型企业如何在科学的培训理论指导下切合企业实际情况进行培训，为使自己的研究更有针对性，本文在对A企业员工的培训现状调查研究的基础上，探索成长型企业员工培训工作的对策，使培训能够真正服务于企业，增强企业的竞争力。
1．公司背景
A公司是一家集研究、设计、生产、销售于一体的时尚服装企业。经过短短几年的发展，在激烈的市场竞争中脱颖而出，发展成为时尚服饰界新兴一颗明星。该公司征地81亩，在册员工有近1000人，年生产能力达200万件，引进了数条日本、德国进口的电脑整烫、整型融合于一体的国际先进服装生产流水线，拥有数十台世界一流设备，现代化的生产工艺和科学的工作流程让每个工作环节都趋于规范化。该
公司通过了中诚标志ISO9001质量体系认证 ，被认定为“中国驰名商标”，并在不断扩大生产规模，正处于快速发展的成长阶段，是一家前景无限的成长型企业。
2．公司员工现状
截至2010年6月，A公司共有员工980人，其中管理人员190人，技术人员125人，一线员工 665人，员工组成情况如图1-1 所示。
图1 公司员工组成情况
A公司人员的学历结构为：本科14人，大专87人，中专及高中276人，初中603人。员工学历组成情况如图1-2所示。
图2 公司员工学历组成情况
3．培训情况调研分析
为了更加深入地了解该公司员工培训的实际情况，采取了调查问卷的方式，此次调查共发放问卷600份，实际收回有效问卷540份。通过深入调查及与该公司人力资源部相关人员的访谈，发现该公司培训方面存在如下问题：
（1）忽视培训的价值与作用, 培训经费投入少
该公司处于快速成长期，对厂房、设备方面投入热情颇高，对员工培训投入却心有不甘，投入很少,经营者认为目前企业经济效益高，应投入更多的资金在制造方面赚取利润，而培训投入大见效慢，看不到“立竿见影”的效果，能省则省。公司便以此为由减少培训基金，培训经费投入逐年减少。2008年公司培训经费约为6万元，占公司全年费用的0.04%；2009年则为将近3万元，占比0.02%；2010年约为1万元，占比0.006%。其实公司经营者未能认识到培训是属于企业的间接投资, 高素质的培训, 能够给企业带来丰厚的回报。
（2）缺乏完善的培训体系
该公司处于成长阶段，组织架构仍未完善，目前没有自己的培训部门，培训内容落后，培训制度只是流于形式，没有规范合理的培训需求分析，没有根据企业的实际发展情况，建立一套科学的培训体系。从调查结果可知，该公司采用培训方式中“企业内部培训”方式的比例最大，其次是“ 外部培训”和“ 学历教育”，培训方式单一，为培训而培训，培训意义与作用很小。培训方式情况如图1-3所示。
图3 公司培训方式情况
① 培训工作随意性大，未能满足培训需求
该公司未在员工中做培训需求调查，而且培训内容不是针对员工实际需要得出。实际培训需求主要是由人力资源部主管和各部门主管决定，甚至是各位主管想当然的结果，根据主观意愿来选择培训课题，随意性很大，于是，有的员工所接受的培训并不是他实际工作中最迫切需要的，这对于公司来讲也是一种资源浪费。据调查，该公司比较注重新员工培训，也比较重视在管理技能方面的培训，但对生产制造类员工和技术类员工的内部培训较为缺乏。培训内容分布情况如图1-4所示。
图4 公司培训内容分布情况
② 未制定可行、合理的培训计划，流于形式
确定公司要实施培训之后，培训计划的制定成为了必然。该公司虽然有培训计划，但培训计划常常是摆样子。通常是下一年度的计划制定出来了，却不完全据此执行，会随时改变培训安排，按照实际培训情况把这一年的培训计划改好。据了解，一般情况下为了不影响正常上班时间，培训时间定在员工下班时间，占用员工的休息时间，挫伤了员工的学习积极性；而且公司半数以上的月份每月平均举行四次以上培训，但是四分之一的月份培训工作出现空白。
③ 缺乏培训效果评估和激励措施
该公司并没有认识到培训评估工作的重要性，没有建立完善的培训效果评估体系。该公司员工培训结束后，绝大多数的培训活动并没有对培训讲师进行考评，也未对员工进行面对面交谈，开展培训效果调查，总结培训实施效果，且未与员工绩效考核以及激励措施相结合。这使公司培训工作不能落到实处，不能有效地转化为生产力。从调查结果可知，由于该公司对培训工作的评估不重视，无
法真正掌握培训效果，导致公司无法对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪。培训效果评价比例情况如图1-5所示。
图5 公司培训效果评价比例情况
同时据调查可知，公司22%的员工认为自己在工作中能力得到充分发挥或大部分已发挥，接近70%的员工认为自己能力的有些方面没有得到发挥，但仍有8%的员工认为自己的才能完全没有得到发挥。公司员工目前岗位能力发挥情况如表1-6所示。
表6 公司员工目前岗位能力发挥情况表
（3）培训成效不明显
该公司在培训工作中，因部门管理者的不支持，同事的阻碍以及时间的紧迫性，培训课程的单调、培训经费的短缺、培训设备的匮乏等工作本身的情况，造成培训没有太大实际用处，成效不大，对培训工作是一大阻碍。该公司只有17%的员工认为培训内容对工作帮助效果非常大，绝大多数员工认为培训内容对工作帮助效果一般，仍有6%的员工认为培训内容对工作没什么帮助。说明该公司在培训工作方面无法取得预期成效。公司员工培训内容对工作帮助效果情况如表1-7 所示。
表7 公司员工培训内容对工作帮助效果表
（4）忽视对高级管理者的培训
该公司在发展阶段大胆启用新人，公司的高级管理人员都是年轻的新生力量，平均年龄在30岁。其中主管级甚至有25岁以下，占主管层人员20%。但在培训过程中重视对中层和基层员工进行培训, 却忽视对企业高级管理者和决策者的培训, 使得企业的高级管理者实际上缺少相应的管理知识和必备技能。据调查，该公司平均一年需举行84场培训，其中针对中层和基层员工的培训占总培训的93%，缺少对高级管理者的培训投入，长期以往将会对企业的管理产生较大的影
响。该公司员工培训对象分布情况如图1-8所示。
图8 该公司员工培训对象分布情况
从企业的长远发展来看,对企业高级管理者及决策者的培训比一般员工显得尤为重要。一般员工接受培训, 素质越来越高, 而管理者轻视自身的再培训, 管理观念和管理技能并没有得到提高, 这就造成管理者与优秀员工之间产生理念或技能冲突,同时员工的发展也会受到管理者的严重制约, 对成长型企业造成不应有的损失。
（5）培训工作未设专人负责
因该公司人力资源部门分工不明确，目前尚未设置专门的培训岗位人员负责培训的相关事项，而是由人力资源主管抽时间代为组织和安排，这不但加大人力资源主管的工作量，增加其工作压力，同时使得培训的组织、安排和管理工作缺乏专业性和正规化。
三、A公司培训工作的对策与建议
通过研究分析A公司的培训工作存在的问题后，对该公司的培训工作提供了以下可行性的对策。
（一）转变观念，加大投入培训工作
培训工作的投入不仅仅是一个经费问题，还是成长型企业发展的战略问题。公司应该正确看待培训的地位和作用,不能仅仅看到短期的利益, 而应该立足长远,增加培训投入，使人力资本增值。同时使培训成为公司吸引人才、保持员工队伍稳定，实现持续发展的重要因素。该公司应结合实际发展情况，加强宣导工作，专门划拨培训经费组织培训活动，同时可采用较为节省成本的培训方法，如网络培训、e-learning等，这在一定程度上减少甚至避免了传统培训上所需要花费的大量成本如差旅费、住宿费和误工费等，在节省资金的同时解决了公司最大的问题——人力资源的浪费。
（二）逐步建立有效的人力资源培训体系
成长型企业应当建立有效和完整的培训体系。公司应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。有效的培训一般是培训需要分析、培训方案设计、培训方案实施、培训效果评估等方面的有机整合。其重点应强化以下几个方面。
1、实行有效地培训需求分析
①该公司要实现快速长久发展，需要符合公司的整体发展目标与战略要求的培训体系，首要前提就是做好员工培训需求分析，不能仅针对新员工及普通员工，而应该涉及到最高领导者的培训需求分析。这样公司能够比较明确具体地找出培训需求，易操作，培训才能取得良好的效果。
②进行培训调查，加强与员工的互动。增设沟通渠道如网络平
台、邮箱、信箱等，让员工可以迅速向公司反映自己的培训需求，包括培训要求、培训目的、培训内容、培训方式等一系列情况，在最短的时间内获得回复。
③对于新员工，可采用工作任务分析的方法，即根据即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需求。对于现职员工，则采用绩效分析的方法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估。
④分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力，其中包括各种技术技能、管理技能以及营销技能等培训需求，从而为制定培训方案做准备。
2、制定科学合理的培训计划，获取领导支持
该公司要以建立学习型组织为目标，建立“培训计划--实施培训计划--培训与训练--反馈”的新程序。在制定科学合理的培训计划时，①该公司在培训内容上，以“生产中经常出现的实际问题为核心”，将培训内容分为:一般性培训、专业培训和管理培训；②在培训方法上，公司应提供丰富多彩、及时更新的培训课程，采用文本、图表、动画、音频等多媒体手段来传送和呈现信息，丰富信息内容，具有较强的直观性，从而提高学员的兴趣和热情，保证了培训质量；③在培训方式上，采用“内训”，即由公司内部人员或外聘专家担当培训师，同时分阶段、分层次的考虑“外训”，同时可以充分利用公司的局域网进行培训。
当然，一份完整的培训计划，若没有领导的支持，计划也是难以
实现。为了获得领导的支持，培训计划方案即要能够结合公司客观情况顺利实行又要产生经济效益。这才是公司之所需要的计划，领导才能给予充分支持。计划书的提交在于能够解决公司目前的培训问题的方案，且以低投入、高收益的优势而获得公司领导的同意。
3、进行员工培训的效果评估，发挥培训最大效用
培训效果评估对于正处于成长期的企业有着重要意义，企业进行效果评估，不断地改进培训工作，更好地培育符合本公司所需人才与最大限度地发挥其对本公司的作用。
①该公司通过对学员基本信息以及学习记录查询，对学员学习的全过程进行控制跟踪，收集相关信息、数据，随时对学员的学习实施督促和管理，并结合与学习者的面对面交谈，了解课程的可行性以及成效性，从中得知需要改进之处。
②在培训项目结束后都要设置训末考核，以考察学员的学习情况，而且在培训开始时就要告知受训者，这样在学习态度方面对培训效果进行了控制。采用在培训过程中发放师资教学水平的调查问卷，评估教学效果。
4．建立配套的培训激励机制
该公司需建立与培训效果相配套的培训的激励制约机制，作为搞好员工培训的一个很重要的措施，也为公司的长久发展提供人才保证。
①该公司应给予员工“培训”的机会，将培训视为企业激励员工积极向上的手段，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，规定
哪些岗位每隔一段时间必须进行必要的培训，不参加培训者不得继续留用或不得晋升高一级的岗位。使真正有能力、有潜能的人获得培训的机会。
②根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升晋级等激励。把培训的激励机制与企业的人事劳资制度紧密地结合起来，在评定职称、选拔干部、岗位晋升等方面把是否经过培训作为重要的参考条件；
③在分配任务和安排工作时，让培训成绩好的员工有充分的表现机会，让他们在实践中不断得到锻炼、得到提高，逐步在公司内部形成一种培训一提高一再培训一再提高的良性循环。
（三）设置专门负责培训工作人员，提高培训人员素质
因该公司处于成长期，需不断完善组织架构，故应利用此时机在人力资源部设置专门负责培训工作的培训专员，并对培训者进行培训, 即培训培训者( training the trainer , TTT)。培训专员具体负责收集各部门的培训需求分析信息并进行汇总分析、寻找合适的培训机构和培训教师、建立并保管培训档案、收集培训反馈信息并汇总。此时，人力资源主管可以从先前繁琐的培训事务性工作中解放出来，宏观掌控全局，并负责审核培训计划及预算，监督培训进展的工作。而培训培训者不仅仅限于专业培训人员, 直线主管和经理人员每年都要花费一定的时间来培训自己的下属, 所以也需要对他们进行培训。
（四）充分利用外界资源，营造企业的学习氛围
该公司作为一家知名的成长型企业，受到政府部门及外界的关注。公司应抓住发展时机和外部有利条件，全力争取当地政府的扶持和人才培养政策，充分利用政府及外界培训机构提供的各种资源和平台，开拓新的培训模式，加强同行间的经验交流，提升培训水平。如利用政府部门与培训机构合作建立的远程教育培训平台，立足公司实际需求，选取精品课程。公司寻求外界培训机构的协助，制定符合实际的培训方案，引进优秀培训讲师，完善培训体系。
与此同时，公司培训中应注意在内部培养全体员工共同的价值观、共同的愿景，把员工培训制度融入公司文化之中，形成一种学习氛围，最终把公司建成一个学习型组织，动员公司经营者与员工一起学习，扩大培训对象，真正做到鼓励员工建设自己，给员工更多的表现个性的机会来提高自己。
（五）加强对高级管理者的培训
对于成长型企业，对高层管理者培训产生的效果在一定程度上会对企业的培训构成影响, 高级管理者具有模范效应。因此，该公司培训投资的重点应是核心员工，尤其加强对高级管理者的培训。尤其是对高级管理人员的心理健康、社交能力方面的培训，也应有所考虑。因为高级管理人员承担的压力非常大，非常需要一些心理咨询。 总结：
培训是企业提高员工素质、增强员工专业技能, 是培养成长型企业核心竞争力的重要途径。快速增长和扩张的成长型企业要充分利用自身的优势，更加重视员工的培训,提高培训的水平,努力探索员工培
训的新方法, 解决培训过程中出现的新问题,这样成长型企业才能够提高自己的市场竞争力和组织凝聚力, 在市场竞争中建立起长久的竞争优势。
成长型企业培训工作研究
———以A公司为例
摘要： 培训是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的培训体系不但能为企业培养人才，更能激发员工的积极性与主动性，使员工努力实现企业目标，提高企业的效益。目前，国内的成长型企业，大都处在创业期和成长期，面临着诸如培训制度和体系不够健全，整体培训水平偏低等问题。本文主要通过结合A公司的实际案例对成长型企业员工培训中存在的问题进行分析探讨，并提出在科学的培训理论指导下切合企业实际情况的培训对策。
关键词：成长型企业；企业培训；存在问题；对策
一、在新形势下成长型企业发展状况
（一）成长型企业界定
国内外理论界对成长型企业的研究不是很成熟，对成长型企业还没有权威的定义和分类。大多都是通过描述该类型企业的特征，或者与其他传统型企业相比具有什么特点，来归纳成长型企业的定义。 英国专家彭罗斯的企业成长理论认为，企业的成长性是指企业具有不断挖掘未利用资源而持续实现潜在的价值生产的能力，是人们依据企业的现有发展状况和其他内外部客观因素所做出的对该企业的一种未来发展预期。根据这一理论，中国企业评价协会会同原国家经贸委中小企业司和国家统计局工业交通统计司，在共同发起设立的
《中小企业发展问题研究》课题中提出了“成长型企业”的概念，把它定义为“在一定时期（如3-5 年）内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业”。
（二）在新形势下成长型企业发展状况
就我国具体国情来讲，中小企业（包括国有中小企业）是成长型企业的重要部分。《中小企业发展问题研究》课题成果于2003年正式公布，研究结果表明：我国成长型中小企业已具备一定的规模，在整个中小企业中占有十分重要的地位。成长型中小企业的效益状况大大优于一般中小企业。成长型中小企业用不到1/8的资产却支撑了全国工业1/5的销售收入、1/4以上的就业和1/3以上的利润。
二、A公司培训工作存在的问题
成长型企业如何在科学的培训理论指导下切合企业实际情况进行培训，为使自己的研究更有针对性，本文在对A企业员工的培训现状调查研究的基础上，探索成长型企业员工培训工作的对策，使培训能够真正服务于企业，增强企业的竞争力。
1．公司背景
A公司是一家集研究、设计、生产、销售于一体的时尚服装企业。经过短短几年的发展，在激烈的市场竞争中脱颖而出，发展成为时尚服饰界新兴一颗明星。该公司征地81亩，在册员工有近1000人，年生产能力达200万件，引进了数条日本、德国进口的电脑整烫、整型融合于一体的国际先进服装生产流水线，拥有数十台世界一流设备，现代化的生产工艺和科学的工作流程让每个工作环节都趋于规范化。该
公司通过了中诚标志ISO9001质量体系认证 ，被认定为“中国驰名商标”，并在不断扩大生产规模，正处于快速发展的成长阶段，是一家前景无限的成长型企业。
2．公司员工现状
截至2010年6月，A公司共有员工980人，其中管理人员190人，技术人员125人，一线员工 665人，员工组成情况如图1-1 所示。
图1 公司员工组成情况
A公司人员的学历结构为：本科14人，大专87人，中专及高中276人，初中603人。员工学历组成情况如图1-2所示。
图2 公司员工学历组成情况
3．培训情况调研分析
为了更加深入地了解该公司员工培训的实际情况，采取了调查问卷的方式，此次调查共发放问卷600份，实际收回有效问卷540份。通过深入调查及与该公司人力资源部相关人员的访谈，发现该公司培训方面存在如下问题：
（1）忽视培训的价值与作用, 培训经费投入少
该公司处于快速成长期，对厂房、设备方面投入热情颇高，对员工培训投入却心有不甘，投入很少,经营者认为目前企业经济效益高，应投入更多的资金在制造方面赚取利润，而培训投入大见效慢，看不到“立竿见影”的效果，能省则省。公司便以此为由减少培训基金，培训经费投入逐年减少。2008年公司培训经费约为6万元，占公司全年费用的0.04%；2009年则为将近3万元，占比0.02%；2010年约为1万元，占比0.006%。其实公司经营者未能认识到培训是属于企业的间接投资, 高素质的培训, 能够给企业带来丰厚的回报。
（2）缺乏完善的培训体系
该公司处于成长阶段，组织架构仍未完善，目前没有自己的培训部门，培训内容落后，培训制度只是流于形式，没有规范合理的培训需求分析，没有根据企业的实际发展情况，建立一套科学的培训体系。从调查结果可知，该公司采用培训方式中“企业内部培训”方式的比例最大，其次是“ 外部培训”和“ 学历教育”，培训方式单一，为培训而培训，培训意义与作用很小。培训方式情况如图1-3所示。
图3 公司培训方式情况
① 培训工作随意性大，未能满足培训需求
该公司未在员工中做培训需求调查，而且培训内容不是针对员工实际需要得出。实际培训需求主要是由人力资源部主管和各部门主管决定，甚至是各位主管想当然的结果，根据主观意愿来选择培训课题，随意性很大，于是，有的员工所接受的培训并不是他实际工作中最迫切需要的，这对于公司来讲也是一种资源浪费。据调查，该公司比较注重新员工培训，也比较重视在管理技能方面的培训，但对生产制造类员工和技术类员工的内部培训较为缺乏。培训内容分布情况如图1-4所示。
图4 公司培训内容分布情况
② 未制定可行、合理的培训计划，流于形式
确定公司要实施培训之后，培训计划的制定成为了必然。该公司虽然有培训计划，但培训计划常常是摆样子。通常是下一年度的计划制定出来了，却不完全据此执行，会随时改变培训安排，按照实际培训情况把这一年的培训计划改好。据了解，一般情况下为了不影响正常上班时间，培训时间定在员工下班时间，占用员工的休息时间，挫伤了员工的学习积极性；而且公司半数以上的月份每月平均举行四次以上培训，但是四分之一的月份培训工作出现空白。
③ 缺乏培训效果评估和激励措施
该公司并没有认识到培训评估工作的重要性，没有建立完善的培训效果评估体系。该公司员工培训结束后，绝大多数的培训活动并没有对培训讲师进行考评，也未对员工进行面对面交谈，开展培训效果调查，总结培训实施效果，且未与员工绩效考核以及激励措施相结合。这使公司培训工作不能落到实处，不能有效地转化为生产力。从调查结果可知，由于该公司对培训工作的评估不重视，无
法真正掌握培训效果，导致公司无法对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪。培训效果评价比例情况如图1-5所示。
图5 公司培训效果评价比例情况
同时据调查可知，公司22%的员工认为自己在工作中能力得到充分发挥或大部分已发挥，接近70%的员工认为自己能力的有些方面没有得到发挥，但仍有8%的员工认为自己的才能完全没有得到发挥。公司员工目前岗位能力发挥情况如表1-6所示。
表6 公司员工目前岗位能力发挥情况表
（3）培训成效不明显
该公司在培训工作中，因部门管理者的不支持，同事的阻碍以及时间的紧迫性，培训课程的单调、培训经费的短缺、培训设备的匮乏等工作本身的情况，造成培训没有太大实际用处，成效不大，对培训工作是一大阻碍。该公司只有17%的员工认为培训内容对工作帮助效果非常大，绝大多数员工认为培训内容对工作帮助效果一般，仍有6%的员工认为培训内容对工作没什么帮助。说明该公司在培训工作方面无法取得预期成效。公司员工培训内容对工作帮助效果情况如表1-7 所示。
表7 公司员工培训内容对工作帮助效果表
（4）忽视对高级管理者的培训
该公司在发展阶段大胆启用新人，公司的高级管理人员都是年轻的新生力量，平均年龄在30岁。其中主管级甚至有25岁以下，占主管层人员20%。但在培训过程中重视对中层和基层员工进行培训, 却忽视对企业高级管理者和决策者的培训, 使得企业的高级管理者实际上缺少相应的管理知识和必备技能。据调查，该公司平均一年需举行84场培训，其中针对中层和基层员工的培训占总培训的93%，缺少对高级管理者的培训投入，长期以往将会对企业的管理产生较大的影
响。该公司员工培训对象分布情况如图1-8所示。
图8 该公司员工培训对象分布情况
从企业的长远发展来看,对企业高级管理者及决策者的培训比一般员工显得尤为重要。一般员工接受培训, 素质越来越高, 而管理者轻视自身的再培训, 管理观念和管理技能并没有得到提高, 这就造成管理者与优秀员工之间产生理念或技能冲突,同时员工的发展也会受到管理者的严重制约, 对成长型企业造成不应有的损失。
（5）培训工作未设专人负责
因该公司人力资源部门分工不明确，目前尚未设置专门的培训岗位人员负责培训的相关事项，而是由人力资源主管抽时间代为组织和安排，这不但加大人力资源主管的工作量，增加其工作压力，同时使得培训的组织、安排和管理工作缺乏专业性和正规化。
三、A公司培训工作的对策与建议
通过研究分析A公司的培训工作存在的问题后，对该公司的培训工作提供了以下可行性的对策。
（一）转变观念，加大投入培训工作
培训工作的投入不仅仅是一个经费问题，还是成长型企业发展的战略问题。公司应该正确看待培训的地位和作用,不能仅仅看到短期的利益, 而应该立足长远,增加培训投入，使人力资本增值。同时使培训成为公司吸引人才、保持员工队伍稳定，实现持续发展的重要因素。该公司应结合实际发展情况，加强宣导工作，专门划拨培训经费组织培训活动，同时可采用较为节省成本的培训方法，如网络培训、e-learning等，这在一定程度上减少甚至避免了传统培训上所需要花费的大量成本如差旅费、住宿费和误工费等，在节省资金的同时解决了公司最大的问题——人力资源的浪费。
（二）逐步建立有效的人力资源培训体系
成长型企业应当建立有效和完整的培训体系。公司应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。有效的培训一般是培训需要分析、培训方案设计、培训方案实施、培训效果评估等方面的有机整合。其重点应强化以下几个方面。
1、实行有效地培训需求分析
①该公司要实现快速长久发展，需要符合公司的整体发展目标与战略要求的培训体系，首要前提就是做好员工培训需求分析，不能仅针对新员工及普通员工，而应该涉及到最高领导者的培训需求分析。这样公司能够比较明确具体地找出培训需求，易操作，培训才能取得良好的效果。
②进行培训调查，加强与员工的互动。增设沟通渠道如网络平
台、邮箱、信箱等，让员工可以迅速向公司反映自己的培训需求，包括培训要求、培训目的、培训内容、培训方式等一系列情况，在最短的时间内获得回复。
③对于新员工，可采用工作任务分析的方法，即根据即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需求。对于现职员工，则采用绩效分析的方法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估。
④分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力，其中包括各种技术技能、管理技能以及营销技能等培训需求，从而为制定培训方案做准备。
2、制定科学合理的培训计划，获取领导支持
该公司要以建立学习型组织为目标，建立“培训计划--实施培训计划--培训与训练--反馈”的新程序。在制定科学合理的培训计划时，①该公司在培训内容上，以“生产中经常出现的实际问题为核心”，将培训内容分为:一般性培训、专业培训和管理培训；②在培训方法上，公司应提供丰富多彩、及时更新的培训课程，采用文本、图表、动画、音频等多媒体手段来传送和呈现信息，丰富信息内容，具有较强的直观性，从而提高学员的兴趣和热情，保证了培训质量；③在培训方式上，采用“内训”，即由公司内部人员或外聘专家担当培训师，同时分阶段、分层次的考虑“外训”，同时可以充分利用公司的局域网进行培训。
当然，一份完整的培训计划，若没有领导的支持，计划也是难以
实现。为了获得领导的支持，培训计划方案即要能够结合公司客观情况顺利实行又要产生经济效益。这才是公司之所需要的计划，领导才能给予充分支持。计划书的提交在于能够解决公司目前的培训问题的方案，且以低投入、高收益的优势而获得公司领导的同意。
3、进行员工培训的效果评估，发挥培训最大效用
培训效果评估对于正处于成长期的企业有着重要意义，企业进行效果评估，不断地改进培训工作，更好地培育符合本公司所需人才与最大限度地发挥其对本公司的作用。
①该公司通过对学员基本信息以及学习记录查询，对学员学习的全过程进行控制跟踪，收集相关信息、数据，随时对学员的学习实施督促和管理，并结合与学习者的面对面交谈，了解课程的可行性以及成效性，从中得知需要改进之处。
②在培训项目结束后都要设置训末考核，以考察学员的学习情况，而且在培训开始时就要告知受训者，这样在学习态度方面对培训效果进行了控制。采用在培训过程中发放师资教学水平的调查问卷，评估教学效果。
4．建立配套的培训激励机制
该公司需建立与培训效果相配套的培训的激励制约机制，作为搞好员工培训的一个很重要的措施，也为公司的长久发展提供人才保证。
①该公司应给予员工“培训”的机会，将培训视为企业激励员工积极向上的手段，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，规定
哪些岗位每隔一段时间必须进行必要的培训，不参加培训者不得继续留用或不得晋升高一级的岗位。使真正有能力、有潜能的人获得培训的机会。
②根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升晋级等激励。把培训的激励机制与企业的人事劳资制度紧密地结合起来，在评定职称、选拔干部、岗位晋升等方面把是否经过培训作为重要的参考条件；
③在分配任务和安排工作时，让培训成绩好的员工有充分的表现机会，让他们在实践中不断得到锻炼、得到提高，逐步在公司内部形成一种培训一提高一再培训一再提高的良性循环。
（三）设置专门负责培训工作人员，提高培训人员素质
因该公司处于成长期，需不断完善组织架构，故应利用此时机在人力资源部设置专门负责培训工作的培训专员，并对培训者进行培训, 即培训培训者( training the trainer , TTT)。培训专员具体负责收集各部门的培训需求分析信息并进行汇总分析、寻找合适的培训机构和培训教师、建立并保管培训档案、收集培训反馈信息并汇总。此时，人力资源主管可以从先前繁琐的培训事务性工作中解放出来，宏观掌控全局，并负责审核培训计划及预算，监督培训进展的工作。而培训培训者不仅仅限于专业培训人员, 直线主管和经理人员每年都要花费一定的时间来培训自己的下属, 所以也需要对他们进行培训。
（四）充分利用外界资源，营造企业的学习氛围
该公司作为一家知名的成长型企业，受到政府部门及外界的关注。公司应抓住发展时机和外部有利条件，全力争取当地政府的扶持和人才培养政策，充分利用政府及外界培训机构提供的各种资源和平台，开拓新的培训模式，加强同行间的经验交流，提升培训水平。如利用政府部门与培训机构合作建立的远程教育培训平台，立足公司实际需求，选取精品课程。公司寻求外界培训机构的协助，制定符合实际的培训方案，引进优秀培训讲师，完善培训体系。
与此同时，公司培训中应注意在内部培养全体员工共同的价值观、共同的愿景，把员工培训制度融入公司文化之中，形成一种学习氛围，最终把公司建成一个学习型组织，动员公司经营者与员工一起学习，扩大培训对象，真正做到鼓励员工建设自己，给员工更多的表现个性的机会来提高自己。
（五）加强对高级管理者的培训
对于成长型企业，对高层管理者培训产生的效果在一定程度上会对企业的培训构成影响, 高级管理者具有模范效应。因此，该公司培训投资的重点应是核心员工，尤其加强对高级管理者的培训。尤其是对高级管理人员的心理健康、社交能力方面的培训，也应有所考虑。因为高级管理人员承担的压力非常大，非常需要一些心理咨询。 总结：
培训是企业提高员工素质、增强员工专业技能, 是培养成长型企业核心竞争力的重要途径。快速增长和扩张的成长型企业要充分利用自身的优势，更加重视员工的培训,提高培训的水平,努力探索员工培
训的新方法, 解决培训过程中出现的新问题,这样成长型企业才能够提高自己的市场竞争力和组织凝聚力, 在市场竞争中建立起长久的竞争优势。