目录
摘要..................................................................................................
2Abstract .............................................................................................. 2
第 1 章激励概述………………………………………………………………………………………………. 3
1.1 激励的定义及关系.......................................................................... 3
1.2 激励的主要理论..............................................................................3
第 2 章国有企业存在的激励机制问题及对策…......................................... 4
2.1 我国国企现行的激励方式........................................................... 4
2.2 国有企业激励问题措施............................................................... 4
第 3 章美、日企业员工激励机制经验借鉴.............................................. 6
3.1美国企业员工激励机制….............................................................. 6
3.2日本企业员工激励机制….............................................................. 6
第 4 章结论................................................................................................ 8
关于员工激励机制的探究
摘要：
在当今社会，各行各业的竞争归根到底是人才的竞争。人力资源作为企业第一资源，起着十分关键的作用。而激励机制在人力资源管理中是至关重要的，在本文中，我将通过比较分析中国企业和日美企业的激励机制来总结一套较为完备的激励体系。首先我将分析中国企业和日美企业的激励机制，取其精华，弃其糟粕; 然后我再从四个方面总结其激励机制存在错误的地方; 最后，本文将总结员工激励中应注意的原则。
关键词：人才 激励 中国 日美 原则
Abstract:
In today's society, all kinds of competition is the competition of talent on earth. Human resource is the first resource of the enterprise, which plays a very important role. And incentive mechanism in human resource management is very important, in this paper, I will through the comparative analysis of China and Japan and the American enterprise incentive mechanism to sum up a set of more complete incentive system. First of all, I will analyze the incentive mechanism of Chinese enterprises and Japan enterprises, take the essence, discard the dross; and then I'll from four aspects to summarize the incentive mechanism has the wrong place. Finally, the paper will summarize the principles that motivate employees should be paid attention to in.
Key words: TalentIncentive China Japan America Principle
第一章 激励概述
1.1 激励的定义及关系
激励就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。在企业中，激励是指激发人的动机，调动人的工作积极性的过程。为了实现更高的管理目标，在管理过程中就要通过一系列外部刺激使得被管理者 产生相应的自觉行动，激发被管理者的积极性。为了对激励含义作进一步的了解，需要对与此相关的需要、动机及其与行为之间的关系做进一步的分析。需要是指有机体内部的一种不平衡状态，它是动机产生的基础，但他并不等同于动机。动机是指直接引发、推动进而维持人的行为以实现某种目标的内部动力。需要转变为动机的条件有两条，一是需要到一定强度才可能成为动机并引发行为，二是确定需要的对象。需要、动机和行为的关系也是激励的基本依据。激励的模式就是：因为个体一种特定需要，所以个体产生了动机并且引发了相应的行为去获得相应的愿望目标，一旦获得这个目标那么这个目标就为个体提供了自我实现的感觉，进而对自己的需要进行了反馈。所以，在激励中要明白什么是人们的需要和期望，什么是行为驱动力以及怎样想想人们在工作中的行为和绩效。
1.2 激励的主要理论
在过去的半个多世纪中，国外理论学家提出了许多有意义的激励理论。 这些激励理论都在不同程度和角度研究了激励的实质，探讨了如何有效地激励人们的工作行为。尽管任何一个激励理论都不可能是十全十美的，但他们都有助于我们对激励进行理解，也对如何有效激励员工的工作行为提供了指导的方向。通常，激励的研究方法是通过了解人们内心的认知活动而进行的。激励理论主要包括：
（1）马斯洛的“需要层次理论”和阿尔德弗的“ERG 理论”；
（2）麦克利兰的“成就需要理论”；
（3）赫兹柏格的“双因素理论”；
（4）弗隆的“期望理论”；
（5）亚当斯的“公平理论；”
（6）波特和劳勤的“激励过程综合理论”。
第二章 国有企业存在的激励机制问题及对策
2.1我国国企现行的激励方式
我国国企激励手段比较单一，主要依赖于以下三种 ：一是物质报酬，指工资 、奖金、各种福利等，一些上市企业还包括股票和期权两种报酬；二是是职位的升迁；三是精神激励，包括授予各种荣誉，奖励工作先进者。按赫兹伯格的双因素理论，影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。在工作中有些因素不具备时，会引起员工的不满意，然而具备这些因素，并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素。在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而不具备这些因素，也不会构成很大的不满足。赫兹伯格称这样的因素为激励因素。赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，调动员工的积极性应从激励因素人手，使人们对工作产生热情 ，从中体验到责任感，获得成就感的满足，这样才会产生持久的激励作用。很显然，上述国有企业激励方式中，工奖金属于保健因素，职位升迁和荣誉奖励属于激励因素。这三种激励方式都具有计划经济体制的人力资源激励特征，存在一些问题：一是物质激励平均主义现象严重。工资、奖金的发放论资排辈容易挫伤绩效突出员工的积极性，对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。二是荣誉激励缺乏权威性。一些荣誉的评定没有严格的程序和标准，评定的对象有“ 轮流坐庄”现象，精神激励的作用在逐渐减弱。三是职位升迁有效用递减规律。一些干部职位升迁后，工作干劲大、热情高、业绩也突出，但是过了一段时间，慢慢就会随波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐败分子。四是激励的短期有用的较多。但重点是培养员工对企业的高度的、持久的归属感与忠诚心。
2.2国有企业激励问题措施
实施激励措施时要因人、时、地、事制宜，选择适当的机会和环境。具体原因由五个方面的因素组成：一是来自员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻； 四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点； 五是事件本身的性质，即因为什么要受到奖惩。五个方面因素的有机结合才能起到最佳
的激励作用。除此之外，我们更应该注重精神激励，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作 的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、同感，认可以进一步满足自尊和自我实现的需要。精神激励和物质激励有着同等的地位，因为人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此仅靠物质激励不一定能起作用。
第三章 美、日企业员工激励机制经验借鉴
3.1美国企业员工激励机制
大多数处于发展阶段的公司都会遇到一个同样的问题:怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用其所积累的专业知识为公司效力。以美国微软公司为例，在微软公司不断发展壮大、不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后，也遇到了同样的问题，解决这一问题，微软公司的独到之处就是把技术过硬的人员推上管理者的岗位。比尔·盖茨与公司其他早期的领导者一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性。微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能与公司利润最大化相结合，形成一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团总裁内森·梅尔沃德(36岁) 是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想固守本专业并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程度员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理(比如Excel 的程序经理、开发经理或测试经理) 。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者产品单位中的某些职位，他们负责Excel 和Word 等产品组并且构造用于Office 应用软件的共同特性。同时，微软既想让人们在部门升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在两个专业里设立不同级别(按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级) 反映人们在公司的表现、基本技能和经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功留住优秀人才。
3.2日本企业员工激励机制
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。以松下公司为例，其创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧：
1．让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现；
2．给予奖赏，但奖赏要与成就相当；
3．如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
4．让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；
5．给予员工充分的信任，会赢得他们的忠诚和依赖；
6．实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；
7．注意经常聆听下属的建议；
8．如果发现有人举止反常，应该留心并追查；
9．尽可能委婉的让大家清楚你的想法，因为没有人会喜欢被蒙在鼓里；
10．向员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好；
11．万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你。
12．告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；
13．提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；
14．在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；
15．以身作则，树立榜样；
16．言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；
17．把握出每一个机会向员工表明比为他们骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；
18．假如有人发牢骚，要赶紧找出他的不满之处；
19．尽最大可能安抚不满情绪，否则所有人都会受到波及；
20．制订长期、短期目标，以便让人据此衡量自己的进步；
21．维护员工应有的权利和责任。
松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工自我满足。
第四章 结论
对员工激励的研究已经成为企业人力资源管理工作中的一项重要的手段合开发工具，其成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重
要途径，对提高企业员工积极性和企业的可持续发展起着显着的支持作用。
在对国有企业现状分析的基础上，本文首先说明在实施激励措施时要因人、时、地、事制宜，选择适当的机会和环境。然后提出物质激励和精神激励同样重要。最后，本文分析了美日两个企业的激励机制优势，供现有企业参考。
总之，建立起科学的人力资源管理战略的保障措施，促使企业最大限度地提升其竞争力，才能取得长远发展。
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摘要..................................................................................................
2Abstract .............................................................................................. 2
第 1 章激励概述………………………………………………………………………………………………. 3
1.1 激励的定义及关系.......................................................................... 3
1.2 激励的主要理论..............................................................................3
第 2 章国有企业存在的激励机制问题及对策…......................................... 4
2.1 我国国企现行的激励方式........................................................... 4
2.2 国有企业激励问题措施............................................................... 4
第 3 章美、日企业员工激励机制经验借鉴.............................................. 6
3.1美国企业员工激励机制….............................................................. 6
3.2日本企业员工激励机制….............................................................. 6
第 4 章结论................................................................................................ 8
关于员工激励机制的探究
摘要：
在当今社会，各行各业的竞争归根到底是人才的竞争。人力资源作为企业第一资源，起着十分关键的作用。而激励机制在人力资源管理中是至关重要的，在本文中，我将通过比较分析中国企业和日美企业的激励机制来总结一套较为完备的激励体系。首先我将分析中国企业和日美企业的激励机制，取其精华，弃其糟粕; 然后我再从四个方面总结其激励机制存在错误的地方; 最后，本文将总结员工激励中应注意的原则。
关键词：人才 激励 中国 日美 原则
Abstract:
In today's society, all kinds of competition is the competition of talent on earth. Human resource is the first resource of the enterprise, which plays a very important role. And incentive mechanism in human resource management is very important, in this paper, I will through the comparative analysis of China and Japan and the American enterprise incentive mechanism to sum up a set of more complete incentive system. First of all, I will analyze the incentive mechanism of Chinese enterprises and Japan enterprises, take the essence, discard the dross; and then I'll from four aspects to summarize the incentive mechanism has the wrong place. Finally, the paper will summarize the principles that motivate employees should be paid attention to in.
Key words: TalentIncentive China Japan America Principle
第一章 激励概述
1.1 激励的定义及关系
激励就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。在企业中，激励是指激发人的动机，调动人的工作积极性的过程。为了实现更高的管理目标，在管理过程中就要通过一系列外部刺激使得被管理者 产生相应的自觉行动，激发被管理者的积极性。为了对激励含义作进一步的了解，需要对与此相关的需要、动机及其与行为之间的关系做进一步的分析。需要是指有机体内部的一种不平衡状态，它是动机产生的基础，但他并不等同于动机。动机是指直接引发、推动进而维持人的行为以实现某种目标的内部动力。需要转变为动机的条件有两条，一是需要到一定强度才可能成为动机并引发行为，二是确定需要的对象。需要、动机和行为的关系也是激励的基本依据。激励的模式就是：因为个体一种特定需要，所以个体产生了动机并且引发了相应的行为去获得相应的愿望目标，一旦获得这个目标那么这个目标就为个体提供了自我实现的感觉，进而对自己的需要进行了反馈。所以，在激励中要明白什么是人们的需要和期望，什么是行为驱动力以及怎样想想人们在工作中的行为和绩效。
1.2 激励的主要理论
在过去的半个多世纪中，国外理论学家提出了许多有意义的激励理论。 这些激励理论都在不同程度和角度研究了激励的实质，探讨了如何有效地激励人们的工作行为。尽管任何一个激励理论都不可能是十全十美的，但他们都有助于我们对激励进行理解，也对如何有效激励员工的工作行为提供了指导的方向。通常，激励的研究方法是通过了解人们内心的认知活动而进行的。激励理论主要包括：
（1）马斯洛的“需要层次理论”和阿尔德弗的“ERG 理论”；
（2）麦克利兰的“成就需要理论”；
（3）赫兹柏格的“双因素理论”；
（4）弗隆的“期望理论”；
（5）亚当斯的“公平理论；”
（6）波特和劳勤的“激励过程综合理论”。
第二章 国有企业存在的激励机制问题及对策
2.1我国国企现行的激励方式
我国国企激励手段比较单一，主要依赖于以下三种 ：一是物质报酬，指工资 、奖金、各种福利等，一些上市企业还包括股票和期权两种报酬；二是是职位的升迁；三是精神激励，包括授予各种荣誉，奖励工作先进者。按赫兹伯格的双因素理论，影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。在工作中有些因素不具备时，会引起员工的不满意，然而具备这些因素，并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素。在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而不具备这些因素，也不会构成很大的不满足。赫兹伯格称这样的因素为激励因素。赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，调动员工的积极性应从激励因素人手，使人们对工作产生热情 ，从中体验到责任感，获得成就感的满足，这样才会产生持久的激励作用。很显然，上述国有企业激励方式中，工奖金属于保健因素，职位升迁和荣誉奖励属于激励因素。这三种激励方式都具有计划经济体制的人力资源激励特征，存在一些问题：一是物质激励平均主义现象严重。工资、奖金的发放论资排辈容易挫伤绩效突出员工的积极性，对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。二是荣誉激励缺乏权威性。一些荣誉的评定没有严格的程序和标准，评定的对象有“ 轮流坐庄”现象，精神激励的作用在逐渐减弱。三是职位升迁有效用递减规律。一些干部职位升迁后，工作干劲大、热情高、业绩也突出，但是过了一段时间，慢慢就会随波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐败分子。四是激励的短期有用的较多。但重点是培养员工对企业的高度的、持久的归属感与忠诚心。
2.2国有企业激励问题措施
实施激励措施时要因人、时、地、事制宜，选择适当的机会和环境。具体原因由五个方面的因素组成：一是来自员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻； 四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点； 五是事件本身的性质，即因为什么要受到奖惩。五个方面因素的有机结合才能起到最佳
的激励作用。除此之外，我们更应该注重精神激励，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作 的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、同感，认可以进一步满足自尊和自我实现的需要。精神激励和物质激励有着同等的地位，因为人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此仅靠物质激励不一定能起作用。
第三章 美、日企业员工激励机制经验借鉴
3.1美国企业员工激励机制
大多数处于发展阶段的公司都会遇到一个同样的问题:怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用其所积累的专业知识为公司效力。以美国微软公司为例，在微软公司不断发展壮大、不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后，也遇到了同样的问题，解决这一问题，微软公司的独到之处就是把技术过硬的人员推上管理者的岗位。比尔·盖茨与公司其他早期的领导者一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性。微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能与公司利润最大化相结合，形成一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团总裁内森·梅尔沃德(36岁) 是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想固守本专业并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程度员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理(比如Excel 的程序经理、开发经理或测试经理) 。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者产品单位中的某些职位，他们负责Excel 和Word 等产品组并且构造用于Office 应用软件的共同特性。同时，微软既想让人们在部门升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在两个专业里设立不同级别(按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级) 反映人们在公司的表现、基本技能和经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功留住优秀人才。
3.2日本企业员工激励机制
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。以松下公司为例，其创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧：
1．让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现；
2．给予奖赏，但奖赏要与成就相当；
3．如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
4．让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；
5．给予员工充分的信任，会赢得他们的忠诚和依赖；
6．实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；
7．注意经常聆听下属的建议；
8．如果发现有人举止反常，应该留心并追查；
9．尽可能委婉的让大家清楚你的想法，因为没有人会喜欢被蒙在鼓里；
10．向员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好；
11．万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你。
12．告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；
13．提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；
14．在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；
15．以身作则，树立榜样；
16．言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；
17．把握出每一个机会向员工表明比为他们骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；
18．假如有人发牢骚，要赶紧找出他的不满之处；
19．尽最大可能安抚不满情绪，否则所有人都会受到波及；
20．制订长期、短期目标，以便让人据此衡量自己的进步；
21．维护员工应有的权利和责任。
松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工自我满足。
第四章 结论
对员工激励的研究已经成为企业人力资源管理工作中的一项重要的手段合开发工具，其成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重
要途径，对提高企业员工积极性和企业的可持续发展起着显着的支持作用。
在对国有企业现状分析的基础上，本文首先说明在实施激励措施时要因人、时、地、事制宜，选择适当的机会和环境。然后提出物质激励和精神激励同样重要。最后，本文分析了美日两个企业的激励机制优势，供现有企业参考。
总之，建立起科学的人力资源管理战略的保障措施，促使企业最大限度地提升其竞争力，才能取得长远发展。