论中小型企业信息化规划
摘要：企业信息化的本质是通过持续有效的信息化建设过程,不断提高采购、生产、营销、研发等过程的管理效率和运营水平,不断推动技术创新和管理创新,从而增强企业核心竞争力,提升市场竞争优势,获取良好经济效益。信息化规划则是信息化建设的基本纲领和总体指引,是信息化成功实施的前提和依据,是让信息化价值创造从无序走向有序的实践依据。
关键词：企业信息化 信息化规划 创新
1.企业信息化成长的烦恼，客观原因：信息繁多，信息孤岛，维护费用高，收益低，风险高。主观原因：怀疑论者，谨慎论者，时机论者，利益论者。我国中小型企业信息化管理现状：随着信息时代的到来，中小企业的生存和竞争环境发生了根本性的变化。对中小企业而言，信息化无论作为战略手段还是战术手段，均已在企业经营中发挥着举足轻重的作用。结合我国目前的国情来看，改革开放以来，我国的中小企业得到了迅速发展。现在，计算机已经在企业经营管理的各个层面得到大规模的应用，各种计算机管理系统不断涌现，如固定资产管理系统、资金财务管理系统、销售管理系统、人力资源管理系统等。不难看到，随着企业管理信息化应用领域的不断拓宽，与核心业务关联度的不断提高，信息化管理系统的复杂性以及信息化建设过程的复杂性也在增加。常常可以看到的现象是：一方面，应用企业为信息化而进行的包括人、财、物在内的各种资源的投入在不断增加;另一方面，信息化系统存在各种各样的问题，计算机辅助管理的效果迟迟表现不出来。从而造成了企业“信息化成本高，效益难以显现”的尴尬局面。
2.信息系统出现如此局面主要表现在：
2.1信息分散、数据不同很难发挥出信息系统的效益由于不同的系统服务于不同的部门和岗位，系统之间相互割裂，没有充分考虑数据共享，相同的数据重复录入，这样就造成相同的数据在不同的系统中反映不一致。这不但浪费了人力和物力，还给管理决策带来了困难。这样的信息系统无助于管理工作，当然就没有效益可言，是一种浪费。
2.2信息系统维护与管理工作两张皮，没有人来维护和使用系统中的数据。由于用不用信息系统，管理工作一个样，人们自然没有兴趣来不断更新系统中的数据，系统也就无法提供真实准确的信息。致使信息系统无法发挥应有的作用，成为管理工作的技术花瓶。
2.3信息系统只是反映管理活动的一个结果，是一个事后的信息记录系统。很多企业当中的信息系统的主要作用只是记录一些数据、方便查询和汇总、输出管理者们所要的报表，应用企业只是利用信息系统提供的这些信息来进行分析和决策。这样的系统只是提高了信息加工和获取的效率，并未从根本上改善企业管理流程，当然也就没有帮助企业利用信息系统建立竞争优势，更谈不上为企业创造效益。
2.4信息系统难以适应不断发展的形势，既赶不上管理需求的变化，也赶不上信息技术的发展。一方面，管理需求的变化要求信息系统必须不断地进行完善和升级(由于信息系统本身缺乏柔性，升级换代的成本比较高);另一方面，企业片面地追求所谓最新技术，不断地对系统进行升级(结果往往是放弃原有的系统)。看似矛盾的这两者却最终都使得信息系统没有一个稳定的运行状态，难以发挥出效益。
3.产生这些问题的原因：
3.1领导不重视、人员素质低、需求不明确、设计不合理、实施不到位、基础设施落后或者制度不健全等，归纳起来，最根本就是因为没有把效益摆在一切信息化工作的首位，没有认识到效益问题是企业信息化的根本问题。对于企业信息化规划意义，作为一个大学生，经过各方面书籍与资料，整理成为：企业信息化规划工作能够从战略的高度、管理的视角重
新审视企业信息化建设的现状与不足，并结合国内外行业最佳实践、IT应用趋势，对企业的信息化建设战略、目标、应用架构、技术路线等进行系统的思考、统筹的规划、详细的分析，为企业下一步信息化建设提供具有操作性的指导。是指在全面评估企业信息化已有情况的基础上，结合对当前信息技术发展情况的了解，提出企业信息化建设的愿望、目标和战略，以及信息化架构的设计、选型和具体实施方案，详细指导有关企业信息化的建设，从而满足企业可持续发展的需要。
4.解决以上问题方法：
4.1统一企业对信息化的认识，为企业提供一个明晰的框架以加强信息化战略管理。信息化规划通 过评估企业现有的信息化技术架构、平台、网络、应用软件、流程、数据、人力资源等，对企业的信息化现状进行分析，判断目前信息化建设所处发展阶段，使企业 能够评价自身当前的信息化应用水平；同时结合企业发展战略提出未来对信息化能力的需求，研究信息化能力差距和信息化发展能力蓝图，为企业确定下一步信息化 建设的重点，构建一个明晰的框架。信息化规划使企业能够真正发挥信息化建设的主体作用，规避IT厂商片面之词而盲目实施不适合自身发展的信息系统。
4.2使信息化与企业规划紧密结合，增强企业核心竞争力。信息化规划只有与企业规划结合才能真 正提升企业竞争优势。信息化规划在战略层面上，帮助企业确立总体战略目标及所处竞争环境；并在总体规划的指导下，根据自身的现状、能力和竞争环境的要求， 制订切实可行的信息化战略。信息化规划能够提高企业控制信息化建设的能力，使企业信息化建设的步骤、重点、方向与企业的发展战略统一，提升企业核心竞争 力。
4.3促进信息系统实施，辅助和优化企业业务流程。信息化规划以业务流程为切入点，融合业务策 略、业务流程以及信息化规划、信息系统。梳理业务流程，清除不利于企业运营的障碍流程，合并无用流程或重叠流程；以改进流程，提高效率，降低成本。有利于 确定信息化差异、设计未来业务蓝图以及选择信息化实施策略，使信息化能够为企业业务策略和目标提供更好的服务，辅助信息化系统成功实施。
4.4降低信息化投资风险，提高信息化投资收益。信息化规划在实施策略的制定过程中，重点在于 信息化风险的评估及应对手段；通过对信息化规划、信息化流程、信息化应用系统、信息化基础设施及信息化组织结构的规划与设计，明确企业未来一个时期信息化 建设的框架，将会有效降低企业实施信息化过程中的各种风险。而且在信息化规划过程中，通过分析对企业核心竞争力有重要影响的关键业务流程，以及在此基础上 确定的未来应用系统架构，实现企业从信息化建设中获得最大投资收益。
举例分析
美国经历情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的联合调查。
·年收入在10亿美元的大公司，95%进行了企业信息化规划；
·年收入在1-9.99亿美元的中型公司，91.3%进行了细细花规划。
·年收入小于1亿美元的小公司，76.1%进行了信息化规划；
由此可见，信息化规划的重要性，并不是像很多人说的那样。企业进行信息化规划必须以下几点：首先，信息化规划应能充分反映企业自身的发展战略，体现企业未来的管理发展和业务发展。这样才能有效保证企业全方位的发展方向。其次，信息化规划应注重可扩展性，尽量适应信息化技术的快速发展，并能适应业务模式与管理模式不断的变化。在科技进步一日千里的今天，信息化技术、企业业务与管理模式经常会发生变化，这些变化会将导致以前的信息化规划不适应新的变化。因此在做信息化规划时，需要分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度，合理评估有关环境改变将会给企业战略带来的偏差，在规划时充分考虑余量，不盲目追求大而全，做到贴切务实。企业需要依据新的变化不断调整信息化规划。最后，信息化规划要适应和满足企业的规模发展节奏和需要。由于不同的企业规模效应在信息化规划
时有着不同的要求，因此在具体规划时一定要从企业自身的情况出发，结合米钱的有关形势，制定符合企业自身发展要求的信息化规划。
5.信息化规划的方法
·企业系统规划法
·战略集合转移法
·关键成功因素法
·应用系统组合法
·信息工程法
·战略栅格法
·价值链分析法
·战略系统规划法
5.1企业系统规划法：信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息
系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致
性信息，对组织机构的变动具有适应性。
5.2战略集合转移法：提供一种建立起企业信息战略规划与组织战略相关联的方法，将组织战略转化为信息系统战略，它首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。
5.3关键成功因素法：关键成功因素法是通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。
应用系统组合法着重强调，在企业应用系统的分离和组合方面，对信息系统项目进行风险分析和评估，是进行信息决策和项目成功的保证。APA方法认为，企业在信息系统方面的经验和项目的大小与结构，是风险分析应该考虑的两个非常重要的因素。对企业应用系统进行合理的分离与组合，可以有效地降低风险。
5.4信息工程法：信息工程法（IE）提供了建立企业模型、数据模型和过程模型的技术手段，它首先利用业务分析来建立企业模型；其次进行实体分析建立主题数据模型；最后是进行数据的分布分析，结合数据的存储地点，确定主题数据库的内容和结构，制定数据库的开发策略。信息工程法在很大程度上是一种面向技术的方法。
战略栅格法：战略栅格法是一种诊断企业中信息系统作用的工具。该方法利用栅格表，依据现行的应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出4种不同的信息系统战略规划条件，即战略、转换、工厂、辅助；栅格表中每一方格确定了企业中信息系统的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响分析，以诊断当前状态和调整战略方向的作用。
5.5价值链分析法：价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值以提高组织的竞争力。
战略心痛规划法：战略系统规划法是通过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据结构；最后进行全局数据系统结构的识别，并提交信息系统的实施方案和计划。
总结
信息化规划不是“大而全”，而是“准而精”
信息化规划不是“热点组合”，而是“需求点组合”
信息化规划不是“盲目跟风”，而是“为我所用”
信息化规划不是“形成报告”，而是“达成共识”
参考文献：
1.《信息化与信息管理实践之道》 雷万云，清华大学出版社 2012年4月
2.《企业信息化总体架构》 赵捷，清华大学出版社 (2011-01出版)
3.《中国企业的IT治理之道》 王仰富，刘继承 清华大学出版社 (2010-03出版)
4.《企业信息化》 肖南峰，清华大学出版社 (2011-02出版)
5.《企业管理信息化》 周晓梅，郑伟发 华中科技大学出版社 (2012-01出版)
6.《中小企业信息化最佳实验》 曾志勇，张继伟 清华大学出版社 (2011-10出版)
论中小型企业信息化规划
摘要：企业信息化的本质是通过持续有效的信息化建设过程,不断提高采购、生产、营销、研发等过程的管理效率和运营水平,不断推动技术创新和管理创新,从而增强企业核心竞争力,提升市场竞争优势,获取良好经济效益。信息化规划则是信息化建设的基本纲领和总体指引,是信息化成功实施的前提和依据,是让信息化价值创造从无序走向有序的实践依据。
关键词：企业信息化 信息化规划 创新
1.企业信息化成长的烦恼，客观原因：信息繁多，信息孤岛，维护费用高，收益低，风险高。主观原因：怀疑论者，谨慎论者，时机论者，利益论者。我国中小型企业信息化管理现状：随着信息时代的到来，中小企业的生存和竞争环境发生了根本性的变化。对中小企业而言，信息化无论作为战略手段还是战术手段，均已在企业经营中发挥着举足轻重的作用。结合我国目前的国情来看，改革开放以来，我国的中小企业得到了迅速发展。现在，计算机已经在企业经营管理的各个层面得到大规模的应用，各种计算机管理系统不断涌现，如固定资产管理系统、资金财务管理系统、销售管理系统、人力资源管理系统等。不难看到，随着企业管理信息化应用领域的不断拓宽，与核心业务关联度的不断提高，信息化管理系统的复杂性以及信息化建设过程的复杂性也在增加。常常可以看到的现象是：一方面，应用企业为信息化而进行的包括人、财、物在内的各种资源的投入在不断增加;另一方面，信息化系统存在各种各样的问题，计算机辅助管理的效果迟迟表现不出来。从而造成了企业“信息化成本高，效益难以显现”的尴尬局面。
2.信息系统出现如此局面主要表现在：
2.1信息分散、数据不同很难发挥出信息系统的效益由于不同的系统服务于不同的部门和岗位，系统之间相互割裂，没有充分考虑数据共享，相同的数据重复录入，这样就造成相同的数据在不同的系统中反映不一致。这不但浪费了人力和物力，还给管理决策带来了困难。这样的信息系统无助于管理工作，当然就没有效益可言，是一种浪费。
2.2信息系统维护与管理工作两张皮，没有人来维护和使用系统中的数据。由于用不用信息系统，管理工作一个样，人们自然没有兴趣来不断更新系统中的数据，系统也就无法提供真实准确的信息。致使信息系统无法发挥应有的作用，成为管理工作的技术花瓶。
2.3信息系统只是反映管理活动的一个结果，是一个事后的信息记录系统。很多企业当中的信息系统的主要作用只是记录一些数据、方便查询和汇总、输出管理者们所要的报表，应用企业只是利用信息系统提供的这些信息来进行分析和决策。这样的系统只是提高了信息加工和获取的效率，并未从根本上改善企业管理流程，当然也就没有帮助企业利用信息系统建立竞争优势，更谈不上为企业创造效益。
2.4信息系统难以适应不断发展的形势，既赶不上管理需求的变化，也赶不上信息技术的发展。一方面，管理需求的变化要求信息系统必须不断地进行完善和升级(由于信息系统本身缺乏柔性，升级换代的成本比较高);另一方面，企业片面地追求所谓最新技术，不断地对系统进行升级(结果往往是放弃原有的系统)。看似矛盾的这两者却最终都使得信息系统没有一个稳定的运行状态，难以发挥出效益。
3.产生这些问题的原因：
3.1领导不重视、人员素质低、需求不明确、设计不合理、实施不到位、基础设施落后或者制度不健全等，归纳起来，最根本就是因为没有把效益摆在一切信息化工作的首位，没有认识到效益问题是企业信息化的根本问题。对于企业信息化规划意义，作为一个大学生，经过各方面书籍与资料，整理成为：企业信息化规划工作能够从战略的高度、管理的视角重
新审视企业信息化建设的现状与不足，并结合国内外行业最佳实践、IT应用趋势，对企业的信息化建设战略、目标、应用架构、技术路线等进行系统的思考、统筹的规划、详细的分析，为企业下一步信息化建设提供具有操作性的指导。是指在全面评估企业信息化已有情况的基础上，结合对当前信息技术发展情况的了解，提出企业信息化建设的愿望、目标和战略，以及信息化架构的设计、选型和具体实施方案，详细指导有关企业信息化的建设，从而满足企业可持续发展的需要。
4.解决以上问题方法：
4.1统一企业对信息化的认识，为企业提供一个明晰的框架以加强信息化战略管理。信息化规划通 过评估企业现有的信息化技术架构、平台、网络、应用软件、流程、数据、人力资源等，对企业的信息化现状进行分析，判断目前信息化建设所处发展阶段，使企业 能够评价自身当前的信息化应用水平；同时结合企业发展战略提出未来对信息化能力的需求，研究信息化能力差距和信息化发展能力蓝图，为企业确定下一步信息化 建设的重点，构建一个明晰的框架。信息化规划使企业能够真正发挥信息化建设的主体作用，规避IT厂商片面之词而盲目实施不适合自身发展的信息系统。
4.2使信息化与企业规划紧密结合，增强企业核心竞争力。信息化规划只有与企业规划结合才能真 正提升企业竞争优势。信息化规划在战略层面上，帮助企业确立总体战略目标及所处竞争环境；并在总体规划的指导下，根据自身的现状、能力和竞争环境的要求， 制订切实可行的信息化战略。信息化规划能够提高企业控制信息化建设的能力，使企业信息化建设的步骤、重点、方向与企业的发展战略统一，提升企业核心竞争 力。
4.3促进信息系统实施，辅助和优化企业业务流程。信息化规划以业务流程为切入点，融合业务策 略、业务流程以及信息化规划、信息系统。梳理业务流程，清除不利于企业运营的障碍流程，合并无用流程或重叠流程；以改进流程，提高效率，降低成本。有利于 确定信息化差异、设计未来业务蓝图以及选择信息化实施策略，使信息化能够为企业业务策略和目标提供更好的服务，辅助信息化系统成功实施。
4.4降低信息化投资风险，提高信息化投资收益。信息化规划在实施策略的制定过程中，重点在于 信息化风险的评估及应对手段；通过对信息化规划、信息化流程、信息化应用系统、信息化基础设施及信息化组织结构的规划与设计，明确企业未来一个时期信息化 建设的框架，将会有效降低企业实施信息化过程中的各种风险。而且在信息化规划过程中，通过分析对企业核心竞争力有重要影响的关键业务流程，以及在此基础上 确定的未来应用系统架构，实现企业从信息化建设中获得最大投资收益。
举例分析
美国经历情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的联合调查。
·年收入在10亿美元的大公司，95%进行了企业信息化规划；
·年收入在1-9.99亿美元的中型公司，91.3%进行了细细花规划。
·年收入小于1亿美元的小公司，76.1%进行了信息化规划；
由此可见，信息化规划的重要性，并不是像很多人说的那样。企业进行信息化规划必须以下几点：首先，信息化规划应能充分反映企业自身的发展战略，体现企业未来的管理发展和业务发展。这样才能有效保证企业全方位的发展方向。其次，信息化规划应注重可扩展性，尽量适应信息化技术的快速发展，并能适应业务模式与管理模式不断的变化。在科技进步一日千里的今天，信息化技术、企业业务与管理模式经常会发生变化，这些变化会将导致以前的信息化规划不适应新的变化。因此在做信息化规划时，需要分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度，合理评估有关环境改变将会给企业战略带来的偏差，在规划时充分考虑余量，不盲目追求大而全，做到贴切务实。企业需要依据新的变化不断调整信息化规划。最后，信息化规划要适应和满足企业的规模发展节奏和需要。由于不同的企业规模效应在信息化规划
时有着不同的要求，因此在具体规划时一定要从企业自身的情况出发，结合米钱的有关形势，制定符合企业自身发展要求的信息化规划。
5.信息化规划的方法
·企业系统规划法
·战略集合转移法
·关键成功因素法
·应用系统组合法
·信息工程法
·战略栅格法
·价值链分析法
·战略系统规划法
5.1企业系统规划法：信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息
系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致
性信息，对组织机构的变动具有适应性。
5.2战略集合转移法：提供一种建立起企业信息战略规划与组织战略相关联的方法，将组织战略转化为信息系统战略，它首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。
5.3关键成功因素法：关键成功因素法是通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。
应用系统组合法着重强调，在企业应用系统的分离和组合方面，对信息系统项目进行风险分析和评估，是进行信息决策和项目成功的保证。APA方法认为，企业在信息系统方面的经验和项目的大小与结构，是风险分析应该考虑的两个非常重要的因素。对企业应用系统进行合理的分离与组合，可以有效地降低风险。
5.4信息工程法：信息工程法（IE）提供了建立企业模型、数据模型和过程模型的技术手段，它首先利用业务分析来建立企业模型；其次进行实体分析建立主题数据模型；最后是进行数据的分布分析，结合数据的存储地点，确定主题数据库的内容和结构，制定数据库的开发策略。信息工程法在很大程度上是一种面向技术的方法。
战略栅格法：战略栅格法是一种诊断企业中信息系统作用的工具。该方法利用栅格表，依据现行的应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出4种不同的信息系统战略规划条件，即战略、转换、工厂、辅助；栅格表中每一方格确定了企业中信息系统的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响分析，以诊断当前状态和调整战略方向的作用。
5.5价值链分析法：价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值以提高组织的竞争力。
战略心痛规划法：战略系统规划法是通过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据结构；最后进行全局数据系统结构的识别，并提交信息系统的实施方案和计划。
总结
信息化规划不是“大而全”，而是“准而精”
信息化规划不是“热点组合”，而是“需求点组合”
信息化规划不是“盲目跟风”，而是“为我所用”
信息化规划不是“形成报告”，而是“达成共识”
参考文献：
1.《信息化与信息管理实践之道》 雷万云，清华大学出版社 2012年4月
2.《企业信息化总体架构》 赵捷，清华大学出版社 (2011-01出版)
3.《中国企业的IT治理之道》 王仰富，刘继承 清华大学出版社 (2010-03出版)
4.《企业信息化》 肖南峰，清华大学出版社 (2011-02出版)
5.《企业管理信息化》 周晓梅，郑伟发 华中科技大学出版社 (2012-01出版)
6.《中小企业信息化最佳实验》 曾志勇，张继伟 清华大学出版社 (2011-10出版)