跨国企业如何在中国基业长青，成为百年老店，现在是关键的时刻，是打基础的时刻。作为3M中国工业及运输产品事业部副总裁，徐继伟认为有两点是最重要的：品牌效应与持续不断的本地化。 徐继伟副总裁1988年加入3M中国，当时公司只有49名员工。他清楚地认识到照搬美国、欧洲的产品与经验并不可行，对本地消费者口味的了解，本地化的研发很重要。 一、品牌效应让企业百世流芳 徐继伟副总裁讲述当年找工作的经历，当时他翻看按字母顺序排列的企业名录，其中3M排在第一位(数字排在字母前面)，就投了简历，来到3M这家公司，一干就是20多年。徐继伟副总裁认为跨国公司在培养本地消费者的品牌意识和消费观念部分，首先要来得早。3M早在1993―1994年成立汽车售后服务部。最早推出的干磨、干砂、蜡水、太阳膜等产品，现在很多产品已经成为行业的标准。市场上3M的假货比较多，但也某种程度上反映出品牌的地位。 徐总很自豪的认为，在汽车制造和汽车售后服务整个价值链上都有那么多应用，覆盖面这么广的公司还是少见。他们的目标是车主在汽车整个生命周期里面都看到3M的品牌，感受到3M的品牌，保证品牌效应在中国百世流芳，并让品牌不断激励企业去创新。 二、跨国企业与本土企业的博弈 徐继伟副总裁为我们描绘了一个中国市场竞争的格局。现在放眼中国，可以看到两大集团在博弈：一个是跨国企业，一个是本土企业。不但在汽车后市场、扩展到其他行业，也大体是这种情况，比如汽车制造业中，通用和丰田等跨国企业与奇瑞和吉利等本土企业汽车在竞争，通用和丰田等跨国企业在向下发展经济型轿车，而吉利并购沃尔沃也是在努力向上发展豪华轿车。当然高科技企业不会停止向上走，很多跨国企业在中国建立研发中心，引领行业向前走，但同时也发展出很多经济型的产品，抢夺中低端市场，延缓本地竞争对手的发展速度。现在这种竞争已经进入到白热化阶段，3M希望可以利用已经建立起来的品牌效应，不断地投入研发和产供销本地化，与本土企业竞争，占得市场。 跨国企业是欢迎竞争的，现在比较关注的是本地的竞争对手，它们常常用低价的方法，吸引较低层次客户。3M面对竞争的策略是：在高层次，要继续投入研发，引领行业从A走向A+，这是需要很多功力的，第一要有投入，第二要有时间。现在3M在中国的研发体系构成了公司全球第四大基地。同时，在中低档领域，也要有一些经济型的解决方案，有相对应价格水准的产品。向下走和向上走并不矛盾，必须同时进行，当然从长远角度看，往上走是最终目的，是主动出击，往下走只是一个防御措施。 从2002年开始，3M在中国开始本地化研发，这样早的、持续不断的投入，产出也是非常高的。3M汽车维护与保养产品本地化比率非常高，基本上已经100％本地化了，这样贴近本地客户，了解本地市场，对不同层次消费者需求，都会有精准的定义与研发标准，创新出来的产品也会被大家接受，才是比较主动、比较有长远眼光的。 比如在蜡水市场，3M的高端产品能够帮助4S店提高生产效率，并为车主带来附加价值。最初如何使用蜡水，如何抛光打蜡使车辆更加漂亮，都是3M的工作人员手把手地带徒弟，这些徒弟现在已经变成大工，又带徒弟出来了。3M前几年一直往蜡水高端市场走，引领高端市场，但随着整个市场的发展，发觉市场容量不断在扩大，国产漆市场也在不断扩大，3M发现一些对于3M来说较老的蜡水产品，恰恰适合于现在中国的低端市场，所以特别地扩充这个产品线，来适应中国的低端市场。 三、对朝阳产业的思考 汽车行业在中国还是一个朝阳产业，现在每千人保有量还很低。汽车售后与0EM的比率，在发达国家是有放大效应的。看汽车的生命周期，一辆新的汽车生产出来，就是一个婴儿落地，这辆车大概要运行10年，到了一定时间必须维护与修理，汽车美容也是一个新兴市场，因为中国车主大部分是第一次买车，非常注重车辆外观的工程。 但是徐总认为还要看到一点，虽然中国汽车销售量是全球第一的，但销售额却只是美国60％-65％左右，因为中国客户购买的车很多还是价格较低的车。这也启发售后市场，需要针对市场有细分，有不同的层级，有高端、中端、低端，不同层面上提供不同的解决方案。所以，要看好市场，看好这个朝阳产业，但不等于说可以通吃，3M在高端产品方面已经有优势了，但也会开发适合中低端市场的产品。 结语： 3M来到中国近30年，已经差不多沉淀成为一家本地公司，未来再走一百年，一方面是家跨国公司，带着3M的品牌。也一定是一家本地企业，这并不矛盾，一百年以后，本地企业也差不多成为跨国企业了，要互相辩证的看待。当然，就像徐继伟副总裁所讲的，品牌效应与持续不断的本土化创新，是3M一直要坚持的。
跨国企业如何在中国基业长青，成为百年老店，现在是关键的时刻，是打基础的时刻。作为3M中国工业及运输产品事业部副总裁，徐继伟认为有两点是最重要的：品牌效应与持续不断的本地化。 徐继伟副总裁1988年加入3M中国，当时公司只有49名员工。他清楚地认识到照搬美国、欧洲的产品与经验并不可行，对本地消费者口味的了解，本地化的研发很重要。 一、品牌效应让企业百世流芳 徐继伟副总裁讲述当年找工作的经历，当时他翻看按字母顺序排列的企业名录，其中3M排在第一位(数字排在字母前面)，就投了简历，来到3M这家公司，一干就是20多年。徐继伟副总裁认为跨国公司在培养本地消费者的品牌意识和消费观念部分，首先要来得早。3M早在1993―1994年成立汽车售后服务部。最早推出的干磨、干砂、蜡水、太阳膜等产品，现在很多产品已经成为行业的标准。市场上3M的假货比较多，但也某种程度上反映出品牌的地位。 徐总很自豪的认为，在汽车制造和汽车售后服务整个价值链上都有那么多应用，覆盖面这么广的公司还是少见。他们的目标是车主在汽车整个生命周期里面都看到3M的品牌，感受到3M的品牌，保证品牌效应在中国百世流芳，并让品牌不断激励企业去创新。 二、跨国企业与本土企业的博弈 徐继伟副总裁为我们描绘了一个中国市场竞争的格局。现在放眼中国，可以看到两大集团在博弈：一个是跨国企业，一个是本土企业。不但在汽车后市场、扩展到其他行业，也大体是这种情况，比如汽车制造业中，通用和丰田等跨国企业与奇瑞和吉利等本土企业汽车在竞争，通用和丰田等跨国企业在向下发展经济型轿车，而吉利并购沃尔沃也是在努力向上发展豪华轿车。当然高科技企业不会停止向上走，很多跨国企业在中国建立研发中心，引领行业向前走，但同时也发展出很多经济型的产品，抢夺中低端市场，延缓本地竞争对手的发展速度。现在这种竞争已经进入到白热化阶段，3M希望可以利用已经建立起来的品牌效应，不断地投入研发和产供销本地化，与本土企业竞争，占得市场。 跨国企业是欢迎竞争的，现在比较关注的是本地的竞争对手，它们常常用低价的方法，吸引较低层次客户。3M面对竞争的策略是：在高层次，要继续投入研发，引领行业从A走向A+，这是需要很多功力的，第一要有投入，第二要有时间。现在3M在中国的研发体系构成了公司全球第四大基地。同时，在中低档领域，也要有一些经济型的解决方案，有相对应价格水准的产品。向下走和向上走并不矛盾，必须同时进行，当然从长远角度看，往上走是最终目的，是主动出击，往下走只是一个防御措施。 从2002年开始，3M在中国开始本地化研发，这样早的、持续不断的投入，产出也是非常高的。3M汽车维护与保养产品本地化比率非常高，基本上已经100％本地化了，这样贴近本地客户，了解本地市场，对不同层次消费者需求，都会有精准的定义与研发标准，创新出来的产品也会被大家接受，才是比较主动、比较有长远眼光的。 比如在蜡水市场，3M的高端产品能够帮助4S店提高生产效率，并为车主带来附加价值。最初如何使用蜡水，如何抛光打蜡使车辆更加漂亮，都是3M的工作人员手把手地带徒弟，这些徒弟现在已经变成大工，又带徒弟出来了。3M前几年一直往蜡水高端市场走，引领高端市场，但随着整个市场的发展，发觉市场容量不断在扩大，国产漆市场也在不断扩大，3M发现一些对于3M来说较老的蜡水产品，恰恰适合于现在中国的低端市场，所以特别地扩充这个产品线，来适应中国的低端市场。 三、对朝阳产业的思考 汽车行业在中国还是一个朝阳产业，现在每千人保有量还很低。汽车售后与0EM的比率，在发达国家是有放大效应的。看汽车的生命周期，一辆新的汽车生产出来，就是一个婴儿落地，这辆车大概要运行10年，到了一定时间必须维护与修理，汽车美容也是一个新兴市场，因为中国车主大部分是第一次买车，非常注重车辆外观的工程。 但是徐总认为还要看到一点，虽然中国汽车销售量是全球第一的，但销售额却只是美国60％-65％左右，因为中国客户购买的车很多还是价格较低的车。这也启发售后市场，需要针对市场有细分，有不同的层级，有高端、中端、低端，不同层面上提供不同的解决方案。所以，要看好市场，看好这个朝阳产业，但不等于说可以通吃，3M在高端产品方面已经有优势了，但也会开发适合中低端市场的产品。 结语： 3M来到中国近30年，已经差不多沉淀成为一家本地公司，未来再走一百年，一方面是家跨国公司，带着3M的品牌。也一定是一家本地企业，这并不矛盾，一百年以后，本地企业也差不多成为跨国企业了，要互相辩证的看待。当然，就像徐继伟副总裁所讲的，品牌效应与持续不断的本土化创新，是3M一直要坚持的。