中建三局项目管理调研
一：项目大小划分及管理人员配备
项目根据合同额或者建筑面积的大小分为特大型项目，大型项目，中型项目，小型项目，特小型项目。项目的管理人员配备是根据项目大小来划分的。 1、项目大小划分
特大型工程：合同金额10亿元以上或者单体房屋35万平方以上或者总建筑面积45万以上；单项合同1.5亿元以上的机电安装，装饰装修工程；
大型工程：合同金额8亿元以上或者单体房屋25万平方以上或者总建筑面积30万以上；单项合同8000万元以上的机电安装，装饰装修工程；
中型项目：合同金额1.5亿元以上或者单体房屋10万平方以上或者总建筑面积15万以上；单项合同4000万元以上的机电安装，装饰装修工程；
小型项目：合同金额5000万元以上或者单体房屋5万平方以上或者总建筑面积7万以上；单项合同2000万元以上的机电安装，装饰装修工程； 特小型项目：达不到小型项目的为特小型项目。
2、不同项目人员标配（安装属于自有分包，不属于业主指定分包，如是业主德指定分包，总包配备安装人员较少。）：
1）特大型项目标配人员数量：土建41人，安装19人。 2）大型项目标配人员数量：土建33人，安装15人。 3）中型项目标配人员数量：土建24人，安装11人。 4）小型项目标配人员数量：土建18人，安装9人。 5）特小型项目标配人员数量：土建12人，安装7人。 二、项目目标成本测定
项目目标测定利用公司企业定额及专业分包的市场价等进行测定，目的是测定公司下达给项目经理的责任成本，同时也是检验市场部的投标成果。
参与部门：项目部，公司商务部，公司市场部，公司工程/技术部，公司物资部，公司人力资源部，公司财务部，公司安全部，项目各部门。
流程：1）主合同签订后，公司市场部移交资料给公司商务部。2）公司商务部组成承包测算小组。由项目部，公司市场部，公司工程/技术部，公司物资部，公司人力资源部，公司财务部，公司安全部人员参加。3）项目商务部进行施工图
预算上报公司商务部审核。项目工程技术部进行机械型号、数量，周转架料配置数量，临设布置，临水临电布置等，提供进场计划，施工策划，施工方案给公司工程技术部进行审核；项目编制管理人员配备表给公司人力资源部审核；项目安全部编制安全文明施工方案，资源配备表给公司安全部进行审核。4）公司市场部进行专业分包询价核定；公司市场部进行交易服务费，招标代理费核定；公司工程技术部进行人工，机械，设备，检验试验的费用询价核定；公司物资部进行工程材料，周转材料，临设等询价核定；公司人力资源部对现场经费，包括管理人员公司进行测定；财务对资金成本，保函，保险，税金的测定；公司安全部对安全文明施工费用进行核定。5）由公司商务部汇总，与项目部商定，确定目标成本的测定。
目标成本的测定关系到项目上交点数的确定，也就是关系到项目部全体人员的利益，关系到项目部管理人员上交的项目风险抵押金的是否能拿得回来的风险，更关系到项目完成之后，项目管理人员兑现奖的多少。因此在进行成本测算的时候，项目部相当于乙方，公司相当于甲方，双方再谈承包合同。项目目标责任书是要公司和项目一起讨论签定的。 三、项目目标责任书的签订
项目目标责任书是项目经理跟公司总经理之间签订，包括经济指标的制定，资金管理目标、工期、质量、安全、物资消耗、科技工作、资料等的目标制定。 项目目标责任书签订后，项目经理将责任进行分解，相应岗位人员须进行项目风险抵押金的缴纳。
过程中，公司会对项目进行服务和监督。例如季度法检查，即每一个季度，公司各部门，例如商务部、法务部、物资部、工程部、安全部、技术部等相关部门领导会到项目上进行各专业的检查与指导。并将各项目进行排名打分。前三名有奖，后三名有罚。过程中商务工作公司也会配备对应各项目的公司商务经理，专门配合解决、监督检查项目上商务问题。 四、过程中商务工作 1、分包招标：
公司分包资源比较充足，公司建立分包库，定期作评价，在进行分包招标的时候，项目部从分包库里选，也可以由项目推荐新的入围单位，招标文件及清单是项目
合约部编制，发标是由项目部发出，回标是回到公司商务部，开标及议标是在公司机关，公司商务部参与议标过程，问题的澄清主要是项目合约及技术部，同等条件下，项目推荐的队伍优先。除了大的劳务合同外，部分金额小的分包是项目自己招标完成，到公司备案即可。项目提前一个月报公司招标计划及招标申请表。
专业分包招标申请表
申请单位（盖章）：
填报日期：年月日
公司根据合同额的大小，公司确定是由项目招标还有由公司招标。
公司会根据一些分包的特性，选择集中招采，例如涂料工程，套筒工程，钢筋工程等等，以方便控制质量、工期、成本和资金的安排。集中招采的分包工程再根据项目情况，签订项目分包合同。
分包合同：公司所有的分包合同有对应的合同范本，基本上工作范围，综合单价
包含的内容等重要内容都已经确定，项目可以实际情况微调，项目的质量目标等可根据主合同要求进行填写。付款比例由公司确定，基本上是不予调整的。 分包付款：公司实行项目“以收定支”的原则进行项目付款。如项目特殊情况没收到工程进度款但需要支付分包进度款时，需由项目经理写申请，相当于问公司借款，在最后的项目成本核算的时候，这部分利息都是需要放在项目成本中的。
2、过程中成本控制
对成本进行动态控制——月度成本报表和季度成本报表。每月25日对当月成本进行上报分析，包括对人工，材料，专业分包等的合同收入，目标成本，实际成本三算进行对比分析，找出偏差及原因，制定改善措施或者补救措施，定期跟踪措施结果。其过程相当于一个PDCA 循环。
3、过程中的激励措施
公司过程中会有商务策划和技术创效奖励，以鼓励员工采取措施将合同中亏损项目通过策划扭亏为盈。
项目创效奖励申报表 工程名称： 申报时间：具体到天编号：
中建三局项目管理调研
一：项目大小划分及管理人员配备
项目根据合同额或者建筑面积的大小分为特大型项目，大型项目，中型项目，小型项目，特小型项目。项目的管理人员配备是根据项目大小来划分的。 1、项目大小划分
特大型工程：合同金额10亿元以上或者单体房屋35万平方以上或者总建筑面积45万以上；单项合同1.5亿元以上的机电安装，装饰装修工程；
大型工程：合同金额8亿元以上或者单体房屋25万平方以上或者总建筑面积30万以上；单项合同8000万元以上的机电安装，装饰装修工程；
中型项目：合同金额1.5亿元以上或者单体房屋10万平方以上或者总建筑面积15万以上；单项合同4000万元以上的机电安装，装饰装修工程；
小型项目：合同金额5000万元以上或者单体房屋5万平方以上或者总建筑面积7万以上；单项合同2000万元以上的机电安装，装饰装修工程； 特小型项目：达不到小型项目的为特小型项目。
2、不同项目人员标配（安装属于自有分包，不属于业主指定分包，如是业主德指定分包，总包配备安装人员较少。）：
1）特大型项目标配人员数量：土建41人，安装19人。 2）大型项目标配人员数量：土建33人，安装15人。 3）中型项目标配人员数量：土建24人，安装11人。 4）小型项目标配人员数量：土建18人，安装9人。 5）特小型项目标配人员数量：土建12人，安装7人。 二、项目目标成本测定
项目目标测定利用公司企业定额及专业分包的市场价等进行测定，目的是测定公司下达给项目经理的责任成本，同时也是检验市场部的投标成果。
参与部门：项目部，公司商务部，公司市场部，公司工程/技术部，公司物资部，公司人力资源部，公司财务部，公司安全部，项目各部门。
流程：1）主合同签订后，公司市场部移交资料给公司商务部。2）公司商务部组成承包测算小组。由项目部，公司市场部，公司工程/技术部，公司物资部，公司人力资源部，公司财务部，公司安全部人员参加。3）项目商务部进行施工图
预算上报公司商务部审核。项目工程技术部进行机械型号、数量，周转架料配置数量，临设布置，临水临电布置等，提供进场计划，施工策划，施工方案给公司工程技术部进行审核；项目编制管理人员配备表给公司人力资源部审核；项目安全部编制安全文明施工方案，资源配备表给公司安全部进行审核。4）公司市场部进行专业分包询价核定；公司市场部进行交易服务费，招标代理费核定；公司工程技术部进行人工，机械，设备，检验试验的费用询价核定；公司物资部进行工程材料，周转材料，临设等询价核定；公司人力资源部对现场经费，包括管理人员公司进行测定；财务对资金成本，保函，保险，税金的测定；公司安全部对安全文明施工费用进行核定。5）由公司商务部汇总，与项目部商定，确定目标成本的测定。
目标成本的测定关系到项目上交点数的确定，也就是关系到项目部全体人员的利益，关系到项目部管理人员上交的项目风险抵押金的是否能拿得回来的风险，更关系到项目完成之后，项目管理人员兑现奖的多少。因此在进行成本测算的时候，项目部相当于乙方，公司相当于甲方，双方再谈承包合同。项目目标责任书是要公司和项目一起讨论签定的。 三、项目目标责任书的签订
项目目标责任书是项目经理跟公司总经理之间签订，包括经济指标的制定，资金管理目标、工期、质量、安全、物资消耗、科技工作、资料等的目标制定。 项目目标责任书签订后，项目经理将责任进行分解，相应岗位人员须进行项目风险抵押金的缴纳。
过程中，公司会对项目进行服务和监督。例如季度法检查，即每一个季度，公司各部门，例如商务部、法务部、物资部、工程部、安全部、技术部等相关部门领导会到项目上进行各专业的检查与指导。并将各项目进行排名打分。前三名有奖，后三名有罚。过程中商务工作公司也会配备对应各项目的公司商务经理，专门配合解决、监督检查项目上商务问题。 四、过程中商务工作 1、分包招标：
公司分包资源比较充足，公司建立分包库，定期作评价，在进行分包招标的时候，项目部从分包库里选，也可以由项目推荐新的入围单位，招标文件及清单是项目
合约部编制，发标是由项目部发出，回标是回到公司商务部，开标及议标是在公司机关，公司商务部参与议标过程，问题的澄清主要是项目合约及技术部，同等条件下，项目推荐的队伍优先。除了大的劳务合同外，部分金额小的分包是项目自己招标完成，到公司备案即可。项目提前一个月报公司招标计划及招标申请表。
专业分包招标申请表
申请单位（盖章）：
填报日期：年月日
公司根据合同额的大小，公司确定是由项目招标还有由公司招标。
公司会根据一些分包的特性，选择集中招采，例如涂料工程，套筒工程，钢筋工程等等，以方便控制质量、工期、成本和资金的安排。集中招采的分包工程再根据项目情况，签订项目分包合同。
分包合同：公司所有的分包合同有对应的合同范本，基本上工作范围，综合单价
包含的内容等重要内容都已经确定，项目可以实际情况微调，项目的质量目标等可根据主合同要求进行填写。付款比例由公司确定，基本上是不予调整的。 分包付款：公司实行项目“以收定支”的原则进行项目付款。如项目特殊情况没收到工程进度款但需要支付分包进度款时，需由项目经理写申请，相当于问公司借款，在最后的项目成本核算的时候，这部分利息都是需要放在项目成本中的。
2、过程中成本控制
对成本进行动态控制——月度成本报表和季度成本报表。每月25日对当月成本进行上报分析，包括对人工，材料，专业分包等的合同收入，目标成本，实际成本三算进行对比分析，找出偏差及原因，制定改善措施或者补救措施，定期跟踪措施结果。其过程相当于一个PDCA 循环。
3、过程中的激励措施
公司过程中会有商务策划和技术创效奖励，以鼓励员工采取措施将合同中亏损项目通过策划扭亏为盈。
项目创效奖励申报表 工程名称： 申报时间：具体到天编号：