对证券营业部经营管理的几点思考
9日*总的一席话及与往常判若两人的态度表情，可以看出，营业部内部“问题”已倍显突出，新年开局经营业绩急速下滑，产品销售没有创新突破，员工工作积极性低迷，前后台员工互相指责，业务开展乏力，人员流失危机。仔细想想，这些问题确实存在我们身边，也是真实发生的事情。不在其位、不谋其政的错误思想，一直令我即使发现微妙矛头也没有及时去深深思考这些问题。会后，我通过师大图书馆中国期刊网等多种渠道搜索证券营业部发展的相关论文了解证券市场的现状并再一次仔细研读公司的相关文件及周三的经纪工作会议内容，结合我营业部的发展，感想万千，危机感倍增。作为一个新开业不到一年的营业部为何暴露这么多的问题，以及一个新设营业部如何生存的问题，此时确实值得我们每一位员工去深深反思。
一个30人的团队，说小吧，确实挺不起眼的。但是偏偏在我们营业部会发生前后台员工互相指责，互相不配合彼此的工作，导致大家心情不畅，偶尔带着情绪工作呢？作为金融业前列的证券市场，不是每个人都可以进来的，而且我们新设营业部的每一名员工都是刚刚经过层层筛选后录用的，个人工作能力问题在此我不做任何评判，虽然普遍刚上班不久，社会阅历不足，但是各自岗位的事情应该可以应付，但是问题究竟出在哪里呢？
思考一、前后台互相指责工作配合不到位的焦点到底在哪里？上班6年来，我的观点一向坚持营销是前锋，后台是后卫。放到我营业
部就是前台营销员是前锋，中台顾问是中锋，后台员工是后卫，电脑和财务是后卫兼守门员。作为一个营业部，就是一个团队，是不是可以取消部门这个概念，按以职位替代。可能是在国企待的时间过长，对一般机关的办事效率深恶痛绝，部门与部门之间的微妙关系看的很透，对部门这个词也很抵触。部门内一副副高高在上的做事态度，办事效率极其低下，一件日常事务，不三令五申去催促，文件在桌子上都摆出灰来了，恐怕也不会给你去处理，种种现象令我很是不快。后来我自己进入机关工作2年，养成日事日毕的做事习惯，渐渐发现我身边的朋友也越来越多，这是一个很奇妙的现象！其实我们就像30名球员安排在球场的不同位置，各司其职，每个人做好每个人的工作，互相传球配合，共同把球射进对方的球门，我们的团队就胜利了。这个功劳不是射门员，而是整个Team 。
谈到互相配合的问题，不得不说一下各种方案及政策的透明度及连贯性，前台营销制定的营销方案落槌定稿前能否上办公会议通过，比如各种费用如何列支、兑现客户的礼品及移动交易终端如何处理？方案的具体流程及各岗位的职责是什么？提前需要准备哪些材料及工作？这些事先都明确好了，是不是效率会高一些？一个正在实施的营销方案，如果只是营销队伍一厢情愿想当然在那里闷头苦干，需要支持的时候只是来“通知”一下中后台员工如何配合完成后续工作，我想此时如果触犯公司相关规章制度时，矛盾就会产生。考虑到营销客户的困难性及特殊时期，中后台员工也不能当场拒绝，而只能带点情绪违规善后，久而久之就会出现分歧。反过来，营业部制定与营销
团队有利益关系的方针政策，邀请营销团队代表参会讨论通知，这样是不是更透明一点？
思考二、营销经理的职责是什么？从营销经理的离职似乎可以看出一点点我营业部整体Team 的不和谐一面。作为一个营销经理，连最基本的营销代表入职、离职手续都需要其他人来帮办而自己却躲在办公室打游戏看电影听音乐的作风相匹配吗？营销经理的职责是什么？营业部每周办公会议上安排的事情，由营销经理去安排还是由中后台各岗位人员去跟踪每一位营销代表落实哪个更合适？营业部制定的相关流程、政策的宣贯教育工作是不是营销经理更需担待一些责任？前后台员工出现问题的时候，营销经理是不是要积极协调以解决问题，而不是添油加醋，不管不问，任由发展？还有一种可能就是对某一个人的成见是否会带给整个营销队伍的成见？中后台的工作作风有没有问题？有！年轻、城市独生子女情绪、阅历较浅、考虑问题不周、主动性不足、落实拖沓、合作配合意识不强，这些都是问题。
思考三、如何让大家生活在一个融洽的环境下？营业部30人的Team ，虽然都在球场上，但是彼此不熟悉，互不信任，不沟通、不传球，我想球是不会射进球门的。一是彼此不够熟悉，平常在一起练球的机会太少，大家彼此显得生分，当然不会轻易把球传给你。私下对某一个球员有意见，即使当你站在门前最合适的射门位置，我也不一定传球给你，因为你射进去了，一切功劳都是你的，跟我没任何关系？怎么样才能让大家融洽的生活在一个环境下呢？我想最关键的还是大家多交流沟通。很多营销代表从入职到最后离职几个月之间，
中后台员工连他名字都叫不出来，一句话都没有说过，仅仅面熟的情况下，谈何合作？营销团队晨会改成每日下班前的总结布置会，让全体员工都参加讨论，也许是一个不错的尝试。另外就是集体活动可以多多举行，大家在一起有一个彼此认识了解对方的机会，人云亦云都是浮云，只有自己真实了解的东西才是真实的。
思考四、我营业部的生存之路在哪里？证券市场十几年来，已经走过了从“追逐利润、忽视风险”到“稳健经营、加强监管”的风雨历程，随着佣金制度的改革和证券业暴利时代的结束，证券营业部的经营环境发生了重大改变。证券业的“微利时代”和“完全竞争时代”已经到来。作为新设营业部，在没有完成原始客户积累的情况下，在如此低迷的行情下一切从零开始，可以想象举步维艰。要在如此激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须由原来的经纪业务代理者和交易场所提供者，逐步实现向客户资源开发、服务和管理中心的角色转换。没有一个很好的营销团队，我们拿什么去开发客户资源，夯实自己的基础，完成营业部的原始资产积累。没有一个出色的中台投顾队伍我们拿什么去服务客户，拿什么来稳住客户，拿什么来“保证”客户资产的收益，从而实现营业部收入的提高。在当前证券市场的大背景下，已经淡化了证券营业部后台管理的职能，逐渐实现集中化。轻型营业部的出现，已经是一个很好的例子，我公司也逐步实现财务、电脑集中化管理，周三的经营工作会议，总部领导的经营思路中已明确：大力发展营销投顾队伍建设，提高服务质量，完成市场占用率，提高业务收入。“一年转型、三年争五、五年抢三”的目标，其中转型我想就是
转变观念，转变思路，转变经营方式，从一个只提供交易通道券商到服务型券商转型，传统型营业部向轻型营业部转型，侧重前台营销建设及提高投顾服务水平，弱化营业部后台管理的转型。
思考五、我公司的整体市场定位及目标客户群体是什么？通过多方搜集资料，看到一组关于百强营业部的数据挺值得思考。
百强营业部所属公司情况表
中信 15 国信 12 招商 12 华泰联合 9 国泰君安 6 建银投资 4 银河 4 光大 4 中金 3 海通 3 华西 3
方正 2
国金 2
国联 2
平安 2
浙商 2
上海 2
国联 2
平安 2 申银万国 2
其他 6
中信、国信证券为何做得这么好，究其原因，他们都有一个很明确的特色产品，而且在行业内都做的非常成功。经过统计分析，百强营业部中初步建立了财富管理体系的有82家；以机构投资者为主的营业部有98家，其中29家以阳光私募为主（资料来源：10月11日
《理财周报》，WIND 数据）。由此可见，百强营业部主要的客户群体是机构投资者和高端个人投资者，并且都在不同程度上建立了财富管理体系，其中尤为突出的是都拥有较大规模、较高素质的投资顾问或营销团队并建立了市场化的考核与激励机制。
百强营业部各具特色的财富管理体系普遍具有如下特征：
1、总公司层面普遍都有一个具有市场影响力的研究体系，营业部依托高素质的投资顾问团队，能迅速将研究成果承接并传递到客户端，最终促成客户的交易行为。
2、针对机构投资者主要提供以信息为主的咨询服务和产品代销服务，以获得较高佣金和分仓；针对个人高端投资者提供指导意义明确的买方产品，以获得高佣金；针对一般投资者，只向其提供低佣金通道服务。
3、营业部都将市场开发着眼点放在银行财富管理体系上。
4、营业部都具有高效的电子化、网络化的办公系统、客户关系管理与分析系统。
5、营业部的财富管理体系都具有自身的品牌和相应的高端客户服务场所。
周三经纪工作会议通报，2011年全体营业部实现利润17.16亿元，利润贡献度近80%。报告中指出2012年的工作指导方针是“深化转型、夯实基础、突出创新、提升质量”，从公司的经营思路中可以明确看出今后公司业务发展的方向与重点。营业部作为经纪业务的窗口，在公司转型发展中起到举足轻重的作用。在本地市场资源有限、
证券公司营业部越来越多的情况，完全效仿上述百强营业部的做法当然只是纸上谈兵，东施效颦 ，但也不是没有任何借鉴作用。上述百强营业部各具特色的财富管理体系普遍存在的五点特征，我公司也完全具有，申万研究所的实力在行业内排名第一，“赢家锐器” 核心客户金融终端一度令北京劲松营业部跃居全国十大最牛证券营业部第四名。上海南汇营业部依赖于其具有强大的个股挖掘能力、强大的理财产品提供能力和强大的创新业务服务能力。通过精益求精的投资咨询服务，营业部令客户的投资有的放矢，如虎添翼。营业部做好各种理财方案的规划，为不同资金量、不同风险偏好、不同理财期限的客户提供各种不同的理财产品等多种方式方法，一度成为全国最牛十大营业部第十名。产品不一定在多，而在于精，一套合适自身的产品才是好产品，确定好产品后，要坚定不移的坚持下去，这才是最重要的。虽然我公司具有这些同行业领先的金融终端服务及成功案例，但是我们这个Team 里到底有多少人了解多少？到底有多少人会以此为筹码与客户谈判？现有的客户有多少人在享受我们家的金牌终端服务，我想这个问题是今年需要解决的。
工作会议中突出创新的四方面工作：一是要加快产品创新、二是要推进服务创新、三是要实施管理创新、四是要追踪行业动态。从这四点可以看出，公司已明确了今年总体经营思路。大力发展机构客户、服务上市公司、挖掘交易性大客户、做好银行市场开发、活跃交易氛围、落地至少一单高频交易是我营业部今年的重点发展方向。
思考六、营销与投顾的关系？这个问题其实不适合在这里谈及，
我也没有这个能力谈及这个话题。但是在搜集资料的过程中，突发此想，故稍作交流。其实我假设过，在5年前没有一个营销员的靠天吃饭型营业部生存是怎样的？到了今天，这样坐等上门的营业部会不会还存活在世上？营销与投顾队伍在当下证券市场已经是必不可少的尚方宝剑。但细细想来，营销与投顾有本质的区别吗？引起这个问题是看到了如下一个案例：一个平均日交易达38亿之多的中金建国门外大街营业部就是在没有客户经理这个职位的情况下，投资顾问负责开发客户并服务客户。就是说开发客户与服务客户在某种程度上其实是一体的，服务客户的同时就是在开发客户，不应严格区分客户经理与投资顾问的职能。我们的营销队员里几个有投资顾问的能力？综合性人才缺失是新设营业部最大的遗憾。新员工的培训，自身内功的修炼就要提到一个课题上来。
思考七、多年的机关工作经历，以前的成功案例能否应用到我营业部提高中后台的效能建设？总结以前多次关于改善机关效能建设专项课题的成功经验，有四点值得借鉴学习。一是每周办公会议结束后，第一时间发布会议纪要，列举本周需完成的各项工作，具体到人、事、时，到期没完成，约见谈话处罚。这样目标明确，责任到人，效率自然高了。二是每件事情事先制订流程图，比如合同签订、公文流转等等，明确各自的职责，知晓在流程中各自处于的地位，就像流水线，到你了你就必须第一时间处理。在公司层面，协同办公里已经实现了很多各种各样的流程，在我营业部是不是也要设计一些流程，严格要求各岗位的职责及办事效率，提高效能建设？三是制定的标准绝
不中途变更，奖罚不留任何“情面”，这样严肃的工作态度我想应用到我营业部也是必要的。四是犯了错误当然要惩罚，那么专项工作做的出色的是不是要奖励？比如在办公会议上通报表扬。这样激发大家对待问题的积极性，奖罚分明，是不是更有益于集思广益，发挥集体的力量？
思考八、作为一名员工，今年如何发展自己的业务？今年电脑部的基础工作基本恢复正常，若个别同志手头上的事物确实过多，无暇他顾，可以交办电脑部。做好本职工作的同时，作为营业部的一份子，当然离不开为营业部贡献自己的一份力量。集合自身实际情况，首先来分析一下自己的客户群体，10万元左右的小散户居多，而且都是以前的同事。这些客户的挖掘是今年的第一步，光靠这些客户是不够的，另外与银行的几个朋友联系，创造银行与证券的合作机会。做好每期的基金销售工作。今年的目标是每季度50万元增量，每期完成2万元基金销售。
由于时间仓促，不容多想，没有很好的谋篇布局，思维混乱，只是随着思想的跳动随笔记录，不当之处，敬请指正、交流探讨。
谢谢！
夏中楼
2012-1-12
对证券营业部经营管理的几点思考
9日*总的一席话及与往常判若两人的态度表情，可以看出，营业部内部“问题”已倍显突出，新年开局经营业绩急速下滑，产品销售没有创新突破，员工工作积极性低迷，前后台员工互相指责，业务开展乏力，人员流失危机。仔细想想，这些问题确实存在我们身边，也是真实发生的事情。不在其位、不谋其政的错误思想，一直令我即使发现微妙矛头也没有及时去深深思考这些问题。会后，我通过师大图书馆中国期刊网等多种渠道搜索证券营业部发展的相关论文了解证券市场的现状并再一次仔细研读公司的相关文件及周三的经纪工作会议内容，结合我营业部的发展，感想万千，危机感倍增。作为一个新开业不到一年的营业部为何暴露这么多的问题，以及一个新设营业部如何生存的问题，此时确实值得我们每一位员工去深深反思。
一个30人的团队，说小吧，确实挺不起眼的。但是偏偏在我们营业部会发生前后台员工互相指责，互相不配合彼此的工作，导致大家心情不畅，偶尔带着情绪工作呢？作为金融业前列的证券市场，不是每个人都可以进来的，而且我们新设营业部的每一名员工都是刚刚经过层层筛选后录用的，个人工作能力问题在此我不做任何评判，虽然普遍刚上班不久，社会阅历不足，但是各自岗位的事情应该可以应付，但是问题究竟出在哪里呢？
思考一、前后台互相指责工作配合不到位的焦点到底在哪里？上班6年来，我的观点一向坚持营销是前锋，后台是后卫。放到我营业
部就是前台营销员是前锋，中台顾问是中锋，后台员工是后卫，电脑和财务是后卫兼守门员。作为一个营业部，就是一个团队，是不是可以取消部门这个概念，按以职位替代。可能是在国企待的时间过长，对一般机关的办事效率深恶痛绝，部门与部门之间的微妙关系看的很透，对部门这个词也很抵触。部门内一副副高高在上的做事态度，办事效率极其低下，一件日常事务，不三令五申去催促，文件在桌子上都摆出灰来了，恐怕也不会给你去处理，种种现象令我很是不快。后来我自己进入机关工作2年，养成日事日毕的做事习惯，渐渐发现我身边的朋友也越来越多，这是一个很奇妙的现象！其实我们就像30名球员安排在球场的不同位置，各司其职，每个人做好每个人的工作，互相传球配合，共同把球射进对方的球门，我们的团队就胜利了。这个功劳不是射门员，而是整个Team 。
谈到互相配合的问题，不得不说一下各种方案及政策的透明度及连贯性，前台营销制定的营销方案落槌定稿前能否上办公会议通过，比如各种费用如何列支、兑现客户的礼品及移动交易终端如何处理？方案的具体流程及各岗位的职责是什么？提前需要准备哪些材料及工作？这些事先都明确好了，是不是效率会高一些？一个正在实施的营销方案，如果只是营销队伍一厢情愿想当然在那里闷头苦干，需要支持的时候只是来“通知”一下中后台员工如何配合完成后续工作，我想此时如果触犯公司相关规章制度时，矛盾就会产生。考虑到营销客户的困难性及特殊时期，中后台员工也不能当场拒绝，而只能带点情绪违规善后，久而久之就会出现分歧。反过来，营业部制定与营销
团队有利益关系的方针政策，邀请营销团队代表参会讨论通知，这样是不是更透明一点？
思考二、营销经理的职责是什么？从营销经理的离职似乎可以看出一点点我营业部整体Team 的不和谐一面。作为一个营销经理，连最基本的营销代表入职、离职手续都需要其他人来帮办而自己却躲在办公室打游戏看电影听音乐的作风相匹配吗？营销经理的职责是什么？营业部每周办公会议上安排的事情，由营销经理去安排还是由中后台各岗位人员去跟踪每一位营销代表落实哪个更合适？营业部制定的相关流程、政策的宣贯教育工作是不是营销经理更需担待一些责任？前后台员工出现问题的时候，营销经理是不是要积极协调以解决问题，而不是添油加醋，不管不问，任由发展？还有一种可能就是对某一个人的成见是否会带给整个营销队伍的成见？中后台的工作作风有没有问题？有！年轻、城市独生子女情绪、阅历较浅、考虑问题不周、主动性不足、落实拖沓、合作配合意识不强，这些都是问题。
思考三、如何让大家生活在一个融洽的环境下？营业部30人的Team ，虽然都在球场上，但是彼此不熟悉，互不信任，不沟通、不传球，我想球是不会射进球门的。一是彼此不够熟悉，平常在一起练球的机会太少，大家彼此显得生分，当然不会轻易把球传给你。私下对某一个球员有意见，即使当你站在门前最合适的射门位置，我也不一定传球给你，因为你射进去了，一切功劳都是你的，跟我没任何关系？怎么样才能让大家融洽的生活在一个环境下呢？我想最关键的还是大家多交流沟通。很多营销代表从入职到最后离职几个月之间，
中后台员工连他名字都叫不出来，一句话都没有说过，仅仅面熟的情况下，谈何合作？营销团队晨会改成每日下班前的总结布置会，让全体员工都参加讨论，也许是一个不错的尝试。另外就是集体活动可以多多举行，大家在一起有一个彼此认识了解对方的机会，人云亦云都是浮云，只有自己真实了解的东西才是真实的。
思考四、我营业部的生存之路在哪里？证券市场十几年来，已经走过了从“追逐利润、忽视风险”到“稳健经营、加强监管”的风雨历程，随着佣金制度的改革和证券业暴利时代的结束，证券营业部的经营环境发生了重大改变。证券业的“微利时代”和“完全竞争时代”已经到来。作为新设营业部，在没有完成原始客户积累的情况下，在如此低迷的行情下一切从零开始，可以想象举步维艰。要在如此激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须由原来的经纪业务代理者和交易场所提供者，逐步实现向客户资源开发、服务和管理中心的角色转换。没有一个很好的营销团队，我们拿什么去开发客户资源，夯实自己的基础，完成营业部的原始资产积累。没有一个出色的中台投顾队伍我们拿什么去服务客户，拿什么来稳住客户，拿什么来“保证”客户资产的收益，从而实现营业部收入的提高。在当前证券市场的大背景下，已经淡化了证券营业部后台管理的职能，逐渐实现集中化。轻型营业部的出现，已经是一个很好的例子，我公司也逐步实现财务、电脑集中化管理，周三的经营工作会议，总部领导的经营思路中已明确：大力发展营销投顾队伍建设，提高服务质量，完成市场占用率，提高业务收入。“一年转型、三年争五、五年抢三”的目标，其中转型我想就是
转变观念，转变思路，转变经营方式，从一个只提供交易通道券商到服务型券商转型，传统型营业部向轻型营业部转型，侧重前台营销建设及提高投顾服务水平，弱化营业部后台管理的转型。
思考五、我公司的整体市场定位及目标客户群体是什么？通过多方搜集资料，看到一组关于百强营业部的数据挺值得思考。
百强营业部所属公司情况表
中信 15 国信 12 招商 12 华泰联合 9 国泰君安 6 建银投资 4 银河 4 光大 4 中金 3 海通 3 华西 3
方正 2
国金 2
国联 2
平安 2
浙商 2
上海 2
国联 2
平安 2 申银万国 2
其他 6
中信、国信证券为何做得这么好，究其原因，他们都有一个很明确的特色产品，而且在行业内都做的非常成功。经过统计分析，百强营业部中初步建立了财富管理体系的有82家；以机构投资者为主的营业部有98家，其中29家以阳光私募为主（资料来源：10月11日
《理财周报》，WIND 数据）。由此可见，百强营业部主要的客户群体是机构投资者和高端个人投资者，并且都在不同程度上建立了财富管理体系，其中尤为突出的是都拥有较大规模、较高素质的投资顾问或营销团队并建立了市场化的考核与激励机制。
百强营业部各具特色的财富管理体系普遍具有如下特征：
1、总公司层面普遍都有一个具有市场影响力的研究体系，营业部依托高素质的投资顾问团队，能迅速将研究成果承接并传递到客户端，最终促成客户的交易行为。
2、针对机构投资者主要提供以信息为主的咨询服务和产品代销服务，以获得较高佣金和分仓；针对个人高端投资者提供指导意义明确的买方产品，以获得高佣金；针对一般投资者，只向其提供低佣金通道服务。
3、营业部都将市场开发着眼点放在银行财富管理体系上。
4、营业部都具有高效的电子化、网络化的办公系统、客户关系管理与分析系统。
5、营业部的财富管理体系都具有自身的品牌和相应的高端客户服务场所。
周三经纪工作会议通报，2011年全体营业部实现利润17.16亿元，利润贡献度近80%。报告中指出2012年的工作指导方针是“深化转型、夯实基础、突出创新、提升质量”，从公司的经营思路中可以明确看出今后公司业务发展的方向与重点。营业部作为经纪业务的窗口，在公司转型发展中起到举足轻重的作用。在本地市场资源有限、
证券公司营业部越来越多的情况，完全效仿上述百强营业部的做法当然只是纸上谈兵，东施效颦 ，但也不是没有任何借鉴作用。上述百强营业部各具特色的财富管理体系普遍存在的五点特征，我公司也完全具有，申万研究所的实力在行业内排名第一，“赢家锐器” 核心客户金融终端一度令北京劲松营业部跃居全国十大最牛证券营业部第四名。上海南汇营业部依赖于其具有强大的个股挖掘能力、强大的理财产品提供能力和强大的创新业务服务能力。通过精益求精的投资咨询服务，营业部令客户的投资有的放矢，如虎添翼。营业部做好各种理财方案的规划，为不同资金量、不同风险偏好、不同理财期限的客户提供各种不同的理财产品等多种方式方法，一度成为全国最牛十大营业部第十名。产品不一定在多，而在于精，一套合适自身的产品才是好产品，确定好产品后，要坚定不移的坚持下去，这才是最重要的。虽然我公司具有这些同行业领先的金融终端服务及成功案例，但是我们这个Team 里到底有多少人了解多少？到底有多少人会以此为筹码与客户谈判？现有的客户有多少人在享受我们家的金牌终端服务，我想这个问题是今年需要解决的。
工作会议中突出创新的四方面工作：一是要加快产品创新、二是要推进服务创新、三是要实施管理创新、四是要追踪行业动态。从这四点可以看出，公司已明确了今年总体经营思路。大力发展机构客户、服务上市公司、挖掘交易性大客户、做好银行市场开发、活跃交易氛围、落地至少一单高频交易是我营业部今年的重点发展方向。
思考六、营销与投顾的关系？这个问题其实不适合在这里谈及，
我也没有这个能力谈及这个话题。但是在搜集资料的过程中，突发此想，故稍作交流。其实我假设过，在5年前没有一个营销员的靠天吃饭型营业部生存是怎样的？到了今天，这样坐等上门的营业部会不会还存活在世上？营销与投顾队伍在当下证券市场已经是必不可少的尚方宝剑。但细细想来，营销与投顾有本质的区别吗？引起这个问题是看到了如下一个案例：一个平均日交易达38亿之多的中金建国门外大街营业部就是在没有客户经理这个职位的情况下，投资顾问负责开发客户并服务客户。就是说开发客户与服务客户在某种程度上其实是一体的，服务客户的同时就是在开发客户，不应严格区分客户经理与投资顾问的职能。我们的营销队员里几个有投资顾问的能力？综合性人才缺失是新设营业部最大的遗憾。新员工的培训，自身内功的修炼就要提到一个课题上来。
思考七、多年的机关工作经历，以前的成功案例能否应用到我营业部提高中后台的效能建设？总结以前多次关于改善机关效能建设专项课题的成功经验，有四点值得借鉴学习。一是每周办公会议结束后，第一时间发布会议纪要，列举本周需完成的各项工作，具体到人、事、时，到期没完成，约见谈话处罚。这样目标明确，责任到人，效率自然高了。二是每件事情事先制订流程图，比如合同签订、公文流转等等，明确各自的职责，知晓在流程中各自处于的地位，就像流水线，到你了你就必须第一时间处理。在公司层面，协同办公里已经实现了很多各种各样的流程，在我营业部是不是也要设计一些流程，严格要求各岗位的职责及办事效率，提高效能建设？三是制定的标准绝
不中途变更，奖罚不留任何“情面”，这样严肃的工作态度我想应用到我营业部也是必要的。四是犯了错误当然要惩罚，那么专项工作做的出色的是不是要奖励？比如在办公会议上通报表扬。这样激发大家对待问题的积极性，奖罚分明，是不是更有益于集思广益，发挥集体的力量？
思考八、作为一名员工，今年如何发展自己的业务？今年电脑部的基础工作基本恢复正常，若个别同志手头上的事物确实过多，无暇他顾，可以交办电脑部。做好本职工作的同时，作为营业部的一份子，当然离不开为营业部贡献自己的一份力量。集合自身实际情况，首先来分析一下自己的客户群体，10万元左右的小散户居多，而且都是以前的同事。这些客户的挖掘是今年的第一步，光靠这些客户是不够的，另外与银行的几个朋友联系，创造银行与证券的合作机会。做好每期的基金销售工作。今年的目标是每季度50万元增量，每期完成2万元基金销售。
由于时间仓促，不容多想，没有很好的谋篇布局，思维混乱，只是随着思想的跳动随笔记录，不当之处，敬请指正、交流探讨。
谢谢！
夏中楼
2012-1-12