事业合伙人与项目跟投制度解析2015年6月卓有识度 圆融汇通 www.hejun.com思考一靠什么完成不可能完成的任务？ • 一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上 四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟 的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。 • 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。思考一思考二• • • 假设员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐 甲切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。 甲乙争持不下，遂找经理切分。 经理如何破解难题？于是经理出台一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。启示：出其不意的规则设计破解难题！公司股权激励和项目股权激励对比公司股权激励 • • • • •项目股权激励 简单易操作 时效性强，兑现快 覆盖面广 核心是项目投资收益，激励作用 相对弱 短视，以个别项目为重进行激励 资源倾向性投入 通常作为公司股权架构不清晰的 选择或采取公司股权激励后的补 充（比如万科）利• •激励效果好 一般以激励骨干员工为主， 难以全面覆盖 公司未上市时交易和退出机 制不清晰 对公司治理的职业化程度和 财务透明度要求较高 通常作为上市运作前的核心 骨干员工激励手段弊• • ••适用目录1《背景篇》……“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生？”2《案例篇》……揭开标杆企业事业合伙人机制的神秘面纱3《解析篇》……他山之石——事业合伙人机制特点解析万科的房子卖不出去了吗？万科第一季度销售面积与销售额对比600 500 400 300 200 100 0545.6 350 278 177.3销售面积（万平方米） 销售额（亿元）200 150 100 50 0 151.59 89.71 80.4 63.17销售面积（万平方米） 销售额（亿元）2014年1季度 2015年1季度2014年1季度 2015年1季度碧桂园第一季度销售面积与销售额对比富力地产第一季度销售面积与销售额对比 尽管万科强调2015年一季度销售面积与销售金额的双向下滑存在客观因素，但通过碧桂园、 富力等标杆企业的数据可以看出，近期销售增长乏力且库存压力变大是普遍现象顺势而为——房地产开发企业的白银时代进入白银时代的房地产开发企业的经营模式的革新迫在眉睫！外部环境 的变化国家政策转型国家不断强调创 新，以创新驱动 经济增长行业环境变化房地产行业从“黄 金时代”走向“白 银时代”，边际效 益递减社会环境的变化社会思想转变，顾 客需求日益多样化新技术的发展新技术出现，不 断被应用到房地 产行业背景职业经理人制度缺陷职业经理人能够共创、共 享，但是不一定能共担， 存在能力与道德风险借鉴商业典范经验腾讯、阿里、华为、小 米等一系列合伙人机制 优秀验验值得借鉴股权激励的需要万科内部在06年和10 年两次股权激励失败 后，迫切需要新的激 励方案激发全体员工 的创造性内部问题 的累积资本与人才，孰轻孰重？2010~2012，万科三年间大约有一半执行副总裁以及中层管理人员离开人才 资本 人才与资本的关系不能看成 是此消彼长的关系，应该找 到两者之间的平衡点 人才是一个企业最重要的要素，人才动起来，组 织跟随人才，组织适配人才，战略和组织也需要 围着人才转。人力资源管理需要转向人才经营。 从“为我所有”人才转向“为我所用”人才。管理逻辑 方向 HR 组织 战略人才所有者与经理人的共创、共享与共担事业合伙人机制具有风险共担、利益共享的特点，从一定程度上控制、降低了 人员流动风险，以此完善投资机构内部治理机制与薪酬体系、提高公司的竞争 力。职业经理人可以共创，共享但是不一定会共担。简单地说，就是可以 创业、干事、共富贵，但是不能共患难，一旦遭遇巨大风险，职业经 理人难以依靠。存在在危机时刻的离心现象，同时存在道德风险。事业合伙人与项目跟投机制可以加快项目周转、节 约成本、促进销售等多方面会体现出提升经营效率、 改善业绩的作用。马云：具体的业务发展交给集团子公司的那些头，他们比我聪明。淘宝网总裁孙彤宇有90%的时 间在考虑淘宝的发展，我最多20%，怎么可能比他聪明？我要用最远的眼光看，用最大的胸怀去 包容。我去了解日本发展怎么样，了解美国整个的发展趋势。然后就是招人，建文化，建组织。目录1《背景篇》……“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生？”2《案例篇》……揭开标杆企业事业合伙人机制的神秘面纱3《解析篇》……他山之石——事业合伙人机制特点解析阿里合伙人构成•1、合伙人的资格要求：(1)合伙人必须在阿里服务满5年;(2)合伙人必须持有公司股份， 且有限售要求;(3)由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意 其参加选举;(4)在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选 举和罢免无需经过股东大会审议或通过。此外，成为合伙人还要符合两个弹性标准：对 公司发展有积极贡献;及高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。•马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团公司或关联公司时，即从 阿里巴巴合伙人中“退休”。•合伙人基本情况。共有28名成员（后增为30），包括22名阿里巴巴集团的管理层和6名 关联公司及分支机构的管理层。解析： • • 构成：阿里的合伙人主要由管理层构成。 要求：认同阿里文化，能够传承阿里文化。阿里合伙人权利----提名董事•2、合伙人对董事的提名权和任命权：(1)合伙人拥有提名董事的权利;(2)合 伙人提名的董事占董事会人数一半以上，因任何原因董事会成员中由合伙人 提名或任命的董事不足半数时，合伙人有权任命额外的董事以确保其半数以 上董事控制权;(3)如果股东不同意选举合伙人提名的董事的，合伙人可以任 命新的临时董事，直至下一年度股东大会;(4)如果董事因任何原因离职，合 伙人有权任命临时董事以填补空缺，直至下一年度股东大会。阿里董事会9名成员=阿里合伙人提名5名+软银提名1名+董事会提名委员提名3名公司章程直接赋予， 软银持有阿里15% 而章程这样的规定 以上的股份 是美国证券法也是 允许的。• •.阿里通过与大股东协议巩固合伙人对董事会人员的控制 协议约定：(1)软银承诺在股东大会上投票支持阿里合伙人提名的董事当选， 未经马云及蔡祟信同意，软银不会投票反对阿里合伙人的董事提名;(2)软银 将其持有的不低于阿里30%的普通股投票权置于投票信托管理之下，并受马云 和蔡祟信支配。鉴于软银有一名董事的提名权，因此马云和蔡崇信将在股东 大会上用其所拥有和支配的投票权支持软银提名的董事当选; (3)雅虎将动用 其投票权支持阿里合伙人和软银提名的董事当选。阿里合伙人机制特点解析•3、而阿里合伙人权利和利益的实现主要是通过合伙人委员会执行,合伙人委员会的构 成和职权：合伙人委员会共5名委员，负责：(1)审核新合伙人的提名并安排其选举事 宜;(2)推荐并提名董事人选;(3)将薪酬委员会分配给合伙人的年度现金红利分配给非 执行职务的合伙人。解析： • 合伙人与公司管理层的关系密切。 • 虽然由管理层构成的合伙人并没有取代董事会成为公司最高权力机构，但合伙人拥有 人事控制权，进而间接控制董事会和公司经营。 • 这样一种制度打破传统的自上而下的股东大会任命董事会，董事会任命管理层机制。 让让阿里插上资本翅膀同时保住了公司的控制权。 • 而阿里合伙人制度变更需通过董事批注和股东表决两重批准,增强了其稳定性和长久性. • 从这种意义上讲,阿里希望能够由代表阿里创始 文化的人控制阿里的发展而不是资本.万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金， 成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股经济利润奖金获得者对各级雇员（包括高管层在内）的年终奖 金进行了扣除留存，集体委托成立深圳市 盈安财务顾问有限公司，出资额共计14.1 亿元，作为第三方资金管理和持股计划的 投资平台万科工会委员会合资组建深圳市盈安财务顾问有限公司 华能信托有限公司 上海万丰资产管理有限公司信托计划普通合伙有限合伙深圳市盈安财务顾问 有限公司（有限合伙）有限合伙深圳市盈安财务顾问有限公司成立后， 组建深圳盈安财务顾问企业（有限合 伙），形成投资主体。其普通合伙人 为深圳市盈安财务顾问有限公司，有 限合伙人为上海万丰资产管理有限公 司（万科工会委员会的全资子公司）， 以及华能信托有限公司，这三家的实 际控制人均为万科购入股票完成 持股1320名合伙人经济利润奖金形成的集体资金 通过华能信托的一个信托计划注入盈安财务 顾问企业，从而避开有限合伙企业50人的数 量限制 盈安财务顾问企业作为操作平台，购入万科 股票，从而完成“持股计划”。购买万科股 权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出 资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠 杆化的，风险和收益匹配万科在完成制度设计后，先后推行“公司持股计划”和“项目跟投制度”，这两个制 度是万科合伙人机制的重要方面 公司持股计划共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。 一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方 公司一定级别以上的雇员。 高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的 差价为收益。最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资 额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。 有杠杆。盈安合伙出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来， 这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。 有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前 不兑付到个人，而没有公告具体时间。然而了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从 万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。将有效使得合伙人与股东的长期利益紧紧捆绑，是对上市公 司市值管理机制的推进。项目跟投制度必须跟投人员项目跟投制度限制跟投人员自愿跟投人员项目所在一线公司管理层 公司董事、监事、高级 其他员工 和该项目管理人员 管理人员 员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目安排额外受让跟投， 其投资总额不超过该项目资金峰值的5%，项目所在一线跟投人员可在未来18个月内， 额外受让此份额；受让时按人民银行同期同档次贷款基准利率支付利息主要内容万科今年发布《万科集团内部创业管理办法》，被称为事业合伙人制度的2.0版本 内部创业项目首先由创业者准备《商业计划书》报送至集团投资对接人，《商业计划 书》由集团试错会决策是否投资，根据项目投资规模及经营属性一事一议；万科对规 模较大项目保留审计权利。在市场化原则的前提下，万科对创业团队给予一定的资源 支持和倾斜，但内部创业不得使用万科品牌。 符合“城市配套服务商导向”；项目有益于万科生态系统建设；业务可复制，并具备 形成规模的可能性；坚持市场化竞争原则，不损害万科利益。 内部创业限于支持司龄超过2年的内部员工创业，创业项目需经集团试错会批准；员工 创业需辞职。参与创业项目的离职员工，可保留离职前的EP积分。两年内创业员工可 选择回归万科。 单项目万科出资额不超过3000万元，万科累计出资额不超过3亿元；原则上创业员工出 资额不应低于万科出资额；万科可能通过股权、债权、可转债等形式出资；轻资产、 服务类、技术类业务优先。 文件的核心是鼓励员工在万科“城市配套服务商”的产业链上开创个人事业，这从根 本上决定了此次创业计划根本目的是为支持万科战略目标的实现。这是此计划的核心， 也是制定业务流程等方面的重要依据。金地合伙人制度从其公司实际情况出发，确定了以项目为中心的项目跟投人员，主要 分为强制跟投人员和自愿跟投人员集团总部 集团主管投资主管 集团投资部门负责人主管拿地的、主管营销的、区域总、城市公 司总、项目总及核心团队等都必须跟投！区域公司 区域公司负责人 区域公司主管投资负责人 区域公司主管营销负责人城市公司 城市公司负责人强 制 跟 投 人 员项目公司 项目负责人 项目关键人员注：项目自愿跟投人员为（除公司董事、监事、高级管理 人员和区域负责人之外的）集团正式员工自 愿 跟 投附：金地合伙人制度试行办法相关规定 第四章 核心员工投资人 第十一条：核心员工投资人分为强制投 资人和自愿投资人。 第十二条：强制投资人及投资范围集团 主管投资高管、集团投资部门负责人以 及区域公司负责人，区域公司主管投资 负责人、区域公司主管营销负责人、城 市公司负责人、项目负责人以及项目关 键人员属于强制投资人。 集团主管投资高管、集团投资部门负责 人强制投资符合本规定的所有项目。 区域公司负责人、区域公司主管投资负 责人、区域公司主管营销负责人强制投 资所在区域内符合本规定的所有项目。 城市公司负责人强制投资所在城市符合 本规定的所有项目。 项目负责人以及项目关键人员强制投资 符合条件的该人员所在项目。金地的项目跟投形式主要通过一个投资管理公司和跟投员工成立有限公司来共同投资 一个项目公司，同时并明确持股总额不超过10%，单人持股小于1%，确定了相关的组 织原则 基本原则 稳盛（天津） 投资管理有限 公司普通合伙人GP金地跟投人员 有限合伙人LP不能是项目公司大股东 不参与项目管理 不向项目公司派驻董事或者管理人员 不影响项目的对外合作 放弃项目公司股权的优先购买权，并需办理工 商登记和验资有限合伙企业一个有限合伙企业投资一个项目项目公司 项目持股总额不超过10% 单人持股额小于1%附：金地合伙人制度试行办法相关规定 第五章 投资架构 第十八条：核心员工投资人通过有限合伙企 业进行投资，一个有限合伙企业投资一个项 目，一般合伙人由稳盛（天津）投资管理有 限公司，或集团指定人士或机构担任。 第十九条：每个投资项目中的所有核心员工 投资人合计持有的项目公司股权需小于10% 第二十条：每个投资项目中的单个核心员工 投资人持有的项目公司股权需小于1%。同时，金地跟投制度的进入方式、收益分享、退出机制相对而言较为完善，从整体 上规避了一些不可控因素一个月内 资金到位 条件1：在项目投资决策会后一个月内 条件2：公司支付第一笔土地出让金（保证金 除外）前跟投进入现金流回正 且留存适当 后分配 条件1：项目公司在偿还完所有内、外部借款、 项目公司累积净现金流量为正数 条件2：保证项目运营所需资金、充分考虑项 目经营风险及项目合作方（如有）同意后， 经总裁会议批准，有限合伙企业可以根据股 权比例调用资金分配条件现金流回正 且留存适当 后分配 条件1：项目已销售建筑面积达到拟销售建筑 面积的90%的时点，为有限合伙企业退出启动 点 条件2：总裁会议有权决定推迟退出启动点， 但推迟时间最多不超过一年退出机制核心员工投资人的有限合伙企业收益（亏损）的计算与项目IRR挂钩。通过对IRR内部 收益率的不同而承担相应的权利和义务，鼓励项目操盘人员能尽量提高内部收益率。 通过加强对离职及调动人员的管理，实现本制度的无缝设计。当-12≤IRR≤12%时，按有限合伙企业的实际股权比例分配收益或承担亏损； 当12% 离职人员不能要求提前退出投资， 且只能按实际股权比例分配收益或 承担亏损 调动人员仅参与到岗后的新项目投 资，已发生的投资按试行办法相关 规定退出成就共享是碧桂园最先设计的合伙人制度，该计划最先是在要求股权结构稳定的情 况下，公司通过向区域公司下放拿地权力，并拿出一定比例的区域净利润给高管团 队分享，相当于实现高级人才在公司内部创业，达到类似合伙人的效果原则：利益共享，风险共担 特点：激励幅度大，方案具有空前 创新性 获得奖励前提：一是现金流，要求项目在一 年内自有资金投入全额回笼；二是项目净利 润要大于自有资金按年折算后的金额注：成就共享计划针对 的主要对象是区域总经 理和项目总经理成就 共享注：这两个前提通俗来说是现 金流要回正，并且年化自有资 金标准收益确定为30%，属于较 高水平奖励办法：由区域主导拓展的项目，成就共享股权金额为：（净利润-自有资金按年折算后的金额30%） *20%，即公司会将项目净利润的20%作为奖励。由集团主导的项目，共享金额从20%调整为10%-15% 当达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配，项目总经理和区域总裁的部分奖 励则以支付购股权的方式进行分配。 但若项目在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目经理承担，若一年内现金流不能回正，项 目将失去继续参加成就共享计划的资格关于成就共享计划的奖金分配方案，主要采用的是现金和直接用于支付购股权方式进 行分配，周期为每半年进行一次员工职级 区域总裁 项目总经理 项目团队 区域团队 参与团队 合计分配比例 30%-70% 由区域总裁确定 由区域总裁确定 由区域总裁确定 10% 100%其中： 现金奖励 30% 50% 100% 100% 100% 支付购股权 70% 50%1、区域总裁的分配比例由区域总裁自行确定，需要集团总裁批准；其他人员名单及金额由区域总裁确定并 报集团总裁办备案 2、现金奖励派发上限：实现预售派发50%；完成收楼派发30%；完成结算派发20% 3、区域总裁、项目总经理退休或者调任等，由集团财务资金中心根据绩效考核核定奖励数额，报请主席、 总裁批准；剩余奖金在继任者中重新分配。14年底，碧桂园推出的同心共享计划是成就共享计划的升级版，该计划不仅对成就共 享计划的相关缺陷进行修正，更重要的是同心共享计划放开了让员工入股项目的权利， 进一步捆绑公司与员工的利益成就共享计划的运作机理：区域和项目公司在获取地块时候，要根据目标利润率、销售额等数 据倒推意向地块的投资金额，能做到才竞拍，否则放弃;项目经营管理人员将最终根据项目资金 回笼速度和所创造的净利润获得奖励，净利润越高，资金回笼越快，能分到的奖励就越高，除 现金奖励部分外，获奖项目还可以获得股权激励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计 划下员工行使购股权需支付的行权对价 成就共享计划弊端：严苛的惩罚机制意味着项目层面需要承担较高的经营风险，这意味着项目 层面可能会因为“求稳”而丧失新的发展机会，可以说，成就共享的合伙人制并不彻底，主要 是员工的利益和责任没有很好地和公司业务发展紧密结合在一起。同心共享计划 主要内容：从2014年10月起，获得的新项目均采取此跟投机制，即项目经过内部审批 定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合 资公司 投资额度：区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团 员工可投资所有项目，但占比不高于5% 强制跟投人员：集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理 自愿跟投：其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投 回报机制上：当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项 目，也可交给集团公司有偿使用;项目有盈利时，可进行分红;但如果项目出现亏损， 参与者不可退出。值得注意的是，在项目投资期间，参与者则进出自由同心共享计划与万科的项目跟投制度在整体看似乎本质一样，但是在具体的项目 跟投细节上，双方还是存在着细微差异跟投人员跟投金额分红方案退出机制没有统一的标准，各城 董事、监事、高级管 市公司均存在差异性， 理人员均不能参与项 低于9% 累计经营净现金 目跟投 项目清算 万科 份额少于项目峰值资金 流回正后即可分 项目所在一线公司高 中途不能转售，不能退出 的5%，项目所在一线跟 批次进行分红 管层及项目管理成员 投人员可建立额外受让 强制跟投 跟投4% 全员可以参与。集团 高管定额跟投，普通员 董事、副总裁、中心 项目盈利，可以退出 工跟投则规定不高于20 项目盈利，可分 碧桂园 负责人及区域总裁、 当项目出现亏损时，不能 万元。不高于项目公司 红 项目经理需要对项目 退出，分担风险 15%股份 强制跟投目录1《背景篇》……“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生？”2《案例篇》……揭开标杆企业事业合伙人机制的神秘面纱3《解析篇》……他山之石——事业合伙人机制特点解析股权稀释却巩固了控股地位事业合伙人机制最大的优势在于，其能够把股权运作与管理运作进行联系，这两个独立的系统通过员工 持股这一方案能够合二为一，实现股权运作中有管理层意志万科A股的总市值有1600亿，大股东华 润持股比例仅有不到15%，也就是说资 方只要动用240亿左右就可以取得万科 的相对控制权。背景： 1、1994年的“君万之争” 君安承销万科B股，有成本在12元的1000万股仍压在手上，成本在12元每股，当时 市场价只有9元每股，按市场价售出将亏损3000万元。制造万科被收购题材，抛售 积压的万科股票，借小股东的支持控制万科董事会，更方便地操纵股市 2、金地集团易手生命人寿 福田投资作为第一大股东，仅持股3.51亿，占比7.851%，无力抵御险资企业在二级 市场的疯狂收购。人才守卫VS能力风险（1/4）基层员工产生收益项目1项目2潜在人才项目跟投 提供平台 高级管理人才 员工持股 项目3事业合伙 人机制项目4……事业合伙人与项目跟投机制在人力资源方面的特点 使员工参与企业发展经营管理，使其不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真 正对此负责。 直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司 增值来回报这些人才为企业发展所作出的贡献。 员工职位越高，其对公司业绩影响就越大。采用长期激励的形式，将这些员工利益与公司利 益紧密地联系在一起，构筑利益共同体，减少代理成本，充分有效发挥这些员工积极性和创 造性，从而达到公司目标。人才守卫VS能力风险（2/4）相对于人才守卫来说，无论是事业合伙人还是项目跟投机制，相对于传统的组织管 控模式而言，势必会进行适度的简政放权，而针对中小房地产开发企业而言，核心 专业人才的不足是普遍问题，且放权意味着存在能力风险，因此，如何科学的选用、 培养人才将是企业必须深刻思考的问题。 某房地产开发企业胜任力案例：1、建立胜任力模型 2、进行胜任力测评3、岗位性格与岗位能力匹度分析人才守卫VS能力风险（3/4）专业能力建模与测评人才守卫VS能力风险（3/4）专业能力建模与测评人才守卫VS能力风险（3/4）专业能力建模与测评人才守卫VS能力风险（3/4）专业能力建模与测评人才守卫VS能力风险（4/4）并借助胜任力工具设定任职资格体系，在些基础上设计职级体系，作为薪酬激励、 人才培养与储备的依据狼性文化的召唤，点燃创业激情事业合伙人与项目跟投机制客观上点燃了公司内部员工的创业激情，但是这种激 情需要正确引导，通过统一的文化氛围，把更多的人团结起来，通过高效的工作 效率，使企业发展走上新的轨道。协同文化。互相配合支 持的问题，协同性的问 题，只有基于利益的一 致才有协同性 信任文化。信任文化是 实行合伙人制度的基础， 只有信任才能保证大家 能够合伙。 合伙人文化。要超越绩 效，基于合伙人文化成 为一个健康组织。破除专业主义。靠一个 人完不成事情，必须结 合在一起。理想丰满，落地亦难（1/３）对于中小房地产开发企业，项目跟投机制更容易参考借鉴，但通过标杆企业运行过程中反馈出 的一些问题来看，有因为强制跟投机制“动了一线公司管理层的奶酪”，以前稳定丰厚的薪酬 现在要拿出来跟投到项目上，他们的短期收益会减少，项目跟投的热情不够甚至遭到抵制。也 有管控模式选择；完善的项目测算模型；标准、规范的工作程序及运营管理模式等内容需要重 点关注。 形成以项目管理型为主的项目管 理模式建立界面清晰、责任明 确的权责体系理想丰满，落地亦难（2/３）以项目（效益）为中心驱动项目开发指所有企业经营活动均围绕项目效益开展，以有利项 目整体效益提升为原则进行开发方式的选择、经营行为的决策。 该模式以项目总经理为核心： • 项目总经理是项目效益的总负责人，统筹项目开发各项工作，对项目效益负责，享有项 目效益提升收益。 • 公司职能部门是项目开发相应职能环节的责任人，配合项目总经理完成项目开发工作， 实现项目既定效益目标。 以职能为中心驱动项目开发指所有企业经 营活动通过在公司职能管理层面进行有序 分解，按职能条线开展工作，通过各条线 工作的完成实现效益目标的完成。 该模式以公司总经理为核心，各职能条线 为抓手： • 公司总经理是项目效益的总负责人， 统筹公司及项目开发各项工作，按计 划将工作分解至各职能条线，推动各 职能条线完成各项工作。 • 项目总经理组织项目团队按职能条线 的布置开展项目工作。 项目经理责任制责权利概要（示例）理想丰满，落地亦难（３/３）项目 预算 编 制目 录编制单位: 金华通和置业有限公司 保集湖海塘项目 报表编号 F001 F002 F003 F004 F005 F006 F007 F008 F009 F010 F011 F012 F013 F014 F015 报表名称 项目预算损益表 项目开发计划 项目开发批次总平面图 项目面积表 预算汇总表 项目资金流量预算表 项目销售预算表 营销费用预算 行政费用预算 人力资源费用预算 财务费用预算 税金预算 项目成本汇总表 项目成本支付预算表 项目建安成本预算表 财务部承办 工程部承办 工程部承办 设计部承办 财务部承办 财务部承办 营销部承办 营销部承办 办公室承办 办公室承办 财务部承办 财务部承办 成本部承办 成本部承办 成本部承办管理费用编制部门项目预算模型是最有效、最直观的项目效益管理工具 之一，也是项目跟投机制实施的必要前提。 • 建立土地、方案、扩初和施工图版项目预算的制 定机制。 • 建立实时动态监控的动态预算管理机制。F005 项目预算 损益表湖海塘项目二地块预算损益项目一、项目销售收入 二、开发成本合计 其中：通和公司2 01 3年前发生成本1 66 1 .8 6 万元（不含利息） 三、三项费用合计 营销费用 不含品牌使用费的营销费用 品牌使用费 人力资源费用 行政费用 财务费用 银行贷款利息及相关费用 四、经营税金及附加合计 1 税金及附加 2 土地增值税( 预征) 3 土地增值税( 清算) 五、项目总投资 六、项目利润总额 七、所得税 八、项目净利润 执行总经理: 部门负责人：金额预算比例项目成本收入比比例27 9 , 3 40 . 0 3 15 1 , 7 52 . 6 0 4 63 . 9 8 53,322.03 6,671.74 13,967.00 12,417.21 3,394.40 16,871.67 32,978.95 15,922.38 8,380.20 8,676.37 238,053.58 41,286.46 10,321.61 30,964.84制表人：54.33%不含品牌使用费的营销费用与收入比 人力资源费与收入比 行政费用与收入比 财务费用与直接成本比2.39% 4.45% 1.22%各类税金与收入比5.70% 6.11%税前销售利润率14.78% 3.70% 11.09%税后销售利润率“责权利”引发的管控关系变化路径（1/3）房地产开发企业事业合伙人与项目跟投机制将员工利益与公司利益捆绑在一起， 员工责任变大，相对激进的体系设计也会将风险有效的分散到员工身上，因此该 机制下的员工从单纯执行层面增加驱动、监督、甚至是集体筹划层面。房地产开发企业管控关系方面存在的问题： 1. 集权风格带来的总部官僚化 2. 集权风格下项目经理责任心缺失 事业合伙人与项目 跟投机制的共创、 共担、共享特点 3. 分权而治的异地诸侯化 4. 分权模式下招标采购的灰色地带 5. 职责不清带来的永无休止的扯皮、推诿 6. 权责不清出现的没人拍板、没人负责 7. ……事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（2/3）事业合伙人与项目跟投机制给房地产开发企业全价值链主要阶段带来的影响投资策划 定位设计 成本管控 招标采购 工程建造 营销招商 计划运营 区域（项目）在土地投资环节时候（如介入）更加谨慎和决策科学，当 然相对的是一线公司可能会趋向保守，谨慎有余而错失发展机遇 关注定位，以市场为导向的产品实现 区域（项目）会自主关注成本控制 利益要害关联倒逼项目管理透明化，降低了管理者的暗箱操作等道德风 险 促进工程建造与设计、成本、采购、报批报建、营销客服之前的协调 全民营销不再只是口号 群策群力促进项目周转速度加快，提升运营效率事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。善始善终，管理闭环（1/２）例如推行事业合伙人机制从初始阶段就要想清楚该机制的目的、原则、内容等多 方面问题，执行过程中进行检察改进，并完成优化修正。哪些人纳入激励范畴？ 达到什么样的业绩目标方可享有激励？ 激励总份额多少？2 3修正制度设计增发还是回购？ 激励总份额如何分配？1制度评价依据评价报告， 对机制进行修正 设计，通过员工 参与进来进行制 度修正，结合公 司的实际情况形 成新的事业合伙 人机制，并进行 下一阶段运营风险控制在完成一个周 期之后，需要 对合伙人机制 从效果、运营、 制度本身三个 方面进行评价， 形成评价报告， 总结成功与不 足无偿授予还是低价授予？价格如何定？ 行政有效期及限制期？行权价格？行 权时间？行权数量？ 禁 售期管理？ 特殊员工的股份管理？ 员工股份的管理机构设置和管理方式？在事业合伙人实 施过程中，需要 对每一个环节进 行风险控制，争 取做到每个环节 可控性理想丰满，落地亦难（２/２）建立规范的运营管理模式公司层面获得土地后，研究确 定项目开发思路、策略、预算 和计划，采取项目启动会的方 式由公司向项目团队交地建立同项目效益挂钩的考核激 励机制，包括项目股权激励、 项目奖金激励等 考核激励 机制启动会交 地机制项目成功 标尺设定建立项目完成的项目总结和评 价系统后评价机 制运营协调 监管机制 建立计划、会议、成果、信息 四位一体的计划监管体系 建立开发过程中项目和公司资 源、问题的协调解决机制和君同行 共赴前程
事业合伙人与项目跟投制度解析2015年6月卓有识度 圆融汇通 www.hejun.com思考一靠什么完成不可能完成的任务？ • 一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上 四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟 的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。 • 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。思考一思考二• • • 假设员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐 甲切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。 甲乙争持不下，遂找经理切分。 经理如何破解难题？于是经理出台一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。启示：出其不意的规则设计破解难题！公司股权激励和项目股权激励对比公司股权激励 • • • • •项目股权激励 简单易操作 时效性强，兑现快 覆盖面广 核心是项目投资收益，激励作用 相对弱 短视，以个别项目为重进行激励 资源倾向性投入 通常作为公司股权架构不清晰的 选择或采取公司股权激励后的补 充（比如万科）利• •激励效果好 一般以激励骨干员工为主， 难以全面覆盖 公司未上市时交易和退出机 制不清晰 对公司治理的职业化程度和 财务透明度要求较高 通常作为上市运作前的核心 骨干员工激励手段弊• • ••适用目录1《背景篇》……“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生？”2《案例篇》……揭开标杆企业事业合伙人机制的神秘面纱3《解析篇》……他山之石——事业合伙人机制特点解析万科的房子卖不出去了吗？万科第一季度销售面积与销售额对比600 500 400 300 200 100 0545.6 350 278 177.3销售面积（万平方米） 销售额（亿元）200 150 100 50 0 151.59 89.71 80.4 63.17销售面积（万平方米） 销售额（亿元）2014年1季度 2015年1季度2014年1季度 2015年1季度碧桂园第一季度销售面积与销售额对比富力地产第一季度销售面积与销售额对比 尽管万科强调2015年一季度销售面积与销售金额的双向下滑存在客观因素，但通过碧桂园、 富力等标杆企业的数据可以看出，近期销售增长乏力且库存压力变大是普遍现象顺势而为——房地产开发企业的白银时代进入白银时代的房地产开发企业的经营模式的革新迫在眉睫！外部环境 的变化国家政策转型国家不断强调创 新，以创新驱动 经济增长行业环境变化房地产行业从“黄 金时代”走向“白 银时代”，边际效 益递减社会环境的变化社会思想转变，顾 客需求日益多样化新技术的发展新技术出现，不 断被应用到房地 产行业背景职业经理人制度缺陷职业经理人能够共创、共 享，但是不一定能共担， 存在能力与道德风险借鉴商业典范经验腾讯、阿里、华为、小 米等一系列合伙人机制 优秀验验值得借鉴股权激励的需要万科内部在06年和10 年两次股权激励失败 后，迫切需要新的激 励方案激发全体员工 的创造性内部问题 的累积资本与人才，孰轻孰重？2010~2012，万科三年间大约有一半执行副总裁以及中层管理人员离开人才 资本 人才与资本的关系不能看成 是此消彼长的关系，应该找 到两者之间的平衡点 人才是一个企业最重要的要素，人才动起来，组 织跟随人才，组织适配人才，战略和组织也需要 围着人才转。人力资源管理需要转向人才经营。 从“为我所有”人才转向“为我所用”人才。管理逻辑 方向 HR 组织 战略人才所有者与经理人的共创、共享与共担事业合伙人机制具有风险共担、利益共享的特点，从一定程度上控制、降低了 人员流动风险，以此完善投资机构内部治理机制与薪酬体系、提高公司的竞争 力。职业经理人可以共创，共享但是不一定会共担。简单地说，就是可以 创业、干事、共富贵，但是不能共患难，一旦遭遇巨大风险，职业经 理人难以依靠。存在在危机时刻的离心现象，同时存在道德风险。事业合伙人与项目跟投机制可以加快项目周转、节 约成本、促进销售等多方面会体现出提升经营效率、 改善业绩的作用。马云：具体的业务发展交给集团子公司的那些头，他们比我聪明。淘宝网总裁孙彤宇有90%的时 间在考虑淘宝的发展，我最多20%，怎么可能比他聪明？我要用最远的眼光看，用最大的胸怀去 包容。我去了解日本发展怎么样，了解美国整个的发展趋势。然后就是招人，建文化，建组织。目录1《背景篇》……“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生？”2《案例篇》……揭开标杆企业事业合伙人机制的神秘面纱3《解析篇》……他山之石——事业合伙人机制特点解析阿里合伙人构成•1、合伙人的资格要求：(1)合伙人必须在阿里服务满5年;(2)合伙人必须持有公司股份， 且有限售要求;(3)由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意 其参加选举;(4)在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选 举和罢免无需经过股东大会审议或通过。此外，成为合伙人还要符合两个弹性标准：对 公司发展有积极贡献;及高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。•马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团公司或关联公司时，即从 阿里巴巴合伙人中“退休”。•合伙人基本情况。共有28名成员（后增为30），包括22名阿里巴巴集团的管理层和6名 关联公司及分支机构的管理层。解析： • • 构成：阿里的合伙人主要由管理层构成。 要求：认同阿里文化，能够传承阿里文化。阿里合伙人权利----提名董事•2、合伙人对董事的提名权和任命权：(1)合伙人拥有提名董事的权利;(2)合 伙人提名的董事占董事会人数一半以上，因任何原因董事会成员中由合伙人 提名或任命的董事不足半数时，合伙人有权任命额外的董事以确保其半数以 上董事控制权;(3)如果股东不同意选举合伙人提名的董事的，合伙人可以任 命新的临时董事，直至下一年度股东大会;(4)如果董事因任何原因离职，合 伙人有权任命临时董事以填补空缺，直至下一年度股东大会。阿里董事会9名成员=阿里合伙人提名5名+软银提名1名+董事会提名委员提名3名公司章程直接赋予， 软银持有阿里15% 而章程这样的规定 以上的股份 是美国证券法也是 允许的。• •.阿里通过与大股东协议巩固合伙人对董事会人员的控制 协议约定：(1)软银承诺在股东大会上投票支持阿里合伙人提名的董事当选， 未经马云及蔡祟信同意，软银不会投票反对阿里合伙人的董事提名;(2)软银 将其持有的不低于阿里30%的普通股投票权置于投票信托管理之下，并受马云 和蔡祟信支配。鉴于软银有一名董事的提名权，因此马云和蔡崇信将在股东 大会上用其所拥有和支配的投票权支持软银提名的董事当选; (3)雅虎将动用 其投票权支持阿里合伙人和软银提名的董事当选。阿里合伙人机制特点解析•3、而阿里合伙人权利和利益的实现主要是通过合伙人委员会执行,合伙人委员会的构 成和职权：合伙人委员会共5名委员，负责：(1)审核新合伙人的提名并安排其选举事 宜;(2)推荐并提名董事人选;(3)将薪酬委员会分配给合伙人的年度现金红利分配给非 执行职务的合伙人。解析： • 合伙人与公司管理层的关系密切。 • 虽然由管理层构成的合伙人并没有取代董事会成为公司最高权力机构，但合伙人拥有 人事控制权，进而间接控制董事会和公司经营。 • 这样一种制度打破传统的自上而下的股东大会任命董事会，董事会任命管理层机制。 让让阿里插上资本翅膀同时保住了公司的控制权。 • 而阿里合伙人制度变更需通过董事批注和股东表决两重批准,增强了其稳定性和长久性. • 从这种意义上讲,阿里希望能够由代表阿里创始 文化的人控制阿里的发展而不是资本.万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金， 成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股经济利润奖金获得者对各级雇员（包括高管层在内）的年终奖 金进行了扣除留存，集体委托成立深圳市 盈安财务顾问有限公司，出资额共计14.1 亿元，作为第三方资金管理和持股计划的 投资平台万科工会委员会合资组建深圳市盈安财务顾问有限公司 华能信托有限公司 上海万丰资产管理有限公司信托计划普通合伙有限合伙深圳市盈安财务顾问 有限公司（有限合伙）有限合伙深圳市盈安财务顾问有限公司成立后， 组建深圳盈安财务顾问企业（有限合 伙），形成投资主体。其普通合伙人 为深圳市盈安财务顾问有限公司，有 限合伙人为上海万丰资产管理有限公 司（万科工会委员会的全资子公司）， 以及华能信托有限公司，这三家的实 际控制人均为万科购入股票完成 持股1320名合伙人经济利润奖金形成的集体资金 通过华能信托的一个信托计划注入盈安财务 顾问企业，从而避开有限合伙企业50人的数 量限制 盈安财务顾问企业作为操作平台，购入万科 股票，从而完成“持股计划”。购买万科股 权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出 资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠 杆化的，风险和收益匹配万科在完成制度设计后，先后推行“公司持股计划”和“项目跟投制度”，这两个制 度是万科合伙人机制的重要方面 公司持股计划共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。 一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方 公司一定级别以上的雇员。 高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的 差价为收益。最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资 额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。 有杠杆。盈安合伙出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来， 这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。 有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前 不兑付到个人，而没有公告具体时间。然而了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从 万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。将有效使得合伙人与股东的长期利益紧紧捆绑，是对上市公 司市值管理机制的推进。项目跟投制度必须跟投人员项目跟投制度限制跟投人员自愿跟投人员项目所在一线公司管理层 公司董事、监事、高级 其他员工 和该项目管理人员 管理人员 员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目安排额外受让跟投， 其投资总额不超过该项目资金峰值的5%，项目所在一线跟投人员可在未来18个月内， 额外受让此份额；受让时按人民银行同期同档次贷款基准利率支付利息主要内容万科今年发布《万科集团内部创业管理办法》，被称为事业合伙人制度的2.0版本 内部创业项目首先由创业者准备《商业计划书》报送至集团投资对接人，《商业计划 书》由集团试错会决策是否投资，根据项目投资规模及经营属性一事一议；万科对规 模较大项目保留审计权利。在市场化原则的前提下，万科对创业团队给予一定的资源 支持和倾斜，但内部创业不得使用万科品牌。 符合“城市配套服务商导向”；项目有益于万科生态系统建设；业务可复制，并具备 形成规模的可能性；坚持市场化竞争原则，不损害万科利益。 内部创业限于支持司龄超过2年的内部员工创业，创业项目需经集团试错会批准；员工 创业需辞职。参与创业项目的离职员工，可保留离职前的EP积分。两年内创业员工可 选择回归万科。 单项目万科出资额不超过3000万元，万科累计出资额不超过3亿元；原则上创业员工出 资额不应低于万科出资额；万科可能通过股权、债权、可转债等形式出资；轻资产、 服务类、技术类业务优先。 文件的核心是鼓励员工在万科“城市配套服务商”的产业链上开创个人事业，这从根 本上决定了此次创业计划根本目的是为支持万科战略目标的实现。这是此计划的核心， 也是制定业务流程等方面的重要依据。金地合伙人制度从其公司实际情况出发，确定了以项目为中心的项目跟投人员，主要 分为强制跟投人员和自愿跟投人员集团总部 集团主管投资主管 集团投资部门负责人主管拿地的、主管营销的、区域总、城市公 司总、项目总及核心团队等都必须跟投！区域公司 区域公司负责人 区域公司主管投资负责人 区域公司主管营销负责人城市公司 城市公司负责人强 制 跟 投 人 员项目公司 项目负责人 项目关键人员注：项目自愿跟投人员为（除公司董事、监事、高级管理 人员和区域负责人之外的）集团正式员工自 愿 跟 投附：金地合伙人制度试行办法相关规定 第四章 核心员工投资人 第十一条：核心员工投资人分为强制投 资人和自愿投资人。 第十二条：强制投资人及投资范围集团 主管投资高管、集团投资部门负责人以 及区域公司负责人，区域公司主管投资 负责人、区域公司主管营销负责人、城 市公司负责人、项目负责人以及项目关 键人员属于强制投资人。 集团主管投资高管、集团投资部门负责 人强制投资符合本规定的所有项目。 区域公司负责人、区域公司主管投资负 责人、区域公司主管营销负责人强制投 资所在区域内符合本规定的所有项目。 城市公司负责人强制投资所在城市符合 本规定的所有项目。 项目负责人以及项目关键人员强制投资 符合条件的该人员所在项目。金地的项目跟投形式主要通过一个投资管理公司和跟投员工成立有限公司来共同投资 一个项目公司，同时并明确持股总额不超过10%，单人持股小于1%，确定了相关的组 织原则 基本原则 稳盛（天津） 投资管理有限 公司普通合伙人GP金地跟投人员 有限合伙人LP不能是项目公司大股东 不参与项目管理 不向项目公司派驻董事或者管理人员 不影响项目的对外合作 放弃项目公司股权的优先购买权，并需办理工 商登记和验资有限合伙企业一个有限合伙企业投资一个项目项目公司 项目持股总额不超过10% 单人持股额小于1%附：金地合伙人制度试行办法相关规定 第五章 投资架构 第十八条：核心员工投资人通过有限合伙企 业进行投资，一个有限合伙企业投资一个项 目，一般合伙人由稳盛（天津）投资管理有 限公司，或集团指定人士或机构担任。 第十九条：每个投资项目中的所有核心员工 投资人合计持有的项目公司股权需小于10% 第二十条：每个投资项目中的单个核心员工 投资人持有的项目公司股权需小于1%。同时，金地跟投制度的进入方式、收益分享、退出机制相对而言较为完善，从整体 上规避了一些不可控因素一个月内 资金到位 条件1：在项目投资决策会后一个月内 条件2：公司支付第一笔土地出让金（保证金 除外）前跟投进入现金流回正 且留存适当 后分配 条件1：项目公司在偿还完所有内、外部借款、 项目公司累积净现金流量为正数 条件2：保证项目运营所需资金、充分考虑项 目经营风险及项目合作方（如有）同意后， 经总裁会议批准，有限合伙企业可以根据股 权比例调用资金分配条件现金流回正 且留存适当 后分配 条件1：项目已销售建筑面积达到拟销售建筑 面积的90%的时点，为有限合伙企业退出启动 点 条件2：总裁会议有权决定推迟退出启动点， 但推迟时间最多不超过一年退出机制核心员工投资人的有限合伙企业收益（亏损）的计算与项目IRR挂钩。通过对IRR内部 收益率的不同而承担相应的权利和义务，鼓励项目操盘人员能尽量提高内部收益率。 通过加强对离职及调动人员的管理，实现本制度的无缝设计。当-12≤IRR≤12%时，按有限合伙企业的实际股权比例分配收益或承担亏损； 当12% 离职人员不能要求提前退出投资， 且只能按实际股权比例分配收益或 承担亏损 调动人员仅参与到岗后的新项目投 资，已发生的投资按试行办法相关 规定退出成就共享是碧桂园最先设计的合伙人制度，该计划最先是在要求股权结构稳定的情 况下，公司通过向区域公司下放拿地权力，并拿出一定比例的区域净利润给高管团 队分享，相当于实现高级人才在公司内部创业，达到类似合伙人的效果原则：利益共享，风险共担 特点：激励幅度大，方案具有空前 创新性 获得奖励前提：一是现金流，要求项目在一 年内自有资金投入全额回笼；二是项目净利 润要大于自有资金按年折算后的金额注：成就共享计划针对 的主要对象是区域总经 理和项目总经理成就 共享注：这两个前提通俗来说是现 金流要回正，并且年化自有资 金标准收益确定为30%，属于较 高水平奖励办法：由区域主导拓展的项目，成就共享股权金额为：（净利润-自有资金按年折算后的金额30%） *20%，即公司会将项目净利润的20%作为奖励。由集团主导的项目，共享金额从20%调整为10%-15% 当达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配，项目总经理和区域总裁的部分奖 励则以支付购股权的方式进行分配。 但若项目在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目经理承担，若一年内现金流不能回正，项 目将失去继续参加成就共享计划的资格关于成就共享计划的奖金分配方案，主要采用的是现金和直接用于支付购股权方式进 行分配，周期为每半年进行一次员工职级 区域总裁 项目总经理 项目团队 区域团队 参与团队 合计分配比例 30%-70% 由区域总裁确定 由区域总裁确定 由区域总裁确定 10% 100%其中： 现金奖励 30% 50% 100% 100% 100% 支付购股权 70% 50%1、区域总裁的分配比例由区域总裁自行确定，需要集团总裁批准；其他人员名单及金额由区域总裁确定并 报集团总裁办备案 2、现金奖励派发上限：实现预售派发50%；完成收楼派发30%；完成结算派发20% 3、区域总裁、项目总经理退休或者调任等，由集团财务资金中心根据绩效考核核定奖励数额，报请主席、 总裁批准；剩余奖金在继任者中重新分配。14年底，碧桂园推出的同心共享计划是成就共享计划的升级版，该计划不仅对成就共 享计划的相关缺陷进行修正，更重要的是同心共享计划放开了让员工入股项目的权利， 进一步捆绑公司与员工的利益成就共享计划的运作机理：区域和项目公司在获取地块时候，要根据目标利润率、销售额等数 据倒推意向地块的投资金额，能做到才竞拍，否则放弃;项目经营管理人员将最终根据项目资金 回笼速度和所创造的净利润获得奖励，净利润越高，资金回笼越快，能分到的奖励就越高，除 现金奖励部分外，获奖项目还可以获得股权激励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计 划下员工行使购股权需支付的行权对价 成就共享计划弊端：严苛的惩罚机制意味着项目层面需要承担较高的经营风险，这意味着项目 层面可能会因为“求稳”而丧失新的发展机会，可以说，成就共享的合伙人制并不彻底，主要 是员工的利益和责任没有很好地和公司业务发展紧密结合在一起。同心共享计划 主要内容：从2014年10月起，获得的新项目均采取此跟投机制，即项目经过内部审批 定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合 资公司 投资额度：区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团 员工可投资所有项目，但占比不高于5% 强制跟投人员：集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理 自愿跟投：其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投 回报机制上：当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项 目，也可交给集团公司有偿使用;项目有盈利时，可进行分红;但如果项目出现亏损， 参与者不可退出。值得注意的是，在项目投资期间，参与者则进出自由同心共享计划与万科的项目跟投制度在整体看似乎本质一样，但是在具体的项目 跟投细节上，双方还是存在着细微差异跟投人员跟投金额分红方案退出机制没有统一的标准，各城 董事、监事、高级管 市公司均存在差异性， 理人员均不能参与项 低于9% 累计经营净现金 目跟投 项目清算 万科 份额少于项目峰值资金 流回正后即可分 项目所在一线公司高 中途不能转售，不能退出 的5%，项目所在一线跟 批次进行分红 管层及项目管理成员 投人员可建立额外受让 强制跟投 跟投4% 全员可以参与。集团 高管定额跟投，普通员 董事、副总裁、中心 项目盈利，可以退出 工跟投则规定不高于20 项目盈利，可分 碧桂园 负责人及区域总裁、 当项目出现亏损时，不能 万元。不高于项目公司 红 项目经理需要对项目 退出，分担风险 15%股份 强制跟投目录1《背景篇》……“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生？”2《案例篇》……揭开标杆企业事业合伙人机制的神秘面纱3《解析篇》……他山之石——事业合伙人机制特点解析股权稀释却巩固了控股地位事业合伙人机制最大的优势在于，其能够把股权运作与管理运作进行联系，这两个独立的系统通过员工 持股这一方案能够合二为一，实现股权运作中有管理层意志万科A股的总市值有1600亿，大股东华 润持股比例仅有不到15%，也就是说资 方只要动用240亿左右就可以取得万科 的相对控制权。背景： 1、1994年的“君万之争” 君安承销万科B股，有成本在12元的1000万股仍压在手上，成本在12元每股，当时 市场价只有9元每股，按市场价售出将亏损3000万元。制造万科被收购题材，抛售 积压的万科股票，借小股东的支持控制万科董事会，更方便地操纵股市 2、金地集团易手生命人寿 福田投资作为第一大股东，仅持股3.51亿，占比7.851%，无力抵御险资企业在二级 市场的疯狂收购。人才守卫VS能力风险（1/4）基层员工产生收益项目1项目2潜在人才项目跟投 提供平台 高级管理人才 员工持股 项目3事业合伙 人机制项目4……事业合伙人与项目跟投机制在人力资源方面的特点 使员工参与企业发展经营管理，使其不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真 正对此负责。 直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司 增值来回报这些人才为企业发展所作出的贡献。 员工职位越高，其对公司业绩影响就越大。采用长期激励的形式，将这些员工利益与公司利 益紧密地联系在一起，构筑利益共同体，减少代理成本，充分有效发挥这些员工积极性和创 造性，从而达到公司目标。人才守卫VS能力风险（2/4）相对于人才守卫来说，无论是事业合伙人还是项目跟投机制，相对于传统的组织管 控模式而言，势必会进行适度的简政放权，而针对中小房地产开发企业而言，核心 专业人才的不足是普遍问题，且放权意味着存在能力风险，因此，如何科学的选用、 培养人才将是企业必须深刻思考的问题。 某房地产开发企业胜任力案例：1、建立胜任力模型 2、进行胜任力测评3、岗位性格与岗位能力匹度分析人才守卫VS能力风险（3/4）专业能力建模与测评人才守卫VS能力风险（3/4）专业能力建模与测评人才守卫VS能力风险（3/4）专业能力建模与测评人才守卫VS能力风险（3/4）专业能力建模与测评人才守卫VS能力风险（4/4）并借助胜任力工具设定任职资格体系，在些基础上设计职级体系，作为薪酬激励、 人才培养与储备的依据狼性文化的召唤，点燃创业激情事业合伙人与项目跟投机制客观上点燃了公司内部员工的创业激情，但是这种激 情需要正确引导，通过统一的文化氛围，把更多的人团结起来，通过高效的工作 效率，使企业发展走上新的轨道。协同文化。互相配合支 持的问题，协同性的问 题，只有基于利益的一 致才有协同性 信任文化。信任文化是 实行合伙人制度的基础， 只有信任才能保证大家 能够合伙。 合伙人文化。要超越绩 效，基于合伙人文化成 为一个健康组织。破除专业主义。靠一个 人完不成事情，必须结 合在一起。理想丰满，落地亦难（1/３）对于中小房地产开发企业，项目跟投机制更容易参考借鉴，但通过标杆企业运行过程中反馈出 的一些问题来看，有因为强制跟投机制“动了一线公司管理层的奶酪”，以前稳定丰厚的薪酬 现在要拿出来跟投到项目上，他们的短期收益会减少，项目跟投的热情不够甚至遭到抵制。也 有管控模式选择；完善的项目测算模型；标准、规范的工作程序及运营管理模式等内容需要重 点关注。 形成以项目管理型为主的项目管 理模式建立界面清晰、责任明 确的权责体系理想丰满，落地亦难（2/３）以项目（效益）为中心驱动项目开发指所有企业经营活动均围绕项目效益开展，以有利项 目整体效益提升为原则进行开发方式的选择、经营行为的决策。 该模式以项目总经理为核心： • 项目总经理是项目效益的总负责人，统筹项目开发各项工作，对项目效益负责，享有项 目效益提升收益。 • 公司职能部门是项目开发相应职能环节的责任人，配合项目总经理完成项目开发工作， 实现项目既定效益目标。 以职能为中心驱动项目开发指所有企业经 营活动通过在公司职能管理层面进行有序 分解，按职能条线开展工作，通过各条线 工作的完成实现效益目标的完成。 该模式以公司总经理为核心，各职能条线 为抓手： • 公司总经理是项目效益的总负责人， 统筹公司及项目开发各项工作，按计 划将工作分解至各职能条线，推动各 职能条线完成各项工作。 • 项目总经理组织项目团队按职能条线 的布置开展项目工作。 项目经理责任制责权利概要（示例）理想丰满，落地亦难（３/３）项目 预算 编 制目 录编制单位: 金华通和置业有限公司 保集湖海塘项目 报表编号 F001 F002 F003 F004 F005 F006 F007 F008 F009 F010 F011 F012 F013 F014 F015 报表名称 项目预算损益表 项目开发计划 项目开发批次总平面图 项目面积表 预算汇总表 项目资金流量预算表 项目销售预算表 营销费用预算 行政费用预算 人力资源费用预算 财务费用预算 税金预算 项目成本汇总表 项目成本支付预算表 项目建安成本预算表 财务部承办 工程部承办 工程部承办 设计部承办 财务部承办 财务部承办 营销部承办 营销部承办 办公室承办 办公室承办 财务部承办 财务部承办 成本部承办 成本部承办 成本部承办管理费用编制部门项目预算模型是最有效、最直观的项目效益管理工具 之一，也是项目跟投机制实施的必要前提。 • 建立土地、方案、扩初和施工图版项目预算的制 定机制。 • 建立实时动态监控的动态预算管理机制。F005 项目预算 损益表湖海塘项目二地块预算损益项目一、项目销售收入 二、开发成本合计 其中：通和公司2 01 3年前发生成本1 66 1 .8 6 万元（不含利息） 三、三项费用合计 营销费用 不含品牌使用费的营销费用 品牌使用费 人力资源费用 行政费用 财务费用 银行贷款利息及相关费用 四、经营税金及附加合计 1 税金及附加 2 土地增值税( 预征) 3 土地增值税( 清算) 五、项目总投资 六、项目利润总额 七、所得税 八、项目净利润 执行总经理: 部门负责人：金额预算比例项目成本收入比比例27 9 , 3 40 . 0 3 15 1 , 7 52 . 6 0 4 63 . 9 8 53,322.03 6,671.74 13,967.00 12,417.21 3,394.40 16,871.67 32,978.95 15,922.38 8,380.20 8,676.37 238,053.58 41,286.46 10,321.61 30,964.84制表人：54.33%不含品牌使用费的营销费用与收入比 人力资源费与收入比 行政费用与收入比 财务费用与直接成本比2.39% 4.45% 1.22%各类税金与收入比5.70% 6.11%税前销售利润率14.78% 3.70% 11.09%税后销售利润率“责权利”引发的管控关系变化路径（1/3）房地产开发企业事业合伙人与项目跟投机制将员工利益与公司利益捆绑在一起， 员工责任变大，相对激进的体系设计也会将风险有效的分散到员工身上，因此该 机制下的员工从单纯执行层面增加驱动、监督、甚至是集体筹划层面。房地产开发企业管控关系方面存在的问题： 1. 集权风格带来的总部官僚化 2. 集权风格下项目经理责任心缺失 事业合伙人与项目 跟投机制的共创、 共担、共享特点 3. 分权而治的异地诸侯化 4. 分权模式下招标采购的灰色地带 5. 职责不清带来的永无休止的扯皮、推诿 6. 权责不清出现的没人拍板、没人负责 7. ……事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（2/3）事业合伙人与项目跟投机制给房地产开发企业全价值链主要阶段带来的影响投资策划 定位设计 成本管控 招标采购 工程建造 营销招商 计划运营 区域（项目）在土地投资环节时候（如介入）更加谨慎和决策科学，当 然相对的是一线公司可能会趋向保守，谨慎有余而错失发展机遇 关注定位，以市场为导向的产品实现 区域（项目）会自主关注成本控制 利益要害关联倒逼项目管理透明化，降低了管理者的暗箱操作等道德风 险 促进工程建造与设计、成本、采购、报批报建、营销客服之前的协调 全民营销不再只是口号 群策群力促进项目周转速度加快，提升运营效率事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。事业合伙人与项目跟投机制的管控关系路径（3/3） 因此在职责、权责、工作流程，甚至是组织架构等管理体系的设计上需要进行优化， 以提升效率，管控核心环节。善始善终，管理闭环（1/２）例如推行事业合伙人机制从初始阶段就要想清楚该机制的目的、原则、内容等多 方面问题，执行过程中进行检察改进，并完成优化修正。哪些人纳入激励范畴？ 达到什么样的业绩目标方可享有激励？ 激励总份额多少？2 3修正制度设计增发还是回购？ 激励总份额如何分配？1制度评价依据评价报告， 对机制进行修正 设计，通过员工 参与进来进行制 度修正，结合公 司的实际情况形 成新的事业合伙 人机制，并进行 下一阶段运营风险控制在完成一个周 期之后，需要 对合伙人机制 从效果、运营、 制度本身三个 方面进行评价， 形成评价报告， 总结成功与不 足无偿授予还是低价授予？价格如何定？ 行政有效期及限制期？行权价格？行 权时间？行权数量？ 禁 售期管理？ 特殊员工的股份管理？ 员工股份的管理机构设置和管理方式？在事业合伙人实 施过程中，需要 对每一个环节进 行风险控制，争 取做到每个环节 可控性理想丰满，落地亦难（２/２）建立规范的运营管理模式公司层面获得土地后，研究确 定项目开发思路、策略、预算 和计划，采取项目启动会的方 式由公司向项目团队交地建立同项目效益挂钩的考核激 励机制，包括项目股权激励、 项目奖金激励等 考核激励 机制启动会交 地机制项目成功 标尺设定建立项目完成的项目总结和评 价系统后评价机 制运营协调 监管机制 建立计划、会议、成果、信息 四位一体的计划监管体系 建立开发过程中项目和公司资 源、问题的协调解决机制和君同行 共赴前程