平 衡 计分 卡与 绩 效 管理
文 / 赵新 伟
中国企 业 绩效管理系统 建设存 在的弊端
( )1 把 业绩 考 核 当成绩效 管理
目 前 很 多 中国 企 业 老 总 对 绩效 管 理认
一
、
在 理 解 上 就产 生 了 很 大 偏 差 而 在 日 常 的工 作 中 对于 下 级 员 工 完 成 一 项工 作 任 务 的是
否进行事前与 事 中指 导 完 全是和 管 理者个
人 的管理风 格有 关
,
。
近 十 几年来 在 全世界 企 业 管理 的实践
.
中 越 来 越 多 的企 业 高级 管 理 者 开 始 重视公
司 的绩 效评价
。
但 是 在平 衡记分 卡 出 现以
.
。
有的 领导喜欢 凡事亲
”
,
`,
前
、
.
传 统的绩 效 评价 大 多 是 财务 绩效 评 价
历 亲 为 事 无 巨 细 的 参 与具 体 业 务
.
导致 下
(财 务 业 绩 是 通 过会 计 信 息 系 统 表 现 的 表
识 仅仅 停 留 在考 核的 层 面 上 他们 期望 将 考
.
级员 工 完全 依赖 上级 的指 示 办事 缺 乏创新
象 结 果 和 有形 资产的 积累 ) 这样 就 使 得管
理 者 只 重 视财务指 标而 忽 略 了 非财务 信息
。
核 作 为控 制和约束 员 工 的 工具 并 没有 从 战 略 管理 改善 公 司 绩效的高度来 看 待绩效管
理 所 谓 绩效 管理 是 将集体 和个 人 的努力与
公 司 战略 目 标相联 系 并通 过 计 划 组织 指
、 、 、
能 力 有 的领导 则 凡 事 看 结 果 过 程 一概 都
:
一
,
不 重要
’
。
而 下 级 则 认为说 少 了 的 是 不 关心
“ ’ 。
“
我 们知 道企 业 的绩效 评 价 不 仅 应 该包 括 相
关 的财务 绩效 评 价 同 时还 包括 非 财务绩效
.
。
我
”
.
说 多 了 的 是 罗嗦
评价 (非 财务业 绩则 是通 过 经 营管 理系 统获
挥 协 调 与 控 制 的手 段 以实 现 的过 程 绩效
;
4 ) 个人 回 报未 能 与绩 效挂 钩 (
目 前 很多 中 国都 有绩 效 奖 金一 说
.
.
得 的 内因
、
过程 和无 形 资产 的 积 累 对企 业
,
.
管理 不 等 于 绩效考核
。
但
,
整体 长 远 的盛 衰 成 败 关系极 大 是 本 质 的东
西 ) 信息时代的高科 技环 境 使褥 工 业 时代
。
.
是 几 乎有
70%
中国企 业 在 员 工 个 人 绩效 奖
.
(2 ) 缺乏科学 的 绩效 指标体 系
由于 缺 乏 科学的绩效指标 的分解 工 具
、 ,
金 的确定 上 并 没 有真 正和 个 人 绩 效挂钩 有
望 尘 莫及的非 财务 业 绩评 价 系 统的 建 立 成
的只 是凭评 估者印 象发 放 有 的干 脆在分 配 中采取 平 均 主 义 没有真 正发挥其 对 员工 的 激 励作 用 由于 没 有科 学 绩效评 估作参 照标 准 很多 企 业 在 员工 任 用决 策 上 也是 跟 着 感觉走
’ 。
. ,
为可 能
。
因 此 理 想的选择应是 财务与非财
。
,
中 国 企 业 绩 效 考 核 指 标 体
系没 有 形 成统 一 关联 的 方 向一 致 的绩 效 目标 与指标链
。
务评价 系 统的有 机 结合
。
公
。
为了 解决 只 关注 财务的 局限 性 2 0 世 纪
90
,
司 能否 健 康 发展 往往 需 要 拥有 明确的战略
“
年 代 开 始 很 多大 公 司和 学 术界 开 始 在其
。
. .
但 是 再 好 的战 略 还 孺 要 你 和 你 公 司 员 工 共
同 努力去 实现
。
而 这 种 感觉 是 会 有 偏 差 的 而 且
。
“
他 方 面 寻 求突破 其 中最 有代 表 性 也是 . 成 功的 是 美 国的 罗伯特 .5 卡普 兰 和截维 R 诺 顿
。
然 而 可 惜 的是 很多 中 国企
、
.
偏 差 有可能 会很大 当企 业 员工 人 数 超过 一
定 的限 度后
. ,
`
业 没 有 从 战略 的 维 度 去理 解 设 计考核 指标
老总 不 可 能 接触 到 所 有 的 员
两 人 在 对 一 些 大 公 司 长期研 究 的 墓础
体 系 在考核指标 收集 上不 同 程 度地 存 在 一
些 偏 差 如考核指标 与公 司 战 略 之 间没 有实
工 这样 他 所 接 受到 关 于 员工 的 评 价是 侧 面
上 从 1 9 9 2 年到 19 9 6 年在 帕 佛 商业评论 》 上 发 表 了 三 篇 论文 构成 了 著名的 平衡 记 分
.
,
的 难免会 造成信息的失真
。
现 有效 的承 接 指标 与指标 之 间 缺 乏相 互 关
;
卡 方法 旧 a
la
n
e c
d S
e c o r c a
r d
.
B S C ) 从 而成
。
联 的支 持逻辑 不 能 解 释公 司 的战 略 上 级
;
.
5 ) 实 施 中人 员 的 问题 (
管理 系 统的 变革 对 人 员 的紊质会 提 出
新的挑战 实 施绩效管 理必 然 要 求 中 国企 业
.
为 业 绩评 价 研究 的新的里程 碑
“
平 衡 记分
与 下 级 部 门与部 门 员工 与 员 工 之 间的指
标 缺 乏 内在 的关联性 等
,
、
、
卡 概 念 应运 而 生
.
。
。
平 衡记 分 卡 在 美 国 乃 至 全 球 的企 业 得
同 时 不 同管 理职能 与 层 级 的 员工 对 战
拥有 一 支具 有现 代 企 业 绩效管 理 理念 及 技
术的中高 层 团 队 而 目 前 中 国企 业 的管理者
。
到 广 泛地 认 同 标志 , 平 衡记 分 卡 已 经 进 入
了 推广与应 用 的时代 !
2 平衡 记 分卡 的基 本 理论
.
略 目 标 的驱动力 大小也存 在 一 定的 差异 性
。
在绩效管 理的 理念 技术等 方 面 与 要 求上 都
、
(3 ) 缺乏 日常有效 的绩 效指导 与 反
存 在一 定 的 差 距
。
馈
中 国企 业 管 理者评 价 下 级 员工 往往 是
“
平衡 记 分 卡 是 一项 与公 司策 略 相 结 合
.
以成 败 论 英 雄
:
“
。
我们在 一 些企 业 经 常 看
以 平 衡记 分 卡 为基 础 的 绩效怜 理系统
二
.
、
协 助企 业 将 组 织策 略 加 以落实的 管 理制度
.
.
是 一 个综合评 价企 业 长期战略 目 标 把 企 业 及 其 内部 各部 门 的
任 务 和 决 策 转 化 为 多样
到 由于 上 下 级 员工 之 间绩 效的 有效沟 通 不
足 导致 上 级与下 级对 实现 工 作 目 标的要 求
.
平衡 记 分卡 的产 生 与发 展 历程
的 相 互 联 系 的 目 标 然 后再 把 目标分解成
、
,
创扣 7 3
企业 一挽
75
R ES EA R C H
多项指 标的多元业 绩评价 系统 它 贯 穿于 财 务 客户 内部经 营和 员工 能 力等 四 个 完 整
且 相 互联 系 的方面 借 粉这 四 个 方面 指 标的
。
、 、
,
特定的行动 其 目的 主要是 为 了指标 与指标
值 的实现
。
.
努力 的承 接 因此首先应当根据公 司战略编
,
制你公 司 的平衡记 分卡 与绩效计划 并将其
层 层 分 解至 部 门及 员 工 个 人 最 终形 成相 互 关联 相 互 支持的绩效计 划体 系
,
、 .
.
平衡记 分 卡 的 上 述各 个 要 素都 是 一 一
对应 相互 支持 的 目标 反 映 了你公 司 战略的
。
衡t
,
企 业 一 方面 保 留传统 的衡 t 过去 业绩
。
的财务指标 并且 兼顾 了促成 财务 目标实现
的 业 绩因紊的衡 t
. ,
重点与驱 动 因 素 它 明确 了你们的努力的 方
向 而 指标与指 标 值则 是 对 战略 目标 的衡 t
:
.
② 着眼 于 绩效 的提高 而 不是 评价
。
:
在 支持企 业追 求业绩 之
,
③ 实施中 不仅 仅是 人 力资源 部的工 作
。
余 也监 苦企 业 的行 为并兼 顾 学 习 与成长的
方 面 并且 透过 一 连 串的 互 动 因果关系 企
业 得 以把 产 出 和业 绩 驱动 因紊 串联 起 来 以
.
方 向和标准 是 你 公司 战 略 目标 落地 的重要
.
公 司绩效 是通 过 所 有 的部 门乃 至 员 工 完成
载体 而 行动 计划 则是 你们 实现 指标 和 指标
值
.
;
的 员工 绩效 驱 动粉 部门绩效 而部 门绩效
又 驱 动肴 公 司绩效 因 此如何 通过 管 理 下级
。
.
.
从 而 最 终保 证 战略 目 标 实现 的重要 保
衡 t 指 标 与其 t 度 作 为语 言 把 企 业 的 目标
和 战略 转 变 为一 套 前 后连 贯 的 系 统 业 绩 评
,
证 它 将引导 你 和你 公 司全 体 员 工 在行 为上
.
人 员绩效 来 实 现 自身 的绩效 是 其管 理职 贵 履 行好坏的重 要 评 判标 准 人 力资 源 部并不 是 这 些 员工 日 常绩效 的最直接 的管理 者 它
.
与战略保持 高度 的一 致性
。
。
价体 系 把复杂 而 笼统 的概念转化 为精确的
目标 借 以寻 求财 务与非财务 之 间 短期与
,
,
2 )平衡记 分 卡与利益相关 者 理论 (
利益相 关者 理论 认 为 对于 一个 企 业来 说能 否 获得 长期的 生 存和 繁荣 的最好途 径
是 考虑其所 有 重要 的 利益相 关 者并 满足 他
:
.
在平衡 记分 卡 与绩 效 管 理 的实 践过 程 中 更
长期 的 目标 之 间 落 后 的与领先的指 标
之
、
多地 承担 着 系统建设 的组 织者 方法 的提 供 者 与 实施 监督者的角色 《在 很 多企 业 部 门
.
、
间 外部 与 内部 业绩 之 间的平衡
.
、
。
它不 仅 是
一个指标评 价 系统 而 且还是 一 个 战略管 理
们 的需 求 因此企 业 的在设定 自己 的绩效 目
标时 应 该 考虑到 那些 对自 己 来说 十 分重 要
,
。
及 公 司 的计划 组织 与 监 督 是 由计划管 理 部
系统
.
。
因 为它 以企 业 的长 期 战略 目标为 中
.
来执行的 ) 由此可 见 平衡 记分卡与 绩效 管
;
.
心 从 四 个 方面展 开 每个方 面 包 括三 个层
的不 同 利益 相关群体 的 需要 其原 因是利 益
相 关者 能够 影响你 的组织 他 们对 你 公 司的
发展 有 着十 分 强 大 的影 响 力 根 据 利 益相 关
。
.
。
理 的实践 不仅仅 是人 力资源 部门 的工 作 而
是 企 业 各级 主 管 和 员 工 共 同所要 执 行的 工
.
次
:
1
.
期 望达 到的若 干 总体 目标 2 由每个 总
: ;
.
体 目标引 出的若 干具 体 目 标
,
3
.
每个 具 体 目
作
。
标执行情 况 的若 干衡 t 指标 其 如 同金 字塔 式的 网状 结 构 把 企 业 实现长期 战略 目标而 制定 的所 有 目标 和指 标 系 统联 系在 一起 从
而 形 成 一个 企 业 实现 长 远 目标的 程序 规 划
。
.
。
者 理论 我们 不难 发现平 衡 计分 卡 已 经开 始
从 利 益相关 者 角度 来 设 l 绩 效 指标 卡 普 兰 和 诺顿 后来也 强 调 关注 利 益 相 关 者 对 于 企
业 生 存 与发 展 的 重要 意 义 但是平 衡记 分卡
。
、 .
.
③ 必 须与 个 人 回 报 明确起 来 员 工是否
。
接受 引导 的 关 键 因 素 是 能否 将 员 工 的 个 人 利 益 与你 公 司整 体的利益实 现 有效 的结合
。 。
④ 着眼于 员工 学 习 发展 如果 说将考核
1 ) 平 衡记分卡的一般 构成要索 (
在 最 初设计 四 个 维 度确实 只 是 考虑 了股 东
.
结 果 与 个 人 回 报挂 钩 是 为 了提 高员 工 实 现
在平衡 记 分卡 的实践中 平衡记 分 卡 的 表现 形式 千差 万 别 但是 其构成 要 素还是基
,
.
顾 客 和 员工 等 三个 利益相 关者 而 忽 略 了供
你 公 司 战略 目 标的 愿 力
略 目标的 能 力
’, “ “ “
。
“
“
.
那 么粉 眼 于 员工
应 商 债权人
.
、
、
国家 与政 府 等其 它利益相关
学 习 发 展 则 是 为 了 提高 员 工 实 现 你 公 司 战
在实 现 目标中
.
本 相 同 的 一般来 说 无 论其 属 于你 公 司 哪个
层 次 哪个 级 别的平衡 记 分卡 都 要 包 含以
下 几个 方 面 的基本 要 素
。
、
。
者 然而 这 些 利益相 关者都有可 能对你公 司
以及 实现 价值的能 力 产生 重 大影响 事实 上
不 同 的企 业 皿 身
于 不 同 的环 境 之 中 它们 重
,
,
“
愿力 与
“
“
.
。
能 力 都 是不 可 或缺的 员工 光 有 能 力 没
“ “
“
:
有 愿力
力
“
,
其 主 观能动 性得 不 到有效 发挥
;
“ ”
` .
.
维度 维 度体 现 了你公 司 战略 的基 本关
注点 一 般 来说在进 行你 公 司 战略 的利益相 关者 分 析 时可 以确 认 卡 普 兰 和诺 顿 最 初创 建平 衡记 分 卡的 时候 将平 衡 记分 卡定 义 为
。 。
点 的利益相 关者 是 有 可 能 区 别 于 其 它企 业 的 仅 仅从其 中几 个 固定 的利益 相 关者来设
定 指标 显 然 具有 片面 性 今 天很 多企 业 对平
。
.
目标 肯 定 无 法 实现 而 只 有 愿力 没有 能
则他 们在 实 际工 作中只 能是 力不 从心
。
.
.
无 法展 行 自 己 应承 担的职 资
因此 在 平 衡
衡 记 分 卡的实 践 已 经 不 再 局 限于 四 个维度
.
.
记 分 卡 与 绩效 管理 系统 建 设 活 动中 还应 当
着 眼于 你公 司 员工 的 学 习 与发展 强 调 员 工
.
财务 顾 客 内部 运 营 和学 习 发展 四 个 维度
。
、
、
:
而 是 充 分 考虑 重 点 的利益相 关 者并将其 与
战略 目标 这里 的战略 目 标是从 战略重 点分 解 细化 出来的 关键 性战 略 目标
、
平 衡记分 卡 连接 依 据 其 对平 衡 记 分卡 的维
能 力的提升
。
当绩效 目标 明确 后 你 应当要
`
,
。
每一
度进行 调 整 (在这里我 摇要 强 调 的是 能 够 纳 入 平 衡记 分 卡 的并 不是 你 公 司所 有 的利
益相 关者 而 是 对你 公 司 价值创造过程 中重
,
:
求你 公 司 各级 经 理 主管根 据 下 级 员工 个人
知识 技能现 状 与 实现 其绩效 目 标所需 知识
与技 能 的差 异 制 订 员 工 学 习 发展 计划 并
, .
个战 略 , 点 都 应 当 至 少 分 解 出 一 个 战 略 目
标
:
指 标与指标值 指 标 是 由预选 设定 的关
链性战略 目标推 导 出 来的 一 个 战略 目标 有
可能 对应 一个 或 一 个 以上 的指标 指标 值 是
。
。
点 的几 个 利益 相 关者 而 在 不 同 的企 业 重 点 的利 益 相 关者 是不 同 的 )
。
.
.
进行指导与检 查 确保 员 工 实 际能 力 与
“
.
“
’
所孺能 力 相 符 合
:
“
。
. 加
(3 ) 平 衡记 分卡 与绩效管 理系统建设原
(作者单位 长 春税务 学 院会 计 系 )
指标 的 具体 的要 求 也是 评 价指标实现 与 否
.
则
① 基 干 公司 的 战 略
.
的具 体 尺 度
:
自上 而下 地 分 解
、
行 动计划 行动 计 划 是 支持 平 衡记 分 卡 每个 指标的具体项 目计划 它包 含 了若 千 个
76
企 业研究 2加 7 j
.
。
编制绩效计 划 平衡 记 分卡 与 绩效 管 理首 先
强 调 的是 实 现 公 司 战 略 目 标与集体 和 个 人
。
平 衡 计分 卡与 绩 效 管理
文 / 赵新 伟
中国企 业 绩效管理系统 建设存 在的弊端
( )1 把 业绩 考 核 当成绩效 管理
目 前 很 多 中国 企 业 老 总 对 绩效 管 理认
一
、
在 理 解 上 就产 生 了 很 大 偏 差 而 在 日 常 的工 作 中 对于 下 级 员 工 完 成 一 项工 作 任 务 的是
否进行事前与 事 中指 导 完 全是和 管 理者个
人 的管理风 格有 关
,
。
近 十 几年来 在 全世界 企 业 管理 的实践
.
中 越 来 越 多 的企 业 高级 管 理 者 开 始 重视公
司 的绩 效评价
。
但 是 在平 衡记分 卡 出 现以
.
。
有的 领导喜欢 凡事亲
”
,
`,
前
、
.
传 统的绩 效 评价 大 多 是 财务 绩效 评 价
历 亲 为 事 无 巨 细 的 参 与具 体 业 务
.
导致 下
(财 务 业 绩 是 通 过会 计 信 息 系 统 表 现 的 表
识 仅仅 停 留 在考 核的 层 面 上 他们 期望 将 考
.
级员 工 完全 依赖 上级 的指 示 办事 缺 乏创新
象 结 果 和 有形 资产的 积累 ) 这样 就 使 得管
理 者 只 重 视财务指 标而 忽 略 了 非财务 信息
。
核 作 为控 制和约束 员 工 的 工具 并 没有 从 战 略 管理 改善 公 司 绩效的高度来 看 待绩效管
理 所 谓 绩效 管理 是 将集体 和个 人 的努力与
公 司 战略 目 标相联 系 并通 过 计 划 组织 指
、 、 、
能 力 有 的领导 则 凡 事 看 结 果 过 程 一概 都
:
一
,
不 重要
’
。
而 下 级 则 认为说 少 了 的 是 不 关心
“ ’ 。
“
我 们知 道企 业 的绩效 评 价 不 仅 应 该包 括 相
关 的财务 绩效 评 价 同 时还 包括 非 财务绩效
.
。
我
”
.
说 多 了 的 是 罗嗦
评价 (非 财务业 绩则 是通 过 经 营管 理系 统获
挥 协 调 与 控 制 的手 段 以实 现 的过 程 绩效
;
4 ) 个人 回 报未 能 与绩 效挂 钩 (
目 前 很多 中 国都 有绩 效 奖 金一 说
.
.
得 的 内因
、
过程 和无 形 资产 的 积 累 对企 业
,
.
管理 不 等 于 绩效考核
。
但
,
整体 长 远 的盛 衰 成 败 关系极 大 是 本 质 的东
西 ) 信息时代的高科 技环 境 使褥 工 业 时代
。
.
是 几 乎有
70%
中国企 业 在 员 工 个 人 绩效 奖
.
(2 ) 缺乏科学 的 绩效 指标体 系
由于 缺 乏 科学的绩效指标 的分解 工 具
、 ,
金 的确定 上 并 没 有真 正和 个 人 绩 效挂钩 有
望 尘 莫及的非 财务 业 绩评 价 系 统的 建 立 成
的只 是凭评 估者印 象发 放 有 的干 脆在分 配 中采取 平 均 主 义 没有真 正发挥其 对 员工 的 激 励作 用 由于 没 有科 学 绩效评 估作参 照标 准 很多 企 业 在 员工 任 用决 策 上 也是 跟 着 感觉走
’ 。
. ,
为可 能
。
因 此 理 想的选择应是 财务与非财
。
,
中 国 企 业 绩 效 考 核 指 标 体
系没 有 形 成统 一 关联 的 方 向一 致 的绩 效 目标 与指标链
。
务评价 系 统的有 机 结合
。
公
。
为了 解决 只 关注 财务的 局限 性 2 0 世 纪
90
,
司 能否 健 康 发展 往往 需 要 拥有 明确的战略
“
年 代 开 始 很 多大 公 司和 学 术界 开 始 在其
。
. .
但 是 再 好 的战 略 还 孺 要 你 和 你 公 司 员 工 共
同 努力去 实现
。
而 这 种 感觉 是 会 有 偏 差 的 而 且
。
“
他 方 面 寻 求突破 其 中最 有代 表 性 也是 . 成 功的 是 美 国的 罗伯特 .5 卡普 兰 和截维 R 诺 顿
。
然 而 可 惜 的是 很多 中 国企
、
.
偏 差 有可能 会很大 当企 业 员工 人 数 超过 一
定 的限 度后
. ,
`
业 没 有 从 战略 的 维 度 去理 解 设 计考核 指标
老总 不 可 能 接触 到 所 有 的 员
两 人 在 对 一 些 大 公 司 长期研 究 的 墓础
体 系 在考核指标 收集 上不 同 程 度地 存 在 一
些 偏 差 如考核指标 与公 司 战 略 之 间没 有实
工 这样 他 所 接 受到 关 于 员工 的 评 价是 侧 面
上 从 1 9 9 2 年到 19 9 6 年在 帕 佛 商业评论 》 上 发 表 了 三 篇 论文 构成 了 著名的 平衡 记 分
.
,
的 难免会 造成信息的失真
。
现 有效 的承 接 指标 与指标 之 间 缺 乏相 互 关
;
卡 方法 旧 a
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.
B S C ) 从 而成
。
联 的支 持逻辑 不 能 解 释公 司 的战 略 上 级
;
.
5 ) 实 施 中人 员 的 问题 (
管理 系 统的 变革 对 人 员 的紊质会 提 出
新的挑战 实 施绩效管 理必 然 要 求 中 国企 业
.
为 业 绩评 价 研究 的新的里程 碑
“
平 衡 记分
与 下 级 部 门与部 门 员工 与 员 工 之 间的指
标 缺 乏 内在 的关联性 等
,
、
、
卡 概 念 应运 而 生
.
。
。
平 衡记 分 卡 在 美 国 乃 至 全 球 的企 业 得
同 时 不 同管 理职能 与 层 级 的 员工 对 战
拥有 一 支具 有现 代 企 业 绩效管 理 理念 及 技
术的中高 层 团 队 而 目 前 中 国企 业 的管理者
。
到 广 泛地 认 同 标志 , 平 衡记 分 卡 已 经 进 入
了 推广与应 用 的时代 !
2 平衡 记 分卡 的基 本 理论
.
略 目 标 的驱动力 大小也存 在 一 定的 差异 性
。
在绩效管 理的 理念 技术等 方 面 与 要 求上 都
、
(3 ) 缺乏 日常有效 的绩 效指导 与 反
存 在一 定 的 差 距
。
馈
中 国企 业 管 理者评 价 下 级 员工 往往 是
“
平衡 记 分 卡 是 一项 与公 司策 略 相 结 合
.
以成 败 论 英 雄
:
“
。
我们在 一 些企 业 经 常 看
以 平 衡记 分 卡 为基 础 的 绩效怜 理系统
二
.
、
协 助企 业 将 组 织策 略 加 以落实的 管 理制度
.
.
是 一 个综合评 价企 业 长期战略 目 标 把 企 业 及 其 内部 各部 门 的
任 务 和 决 策 转 化 为 多样
到 由于 上 下 级 员工 之 间绩 效的 有效沟 通 不
足 导致 上 级与下 级对 实现 工 作 目 标的要 求
.
平衡 记 分卡 的产 生 与发 展 历程
的 相 互 联 系 的 目 标 然 后再 把 目标分解成
、
,
创扣 7 3
企业 一挽
75
R ES EA R C H
多项指 标的多元业 绩评价 系统 它 贯 穿于 财 务 客户 内部经 营和 员工 能 力等 四 个 完 整
且 相 互联 系 的方面 借 粉这 四 个 方面 指 标的
。
、 、
,
特定的行动 其 目的 主要是 为 了指标 与指标
值 的实现
。
.
努力 的承 接 因此首先应当根据公 司战略编
,
制你公 司 的平衡记 分卡 与绩效计划 并将其
层 层 分 解至 部 门及 员 工 个 人 最 终形 成相 互 关联 相 互 支持的绩效计 划体 系
,
、 .
.
平衡记 分 卡 的 上 述各 个 要 素都 是 一 一
对应 相互 支持 的 目标 反 映 了你公 司 战略的
。
衡t
,
企 业 一 方面 保 留传统 的衡 t 过去 业绩
。
的财务指标 并且 兼顾 了促成 财务 目标实现
的 业 绩因紊的衡 t
. ,
重点与驱 动 因 素 它 明确 了你们的努力的 方
向 而 指标与指 标 值则 是 对 战略 目标 的衡 t
:
.
② 着眼 于 绩效 的提高 而 不是 评价
。
:
在 支持企 业追 求业绩 之
,
③ 实施中 不仅 仅是 人 力资源 部的工 作
。
余 也监 苦企 业 的行 为并兼 顾 学 习 与成长的
方 面 并且 透过 一 连 串的 互 动 因果关系 企
业 得 以把 产 出 和业 绩 驱动 因紊 串联 起 来 以
.
方 向和标准 是 你 公司 战 略 目标 落地 的重要
.
公 司绩效 是通 过 所 有 的部 门乃 至 员 工 完成
载体 而 行动 计划 则是 你们 实现 指标 和 指标
值
.
;
的 员工 绩效 驱 动粉 部门绩效 而部 门绩效
又 驱 动肴 公 司绩效 因 此如何 通过 管 理 下级
。
.
.
从 而 最 终保 证 战略 目 标 实现 的重要 保
衡 t 指 标 与其 t 度 作 为语 言 把 企 业 的 目标
和 战略 转 变 为一 套 前 后连 贯 的 系 统 业 绩 评
,
证 它 将引导 你 和你 公 司全 体 员 工 在行 为上
.
人 员绩效 来 实 现 自身 的绩效 是 其管 理职 贵 履 行好坏的重 要 评 判标 准 人 力资 源 部并不 是 这 些 员工 日 常绩效 的最直接 的管理 者 它
.
与战略保持 高度 的一 致性
。
。
价体 系 把复杂 而 笼统 的概念转化 为精确的
目标 借 以寻 求财 务与非财务 之 间 短期与
,
,
2 )平衡记 分 卡与利益相关 者 理论 (
利益相 关者 理论 认 为 对于 一个 企 业来 说能 否 获得 长期的 生 存和 繁荣 的最好途 径
是 考虑其所 有 重要 的 利益相 关 者并 满足 他
:
.
在平衡 记分 卡 与绩 效 管 理 的实 践过 程 中 更
长期 的 目标 之 间 落 后 的与领先的指 标
之
、
多地 承担 着 系统建设 的组 织者 方法 的提 供 者 与 实施 监督者的角色 《在 很 多企 业 部 门
.
、
间 外部 与 内部 业绩 之 间的平衡
.
、
。
它不 仅 是
一个指标评 价 系统 而 且还是 一 个 战略管 理
们 的需 求 因此企 业 的在设定 自己 的绩效 目
标时 应 该 考虑到 那些 对自 己 来说 十 分重 要
,
。
及 公 司 的计划 组织 与 监 督 是 由计划管 理 部
系统
.
。
因 为它 以企 业 的长 期 战略 目标为 中
.
来执行的 ) 由此可 见 平衡 记分卡与 绩效 管
;
.
心 从 四 个 方面展 开 每个方 面 包 括三 个层
的不 同 利益 相关群体 的 需要 其原 因是利 益
相 关者 能够 影响你 的组织 他 们对 你 公 司的
发展 有 着十 分 强 大 的影 响 力 根 据 利 益相 关
。
.
。
理 的实践 不仅仅 是人 力资源 部门 的工 作 而
是 企 业 各级 主 管 和 员 工 共 同所要 执 行的 工
.
次
:
1
.
期 望达 到的若 干 总体 目标 2 由每个 总
: ;
.
体 目标引 出的若 干具 体 目 标
,
3
.
每个 具 体 目
作
。
标执行情 况 的若 干衡 t 指标 其 如 同金 字塔 式的 网状 结 构 把 企 业 实现长期 战略 目标而 制定 的所 有 目标 和指 标 系 统联 系在 一起 从
而 形 成 一个 企 业 实现 长 远 目标的 程序 规 划
。
.
。
者 理论 我们 不难 发现平 衡 计分 卡 已 经开 始
从 利 益相关 者 角度 来 设 l 绩 效 指标 卡 普 兰 和 诺顿 后来也 强 调 关注 利 益 相 关 者 对 于 企
业 生 存 与发 展 的 重要 意 义 但是平 衡记 分卡
。
、 .
.
③ 必 须与 个 人 回 报 明确起 来 员 工是否
。
接受 引导 的 关 键 因 素 是 能否 将 员 工 的 个 人 利 益 与你 公 司整 体的利益实 现 有效 的结合
。 。
④ 着眼于 员工 学 习 发展 如果 说将考核
1 ) 平 衡记分卡的一般 构成要索 (
在 最 初设计 四 个 维 度确实 只 是 考虑 了股 东
.
结 果 与 个 人 回 报挂 钩 是 为 了提 高员 工 实 现
在平衡 记 分卡 的实践中 平衡记 分 卡 的 表现 形式 千差 万 别 但是 其构成 要 素还是基
,
.
顾 客 和 员工 等 三个 利益相 关者 而 忽 略 了供
你 公 司 战略 目 标的 愿 力
略 目标的 能 力
’, “ “ “
。
“
“
.
那 么粉 眼 于 员工
应 商 债权人
.
、
、
国家 与政 府 等其 它利益相关
学 习 发 展 则 是 为 了 提高 员 工 实 现 你 公 司 战
在实 现 目标中
.
本 相 同 的 一般来 说 无 论其 属 于你 公 司 哪个
层 次 哪个 级 别的平衡 记 分卡 都 要 包 含以
下 几个 方 面 的基本 要 素
。
、
。
者 然而 这 些 利益相 关者都有可 能对你公 司
以及 实现 价值的能 力 产生 重 大影响 事实 上
不 同 的企 业 皿 身
于 不 同 的环 境 之 中 它们 重
,
,
“
愿力 与
“
“
.
。
能 力 都 是不 可 或缺的 员工 光 有 能 力 没
“ “
“
:
有 愿力
力
“
,
其 主 观能动 性得 不 到有效 发挥
;
“ ”
` .
.
维度 维 度体 现 了你公 司 战略 的基 本关
注点 一 般 来说在进 行你 公 司 战略 的利益相 关者 分 析 时可 以确 认 卡 普 兰 和诺 顿 最 初创 建平 衡记 分 卡的 时候 将平 衡 记分 卡定 义 为
。 。
点 的利益相 关者 是 有 可 能 区 别 于 其 它企 业 的 仅 仅从其 中几 个 固定 的利益 相 关者来设
定 指标 显 然 具有 片面 性 今 天很 多企 业 对平
。
.
目标 肯 定 无 法 实现 而 只 有 愿力 没有 能
则他 们在 实 际工 作中只 能是 力不 从心
。
.
.
无 法展 行 自 己 应承 担的职 资
因此 在 平 衡
衡 记 分 卡的实 践 已 经 不 再 局 限于 四 个维度
.
.
记 分 卡 与 绩效 管理 系统 建 设 活 动中 还应 当
着 眼于 你公 司 员工 的 学 习 与发展 强 调 员 工
.
财务 顾 客 内部 运 营 和学 习 发展 四 个 维度
。
、
、
:
而 是 充 分 考虑 重 点 的利益相 关 者并将其 与
战略 目标 这里 的战略 目 标是从 战略重 点分 解 细化 出来的 关键 性战 略 目标
、
平 衡记分 卡 连接 依 据 其 对平 衡 记 分卡 的维
能 力的提升
。
当绩效 目标 明确 后 你 应当要
`
,
。
每一
度进行 调 整 (在这里我 摇要 强 调 的是 能 够 纳 入 平 衡记 分 卡 的并 不是 你 公 司所 有 的利
益相 关者 而 是 对你 公 司 价值创造过程 中重
,
:
求你 公 司 各级 经 理 主管根 据 下 级 员工 个人
知识 技能现 状 与 实现 其绩效 目 标所需 知识
与技 能 的差 异 制 订 员 工 学 习 发展 计划 并
, .
个战 略 , 点 都 应 当 至 少 分 解 出 一 个 战 略 目
标
:
指 标与指标值 指 标 是 由预选 设定 的关
链性战略 目标推 导 出 来的 一 个 战略 目标 有
可能 对应 一个 或 一 个 以上 的指标 指标 值 是
。
。
点 的几 个 利益 相 关者 而 在 不 同 的企 业 重 点 的利 益 相 关者 是不 同 的 )
。
.
.
进行指导与检 查 确保 员 工 实 际能 力 与
“
.
“
’
所孺能 力 相 符 合
:
“
。
. 加
(3 ) 平 衡记 分卡 与绩效管 理系统建设原
(作者单位 长 春税务 学 院会 计 系 )
指标 的 具体 的要 求 也是 评 价指标实现 与 否
.
则
① 基 干 公司 的 战 略
.
的具 体 尺 度
:
自上 而下 地 分 解
、
行 动计划 行动 计 划 是 支持 平 衡记 分 卡 每个 指标的具体项 目计划 它包 含 了若 千 个
76
企 业研究 2加 7 j
.
。
编制绩效计 划 平衡 记 分卡 与 绩效 管 理首 先
强 调 的是 实 现 公 司 战 略 目 标与集体 和 个 人
。