入语
在企业制定好战略目标后，就要付出很大努力去把目标变成现实了。然而，在现实生活中，我们常常可以看到许许多多企业在经历着成功或失败，壮大或衰落，当我们探讨其中的原因时，却发现原来是人的因素在起着相当大的作用。因此，我们在本课中，主要探讨一个合格的经营者或一个成功的企业家，到底应该需要什么样的技能，这些技能对企业的发展到底起什么样的作用，企业应怎样去培养和利用人的技能，去
促进企业的发展。
成功者必须具备的三大技能
技能关乎着一个人的成败，一个人运用的成败往往能关乎着一个企业兴衰。一般来说，一个成功的管理者
应该具有技术技能、人事技能和概念技能三大技能。
一个企业的兴衰与成败，人的因素占有很大比重。因此，现代企业都把人作为一种资源来开发和利用，企业以前的“人事部”也悄悄地变成了“人力资源部”。从名称的变化上，我们可以看到，现在的企业大都注重
了人的作用。
但现在有的企业在寻求人才时，常常带有种种不正确的观点，带有本单位或某一个人的偏见去识别人；有时主要看他表面的性格特征，有时是看他与领导关系的亲密程度，有时是看其是否服从领导。实际上，选择优秀的管理人才，不能看他表面做什么工作，而应该看他是不是有能力，也就是有没有技能。所谓“技能”，指的是可以训练出来的能力，而并非天赋的才能，也不是潜在的能力，而是工作中表现出来的能力。因此，鉴定熟练技巧的主要标准必须是：在各种情况下这个人作出的有效的行动。所以企业在选择优秀的管理人才时，应依一个人是否具有技术技能、人事技能和概念技能为指导，而不能依某些特长为依据。这三种技能提供了正确看待和正确理解管理过程的有效方法，这一途径是在现场观察管理人员执行工作任务，并结
合当前行政管理的实地调查而后得到的结果。
问题：企业在选拔人才时，应该注重他的哪些技能？
三大技能详解
三大技能具有不同的含义，当然也起着不同的作用，不同级别的管理职位应该让具有不同技能的人去担任。 处理技术问题的技能，就是通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。这种技能包括：专业知识、专业的分析能力以及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力。在成功者的三大技能中，处理问题的技能是大家最熟悉的，因为专门技能是最具体的东西，又是这个专门化的时代里大多数人必须具备的技能。现代工业的许多巨大进步都归功于技术技能。实行高效率的操作，非用
技术技能不可。因此，技术技能对基层管理者最为重要。
所谓“人事”技能，是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领他手下的人员发挥合作精神的能力。这一能力要求应征人员在处理事情和人际关系时，要把握好分寸。这样的管理人员通过鼓励他的下级参与直接影响他们利益的计划，鼓励他们执行直接对他们有利的工作，就能创造一种欣然赞同、言者无罪的气氛，促使他的下级毫无遭指责、嘲笑的顾虑，而能自由地各抒己见。这样的融洽和谐关系是相当重要的。不但能听取到正确的意见，还能使企业充分发挥职工的主观性和民主性。因而能判断他想要采取的行动方针可能得到什么反应，得出什么结果。有了这种敏感，他就能够而且情愿考虑别人的意见而采取行动。
所谓“概念”技能，包含把企业看作一个整体的能力，能够认识到一个机构中的各种不同职能的相互依赖，其中一部分有所改变就会影响其余各个部分。管理人员根据各个职能的相关性，会从企业的总体来考虑，
由此制定的策略、经营目标就比较可行。任何一项决策是否可行与决策者的概念技能有着很强的依赖性。
不仅企业各部门的有效协作有赖于管理人员的概念技能，企业的作风和整个的发展方向也都有赖于管理人员的概念技能。最高级管理人员的态度决定着企业的作风，决定着“公司的特性”，使某一公司的经营方式、方法有别于其它公司。所以这一技能在管理过程中起协调和统一的作用，它具有不可否认的全面重要性。
问题：什么是技术技能、人事技能和概念技能？它们在企业管理中各有什么不同的作用？
有效运用三大技能
在现实生活中，这三大技能是紧密相联的，它们相互制约，共同起作用。虽然三种技能对各级管理人员都是重要的，但是不同级别的管理人员因为职责不同，所需的技术技能、人事技能和概念技能的熟练程度也
不同，这三种技能各有其相对的重要性。
一般来说，三大技能对不同级别的管理职务来说，各有相对的重要性：级别较低的管理职务主要需要技术技能和人事技能，级别较高的有效管理则主要依靠人事技能和概念技能，而对最高一级的成功的管理人员来说，概念技能是一切技能中最重要的。作为一个管理者，如果不具备人事技能，他在管理工作上就会出现许多障碍。在公司中，就会出现人员彼此不合作，不协调，甚至工作中就会产生“脱节”现象。对组织中高层的管理人员来说，概念技能是最重要的，如果一位总经理缺乏技术技能或人事技能，但只要他的下级在技术和人事技能方面能力都很强，他的工作仍然可以做得很有效，但若他的概念技能很需要低劣，则整
个组织将会受到危害。
知道了这些，企业主们就应该运用“三大技能”的学说来重新制定培训管理人才的目标和方案，重新考试组
织中的人事安排，重新修订测验和选拔有培养前途的管理人才的程序。
因此，企业在管理人员的搭配上，应当采取配伍式，即取长补短式，就是把那些具有不同技能的人员组成一个在技能上相互补充的管理队伍；在选拔管理人才时，就应根据他们是否具备某一级职务所必需的技能和基础知识；在评定管理人员时，应根据他的经营成果而不是根据他的表面性格来评定。优秀的管理人才并不是天生的，而是培养出来的。通过识别不同级别的管理职务所最需要的技能，“三大技能”学说可能在
选拔培训和提升管理人才上都有用处。
问题：不同级别的管理职务，应以什么样的技能为主？在日常工作中，如何运用“三大技能”理论？
问题与讨论
是产品重要还是员工重要
有一个鞋厂，原来的生产定额是由工人自由决定的。在安装一套流水作业新设备时，生产主任要那位设计输送线的工程师担任领班。这位工程师当初不太在意，认为是说笑话，后来真相大白后，这位工程师向主
任提出意见，但主任还是让他担任。于是就有了以下的对话：
生产主任：“我对于输送带作业有过不少经验。这架输送机，除休息时间以外，你要让它不停地运转，而且
以最高速度运转。你要带领职工完成生产目标和工作任务。”
工程师：“假如要我当流水作业的领班，就得按我的办法去做。我不同意一开始让职工跟着以最高速度运转
的输送带干活儿。这些人没见过输送带，你这样做会把他们吓坏的。”
生产主任：“运转速度可以照你的办，但你必须每周出鞋250打。”
实际上，这位主任是一个不称职的主任，在处理人事技能时没不把握方向，一味地提高物质产品，没有从
根本上去关心职工爱护职工。其实是俗速则不达。
问题：管理人员在管理过程中怎样增强“待人”的技巧？
概念技能的运用
有一家很大的制造业公司，采用“订货式经营”操作方式已有悠久传统，基本生产的控制权操在领班和其它基层监工的手里。他们的做法是分成工作小组，采取“乡村”式操作方法，没有正式的组织。二战爆发后，订货源源不断地涌来，三倍于正常生产需求，因而使整个制造机构感到任务吃紧。企业整个局面处于一片混乱的状况，后来，这位管理人员也比较明智，换上一个具有概念技能的人员。他建立了广泛的管理机构，使整个操作系统正规化。在生意兴隆的时期，职工们都竭力遵守新规定，适应新的环境。但到了订货减少到战前水平时，厂方与工人间发生了严重问题，各部门主任之间的磨擦非常激烈，公司也发觉了它担负着大量的间接劳动成本。管理部门企图恢复老规程，但旧程序已经过时了，不适用了。在这种情况下，这位具有概念技能的管理者果断精简人员，进行机构重组，经过大胆革新，勇于创新，企业又大大增加了效益。
问题：在企业管理过程中如何运用概念技能进行管理调控?
入语
在企业制定好战略目标后，就要付出很大努力去把目标变成现实了。然而，在现实生活中，我们常常可以看到许许多多企业在经历着成功或失败，壮大或衰落，当我们探讨其中的原因时，却发现原来是人的因素在起着相当大的作用。因此，我们在本课中，主要探讨一个合格的经营者或一个成功的企业家，到底应该需要什么样的技能，这些技能对企业的发展到底起什么样的作用，企业应怎样去培养和利用人的技能，去
促进企业的发展。
成功者必须具备的三大技能
技能关乎着一个人的成败，一个人运用的成败往往能关乎着一个企业兴衰。一般来说，一个成功的管理者
应该具有技术技能、人事技能和概念技能三大技能。
一个企业的兴衰与成败，人的因素占有很大比重。因此，现代企业都把人作为一种资源来开发和利用，企业以前的“人事部”也悄悄地变成了“人力资源部”。从名称的变化上，我们可以看到，现在的企业大都注重
了人的作用。
但现在有的企业在寻求人才时，常常带有种种不正确的观点，带有本单位或某一个人的偏见去识别人；有时主要看他表面的性格特征，有时是看他与领导关系的亲密程度，有时是看其是否服从领导。实际上，选择优秀的管理人才，不能看他表面做什么工作，而应该看他是不是有能力，也就是有没有技能。所谓“技能”，指的是可以训练出来的能力，而并非天赋的才能，也不是潜在的能力，而是工作中表现出来的能力。因此，鉴定熟练技巧的主要标准必须是：在各种情况下这个人作出的有效的行动。所以企业在选择优秀的管理人才时，应依一个人是否具有技术技能、人事技能和概念技能为指导，而不能依某些特长为依据。这三种技能提供了正确看待和正确理解管理过程的有效方法，这一途径是在现场观察管理人员执行工作任务，并结
合当前行政管理的实地调查而后得到的结果。
问题：企业在选拔人才时，应该注重他的哪些技能？
三大技能详解
三大技能具有不同的含义，当然也起着不同的作用，不同级别的管理职位应该让具有不同技能的人去担任。 处理技术问题的技能，就是通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。这种技能包括：专业知识、专业的分析能力以及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力。在成功者的三大技能中，处理问题的技能是大家最熟悉的，因为专门技能是最具体的东西，又是这个专门化的时代里大多数人必须具备的技能。现代工业的许多巨大进步都归功于技术技能。实行高效率的操作，非用
技术技能不可。因此，技术技能对基层管理者最为重要。
所谓“人事”技能，是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领他手下的人员发挥合作精神的能力。这一能力要求应征人员在处理事情和人际关系时，要把握好分寸。这样的管理人员通过鼓励他的下级参与直接影响他们利益的计划，鼓励他们执行直接对他们有利的工作，就能创造一种欣然赞同、言者无罪的气氛，促使他的下级毫无遭指责、嘲笑的顾虑，而能自由地各抒己见。这样的融洽和谐关系是相当重要的。不但能听取到正确的意见，还能使企业充分发挥职工的主观性和民主性。因而能判断他想要采取的行动方针可能得到什么反应，得出什么结果。有了这种敏感，他就能够而且情愿考虑别人的意见而采取行动。
所谓“概念”技能，包含把企业看作一个整体的能力，能够认识到一个机构中的各种不同职能的相互依赖，其中一部分有所改变就会影响其余各个部分。管理人员根据各个职能的相关性，会从企业的总体来考虑，
由此制定的策略、经营目标就比较可行。任何一项决策是否可行与决策者的概念技能有着很强的依赖性。
不仅企业各部门的有效协作有赖于管理人员的概念技能，企业的作风和整个的发展方向也都有赖于管理人员的概念技能。最高级管理人员的态度决定着企业的作风，决定着“公司的特性”，使某一公司的经营方式、方法有别于其它公司。所以这一技能在管理过程中起协调和统一的作用，它具有不可否认的全面重要性。
问题：什么是技术技能、人事技能和概念技能？它们在企业管理中各有什么不同的作用？
有效运用三大技能
在现实生活中，这三大技能是紧密相联的，它们相互制约，共同起作用。虽然三种技能对各级管理人员都是重要的，但是不同级别的管理人员因为职责不同，所需的技术技能、人事技能和概念技能的熟练程度也
不同，这三种技能各有其相对的重要性。
一般来说，三大技能对不同级别的管理职务来说，各有相对的重要性：级别较低的管理职务主要需要技术技能和人事技能，级别较高的有效管理则主要依靠人事技能和概念技能，而对最高一级的成功的管理人员来说，概念技能是一切技能中最重要的。作为一个管理者，如果不具备人事技能，他在管理工作上就会出现许多障碍。在公司中，就会出现人员彼此不合作，不协调，甚至工作中就会产生“脱节”现象。对组织中高层的管理人员来说，概念技能是最重要的，如果一位总经理缺乏技术技能或人事技能，但只要他的下级在技术和人事技能方面能力都很强，他的工作仍然可以做得很有效，但若他的概念技能很需要低劣，则整
个组织将会受到危害。
知道了这些，企业主们就应该运用“三大技能”的学说来重新制定培训管理人才的目标和方案，重新考试组
织中的人事安排，重新修订测验和选拔有培养前途的管理人才的程序。
因此，企业在管理人员的搭配上，应当采取配伍式，即取长补短式，就是把那些具有不同技能的人员组成一个在技能上相互补充的管理队伍；在选拔管理人才时，就应根据他们是否具备某一级职务所必需的技能和基础知识；在评定管理人员时，应根据他的经营成果而不是根据他的表面性格来评定。优秀的管理人才并不是天生的，而是培养出来的。通过识别不同级别的管理职务所最需要的技能，“三大技能”学说可能在
选拔培训和提升管理人才上都有用处。
问题：不同级别的管理职务，应以什么样的技能为主？在日常工作中，如何运用“三大技能”理论？
问题与讨论
是产品重要还是员工重要
有一个鞋厂，原来的生产定额是由工人自由决定的。在安装一套流水作业新设备时，生产主任要那位设计输送线的工程师担任领班。这位工程师当初不太在意，认为是说笑话，后来真相大白后，这位工程师向主
任提出意见，但主任还是让他担任。于是就有了以下的对话：
生产主任：“我对于输送带作业有过不少经验。这架输送机，除休息时间以外，你要让它不停地运转，而且
以最高速度运转。你要带领职工完成生产目标和工作任务。”
工程师：“假如要我当流水作业的领班，就得按我的办法去做。我不同意一开始让职工跟着以最高速度运转
的输送带干活儿。这些人没见过输送带，你这样做会把他们吓坏的。”
生产主任：“运转速度可以照你的办，但你必须每周出鞋250打。”
实际上，这位主任是一个不称职的主任，在处理人事技能时没不把握方向，一味地提高物质产品，没有从
根本上去关心职工爱护职工。其实是俗速则不达。
问题：管理人员在管理过程中怎样增强“待人”的技巧？
概念技能的运用
有一家很大的制造业公司，采用“订货式经营”操作方式已有悠久传统，基本生产的控制权操在领班和其它基层监工的手里。他们的做法是分成工作小组，采取“乡村”式操作方法，没有正式的组织。二战爆发后，订货源源不断地涌来，三倍于正常生产需求，因而使整个制造机构感到任务吃紧。企业整个局面处于一片混乱的状况，后来，这位管理人员也比较明智，换上一个具有概念技能的人员。他建立了广泛的管理机构，使整个操作系统正规化。在生意兴隆的时期，职工们都竭力遵守新规定，适应新的环境。但到了订货减少到战前水平时，厂方与工人间发生了严重问题，各部门主任之间的磨擦非常激烈，公司也发觉了它担负着大量的间接劳动成本。管理部门企图恢复老规程，但旧程序已经过时了，不适用了。在这种情况下，这位具有概念技能的管理者果断精简人员，进行机构重组，经过大胆革新，勇于创新，企业又大大增加了效益。
问题：在企业管理过程中如何运用概念技能进行管理调控?