如何正确认识授权
一、授权的概念
授权是指上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有自主和行动的权利。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。换言之，授权就是让下属从幕后推到台前，让上级要隐退到幕后。
一些接到上级授权的主管会有一些误解，总是认为自己是忙碌的人，要承担一切事物的责任，这是对授权产生了误解。总的来说，对授权的误解主要包括以下几个方面；
第一，凡事亲历亲为。职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，凡事都要亲力亲为、包揽一切，结果却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。
第二，没有闲余时间。作为管理者，扪心自问，您感到工作很忙？那么，您在忙什么事情？花时间去处理的事情重要并且有价值吗？为什么总是忙不完，越来越没有闲余时间？作为管理者，如果不懂得授权，自己的工作就会不断被下属的疑问所打断，导致工作越积越多，变得越来越忙。
【案例】
永远写不完的文章
曾有人做过一个试验，人在写文章的时候，每八分钟被打断一次，结果文章很久都写不完。因为人从静下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，就会停滞在无法动笔的情况。
对主管来说也一样，正常的工作不断被打断，就会造成工作越积越多，总也忙不完，在这种情况下，管理者就要选择适当授权。
要点提示
对授权的误解主要包括：
①凡事亲历亲为；
②没有闲余时间；
③不可或缺的人物。
第三，不可或缺的人物。作为管理者，您觉得自己是团队中不可或缺的人物吗？如果您的答案是肯定的，或者只要您离开几天，团队就无法顺利工作，只能说明您是一个“保姆型”领导，您的工作不可能轻松、有效。
二、授权的趋势
随着时代的变迁，管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，工作围绕PDCA （计划、执行、控制、行动）而展开；在21世纪，曾经的职能已经远不能适应时代发展的要求，取而代之的是授权、激励、团队建设、员工培育，管理者的角色 转变为教练型。因此，管理者只有学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧，才能胜任岗位职责。
领导风格，通常按重视的人和事将其分为四种风格：重视事不重视人，称为命令；又重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，称为授权。管理者主要抓好两件工作，一是行为过程管理，二是员工的教育训练。如今很多经理人的管理风格都是“保姆式”的，形成的原因有两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是缺少内部教育训练体系。“保姆式”的领导一方面对下属严加看管，另一方面又包办代替，下级无所作为，只能被动服从。这种管理方式很容易造成工作效率低下，是不可取的。
授权的趋势主要表现在以下几个方面：
1. 组织结构的优化
在管理结构方面，由过去金字塔式逐渐变成圆形、网络状结构；组织结构也由过去按照单线思维安排组织架构，即先安排业务流程，然后按照这个业务流程进行整合, 转变为网络状的形式，更加柔性，更能适应外部环境的变化。
岗位变成角色
岗位和职责都是固定的。以往企业谈工作分析、岗位描述，都是在静态状态下进行分析和思考。随着市场变化的加速，组织更需要在动态思维下进行思考，主要涉及的变化是：组织架构变成网络状的，岗位变成角色，责任慢慢转化为承担义务所拥有的权力。
管理幅度的发展
动态思维下，组织架构及岗位的变化，决定管理幅度也将由垂直型向扁平化方向发展。过去垂直型的组织架构也被称作“官本位”，就是一切都服从上级，一切行动听指挥。如今扁平型的组织结构，即下属将得到更多权力，管理者的管理幅宽也在不断扩大，这就要求领导人对权力控制的能力和自身的能力进一步提高。
2. 管理角色的变迁
随着管理角色的变迁，过去管理者的习惯于大权独揽，而如今却一定要分权，所以管理者的职责在于善于让别人做事，而不是让自己做事。
【案例】
“十一步”制的管理方式
三星财团的李振希上台时，发现集团内所有权力都集中在总裁办。总裁办有几
百个人，把集团所有的事情全部统管起来，甚至对不擅长的事情也瞎指挥，下面的人一定要等到上级的指令才能行动，而上级的指令又回复得非常慢，即所谓的“大企业病”。
为此，李振希做了一个变革，即“十一步”制。首先精简总裁办，将原来的几百
人精简为几十个人，接着把决策权分给几个大的职业部集团，再把电子部、机械部、化学部、金融部分为四个小集团，各集团的经营决策由他们自己拍板，或者在拍板之后由总裁办审批。最终形成了“自行决定、自作主张”的管理效果。
从上面的案例不难看出，管理角色的变迁可以使企业的管理更加灵活。
要点提示
授权趋势的表现：
①组织结构的变化；
②管理角色的变迁；
③员工的变化。
3. 员工的变化
如今的员工有个性，有表现的欲望，不愿意循规蹈矩地认同传统的价值观。因此，也就不再像父辈、祖辈们那样任劳任怨、脚踏实地工作。有的人信奉拜金主义，认为有钱能得到一切；有的人视金钱如粪土，“超女”、“梦想中国”、海选明星等活动之所以在中国盛行„„总之，喜欢张扬自我、表现自我，希望得到更多的尊重、沟通、分权，不喜欢一切行动听指
挥，更多的是希望得到上级的尊重。
领导风格、管理的方式等也要因时而变，更要学会授权，以形成一种柔性、非理性、权变的管理模式。过去的以工作为中心、以产品为导向的管理模式也开始转变为以人为中心的模式，因此，企业和员工的精神要不断地战略化。
三、授权的好处与意义
1. 授权的好处
一般来讲，管理者根据实际情况进行有效授权，对于管理者而言，授权有如下四方面的好处：
节省时间
准确、及时的授权，可以减少经理人、主管做一些琐碎、重复性的例行工作，节省时间和精力处理重要的事情。
减少瓶颈
避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。
激励员工
授权既可以给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，同时可以增加下属的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作，并觉得自己的工作有价值感。
发展员工
有效授权可以让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备干部。
2. 授权的意义
管理学家、企业家谈得比较多的是执行力。与此同时，管理者也要有所为有所不为，做关键性、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。
管理者有效授权，不仅下属得到权力、锻炼、成就感，而且领导的事务性工作也在逐渐减少，就可以有更多的时间思考更重要的事情。
一般来讲，授权的意义，概括起来主要体现在以下几个方面：
第一，提高下属的主观能动性；
第二，解放领导的时间，使领导的生产力得到更多释放；
第三，使下属得到更多发展机会；
第四，对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。
四、不愿授权的原因
管理者要想成功地授权，需要解决两方面因素：首先是任务本身，即分配下属完成的某
项工作；其次必须要赋予下属相应的权力，包括调度人、财、物等。授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权地调动其他资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务、当然领导还要对员工有效配合，最后让下属列一个计划，报告执行的结果。
管理者不愿授权的原因有以下几个方面：
1. 缺乏信心
对下属的能力存疑，并且缺乏必要的指导。
2. 害怕挑战
担心下属的成长对自己构成威胁。
3. 失去控制
如果管理者习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；
4. 效率假象
有些管理者认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，这样的工作只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。
要点提示
管理者不愿授权的原因：
①缺乏信心；
②害怕挑战；
③失去控制；
④效率假象。
总的来说，授权的障碍主要包括两个方面：第一，授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。究其原因，授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能导致授权障碍。第二，授权是否有效，能否真正发挥作用，还会受到很多因素的制约。其中以管理者的心态的影响最为突出，有两类管理者类型是不利于工作的：一是权力主义者，喜欢控制一切，不喜欢下属超越，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日；二是技术专家心态，以掌握某一项技术为荣，认为自己做可能
更快，管理角色的定位不准确，忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。
学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权的真正内涵。实际上，授权更多的是委派的含义，具体表现在以下几个方面：第一，授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作。第二，授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持。第三，授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上。第四，授权不是代理职务。第五，授权不是分工，工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。第六，授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。
要点提示
对授权的正确理解：
①授权不是参与；
②授权不是弃权；
③授权不是授责；
④授权不是代理职务；
⑤授权不是分工；
⑥授权不是助理。
五、授权中存在的问题
有效授权是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。
授权掌控体现管理者对于任务派发的掌控程度，经常会出现简单放权和直接控制两个方面。
1. 简单放权
简单放权的特点是：一放就乱，一统就死。严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。
2. 直接控制
直接控制的特点是：过于死板，效率不高。直接控制会使中基层管理者缺少积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，决策风险系数的直接控制往往会变成“瞎指挥”。
如何正确认识授权
一、授权的概念
授权是指上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有自主和行动的权利。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。换言之，授权就是让下属从幕后推到台前，让上级要隐退到幕后。
一些接到上级授权的主管会有一些误解，总是认为自己是忙碌的人，要承担一切事物的责任，这是对授权产生了误解。总的来说，对授权的误解主要包括以下几个方面；
第一，凡事亲历亲为。职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，凡事都要亲力亲为、包揽一切，结果却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。
第二，没有闲余时间。作为管理者，扪心自问，您感到工作很忙？那么，您在忙什么事情？花时间去处理的事情重要并且有价值吗？为什么总是忙不完，越来越没有闲余时间？作为管理者，如果不懂得授权，自己的工作就会不断被下属的疑问所打断，导致工作越积越多，变得越来越忙。
【案例】
永远写不完的文章
曾有人做过一个试验，人在写文章的时候，每八分钟被打断一次，结果文章很久都写不完。因为人从静下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，就会停滞在无法动笔的情况。
对主管来说也一样，正常的工作不断被打断，就会造成工作越积越多，总也忙不完，在这种情况下，管理者就要选择适当授权。
要点提示
对授权的误解主要包括：
①凡事亲历亲为；
②没有闲余时间；
③不可或缺的人物。
第三，不可或缺的人物。作为管理者，您觉得自己是团队中不可或缺的人物吗？如果您的答案是肯定的，或者只要您离开几天，团队就无法顺利工作，只能说明您是一个“保姆型”领导，您的工作不可能轻松、有效。
二、授权的趋势
随着时代的变迁，管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，工作围绕PDCA （计划、执行、控制、行动）而展开；在21世纪，曾经的职能已经远不能适应时代发展的要求，取而代之的是授权、激励、团队建设、员工培育，管理者的角色 转变为教练型。因此，管理者只有学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧，才能胜任岗位职责。
领导风格，通常按重视的人和事将其分为四种风格：重视事不重视人，称为命令；又重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，称为授权。管理者主要抓好两件工作，一是行为过程管理，二是员工的教育训练。如今很多经理人的管理风格都是“保姆式”的，形成的原因有两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是缺少内部教育训练体系。“保姆式”的领导一方面对下属严加看管，另一方面又包办代替，下级无所作为，只能被动服从。这种管理方式很容易造成工作效率低下，是不可取的。
授权的趋势主要表现在以下几个方面：
1. 组织结构的优化
在管理结构方面，由过去金字塔式逐渐变成圆形、网络状结构；组织结构也由过去按照单线思维安排组织架构，即先安排业务流程，然后按照这个业务流程进行整合, 转变为网络状的形式，更加柔性，更能适应外部环境的变化。
岗位变成角色
岗位和职责都是固定的。以往企业谈工作分析、岗位描述，都是在静态状态下进行分析和思考。随着市场变化的加速，组织更需要在动态思维下进行思考，主要涉及的变化是：组织架构变成网络状的，岗位变成角色，责任慢慢转化为承担义务所拥有的权力。
管理幅度的发展
动态思维下，组织架构及岗位的变化，决定管理幅度也将由垂直型向扁平化方向发展。过去垂直型的组织架构也被称作“官本位”，就是一切都服从上级，一切行动听指挥。如今扁平型的组织结构，即下属将得到更多权力，管理者的管理幅宽也在不断扩大，这就要求领导人对权力控制的能力和自身的能力进一步提高。
2. 管理角色的变迁
随着管理角色的变迁，过去管理者的习惯于大权独揽，而如今却一定要分权，所以管理者的职责在于善于让别人做事，而不是让自己做事。
【案例】
“十一步”制的管理方式
三星财团的李振希上台时，发现集团内所有权力都集中在总裁办。总裁办有几
百个人，把集团所有的事情全部统管起来，甚至对不擅长的事情也瞎指挥，下面的人一定要等到上级的指令才能行动，而上级的指令又回复得非常慢，即所谓的“大企业病”。
为此，李振希做了一个变革，即“十一步”制。首先精简总裁办，将原来的几百
人精简为几十个人，接着把决策权分给几个大的职业部集团，再把电子部、机械部、化学部、金融部分为四个小集团，各集团的经营决策由他们自己拍板，或者在拍板之后由总裁办审批。最终形成了“自行决定、自作主张”的管理效果。
从上面的案例不难看出，管理角色的变迁可以使企业的管理更加灵活。
要点提示
授权趋势的表现：
①组织结构的变化；
②管理角色的变迁；
③员工的变化。
3. 员工的变化
如今的员工有个性，有表现的欲望，不愿意循规蹈矩地认同传统的价值观。因此，也就不再像父辈、祖辈们那样任劳任怨、脚踏实地工作。有的人信奉拜金主义，认为有钱能得到一切；有的人视金钱如粪土，“超女”、“梦想中国”、海选明星等活动之所以在中国盛行„„总之，喜欢张扬自我、表现自我，希望得到更多的尊重、沟通、分权，不喜欢一切行动听指
挥，更多的是希望得到上级的尊重。
领导风格、管理的方式等也要因时而变，更要学会授权，以形成一种柔性、非理性、权变的管理模式。过去的以工作为中心、以产品为导向的管理模式也开始转变为以人为中心的模式，因此，企业和员工的精神要不断地战略化。
三、授权的好处与意义
1. 授权的好处
一般来讲，管理者根据实际情况进行有效授权，对于管理者而言，授权有如下四方面的好处：
节省时间
准确、及时的授权，可以减少经理人、主管做一些琐碎、重复性的例行工作，节省时间和精力处理重要的事情。
减少瓶颈
避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。
激励员工
授权既可以给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，同时可以增加下属的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作，并觉得自己的工作有价值感。
发展员工
有效授权可以让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备干部。
2. 授权的意义
管理学家、企业家谈得比较多的是执行力。与此同时，管理者也要有所为有所不为，做关键性、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。
管理者有效授权，不仅下属得到权力、锻炼、成就感，而且领导的事务性工作也在逐渐减少，就可以有更多的时间思考更重要的事情。
一般来讲，授权的意义，概括起来主要体现在以下几个方面：
第一，提高下属的主观能动性；
第二，解放领导的时间，使领导的生产力得到更多释放；
第三，使下属得到更多发展机会；
第四，对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。
四、不愿授权的原因
管理者要想成功地授权，需要解决两方面因素：首先是任务本身，即分配下属完成的某
项工作；其次必须要赋予下属相应的权力，包括调度人、财、物等。授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权地调动其他资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务、当然领导还要对员工有效配合，最后让下属列一个计划，报告执行的结果。
管理者不愿授权的原因有以下几个方面：
1. 缺乏信心
对下属的能力存疑，并且缺乏必要的指导。
2. 害怕挑战
担心下属的成长对自己构成威胁。
3. 失去控制
如果管理者习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；
4. 效率假象
有些管理者认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，这样的工作只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。
要点提示
管理者不愿授权的原因：
①缺乏信心；
②害怕挑战；
③失去控制；
④效率假象。
总的来说，授权的障碍主要包括两个方面：第一，授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。究其原因，授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能导致授权障碍。第二，授权是否有效，能否真正发挥作用，还会受到很多因素的制约。其中以管理者的心态的影响最为突出，有两类管理者类型是不利于工作的：一是权力主义者，喜欢控制一切，不喜欢下属超越，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日；二是技术专家心态，以掌握某一项技术为荣，认为自己做可能
更快，管理角色的定位不准确，忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。
学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权的真正内涵。实际上，授权更多的是委派的含义，具体表现在以下几个方面：第一，授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作。第二，授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持。第三，授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上。第四，授权不是代理职务。第五，授权不是分工，工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。第六，授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。
要点提示
对授权的正确理解：
①授权不是参与；
②授权不是弃权；
③授权不是授责；
④授权不是代理职务；
⑤授权不是分工；
⑥授权不是助理。
五、授权中存在的问题
有效授权是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。
授权掌控体现管理者对于任务派发的掌控程度，经常会出现简单放权和直接控制两个方面。
1. 简单放权
简单放权的特点是：一放就乱，一统就死。严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。
2. 直接控制
直接控制的特点是：过于死板，效率不高。直接控制会使中基层管理者缺少积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，决策风险系数的直接控制往往会变成“瞎指挥”。