许多人都在超市看到过这样的情景，超市的工作人员把顾客推到门口的购物车，像一条长龙一样推到超市的入口。
有一回我就想，要是超市能让顾客自己把购物车放回原处，那肯定能省不少成本。
这个念头一闪而过，没有细想，直到最近看到德国著名的阿尔迪超市的案例，才发现原来他们已经这样做了。
阿尔迪超市怎么做的呢，很简单，使用购物车收费，每次要花25美分，只要购物结束后，把购物车放回原位，就可以把这25美分拿回来。
通过这样一个简单的制度，阿尔迪就节省了大量人工成本，他们根本不需要专人管理购物车。
购物车收费会不会导致顾客嫌麻烦不来买东西了呢，不会，因为节省的人工成本全部补贴到产品上，价格便宜才是王道。
阿尔迪的产品有多便宜呢？不看不知道，看了真是吓一跳，以面粉、苹果汁和牛奶为例，折合成人民币和国内的产品做个对比。
一公斤面粉，中国超市卖5到6元，德国阿尔迪卖1.8元，一升纯苹果汁，中国超市卖10到11元，德国阿尔迪卖3.5元，一升牛奶，中国超市卖8到10元，德国阿尔迪卖3元。
要知道德国的人均收入是中国的5到10倍，但他们的价格却比中国还便宜，就靠价格低，这一招，阿尔迪就大获成功。
阿尔迪的创始人卡尔和台奥两兄弟长期占据德国富豪榜的前两位，这两位创始人现在已经相继过世，他们生前曾以230亿美元和181亿美元的资产，在《福布斯》公布的“全球富豪排行榜”中曾经名列第3位和第14位。
价格低就卖得好，这我们都知道，但关键是阿尔迪怎么做到价格低的，这可能源于阿尔迪一直秉承的价格低、质量高、品种少、店面简单的原则。
阿尔迪的产品品种少，只有700多种，而沃尔玛呢，有1.5万种，阿尔迪每种商品只提供一种品牌，每一种都是精挑细选出的“爆款”。
由于种类少，每种商品的销售量就很大，阿尔迪与供应商签订的每份合同金额都不会少于50万欧元，期限多为10年。
供应商根本无法抗拒阿尔迪这么大的订单，而且阿尔迪为他们提供了没有其他竞争品牌的销售渠道，这让阿尔迪在价格谈判和品质控制上处于绝对优势，自然就得到最优惠的价格。
种类少的另一个好处是，大大降低了物流和仓储成本，只通过这一招，阿尔迪就占了价格优势，除此之外，阿尔迪的省钱招术还很多。
阿尔迪没有新闻部，没有公关部，不作市场调研，不在大众媒体上做广告，广告投入极少，仅占总营业额的0.3%，省下的钱全部补贴产品，让价格更低。
阿尔迪还禁止公司从最高层到最底层的所有人员接受媒体的采访，他们认为接受采访的时间还不如去理货。
反正只要价格低，消费者就会来买，根本不需要借助媒体宣传，完全是口碑。
在售后上，阿尔迪没有电话，但顾客非常满意，因为他们用了最简单粗暴的方法，只要顾客觉得商品有问题，阿尔迪会无条件退货。
为什么不需要售后电话呢，因为消费者有问题不用打电话，直接拿着货品来，超市会全额退款，哪怕一瓶葡萄酒已经喝了一半，也会给你退。
阿尔迪认为，如果跟顾客纠缠，就会产生成本，因为建立客服部门，应对投诉，请律师等都需要投入成本，不如直接退货，这也让更多顾客放心地前来购买。
阿尔迪的店面平均比沃尔玛小了一半，一般是750平，但阿尔迪单店的员工只有4到5名，而沃尔玛有40到50人，可想而知阿尔迪的员工一定有更高的收入。
为什么阿尔迪每个店就这么几个人呢，因为每名员工都是多面手，由于阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。
没有指挥部门，从事基础工作的员工获得更大的授权，能自发想出更有创新性的任务，在别的公司，这些任务都是指挥部门下达的。
员工们也因此想出许多经营省钱妙招，比如包装箱不是包的严严实实，而是只用一半，露出一半产品，这样一是节省包装材料，二是一目了然，便于分拣和备货。
又比如他们运货的车辆，所有的轮胎定期打磨，这样可以跑更远的路，甚至修改挡风玻璃的倾斜角度因为这样减少风阻降低油耗。
阿尔迪的成功有目共睹，2006年在德国市场与沃尔玛正面交锋，结果沃尔玛在亏损数亿美元后彻底退出德国市场。
2014年阿尔迪在美国开了 1300余家门店，在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。
表面看，这是因为阿尔迪有各种省钱妙招，但在我看来，本质是阿尔迪的管理，他们的管理非常简单，提供基础环境，鼓励竞争，无为而治。
比如他们从不做年终计划，通过比较和竞争，让各门店自发改进，比如在门店的用电量上，他们把所有店的用电量统计出来，超过平均用电量的门店自然会有压力，去学习和改进，想尽办法节省电费。
许多人都在超市看到过这样的情景，超市的工作人员把顾客推到门口的购物车，像一条长龙一样推到超市的入口。
有一回我就想，要是超市能让顾客自己把购物车放回原处，那肯定能省不少成本。
这个念头一闪而过，没有细想，直到最近看到德国著名的阿尔迪超市的案例，才发现原来他们已经这样做了。
阿尔迪超市怎么做的呢，很简单，使用购物车收费，每次要花25美分，只要购物结束后，把购物车放回原位，就可以把这25美分拿回来。
通过这样一个简单的制度，阿尔迪就节省了大量人工成本，他们根本不需要专人管理购物车。
购物车收费会不会导致顾客嫌麻烦不来买东西了呢，不会，因为节省的人工成本全部补贴到产品上，价格便宜才是王道。
阿尔迪的产品有多便宜呢？不看不知道，看了真是吓一跳，以面粉、苹果汁和牛奶为例，折合成人民币和国内的产品做个对比。
一公斤面粉，中国超市卖5到6元，德国阿尔迪卖1.8元，一升纯苹果汁，中国超市卖10到11元，德国阿尔迪卖3.5元，一升牛奶，中国超市卖8到10元，德国阿尔迪卖3元。
要知道德国的人均收入是中国的5到10倍，但他们的价格却比中国还便宜，就靠价格低，这一招，阿尔迪就大获成功。
阿尔迪的创始人卡尔和台奥两兄弟长期占据德国富豪榜的前两位，这两位创始人现在已经相继过世，他们生前曾以230亿美元和181亿美元的资产，在《福布斯》公布的“全球富豪排行榜”中曾经名列第3位和第14位。
价格低就卖得好，这我们都知道，但关键是阿尔迪怎么做到价格低的，这可能源于阿尔迪一直秉承的价格低、质量高、品种少、店面简单的原则。
阿尔迪的产品品种少，只有700多种，而沃尔玛呢，有1.5万种，阿尔迪每种商品只提供一种品牌，每一种都是精挑细选出的“爆款”。
由于种类少，每种商品的销售量就很大，阿尔迪与供应商签订的每份合同金额都不会少于50万欧元，期限多为10年。
供应商根本无法抗拒阿尔迪这么大的订单，而且阿尔迪为他们提供了没有其他竞争品牌的销售渠道，这让阿尔迪在价格谈判和品质控制上处于绝对优势，自然就得到最优惠的价格。
种类少的另一个好处是，大大降低了物流和仓储成本，只通过这一招，阿尔迪就占了价格优势，除此之外，阿尔迪的省钱招术还很多。
阿尔迪没有新闻部，没有公关部，不作市场调研，不在大众媒体上做广告，广告投入极少，仅占总营业额的0.3%，省下的钱全部补贴产品，让价格更低。
阿尔迪还禁止公司从最高层到最底层的所有人员接受媒体的采访，他们认为接受采访的时间还不如去理货。
反正只要价格低，消费者就会来买，根本不需要借助媒体宣传，完全是口碑。
在售后上，阿尔迪没有电话，但顾客非常满意，因为他们用了最简单粗暴的方法，只要顾客觉得商品有问题，阿尔迪会无条件退货。
为什么不需要售后电话呢，因为消费者有问题不用打电话，直接拿着货品来，超市会全额退款，哪怕一瓶葡萄酒已经喝了一半，也会给你退。
阿尔迪认为，如果跟顾客纠缠，就会产生成本，因为建立客服部门，应对投诉，请律师等都需要投入成本，不如直接退货，这也让更多顾客放心地前来购买。
阿尔迪的店面平均比沃尔玛小了一半，一般是750平，但阿尔迪单店的员工只有4到5名，而沃尔玛有40到50人，可想而知阿尔迪的员工一定有更高的收入。
为什么阿尔迪每个店就这么几个人呢，因为每名员工都是多面手，由于阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。
没有指挥部门，从事基础工作的员工获得更大的授权，能自发想出更有创新性的任务，在别的公司，这些任务都是指挥部门下达的。
员工们也因此想出许多经营省钱妙招，比如包装箱不是包的严严实实，而是只用一半，露出一半产品，这样一是节省包装材料，二是一目了然，便于分拣和备货。
又比如他们运货的车辆，所有的轮胎定期打磨，这样可以跑更远的路，甚至修改挡风玻璃的倾斜角度因为这样减少风阻降低油耗。
阿尔迪的成功有目共睹，2006年在德国市场与沃尔玛正面交锋，结果沃尔玛在亏损数亿美元后彻底退出德国市场。
2014年阿尔迪在美国开了 1300余家门店，在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。
表面看，这是因为阿尔迪有各种省钱妙招，但在我看来，本质是阿尔迪的管理，他们的管理非常简单，提供基础环境，鼓励竞争，无为而治。
比如他们从不做年终计划，通过比较和竞争，让各门店自发改进，比如在门店的用电量上，他们把所有店的用电量统计出来，超过平均用电量的门店自然会有压力，去学习和改进，想尽办法节省电费。