物业管理企业的组织形式与机构设置
一、物业管理企业的组织形式
物业管理企业应根据自身实际情况，选择适宜的组织形式。物业管理企业的组织形式有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
（一）直线制
直线制是最简单的企业管理组织形式，它的特点是：企业各级领导者亲自执行全部管理职能，按垂直系统直接领导，不设专门职能机构（如图1—1所示）。这种组织形式适用于业务量较小的小型物业管理企业的初期管理，不能适应较大规模和较复杂的物业管理。
（1）主要优点：领导能够集指挥和职能于一身，命令统一，责权分明，指挥及时。
（2）主要缺点：要求领导者通晓各种专业知识，具备多方面的知识和技能。
（二）直线职能制
直线职能制以直线制为基础，在各级主管人员的领导下，按专业分工设置相应的职能部门，实行主管人员统一指挥和职能部门专业指导相结合的组织形式（如图1—2所示）。其特点是各级主管人员直接指挥，职能机构是直线行政主管的参谋。职能机构对下面直线部门一般不能下达指挥命令和工作指示，只是起业务指导和监督作用。这种组织形式是目前物业管理机构设置中普遍采用的一种形式。
（1）主要优点：加强了专业管理的职能，适应涉及面广、技术复杂、服务多样化、管理综合性强的物业管理企业。
（2）主要缺点：机构人员较多，成本较高；横向协调困难，容易造成扯皮，降低工作效率。
（三）事业部制
事业部制是较为现代的一种组织形式，是管理产品种类复杂、产品差别很大的大型集团公司所采用的一种组织形式（如图l—3所示）。这类集团公司按产品、地区或市场将公司分成几个相对独立的单位，即事业部。这种组织形式的主要特点有：一是实行分权管理，将政策制订和行政管理分开；二是每个事业部都是一个利润中心，实行独立核算和自负盈亏。这种形式一般多由那些规模大、物业种类繁多、经营业务复杂多样的大型综合型物业管理公司借鉴采用。
（1）主要优点：一是强化了决策机制，使公司最高领导摆脱了繁杂的行政事务，着重于公司重大事情的决策；二是能调动各事业部门的积极性、责任心和主动性，增强
了企业的活力；三是促进了内部的竞争，提高了公司的效率和效益；四是有利于复合型人才的考核培养，便于优秀人才脱颖而出。
（2）主要缺点：事业部之间的协调困难，机构重叠，人员过多。
（四）矩阵制
矩阵制是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上，按照业务内容、任务或项目划分而建立横向领导系统，纵横交叉，构成矩阵的形式（如图1—4所示）。其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门，又建立横向的管理系统；参加项目的成员受双重领导，既受所属职能部门的领导，又受项目组的领导。
（1）主要优点：一是加强了各职能部门之间的横向联系，充分利用了人力资源；二是有利于调动各方工作积极性，解决处理各自责任范围内的问题；三是具有较强的机动性和适应性。
（2）主要缺点：一是组织结构的稳定性较差，机构人员较多，容易形成多头领导；二是部门之间关系复杂，协调工作量比较大，处理不当容易产生矛盾。
二、物业管理企业组织机构设置的影响因素（了解）
（一）企业战略因素
战略是为实现组织目标而制订的产业定位和发展方向。组织机构与组织战略密切相关，一方面组织战略要受到现实组织机构的影响；另一方面，当组织战略发生了重大变化时，组织机构应作相应的调整，以支持组织战略的变化。
（二）外部环境因素
外部环境主要包括物业管理的行业特点、人力资源条件、产品特点、客户、市场特点、物业管理的政策法规和宏观经济形势等因素。在设计组织机构时要考虑外部环境及其稳定性。外部环境越复杂、多变，组织机构就越应该强调其适应性，以便采取多种对策来消除外部环境对企业的不利影响。
（三）技术因素
技术因素主要指包括设备、技术、管理知识在内的广义技术概念。一方面，组织活动需要利用技术来进行；另一方面，技术及设备水平影响组织活动，亦影响职责划分、岗位设置及素质要求。
（四）组织规模及所处阶段
组织规模直接影响到组织机构的管理层次、集权程度、规范化及制度化；组织规模比较大的企业，工作专门化、部门化的程度较高。企业所处的发展阶段不同，面临的主要任务和目标也有所不同，组织机构也应有所差异。
三、物业管理企业组织机构设置的要求（了解）
（一）按照规模、任务设置
物业管理企业在设置组织机构时，一方面应考虑管理的规模，一般而言，管理面积越大，员工越多，划分的管理层次就越多，部门和职能设置就越全面，分工越精细；另一方面，在保证关键职能的基础上，又应适当减少部门划分，或者将几个相关的部门合并成一个综合部门，采用一专多能、一职多责的组织机构设置方式。物业管理企业的组织机构设置要服从企
业的任务和目标，根据物业管理模式的任务和目标的不同，组织机构设置的重点也应该有所区别。
（二）统一领导、分层管理
物业管理企业各部门和项目应有明确的分工，把企业的任务和目标进行层层分解，落实到每个职能部门和项目，有效控制管理行为，实现集权与分权相结合。物业管理企业无论进行怎样的组织机构设置，都要服从统一指挥的原则，即企业的各个机构在公司的总体发展战略和方针的指导下，服从上级的命令和指挥。这样才能避免多头领导和多头指挥，保证政令畅通，提高管理工作的效率和效果。
（三）分工协作
在物业管理企业中，应加强上下级之间纵向协作，改善各职能部门、各项目、各岗位之间的横向协作关系。物业管理企业组织结构的划分包括管理层次的划分、部门的划分和职权的划分。各层级、部门和职位之间要有专业的部门或人员来管理和负责，各部门和人员之间又应该保持相互协作关系。
（四）精干、高效、灵活
物业管理企业组织机构在精简、精干、高效的同时，还应根据企业外部环境的变化和企业内部业务发展的需要，及时作出必要的调整。
规模较大、管理的物业较多的物业管理企业，其总体结构可分为两级：企业总部和各项目管理机构(也有称管理处、服务中心或服务处的)。在企业总部可以设置若干职能部门，分管各项目管理机构的不同业务；项目管理机构负责具体管理服务操作。
一般情况下，企业职能机构及其职责，主要包括以下内容：
（一）总经理室
总经理室一般设总经理和若干副总经理及“三师”(总会计师、总经济师、总工程师等)，部分企业还设有总经理助理，他们共同构成企业的决策层，对企业的重大问题作出决策。
（二）人力资源部
人力资源部的主要职责包括：制订企业各项人力资源管理制度，编制人力资源发展和培训计划，优化人力资源结构和人力资源配置，设计实施薪酬管理方案，完成人员招募、任免、调配、考核、奖惩、培训、解聘、辞退等工作。
（三）行政管理部
行政管理部的主要职责包括：编制实施行政管理、企业文化建设、品牌管理和信息化建设的规划和预算，建立相关规章制度、管理标准和工作标准，完成企业日常行政管理、企业文化和社区文化建设、品牌策划、后勤保障、内部信息管理、信息化建设、对外事务的联络等工作。
（四）财务部
财务部的主要职责包括：坚持原则，遵守财经纪律，执行财务规章制度；编制财务计划，做好财务核算、成本控制、预算和决算管理、财务分析和财务管理等工作；督促检查各项目的财务收支情况，监督资金和资产的安全运作，增收节支；定期向总经理室汇报财务收支情况。
（五）品质管理部
品质管理部的主要职责包括：企业质量管理体系运行和维护，各物业项目服务品质监督，客户满意度评价及监督，管理评审，协助新物业项目建立质量管理体系，外部质量审核的协调，内部服务品质审核的组织协调，客户服务监督管理，客户关系管理，客户投诉处理，客户满意度评价等。
（六）市场拓展部
市场拓展部的主要职责包括：物业管理市场调查研究，物业管理市场拓展，物业项目可行性研究分析，制作标书，投标管理，新接管物业项目前期介入管理的组织和协调，顾问项目管理与协调等。
（七）经营管理部
经营管理部的主要职责包括：制订和分解企业经营计划和经营目标，制订物业项目考核体系、考核指标和标准，组织对各物业项目进行目标考核等。
（八）工程管理部
工程管理部的主要职责包括：工程维修和运行保障，合格工程维修分包商评审；各项维修保养工程和工程改造项目招投标、预算及审价、合同评审工作，为各物业项目提供工程技术支持、工程设备运行和维修评审，支持新项目做好新接管物业的移交、验收和工程管理，负责或参与有关工程设备管理文件的编制等。
（九）安全管理部
安全管理部的主要职责包括：各物业项目安全管理监督控制、安全管理指导的统筹安排、安全检查的统筹安排、安全管理评审、新项目安全管理支持和协助、负责或参与有关标书安全管理文件的编制等；具体负责公司安全
管理制度及工作计划的制订与实施，并监督、指导、协调和考核各项月的执行情况；完成安全巡查、安全投诉处理、定期消防安全检查等工作；协助项目对重大安全事故或突发事件的调查和处理。
（十）环境管理部
环境管理部的主要职责包括：负责清洁、绿化管理，保持环境卫生，实施企业对清洁和绿化分包方监管等；具体负责指导、监督各项目清洁绿化日常维护保养工作；负责对承包方的监督检查与考核；负责制订公共环境卫生防护的各类管理措施，组织编制并实施项目清洁绿化的大、中型维护保养计划。
物业管理企业的组织形式与机构设置
一、物业管理企业的组织形式
物业管理企业应根据自身实际情况，选择适宜的组织形式。物业管理企业的组织形式有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
（一）直线制
直线制是最简单的企业管理组织形式，它的特点是：企业各级领导者亲自执行全部管理职能，按垂直系统直接领导，不设专门职能机构（如图1—1所示）。这种组织形式适用于业务量较小的小型物业管理企业的初期管理，不能适应较大规模和较复杂的物业管理。
（1）主要优点：领导能够集指挥和职能于一身，命令统一，责权分明，指挥及时。
（2）主要缺点：要求领导者通晓各种专业知识，具备多方面的知识和技能。
（二）直线职能制
直线职能制以直线制为基础，在各级主管人员的领导下，按专业分工设置相应的职能部门，实行主管人员统一指挥和职能部门专业指导相结合的组织形式（如图1—2所示）。其特点是各级主管人员直接指挥，职能机构是直线行政主管的参谋。职能机构对下面直线部门一般不能下达指挥命令和工作指示，只是起业务指导和监督作用。这种组织形式是目前物业管理机构设置中普遍采用的一种形式。
（1）主要优点：加强了专业管理的职能，适应涉及面广、技术复杂、服务多样化、管理综合性强的物业管理企业。
（2）主要缺点：机构人员较多，成本较高；横向协调困难，容易造成扯皮，降低工作效率。
（三）事业部制
事业部制是较为现代的一种组织形式，是管理产品种类复杂、产品差别很大的大型集团公司所采用的一种组织形式（如图l—3所示）。这类集团公司按产品、地区或市场将公司分成几个相对独立的单位，即事业部。这种组织形式的主要特点有：一是实行分权管理，将政策制订和行政管理分开；二是每个事业部都是一个利润中心，实行独立核算和自负盈亏。这种形式一般多由那些规模大、物业种类繁多、经营业务复杂多样的大型综合型物业管理公司借鉴采用。
（1）主要优点：一是强化了决策机制，使公司最高领导摆脱了繁杂的行政事务，着重于公司重大事情的决策；二是能调动各事业部门的积极性、责任心和主动性，增强
了企业的活力；三是促进了内部的竞争，提高了公司的效率和效益；四是有利于复合型人才的考核培养，便于优秀人才脱颖而出。
（2）主要缺点：事业部之间的协调困难，机构重叠，人员过多。
（四）矩阵制
矩阵制是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上，按照业务内容、任务或项目划分而建立横向领导系统，纵横交叉，构成矩阵的形式（如图1—4所示）。其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门，又建立横向的管理系统；参加项目的成员受双重领导，既受所属职能部门的领导，又受项目组的领导。
（1）主要优点：一是加强了各职能部门之间的横向联系，充分利用了人力资源；二是有利于调动各方工作积极性，解决处理各自责任范围内的问题；三是具有较强的机动性和适应性。
（2）主要缺点：一是组织结构的稳定性较差，机构人员较多，容易形成多头领导；二是部门之间关系复杂，协调工作量比较大，处理不当容易产生矛盾。
二、物业管理企业组织机构设置的影响因素（了解）
（一）企业战略因素
战略是为实现组织目标而制订的产业定位和发展方向。组织机构与组织战略密切相关，一方面组织战略要受到现实组织机构的影响；另一方面，当组织战略发生了重大变化时，组织机构应作相应的调整，以支持组织战略的变化。
（二）外部环境因素
外部环境主要包括物业管理的行业特点、人力资源条件、产品特点、客户、市场特点、物业管理的政策法规和宏观经济形势等因素。在设计组织机构时要考虑外部环境及其稳定性。外部环境越复杂、多变，组织机构就越应该强调其适应性，以便采取多种对策来消除外部环境对企业的不利影响。
（三）技术因素
技术因素主要指包括设备、技术、管理知识在内的广义技术概念。一方面，组织活动需要利用技术来进行；另一方面，技术及设备水平影响组织活动，亦影响职责划分、岗位设置及素质要求。
（四）组织规模及所处阶段
组织规模直接影响到组织机构的管理层次、集权程度、规范化及制度化；组织规模比较大的企业，工作专门化、部门化的程度较高。企业所处的发展阶段不同，面临的主要任务和目标也有所不同，组织机构也应有所差异。
三、物业管理企业组织机构设置的要求（了解）
（一）按照规模、任务设置
物业管理企业在设置组织机构时，一方面应考虑管理的规模，一般而言，管理面积越大，员工越多，划分的管理层次就越多，部门和职能设置就越全面，分工越精细；另一方面，在保证关键职能的基础上，又应适当减少部门划分，或者将几个相关的部门合并成一个综合部门，采用一专多能、一职多责的组织机构设置方式。物业管理企业的组织机构设置要服从企
业的任务和目标，根据物业管理模式的任务和目标的不同，组织机构设置的重点也应该有所区别。
（二）统一领导、分层管理
物业管理企业各部门和项目应有明确的分工，把企业的任务和目标进行层层分解，落实到每个职能部门和项目，有效控制管理行为，实现集权与分权相结合。物业管理企业无论进行怎样的组织机构设置，都要服从统一指挥的原则，即企业的各个机构在公司的总体发展战略和方针的指导下，服从上级的命令和指挥。这样才能避免多头领导和多头指挥，保证政令畅通，提高管理工作的效率和效果。
（三）分工协作
在物业管理企业中，应加强上下级之间纵向协作，改善各职能部门、各项目、各岗位之间的横向协作关系。物业管理企业组织结构的划分包括管理层次的划分、部门的划分和职权的划分。各层级、部门和职位之间要有专业的部门或人员来管理和负责，各部门和人员之间又应该保持相互协作关系。
（四）精干、高效、灵活
物业管理企业组织机构在精简、精干、高效的同时，还应根据企业外部环境的变化和企业内部业务发展的需要，及时作出必要的调整。
规模较大、管理的物业较多的物业管理企业，其总体结构可分为两级：企业总部和各项目管理机构(也有称管理处、服务中心或服务处的)。在企业总部可以设置若干职能部门，分管各项目管理机构的不同业务；项目管理机构负责具体管理服务操作。
一般情况下，企业职能机构及其职责，主要包括以下内容：
（一）总经理室
总经理室一般设总经理和若干副总经理及“三师”(总会计师、总经济师、总工程师等)，部分企业还设有总经理助理，他们共同构成企业的决策层，对企业的重大问题作出决策。
（二）人力资源部
人力资源部的主要职责包括：制订企业各项人力资源管理制度，编制人力资源发展和培训计划，优化人力资源结构和人力资源配置，设计实施薪酬管理方案，完成人员招募、任免、调配、考核、奖惩、培训、解聘、辞退等工作。
（三）行政管理部
行政管理部的主要职责包括：编制实施行政管理、企业文化建设、品牌管理和信息化建设的规划和预算，建立相关规章制度、管理标准和工作标准，完成企业日常行政管理、企业文化和社区文化建设、品牌策划、后勤保障、内部信息管理、信息化建设、对外事务的联络等工作。
（四）财务部
财务部的主要职责包括：坚持原则，遵守财经纪律，执行财务规章制度；编制财务计划，做好财务核算、成本控制、预算和决算管理、财务分析和财务管理等工作；督促检查各项目的财务收支情况，监督资金和资产的安全运作，增收节支；定期向总经理室汇报财务收支情况。
（五）品质管理部
品质管理部的主要职责包括：企业质量管理体系运行和维护，各物业项目服务品质监督，客户满意度评价及监督，管理评审，协助新物业项目建立质量管理体系，外部质量审核的协调，内部服务品质审核的组织协调，客户服务监督管理，客户关系管理，客户投诉处理，客户满意度评价等。
（六）市场拓展部
市场拓展部的主要职责包括：物业管理市场调查研究，物业管理市场拓展，物业项目可行性研究分析，制作标书，投标管理，新接管物业项目前期介入管理的组织和协调，顾问项目管理与协调等。
（七）经营管理部
经营管理部的主要职责包括：制订和分解企业经营计划和经营目标，制订物业项目考核体系、考核指标和标准，组织对各物业项目进行目标考核等。
（八）工程管理部
工程管理部的主要职责包括：工程维修和运行保障，合格工程维修分包商评审；各项维修保养工程和工程改造项目招投标、预算及审价、合同评审工作，为各物业项目提供工程技术支持、工程设备运行和维修评审，支持新项目做好新接管物业的移交、验收和工程管理，负责或参与有关工程设备管理文件的编制等。
（九）安全管理部
安全管理部的主要职责包括：各物业项目安全管理监督控制、安全管理指导的统筹安排、安全检查的统筹安排、安全管理评审、新项目安全管理支持和协助、负责或参与有关标书安全管理文件的编制等；具体负责公司安全
管理制度及工作计划的制订与实施，并监督、指导、协调和考核各项月的执行情况；完成安全巡查、安全投诉处理、定期消防安全检查等工作；协助项目对重大安全事故或突发事件的调查和处理。
（十）环境管理部
环境管理部的主要职责包括：负责清洁、绿化管理，保持环境卫生，实施企业对清洁和绿化分包方监管等；具体负责指导、监督各项目清洁绿化日常维护保养工作；负责对承包方的监督检查与考核；负责制订公共环境卫生防护的各类管理措施，组织编制并实施项目清洁绿化的大、中型维护保养计划。