专升本——管理学复习资料
第一章 管理与管理学
1. 管理的含义：美国管理学家赫伯特A西蒙——管理就是决策；
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理的基本特征：1、管理是一种社会现象或文化现象 2、管理的载体是组织
3. 管理的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等），去实现他们既定的目标。
4. 管理的职能：法国的法约尔五大职能，计划、组织、人事、指挥、协调和控制；美国的古利克管理七项职能，计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算； 美国的哈罗德.孔茨五项职能，计划、组织、人员配备、指导与领导、控制； 管理的四大职能：计划、组织、领导、控制；
管理的核心是处理各种人际关系；
5. 管理者的角色：美国管理学家彼得F德鲁克提出——管理者的角色的概念，他认为管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的
6. 管理的二重性：同生产力社会化生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性；管理一方面是由于许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此管理具有同生产力社会化生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然使得管理的环境、管理的目的以及管理的方式等呈现出一定的差异，因此管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性；
7. 管理的科学性和艺术性：管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论；管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术，这里艺术是指达到某种预期效果的“诀窍”；强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技巧的技能和诀窍。从管理的科学性和艺术性可知，有效的管理艺术以对它所依据的管理理论的理解为基础；因此二者之间不是相互排斥，而是互相补充；管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体，它既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用，这是管理成功的一个重要保证。
8. 管理的环境：一般环境有经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境；具体环境包括顾客、供应商、竞争者以及其他因素；
9. 管理学的特点：一般性、多科性或综合性、历史性、实用性或实践性；
第二章 管理学的形成和发展
对西方管理理论的形成具有启蒙作用的英国经济学家、资产阶级古典政治经济学的杰出代表人物亚当-斯密——《国富论》
普鲁士军事理论家卡尔-冯-克劳斯威茨——企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式；
英国数学家查尔斯-巴贝奇在亚当-斯密劳动分工的基础上发表《机器与制造业经济学》； 工业革命后的管理实践：苏霍制造厂；
英国的罗伯特-欧文进行“纽兰纳克”及新协和村的试验；
亨利-唐纳发表《作为经济学家的工程师》——使泰罗提出了“科学管理”理论；
1. 泰罗的科学管理理论：搬运生铁块试验和铁楸试验；
主要内容：1、科学管理的中心问题是提高效率；2、为了提高劳动生产效率，必须为工作挑选“第一流的工人”；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，即为标准化原理；4、实行刺激性的计件工资报酬制度；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为提高劳动生产率而共同努力；6、把计划智能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作法；7、实行“职能工长制”；8、在组织机构的管理控制上实行例外原则（这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和事业部制管理体制）。 科学管理理论的其他代表人物：卡尔-乔治-巴思、亨利-甘特、吉尔布雷斯夫妇、哈林顿-埃默森；
管理过程和管理组织理论的代表人物：法约尔（法国，管理五项职能—计划、组织、指挥、协调、控制，法约尔的14条管理原则—法约尔桥，管理过程之父）；马克斯-韦伯（理论核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，组织理论之父）；切斯特-巴纳德（组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员，把组织分为正式组织和非正式组织）；
人际关系学说—霍桑试验，代表人物：雨果-孟斯特伯格；梅约及霍桑试验；
2. 霍桑试验：在西屋电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验：1、工场照明试验 2、继电器装配室试验 3、大规模的访问与调查 4、接线板接线工作室试验；人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响；
内容：1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；2、企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”；3、新型的领导在于对职工满足度的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的；
3. 管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论； 运筹学——莱克特；网络分析，是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，有计划评审技术和“关键线路法”（CPM）；
系统分析——美国兰德公司，把系统的观点和思想引入对管理的方法中，认为事物是极其复杂的系统，运用科学和数学的方法对系统中事件的研究和分析，其特点是解决管理问题时要从全局出发，进行分析和研究，制定出正确的决策；
现代管理理论丛林：社会合作系统学派（切斯特-巴纳德）、经验或案例学派（美国的德鲁克、戴尔、纽曼）、社会技术系统学派（英国的特里斯特）、人际关系行为学派（马斯洛的“需要层次理论”；赫茨伯格的“双因素理论”；布莱克和穆顿的“管理方格理论”）、群体行为学派（梅约和霍桑试验）、决策理论学派（西蒙——决策过程包括四个阶段：搜集情况阶段，拟定计划阶段，选定计划阶段，评价计划阶段）、沟通（信息）中心学派（美国的李斯特、申农和韦弗）、数学（管理科学）学派；
权变管理理论的最大特点：1、它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制；2、把组织看作社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境要求；
管理科学追求的首先是最大限度的生产率，其次是最大限度的满意；行为科学的管理的目的则相反；系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在先后问题；
第三章 计划工作
1. 计划是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一
定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径；计划是管理五项职能中最基本的职能；
2. 计划的任务：5W1H；计划工作的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性、和创新性；
3. 计划工作的程序：1、估量机会；2、确定目标；3、确定前提条件；4、拟定可供选择的方案；5、评价各种备选方案；6、选择方案；7、拟定派生计划；8、编制预算；
4. 计划的方法：运筹学方法、滚动计划方法（将短期、中期、长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划）、计划—规划—预算方法；
5. 计划工作的原理：限定因素原理（主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案；又形象称为“木桶原理”）、许诺原理（任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小）、灵活原理（计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小）、改变航道原理（计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变）；
第四章 目标战略
1. 目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期效果；目标具有SMART特性，即目标一定要具体明确（specific），可以度量或测量(measurable)，可以实现（achievable），目标之间相互联系(relevant)，时间限定（timebond）；——突破性目标和控制性目标；目标的纵向性；目标的网络化；目标的多样性；目标的时间性；目标的可考核性；
2. 目标的作用：指明管理工作方向；激励作用；凝聚作用；考核主管人员和员工绩效的客观标准；
3. 目标管理（MBO-另译“管理者收购”）——德鲁克，就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会的需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属个部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为个部门或个人考核的依据；目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”；
4. 目标管理的基本过程：建立一套完整的目标体系；组织实施；检查和评价；
5. 目标管理的局限性：宣传力度不够；没有讲清指导方针；目标难以考核；目标期限短；不灵活的危险；
6. 战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划；
7. 外部环境分为一般环境分析和行业环境分析；一般环境分析简称PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素；行业环境分析——波特五种力量分析：企业间竞争；供应商议价力量；购买者议价力量；潜在替代产品的开发；潜在新竞争者的进入； 企业内部环境分析——波特提出了价值链模型；企业的核心竞争力（企业核心竞争能力）是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键；
8. 战略包括一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略等；波特三种竞争战略：总成本领先战略（以低成本取得行业中领先地位；有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价政策，将竞争对手排挤出市场）、差别化战略（使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成差别化，建立起差别竞争优势）、专一化战略（集中化战略）；
9. 战略制定的原则（计划工作的一般原则）：以社会需要为出发点；把握时机；扬长避短；出奇制胜；集中资源；量力而行；
第五章 预测
计划工作的前提条件按照所涉及的范围、表现方式以及控制程度可分为组织内部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的和不可控的，以及部分可控；
1. 预测就是对未来环境进行的估计，就是对未来事件或现在事件的未来后果作出的估计；
2. 预测的重要性：1、预测既是计划工作的前提条件，又是计划的一个重要组成部分；2、预测是提高管理的预见性的一种手段；3、预测有助于促使各级主管人员向前看，面向未来，并为此做好准备；4、预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决；5、预测在一定程度上决定了组织的成就；
3. 预测的程序：提出课题和任务；调查、搜集和整理资料；建立预测模型；进行预测；评价预测结果；
4. 预测种类：经济预测、技术预测、社会和政治预测；
5. 预测方法：定量预测——时序预测方法（根据历史数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测）和因果预测（根据事物间的因果关系，对变量的未来变化进行预测）；定性预测——专家调查法，兰德公司：德尔菲法（步骤：明确预测目标；选定专家（10-15人）；准备背景材料；第一轮征求意见；整理预测资料；第二轮预测。缺点：周期长，专家预测有“从重心理”）；
6. 选择预测方法应考虑的因素：预测的期限，数据的散布形式，模型的适用范围，预测费用，精确度，预测人员的素质；
第六章 决策
1. 决策就是人们为了达到一定目的，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程；西蒙：找出制定决策的理由，找到可能的行动方案，对诸行动方案进行评价和抉择，对于付诸实施的方案进行评价，（决策—实施—再决策—再实施）；
2. 决策的基本程序：正确决策的基本要求：把握问题的要害，明确决策目标，可行方案要有两个以上，综合评价决策方案，敢冒风险，决策过程是学习过程；
3. 例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；
例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题；
（越是组织的上层主管人员，所作出的决策越倾向于非程序化的、战略的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员，所作出的决策越倾向于程序化的、战术的、经验的和肯定型的决策）；
4. 程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要再进行重复处理；决策非程序化表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药；
5. 决策的理性，西蒙，有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维习惯、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或是有界的；
6. 满意或满足
7. 战略决策是涉及组织目的、战略规划的重大事项进行的决策活动，关系到组织生存和发
展的根本问题进行的决策，是对有关组织全局性的，长期性和战略性的特点；
8. 主观决策（德尔菲法、头脑风暴法）是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择；
9. 风险决策是决策者不能预先确知环境，各种决策方案未来的若干中状态是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干可行方案已知，各种状态的发生可以从统计得到一个客观概率；
第七章 组织工作概述
1. 组织是根据一定目的，按照正式程序建立起来的权责结构；组织是一个过程：目标明确，活动形成岗位，组织授权，协调和整合；组织的原则：效率原则，统一原则，平衡原则，灵活原则；组织的两个基本特征：结构性特征（正规化、专门化、标准化、职权构造（控制幅度越大，职权构造越扁平，反之越高）、复杂性、集权化（当决策权保持在最高层次时，组织就是集权的，若决策权授予了较低的组织层次，则可以认为该组织是分权的）、专业化和人员）和背景性特征（组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化）；
2. 组织文化是一个组织在长期的经营过程中提炼出来的一种适合组织特点的经营管理方式，是组织群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等总和；
3. 管理幅度是指某一特定的管理人员可直接管辖的下属人数；
影响管理幅度的因素有：上下级双方的素质与能力、计划的完善程度、面临变化的激烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类、个别接触的必要程度以及其他因素；当组织规模一定时管理幅度和管理层次之间存在着一种反比例的关系，即管理幅度越大，管理层次就越少（扁平型结构，比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高），反之管理幅度越小，管理的层次就越多（高耸型或锥型结构，偏重于控制和效率，比较僵硬）；
4. 非正式组织是指存在于正式组织中，是人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体，有共同的利益指向，共同的价值观和兴趣爱好，类似的经历和背景，以个人感情为纽带；
5. 非正式组织对于正式组织的积极影响：促进任务的完成，减轻领导负担；扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足；保护成员个性，满足多层次需求；扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性；
消极影响：维持现状，阻碍变革；造成角色冲突；谣言的传播；
第八章 部门划分和组织结构的类型
1. 部门划分的原则：精简原则，弹性原则，目标实现原则，任务平衡原则，督查与执行部门分立原则；
2. 职能划分优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视，提高人员使用效率，简化培训工作，为最高层实施严格控制提供了手段；
缺点：容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间协调困难；对各部门的绩效和责任很难进行评价，不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差；
3. 按照产品划分优点：有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于最高主管；把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独挡一面的总经理型的人才；
缺点：要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性较弱，部门重叠，管理费用增加；
4. 按照地域划分优点：有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间，有利于培养能力全面的管理者；
缺点：机构重复费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力；
5. 按照顾客划分优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍；
缺点：部门间协调困难，很难轻而易举地对顾客进行区分；
6. 根据过程或设备划分优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应；
缺点：容易强调局部利益而忽视整体利益的目标；
7. 按照时间划分优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用；
缺点：在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难； 按照人数划分；
8. 直线制组织结构：每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告；结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷；
9. 职能制组织结构：当组织规模不断扩大而达到某一程度时，直线职能制结构的适应性将会越来越差；
10. 事业部制组织结构优点：能够实现集权和分权的有效结合，有利于最高层摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；有利于增强整个组织适应市场的灵活性；调动事业部的积极性；
缺点：容易产生本位主义，只关系自己的利益，相互之间协作困难，不利于战略统一；内部结构重叠，成本高；
事业部制的最主要的特点：“集中政策指导下的分散经营”；
11. 矩阵制组织结构：每一个成员要接受至少两个上级的指示，至少向两个上级报告；它适合外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等情况；
优点：灵活应变的能力较强，产品项目单位的成员参与决策的程度高，有利于提高他们的积极性，有机会学习新知识和新技能，有利于人力资源的充分利用，有利于加强部门间的横向联系，最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题；
缺点：由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推委，项目单位成员的职责不够明确等；
12. 机械式组织结构：职能制结构、事业部制结构；有机式结构：直线制结构、矩阵制结构；机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，但灵活性和适应性要差一些；
13. 团队：是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体；临时性的团队——项目团队；永久性团队与职能构造的并存——过程团队；永久性团队取代职能构造——水平型组织；知识—过程模式团队；
14. 委员会是从事执行某些方面管理职能的一组人；
委员会管理的优点：集思广益，协调作用，避免权力过于集中，激发主管人员的积极性，加强沟通联络，代表各方面利益，有利于主管人员的成长；
缺点：成本高，妥协折中，优柔寡断，职责分离，一个人或少数人占支配地位；
注意问题：权限和范围要明确，规模要适当（一般数量为5-6人，最多不超过15-16人），选择委员，选择议题，主席的重要性，决议案的审议；
15. 委员会制和个人负责制的比较：委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上
的人所组成的集体来行使，这个集体通常是一个委员会；如果组织中的最高决策权集中在一人身上，由他对整个组织负责，即为个人负责制；委员会制相对于个人负责制，其实质是职权在同一管理层次上的分配；个人负责制的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高，但有可能导致专制和滥用职权；委员会制在组织的最高层管理中，尤其在作出决策方面所表现出来的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势；
第九章 组织中的职权配置
1. 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力；分制度权（或称法定权，法理权，随职位而拥有的权力）、专家权或专长权（医生，律师，科学家）、个人影响权（宗教领袖，战斗英雄，电影明星）、强制权（惩罚权）、奖赏权；
2. 职权是组织中某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而占据这个职位的人员无关；
3. 指挥链是指职权从组织的最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线；
4. 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程；授权是一个过程，一是将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；二是将完成任务所需的职权授予下属；三是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务；在授权过程中，责任是不可能下授的；
5. 有效的授权态度：要善于接受不同意见的态度，要有放手的态度，要允许别人犯错误，要善于信任下级，要善于适度控制；
6. 组织的活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及的意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感；
7. 分权化是职权的分散，是指系统地将决策权授予中下层管理者的过程，这实际上也是给下级授权的过程；集权化则是系统地将决策集中于高层主管手中的过程；集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势；
8. 影响两者的因素：决策的重要性，高层主管对一致性方针政策的偏好，组织的历史，最高主管的人生观，获取管理人才的难以程度，控制手段，组织运营的分散化，组织的变动程度（一个迅速成长的企业因面临许多因扩张而产生的问题，其高层主管往往倾向于授权于下级，而非常成熟且稳定的组织，则是一种集权或再集权的趋势），外界环境的影响；
管理者仅仅依靠个人能力来进行决策显得力不从心，他就必须依靠各个领域的专业人员或专家来出主意、想办法，提供咨询和建议，这些专业人员或专家便是组织中的参谋，直线主管与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系；
9. 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序业务、政策等进行控制的权力； 直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力；参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件；职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权；
第十章 组织变革
1. 组织变革是指组织面对外部环境和内部环境的变化而进行改革和适应的过程；
变革的“风平浪静”，认识假定组织所在环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破，据此组织变革的过程可以看做有三个阶段：解冻阶段、变革阶段、重新冻结阶段； 变革的“激流险滩”，适合于以变化为主要特征的时代；
2. 过程改进的典型方法论：六西格玛管理；
六西格玛目标的“六步法”，六西格玛管理是通过对过程的持续改进来实现的；
1、明确你所提供的产品或服务是什么；2、明确你的过客是谁，他们需要是什么；3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；4、明确你的过程；5、纠正过程中的错误，杜绝无用功；6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行； 六西格玛管理循环——MAIC循环：测量、分析、改进、控制；
3. 现代质量管理的基本原则：以顾客为中心，有效的领导，全员的参与，面向过程的管理，系统化的管理，持续改进，以事实为依据和互利互惠的组织间关系；
4. 业务过程再造或企业再造——迈克尔-哈默和詹姆斯-钱皮；特点：思维模式的彻底改变，以过程为中心进行系统改造（主张实现组织的扁平化，促进组织内的沟通效率，从而提高工作效率），创造性地应用信息技术；
第十一章 人员配备
1. 人员配备就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程，它包括明确组织的人才需求，把握现有人力资源的状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培训和培养等一系列活动；
2. 管理者应具备的职能：技术技能、人际技能、概念技能；
3. 管理者与非管理者的区别：管理者有下属，而非管理者没有下属；管理者对别人的工作负责，非管理者对自己工作负责；环境变化下，二者的界线变的模糊；
4. 主管人员的选拔：组织外部招募，组织内部提拔或调整；提拔内部人员担任组织中的职位空缺，有利于保持和提高组织中的士气，并避免有才能的人员因怀才不遇而愤他而去，但是一个人提拔后所空出的职位必须由其他人加以补充，从而引起连锁反应；
基层管理人员注重技术技能、人事技能（沟通和人际关系的技能）；中层管理人员要求较高的领导艺术和管理技能；高层管理人员则要较高的战略分析和规划决策的能力；
5. 平衡记分卡——罗伯特-卡普兰和大卫-诺顿，任何单一的绩效指标难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康地发展；分为财务、顾客、内部过程和学习与成长四个部分，围绕愿景和战略进行；
第14章 领导工作概述
1. 领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力；
2. 领导的影响力：职位影响力（奖赏权力、强制权力、法定权力），非职位影响力（专家影响力、参考权力）；
3. 领导与管理的区别：领导是管理的一个职能，组织中的领导行为任属于管理活动的范畴，领导的范围相对小些，而管理的范围较大；领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为；稳定环境下的稳定组织需要管理者，而变化环境中变化的组织更需要领导者；
4. 领导工作的作用：有效协调地实现组织的目标，调动人的积极性，个人目标与组织目标相结合；
5. 领导工作的原理：指明目标原理，协调目标原理，命令一致性原理，直接管理原理，沟
通原理，激励原理；
6. 命令一致原理：主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大；即人们只有在受同一个上级的指导下，才能最好地按领导的指示办事；
7. 做好领导工作的要求：不断鼓舞人们的士气，把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望，注意社会环境对人的影响，合理安排，综合运用经济的、行政的、法律的方法；
8. 团队的重要性：协同过程设计或问题解决，客观分析困难和机会，促进跨职能的沟通理解，质量和劳动生产率的提高，更大的创新，运营成本的减少，增加对组织使命的承诺，对变化更灵活的反应，人员离职流动率及缺勤率的降低；
9. 团队形成的支持条件：指导委员会，团队的结构、领导和成员，团队的推进者；分为形成阶段——震荡阶段——规范阶段——执行阶段；
团队协作的一项重要技能是在会议期间或结束时提供建设性反馈的能力，反馈有两种：激励型反馈和指导型反馈，激励型反馈必须是建设性的，即详细、真诚、清楚、适时地描述会议中实际发生的事情；指导型或纠正型反馈详细地称述需要做出的改进；
第15章 沟通
1. 沟通就是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程；
2. 沟通的目的是信息的分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致；
3. 作用：使组织中人们认清形势，使决策更加合理和有效，稳定员工的思想情绪，统一组织行动；
4. 正式沟通：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性（重要的消息和文件的传达、组织的决策一般都才用这种方式），缺点在于由于依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度慢，存在着信息失真或扭曲的可能；
下向沟通：在组织的管理层次中，信息从高层成员朝低层成员的流动；
上向沟通：自下而上的信息沟通，即从下属成员到上司，按照组织职权层次持续向上的信息流动；
横向沟通：同层次不同业务部门之间的沟通；
5. 正式沟通的形态：链式沟通（适用于某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理的情况）；环式沟通（适用于在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情况）；Y式沟通（适用于主管人员的工作任务繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制）；轮式沟通（组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制）；全通道式沟通；
6. 非正式沟通优点（基础是人际关系）：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；缺点：难以控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定；
其他沟通的方法：发布命令，会议制度，个别交谈等；
7. 有效沟通的原则：准确性原则，完整性原则，及时性原则，非正式组织策略性运用原则； 地位分社会地位（指某人一社区或社会中的声望，取决于年龄、家庭、职业因素）和组织地位（某人在组织内的层次位置，表现在不同名衔、职位）；
8. 沟通的障碍：主观障碍、客观障碍；
第16章 激励
1. 激励是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程；
2. “经济人”假设（麦格雷戈）：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬；
——X理论：1、多数人十分懒惰，设法逃避工作；2、多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导；3、多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；4、工作是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作；5、人可以分为两类，一是上述人，另外是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人；
泰罗制是“经济人”观点的典型代表，采取“胡萝卜加大棒”政策；
3. “社会人”假设：1、人是由社会需要而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感；2、只能从工作上的社会关系寻求意义；3、员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视；4、员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变；
4. “自我实现人”假设（马斯洛）：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足；
——Y理论（麦格雷戈）：1、人都是勤奋的；2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段；
3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且会主动寻找职责；4、大多数人在解决困难问题时，能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性；5、有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织的目标作为自己致力于实现目标的最大报酬；6、在现代社会条件下，一般人的职能潜力只得到了一部分的发挥；
Y理论与X理论的基本差别在于：Y理论为动机诱导技术的发展开辟了道路，而X理论造成的社会心理约束则堵塞了这样的道路；
5. “复杂人”假设——超Y理论：1、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变；2、人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机；4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；5、由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式；
6. 权变理论：要求管理人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律；
7. 激励过程及其要点：过程：确定欲达到的目标，确定需要的组织资源，洞悉下属的需要，确定有效的激励因素，使组织目标同个人需要达到平衡；要点：明确需要，激发动机，引导行为，实现目标；
8. 激励就是一种使人产生行为动机的过程，一方面激励可以产生有目的的行为去实现目的；另一方面激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为；
9. 激励理论：
马斯洛的需要层次理论：人的需要分为生理的需要，安全的需要，社会的需要，自尊的需要，自我实现的需要；
阿德弗的“ERG”理论：存在需要，关系需要，成长需要；
赫茨伯格的双因素理论：凡是与组织成员本身或工作内容有关的，能促使人们产生满意感的一类因素称为激励因素，即满意或者是没有满意；凡是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的另一类因素称为保健因素，即不满意或者是没有不满意；保健因素能消除不满，但不能产生激励，调动积极性；对员工的不同情况采用不同的因素；
激励需要理论（麦克莱兰）：对权力的需要，对社交的需要，对成就的需要；
期望理论（弗鲁姆）：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激
励起来去做某些事情以达到目标，动力=效价*期望值；
公平理论（亚当斯）：主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上；即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）；
波特劳勒模式：在期望理论的基础上发展出的更为全面的激励模式，主要用于主管人员的研究；
强化理论（斯金纳）：强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程；类型：积极强化，惩罚，消极强化或逃避性学习，消失；强化的原则：要设立一个目标体系，要及时反馈和及时强化，要使奖励成为真正的强化因素，要多用不定期奖励，奖惩结合，以奖为主；
第17章 领导方式和领导艺术
1. 性格理论：吉赛利的八个特性——才智，首创精神，督察能力，自信心，适应性，决断能力，性别，成熟程度；激励特征——对工作稳定的需求，对金钱奖励的需求，对指挥别人的权力的需求，对自我实现的需求，对事业成就的需求；
2. 行为方式理论：
勒温理论（三种领导方式）——权威式领导（所有的政策均由领导者决定，对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事）；民主式领导（政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度）；放任式领导；一般认为以民主领导方式的效果较好；
领导连续流——坦南鲍姆和施莱特；“工作中心”与“员工中心”理论——前者特点是任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事，后者特点是重视人员行为反应及问题，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围；
不成熟—成熟连续流——阿吉里斯；
二维构面理论——关怀[横坐标]（一为领导者对其下属所给予的尊重、信任，以及互相了解程度），定规[纵坐标]（领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序），一般来说高定规和低关怀的领导方式效果最差；
管理方格图——布莱克和穆顿，关心人[纵坐标]，关心生产[横坐标]；1.1型方式表示对工作和人都极不关心（贫乏型的管理）；9.1型方式表示对工作极为关心，但忽略对人的关心（独裁、重任务型的管理）；1.9型方式表示对人极为关心，但忽略工作的效果（乡村俱乐部型的管理）；5.5型方式两者兼顾，程度适中（中庸之道型管理）；9.9型方式表示对工作和对人都极关心（战斗集体型管理）；
三维构面理论——雷定，任务导向，关系导向，领导效能；
3. 权变理论：路径-目标理论——罗伯特-豪斯；权变理论——菲德勒，领导工作是一个过程，即在领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度；三个基本因素：职位权力，任务结构，领导者与下级的关系；他证明在最不利和最有利的两种情况下，采取“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对于处于中间状态的环境则采用“以人为中心”的宽容型领导方式；
第18章 控制工作
1. 控制是为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用；
2. 控制的基本原则：重点原则，及时性原则，灵活性原则；
3. 控制的基本步骤是：确立标准，衡量成效，纠正偏差，即为了实现控制，均需在事先确立控制标准，然后将输出的结果与标准进行比较，若发现有偏差，则采取必要的纠正措施，
使偏差保持在容许的范围内；
管理的五项职能活动，通过信息反馈形成一个闭合回路系统；
4. 控制的基本目的：维持现状；打破现状，要打破现状，解决慢性问题，是需要一定过程的，这叫“管理突破过程”；
管理突破过程的步骤：论证必要性，组织落实，进行诊断，治疗过程，克服阻力，在新的水平上控制；
5. 控制的类型：现场控制（正在进行的计划执行过程）、反馈控制（将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止今后再度发生，特点是主管人员是根据输出的成果以及时滞信息来进行控制工作的）和前馈控制（又叫预先控制，是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保实现目标）； 间接控制（着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作）；直接控制（着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地运用管理的概念、技术和管理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果）；
6. 控制的原理：反映计划要求原理（控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效）；组织适宜性原理（若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差）；控制关键点原理（为了进行有效的控制，需要特别注意在各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素）；控制趋势原理（对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身）；例外原理（主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高）；直接控制原理；
7. 预算是一种计划，是一种预测，是一种控制手段；
8. 网络计划技术的基本原理以及画网络图时应遵循的基本原则：
原理：将一项工作分解成多种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作统筹规划和控制，从而使用较小的资源，用最短的时间完成工作；原则：一个网络图只有一个企业和一个重点，不能出现闭合循环回路，箭头的编号大于箭尾的编号；
9. 创新
专升本——管理学复习资料
第一章 管理与管理学
1. 管理的含义：美国管理学家赫伯特A西蒙——管理就是决策；
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理的基本特征：1、管理是一种社会现象或文化现象 2、管理的载体是组织
3. 管理的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等），去实现他们既定的目标。
4. 管理的职能：法国的法约尔五大职能，计划、组织、人事、指挥、协调和控制；美国的古利克管理七项职能，计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算； 美国的哈罗德.孔茨五项职能，计划、组织、人员配备、指导与领导、控制； 管理的四大职能：计划、组织、领导、控制；
管理的核心是处理各种人际关系；
5. 管理者的角色：美国管理学家彼得F德鲁克提出——管理者的角色的概念，他认为管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的
6. 管理的二重性：同生产力社会化生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性；管理一方面是由于许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此管理具有同生产力社会化生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然使得管理的环境、管理的目的以及管理的方式等呈现出一定的差异，因此管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性；
7. 管理的科学性和艺术性：管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论；管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术，这里艺术是指达到某种预期效果的“诀窍”；强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技巧的技能和诀窍。从管理的科学性和艺术性可知，有效的管理艺术以对它所依据的管理理论的理解为基础；因此二者之间不是相互排斥，而是互相补充；管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体，它既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用，这是管理成功的一个重要保证。
8. 管理的环境：一般环境有经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境；具体环境包括顾客、供应商、竞争者以及其他因素；
9. 管理学的特点：一般性、多科性或综合性、历史性、实用性或实践性；
第二章 管理学的形成和发展
对西方管理理论的形成具有启蒙作用的英国经济学家、资产阶级古典政治经济学的杰出代表人物亚当-斯密——《国富论》
普鲁士军事理论家卡尔-冯-克劳斯威茨——企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式；
英国数学家查尔斯-巴贝奇在亚当-斯密劳动分工的基础上发表《机器与制造业经济学》； 工业革命后的管理实践：苏霍制造厂；
英国的罗伯特-欧文进行“纽兰纳克”及新协和村的试验；
亨利-唐纳发表《作为经济学家的工程师》——使泰罗提出了“科学管理”理论；
1. 泰罗的科学管理理论：搬运生铁块试验和铁楸试验；
主要内容：1、科学管理的中心问题是提高效率；2、为了提高劳动生产效率，必须为工作挑选“第一流的工人”；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，即为标准化原理；4、实行刺激性的计件工资报酬制度；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为提高劳动生产率而共同努力；6、把计划智能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作法；7、实行“职能工长制”；8、在组织机构的管理控制上实行例外原则（这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和事业部制管理体制）。 科学管理理论的其他代表人物：卡尔-乔治-巴思、亨利-甘特、吉尔布雷斯夫妇、哈林顿-埃默森；
管理过程和管理组织理论的代表人物：法约尔（法国，管理五项职能—计划、组织、指挥、协调、控制，法约尔的14条管理原则—法约尔桥，管理过程之父）；马克斯-韦伯（理论核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，组织理论之父）；切斯特-巴纳德（组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员，把组织分为正式组织和非正式组织）；
人际关系学说—霍桑试验，代表人物：雨果-孟斯特伯格；梅约及霍桑试验；
2. 霍桑试验：在西屋电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验：1、工场照明试验 2、继电器装配室试验 3、大规模的访问与调查 4、接线板接线工作室试验；人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响；
内容：1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；2、企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”；3、新型的领导在于对职工满足度的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的；
3. 管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论； 运筹学——莱克特；网络分析，是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，有计划评审技术和“关键线路法”（CPM）；
系统分析——美国兰德公司，把系统的观点和思想引入对管理的方法中，认为事物是极其复杂的系统，运用科学和数学的方法对系统中事件的研究和分析，其特点是解决管理问题时要从全局出发，进行分析和研究，制定出正确的决策；
现代管理理论丛林：社会合作系统学派（切斯特-巴纳德）、经验或案例学派（美国的德鲁克、戴尔、纽曼）、社会技术系统学派（英国的特里斯特）、人际关系行为学派（马斯洛的“需要层次理论”；赫茨伯格的“双因素理论”；布莱克和穆顿的“管理方格理论”）、群体行为学派（梅约和霍桑试验）、决策理论学派（西蒙——决策过程包括四个阶段：搜集情况阶段，拟定计划阶段，选定计划阶段，评价计划阶段）、沟通（信息）中心学派（美国的李斯特、申农和韦弗）、数学（管理科学）学派；
权变管理理论的最大特点：1、它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制；2、把组织看作社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境要求；
管理科学追求的首先是最大限度的生产率，其次是最大限度的满意；行为科学的管理的目的则相反；系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在先后问题；
第三章 计划工作
1. 计划是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一
定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径；计划是管理五项职能中最基本的职能；
2. 计划的任务：5W1H；计划工作的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性、和创新性；
3. 计划工作的程序：1、估量机会；2、确定目标；3、确定前提条件；4、拟定可供选择的方案；5、评价各种备选方案；6、选择方案；7、拟定派生计划；8、编制预算；
4. 计划的方法：运筹学方法、滚动计划方法（将短期、中期、长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划）、计划—规划—预算方法；
5. 计划工作的原理：限定因素原理（主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案；又形象称为“木桶原理”）、许诺原理（任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小）、灵活原理（计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小）、改变航道原理（计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变）；
第四章 目标战略
1. 目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期效果；目标具有SMART特性，即目标一定要具体明确（specific），可以度量或测量(measurable)，可以实现（achievable），目标之间相互联系(relevant)，时间限定（timebond）；——突破性目标和控制性目标；目标的纵向性；目标的网络化；目标的多样性；目标的时间性；目标的可考核性；
2. 目标的作用：指明管理工作方向；激励作用；凝聚作用；考核主管人员和员工绩效的客观标准；
3. 目标管理（MBO-另译“管理者收购”）——德鲁克，就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会的需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属个部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为个部门或个人考核的依据；目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”；
4. 目标管理的基本过程：建立一套完整的目标体系；组织实施；检查和评价；
5. 目标管理的局限性：宣传力度不够；没有讲清指导方针；目标难以考核；目标期限短；不灵活的危险；
6. 战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划；
7. 外部环境分为一般环境分析和行业环境分析；一般环境分析简称PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素；行业环境分析——波特五种力量分析：企业间竞争；供应商议价力量；购买者议价力量；潜在替代产品的开发；潜在新竞争者的进入； 企业内部环境分析——波特提出了价值链模型；企业的核心竞争力（企业核心竞争能力）是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键；
8. 战略包括一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略等；波特三种竞争战略：总成本领先战略（以低成本取得行业中领先地位；有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价政策，将竞争对手排挤出市场）、差别化战略（使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成差别化，建立起差别竞争优势）、专一化战略（集中化战略）；
9. 战略制定的原则（计划工作的一般原则）：以社会需要为出发点；把握时机；扬长避短；出奇制胜；集中资源；量力而行；
第五章 预测
计划工作的前提条件按照所涉及的范围、表现方式以及控制程度可分为组织内部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的和不可控的，以及部分可控；
1. 预测就是对未来环境进行的估计，就是对未来事件或现在事件的未来后果作出的估计；
2. 预测的重要性：1、预测既是计划工作的前提条件，又是计划的一个重要组成部分；2、预测是提高管理的预见性的一种手段；3、预测有助于促使各级主管人员向前看，面向未来，并为此做好准备；4、预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决；5、预测在一定程度上决定了组织的成就；
3. 预测的程序：提出课题和任务；调查、搜集和整理资料；建立预测模型；进行预测；评价预测结果；
4. 预测种类：经济预测、技术预测、社会和政治预测；
5. 预测方法：定量预测——时序预测方法（根据历史数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测）和因果预测（根据事物间的因果关系，对变量的未来变化进行预测）；定性预测——专家调查法，兰德公司：德尔菲法（步骤：明确预测目标；选定专家（10-15人）；准备背景材料；第一轮征求意见；整理预测资料；第二轮预测。缺点：周期长，专家预测有“从重心理”）；
6. 选择预测方法应考虑的因素：预测的期限，数据的散布形式，模型的适用范围，预测费用，精确度，预测人员的素质；
第六章 决策
1. 决策就是人们为了达到一定目的，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程；西蒙：找出制定决策的理由，找到可能的行动方案，对诸行动方案进行评价和抉择，对于付诸实施的方案进行评价，（决策—实施—再决策—再实施）；
2. 决策的基本程序：正确决策的基本要求：把握问题的要害，明确决策目标，可行方案要有两个以上，综合评价决策方案，敢冒风险，决策过程是学习过程；
3. 例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；
例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题；
（越是组织的上层主管人员，所作出的决策越倾向于非程序化的、战略的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员，所作出的决策越倾向于程序化的、战术的、经验的和肯定型的决策）；
4. 程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要再进行重复处理；决策非程序化表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药；
5. 决策的理性，西蒙，有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维习惯、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或是有界的；
6. 满意或满足
7. 战略决策是涉及组织目的、战略规划的重大事项进行的决策活动，关系到组织生存和发
展的根本问题进行的决策，是对有关组织全局性的，长期性和战略性的特点；
8. 主观决策（德尔菲法、头脑风暴法）是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择；
9. 风险决策是决策者不能预先确知环境，各种决策方案未来的若干中状态是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干可行方案已知，各种状态的发生可以从统计得到一个客观概率；
第七章 组织工作概述
1. 组织是根据一定目的，按照正式程序建立起来的权责结构；组织是一个过程：目标明确，活动形成岗位，组织授权，协调和整合；组织的原则：效率原则，统一原则，平衡原则，灵活原则；组织的两个基本特征：结构性特征（正规化、专门化、标准化、职权构造（控制幅度越大，职权构造越扁平，反之越高）、复杂性、集权化（当决策权保持在最高层次时，组织就是集权的，若决策权授予了较低的组织层次，则可以认为该组织是分权的）、专业化和人员）和背景性特征（组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化）；
2. 组织文化是一个组织在长期的经营过程中提炼出来的一种适合组织特点的经营管理方式，是组织群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范及奖惩规则等总和；
3. 管理幅度是指某一特定的管理人员可直接管辖的下属人数；
影响管理幅度的因素有：上下级双方的素质与能力、计划的完善程度、面临变化的激烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类、个别接触的必要程度以及其他因素；当组织规模一定时管理幅度和管理层次之间存在着一种反比例的关系，即管理幅度越大，管理层次就越少（扁平型结构，比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高），反之管理幅度越小，管理的层次就越多（高耸型或锥型结构，偏重于控制和效率，比较僵硬）；
4. 非正式组织是指存在于正式组织中，是人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体，有共同的利益指向，共同的价值观和兴趣爱好，类似的经历和背景，以个人感情为纽带；
5. 非正式组织对于正式组织的积极影响：促进任务的完成，减轻领导负担；扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足；保护成员个性，满足多层次需求；扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性；
消极影响：维持现状，阻碍变革；造成角色冲突；谣言的传播；
第八章 部门划分和组织结构的类型
1. 部门划分的原则：精简原则，弹性原则，目标实现原则，任务平衡原则，督查与执行部门分立原则；
2. 职能划分优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视，提高人员使用效率，简化培训工作，为最高层实施严格控制提供了手段；
缺点：容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间协调困难；对各部门的绩效和责任很难进行评价，不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差；
3. 按照产品划分优点：有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于最高主管；把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独挡一面的总经理型的人才；
缺点：要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性较弱，部门重叠，管理费用增加；
4. 按照地域划分优点：有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间，有利于培养能力全面的管理者；
缺点：机构重复费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力；
5. 按照顾客划分优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍；
缺点：部门间协调困难，很难轻而易举地对顾客进行区分；
6. 根据过程或设备划分优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应；
缺点：容易强调局部利益而忽视整体利益的目标；
7. 按照时间划分优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用；
缺点：在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难； 按照人数划分；
8. 直线制组织结构：每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告；结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷；
9. 职能制组织结构：当组织规模不断扩大而达到某一程度时，直线职能制结构的适应性将会越来越差；
10. 事业部制组织结构优点：能够实现集权和分权的有效结合，有利于最高层摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；有利于增强整个组织适应市场的灵活性；调动事业部的积极性；
缺点：容易产生本位主义，只关系自己的利益，相互之间协作困难，不利于战略统一；内部结构重叠，成本高；
事业部制的最主要的特点：“集中政策指导下的分散经营”；
11. 矩阵制组织结构：每一个成员要接受至少两个上级的指示，至少向两个上级报告；它适合外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等情况；
优点：灵活应变的能力较强，产品项目单位的成员参与决策的程度高，有利于提高他们的积极性，有机会学习新知识和新技能，有利于人力资源的充分利用，有利于加强部门间的横向联系，最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题；
缺点：由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推委，项目单位成员的职责不够明确等；
12. 机械式组织结构：职能制结构、事业部制结构；有机式结构：直线制结构、矩阵制结构；机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，但灵活性和适应性要差一些；
13. 团队：是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体；临时性的团队——项目团队；永久性团队与职能构造的并存——过程团队；永久性团队取代职能构造——水平型组织；知识—过程模式团队；
14. 委员会是从事执行某些方面管理职能的一组人；
委员会管理的优点：集思广益，协调作用，避免权力过于集中，激发主管人员的积极性，加强沟通联络，代表各方面利益，有利于主管人员的成长；
缺点：成本高，妥协折中，优柔寡断，职责分离，一个人或少数人占支配地位；
注意问题：权限和范围要明确，规模要适当（一般数量为5-6人，最多不超过15-16人），选择委员，选择议题，主席的重要性，决议案的审议；
15. 委员会制和个人负责制的比较：委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上
的人所组成的集体来行使，这个集体通常是一个委员会；如果组织中的最高决策权集中在一人身上，由他对整个组织负责，即为个人负责制；委员会制相对于个人负责制，其实质是职权在同一管理层次上的分配；个人负责制的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高，但有可能导致专制和滥用职权；委员会制在组织的最高层管理中，尤其在作出决策方面所表现出来的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势；
第九章 组织中的职权配置
1. 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力；分制度权（或称法定权，法理权，随职位而拥有的权力）、专家权或专长权（医生，律师，科学家）、个人影响权（宗教领袖，战斗英雄，电影明星）、强制权（惩罚权）、奖赏权；
2. 职权是组织中某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而占据这个职位的人员无关；
3. 指挥链是指职权从组织的最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线；
4. 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程；授权是一个过程，一是将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；二是将完成任务所需的职权授予下属；三是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务；在授权过程中，责任是不可能下授的；
5. 有效的授权态度：要善于接受不同意见的态度，要有放手的态度，要允许别人犯错误，要善于信任下级，要善于适度控制；
6. 组织的活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及的意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感；
7. 分权化是职权的分散，是指系统地将决策权授予中下层管理者的过程，这实际上也是给下级授权的过程；集权化则是系统地将决策集中于高层主管手中的过程；集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势；
8. 影响两者的因素：决策的重要性，高层主管对一致性方针政策的偏好，组织的历史，最高主管的人生观，获取管理人才的难以程度，控制手段，组织运营的分散化，组织的变动程度（一个迅速成长的企业因面临许多因扩张而产生的问题，其高层主管往往倾向于授权于下级，而非常成熟且稳定的组织，则是一种集权或再集权的趋势），外界环境的影响；
管理者仅仅依靠个人能力来进行决策显得力不从心，他就必须依靠各个领域的专业人员或专家来出主意、想办法，提供咨询和建议，这些专业人员或专家便是组织中的参谋，直线主管与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系；
9. 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序业务、政策等进行控制的权力； 直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力；参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件；职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权；
第十章 组织变革
1. 组织变革是指组织面对外部环境和内部环境的变化而进行改革和适应的过程；
变革的“风平浪静”，认识假定组织所在环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破，据此组织变革的过程可以看做有三个阶段：解冻阶段、变革阶段、重新冻结阶段； 变革的“激流险滩”，适合于以变化为主要特征的时代；
2. 过程改进的典型方法论：六西格玛管理；
六西格玛目标的“六步法”，六西格玛管理是通过对过程的持续改进来实现的；
1、明确你所提供的产品或服务是什么；2、明确你的过客是谁，他们需要是什么；3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；4、明确你的过程；5、纠正过程中的错误，杜绝无用功；6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行； 六西格玛管理循环——MAIC循环：测量、分析、改进、控制；
3. 现代质量管理的基本原则：以顾客为中心，有效的领导，全员的参与，面向过程的管理，系统化的管理，持续改进，以事实为依据和互利互惠的组织间关系；
4. 业务过程再造或企业再造——迈克尔-哈默和詹姆斯-钱皮；特点：思维模式的彻底改变，以过程为中心进行系统改造（主张实现组织的扁平化，促进组织内的沟通效率，从而提高工作效率），创造性地应用信息技术；
第十一章 人员配备
1. 人员配备就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程，它包括明确组织的人才需求，把握现有人力资源的状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培训和培养等一系列活动；
2. 管理者应具备的职能：技术技能、人际技能、概念技能；
3. 管理者与非管理者的区别：管理者有下属，而非管理者没有下属；管理者对别人的工作负责，非管理者对自己工作负责；环境变化下，二者的界线变的模糊；
4. 主管人员的选拔：组织外部招募，组织内部提拔或调整；提拔内部人员担任组织中的职位空缺，有利于保持和提高组织中的士气，并避免有才能的人员因怀才不遇而愤他而去，但是一个人提拔后所空出的职位必须由其他人加以补充，从而引起连锁反应；
基层管理人员注重技术技能、人事技能（沟通和人际关系的技能）；中层管理人员要求较高的领导艺术和管理技能；高层管理人员则要较高的战略分析和规划决策的能力；
5. 平衡记分卡——罗伯特-卡普兰和大卫-诺顿，任何单一的绩效指标难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康地发展；分为财务、顾客、内部过程和学习与成长四个部分，围绕愿景和战略进行；
第14章 领导工作概述
1. 领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力；
2. 领导的影响力：职位影响力（奖赏权力、强制权力、法定权力），非职位影响力（专家影响力、参考权力）；
3. 领导与管理的区别：领导是管理的一个职能，组织中的领导行为任属于管理活动的范畴，领导的范围相对小些，而管理的范围较大；领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为；稳定环境下的稳定组织需要管理者，而变化环境中变化的组织更需要领导者；
4. 领导工作的作用：有效协调地实现组织的目标，调动人的积极性，个人目标与组织目标相结合；
5. 领导工作的原理：指明目标原理，协调目标原理，命令一致性原理，直接管理原理，沟
通原理，激励原理；
6. 命令一致原理：主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大；即人们只有在受同一个上级的指导下，才能最好地按领导的指示办事；
7. 做好领导工作的要求：不断鼓舞人们的士气，把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望，注意社会环境对人的影响，合理安排，综合运用经济的、行政的、法律的方法；
8. 团队的重要性：协同过程设计或问题解决，客观分析困难和机会，促进跨职能的沟通理解，质量和劳动生产率的提高，更大的创新，运营成本的减少，增加对组织使命的承诺，对变化更灵活的反应，人员离职流动率及缺勤率的降低；
9. 团队形成的支持条件：指导委员会，团队的结构、领导和成员，团队的推进者；分为形成阶段——震荡阶段——规范阶段——执行阶段；
团队协作的一项重要技能是在会议期间或结束时提供建设性反馈的能力，反馈有两种：激励型反馈和指导型反馈，激励型反馈必须是建设性的，即详细、真诚、清楚、适时地描述会议中实际发生的事情；指导型或纠正型反馈详细地称述需要做出的改进；
第15章 沟通
1. 沟通就是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程；
2. 沟通的目的是信息的分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致；
3. 作用：使组织中人们认清形势，使决策更加合理和有效，稳定员工的思想情绪，统一组织行动；
4. 正式沟通：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性（重要的消息和文件的传达、组织的决策一般都才用这种方式），缺点在于由于依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度慢，存在着信息失真或扭曲的可能；
下向沟通：在组织的管理层次中，信息从高层成员朝低层成员的流动；
上向沟通：自下而上的信息沟通，即从下属成员到上司，按照组织职权层次持续向上的信息流动；
横向沟通：同层次不同业务部门之间的沟通；
5. 正式沟通的形态：链式沟通（适用于某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理的情况）；环式沟通（适用于在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情况）；Y式沟通（适用于主管人员的工作任务繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制）；轮式沟通（组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制）；全通道式沟通；
6. 非正式沟通优点（基础是人际关系）：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；缺点：难以控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定；
其他沟通的方法：发布命令，会议制度，个别交谈等；
7. 有效沟通的原则：准确性原则，完整性原则，及时性原则，非正式组织策略性运用原则； 地位分社会地位（指某人一社区或社会中的声望，取决于年龄、家庭、职业因素）和组织地位（某人在组织内的层次位置，表现在不同名衔、职位）；
8. 沟通的障碍：主观障碍、客观障碍；
第16章 激励
1. 激励是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程；
2. “经济人”假设（麦格雷戈）：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬；
——X理论：1、多数人十分懒惰，设法逃避工作；2、多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导；3、多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；4、工作是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作；5、人可以分为两类，一是上述人，另外是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人；
泰罗制是“经济人”观点的典型代表，采取“胡萝卜加大棒”政策；
3. “社会人”假设：1、人是由社会需要而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感；2、只能从工作上的社会关系寻求意义；3、员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视；4、员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变；
4. “自我实现人”假设（马斯洛）：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足；
——Y理论（麦格雷戈）：1、人都是勤奋的；2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段；
3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且会主动寻找职责；4、大多数人在解决困难问题时，能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性；5、有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织的目标作为自己致力于实现目标的最大报酬；6、在现代社会条件下，一般人的职能潜力只得到了一部分的发挥；
Y理论与X理论的基本差别在于：Y理论为动机诱导技术的发展开辟了道路，而X理论造成的社会心理约束则堵塞了这样的道路；
5. “复杂人”假设——超Y理论：1、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变；2、人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机；4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；5、由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式；
6. 权变理论：要求管理人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律；
7. 激励过程及其要点：过程：确定欲达到的目标，确定需要的组织资源，洞悉下属的需要，确定有效的激励因素，使组织目标同个人需要达到平衡；要点：明确需要，激发动机，引导行为，实现目标；
8. 激励就是一种使人产生行为动机的过程，一方面激励可以产生有目的的行为去实现目的；另一方面激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为；
9. 激励理论：
马斯洛的需要层次理论：人的需要分为生理的需要，安全的需要，社会的需要，自尊的需要，自我实现的需要；
阿德弗的“ERG”理论：存在需要，关系需要，成长需要；
赫茨伯格的双因素理论：凡是与组织成员本身或工作内容有关的，能促使人们产生满意感的一类因素称为激励因素，即满意或者是没有满意；凡是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的另一类因素称为保健因素，即不满意或者是没有不满意；保健因素能消除不满，但不能产生激励，调动积极性；对员工的不同情况采用不同的因素；
激励需要理论（麦克莱兰）：对权力的需要，对社交的需要，对成就的需要；
期望理论（弗鲁姆）：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激
励起来去做某些事情以达到目标，动力=效价*期望值；
公平理论（亚当斯）：主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上；即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）；
波特劳勒模式：在期望理论的基础上发展出的更为全面的激励模式，主要用于主管人员的研究；
强化理论（斯金纳）：强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程；类型：积极强化，惩罚，消极强化或逃避性学习，消失；强化的原则：要设立一个目标体系，要及时反馈和及时强化，要使奖励成为真正的强化因素，要多用不定期奖励，奖惩结合，以奖为主；
第17章 领导方式和领导艺术
1. 性格理论：吉赛利的八个特性——才智，首创精神，督察能力，自信心，适应性，决断能力，性别，成熟程度；激励特征——对工作稳定的需求，对金钱奖励的需求，对指挥别人的权力的需求，对自我实现的需求，对事业成就的需求；
2. 行为方式理论：
勒温理论（三种领导方式）——权威式领导（所有的政策均由领导者决定，对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事）；民主式领导（政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度）；放任式领导；一般认为以民主领导方式的效果较好；
领导连续流——坦南鲍姆和施莱特；“工作中心”与“员工中心”理论——前者特点是任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事，后者特点是重视人员行为反应及问题，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围；
不成熟—成熟连续流——阿吉里斯；
二维构面理论——关怀[横坐标]（一为领导者对其下属所给予的尊重、信任，以及互相了解程度），定规[纵坐标]（领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序），一般来说高定规和低关怀的领导方式效果最差；
管理方格图——布莱克和穆顿，关心人[纵坐标]，关心生产[横坐标]；1.1型方式表示对工作和人都极不关心（贫乏型的管理）；9.1型方式表示对工作极为关心，但忽略对人的关心（独裁、重任务型的管理）；1.9型方式表示对人极为关心，但忽略工作的效果（乡村俱乐部型的管理）；5.5型方式两者兼顾，程度适中（中庸之道型管理）；9.9型方式表示对工作和对人都极关心（战斗集体型管理）；
三维构面理论——雷定，任务导向，关系导向，领导效能；
3. 权变理论：路径-目标理论——罗伯特-豪斯；权变理论——菲德勒，领导工作是一个过程，即在领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度；三个基本因素：职位权力，任务结构，领导者与下级的关系；他证明在最不利和最有利的两种情况下，采取“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对于处于中间状态的环境则采用“以人为中心”的宽容型领导方式；
第18章 控制工作
1. 控制是为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用；
2. 控制的基本原则：重点原则，及时性原则，灵活性原则；
3. 控制的基本步骤是：确立标准，衡量成效，纠正偏差，即为了实现控制，均需在事先确立控制标准，然后将输出的结果与标准进行比较，若发现有偏差，则采取必要的纠正措施，
使偏差保持在容许的范围内；
管理的五项职能活动，通过信息反馈形成一个闭合回路系统；
4. 控制的基本目的：维持现状；打破现状，要打破现状，解决慢性问题，是需要一定过程的，这叫“管理突破过程”；
管理突破过程的步骤：论证必要性，组织落实，进行诊断，治疗过程，克服阻力，在新的水平上控制；
5. 控制的类型：现场控制（正在进行的计划执行过程）、反馈控制（将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止今后再度发生，特点是主管人员是根据输出的成果以及时滞信息来进行控制工作的）和前馈控制（又叫预先控制，是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保实现目标）； 间接控制（着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作）；直接控制（着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地运用管理的概念、技术和管理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果）；
6. 控制的原理：反映计划要求原理（控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效）；组织适宜性原理（若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差）；控制关键点原理（为了进行有效的控制，需要特别注意在各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素）；控制趋势原理（对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身）；例外原理（主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高）；直接控制原理；
7. 预算是一种计划，是一种预测，是一种控制手段；
8. 网络计划技术的基本原理以及画网络图时应遵循的基本原则：
原理：将一项工作分解成多种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作统筹规划和控制，从而使用较小的资源，用最短的时间完成工作；原则：一个网络图只有一个企业和一个重点，不能出现闭合循环回路，箭头的编号大于箭尾的编号；
9. 创新