加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但令许多企业最为头疼：加薪的结果往往是老板不满意，员工也不满意。能够给员工加薪的企业大都是效益递增的企业，而薪水的增加恰恰又是员工所期盼的。为什么双方都有利的事却令双方都不满意呢？
加薪，为什么会导致员工满意度下降？
造成这个问题的原因相对比较复杂，主要有以下几个方面的原因。
首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不舒服。
其次是期望值的问题。这里包含三个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励不明确时，工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。
再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。尤其是随着中国入世，大量的跨国公司蜂拥而入，跨国公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工的不满。
加薪，为什么会让老板也不满意？
造成老板不满意的原因：一是期望值问题：加薪的最好结果是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。本来老板希望工资上涨了，效益必然会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，老板自然会不高兴。
二是内部矛盾增加。原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。员工之间相互不服、攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪找麻烦，内耗的增加让老板增添了更多烦恼，他当然不会满意了。
加薪,为什么员工和企业难统一？
作为企业来说，人工成本下降自然是好事；而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体。理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。但不可否认的是，确实有很多企业加薪存在随意性，往往是老板的一句话就定了，缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，导致员工的不满。当然，从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是那些对企业贡献度较高的员工满意就足矣。
加薪,怎样才能皆大欢喜？
加薪似乎是天经地义的事，但如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少？就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率？这需要认真的市场调查后才能知道。
从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。
真正要做到薪酬的公平并皆大欢喜需要运用多种手段，需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：
一是薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。
二是职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性，根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。
三是绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少很多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。
四是工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在100081600元，中值为1300元；经理是六级工资，范围在120081800元，中值在1400元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。
改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。
加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但令许多企业最为头疼：加薪的结果往往是老板不满意，员工也不满意。能够给员工加薪的企业大都是效益递增的企业，而薪水的增加恰恰又是员工所期盼的。为什么双方都有利的事却令双方都不满意呢？
加薪，为什么会导致员工满意度下降？
造成这个问题的原因相对比较复杂，主要有以下几个方面的原因。
首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不舒服。
其次是期望值的问题。这里包含三个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励不明确时，工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。
再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。尤其是随着中国入世，大量的跨国公司蜂拥而入，跨国公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工的不满。
加薪，为什么会让老板也不满意？
造成老板不满意的原因：一是期望值问题：加薪的最好结果是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。本来老板希望工资上涨了，效益必然会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，老板自然会不高兴。
二是内部矛盾增加。原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。员工之间相互不服、攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪找麻烦，内耗的增加让老板增添了更多烦恼，他当然不会满意了。
加薪,为什么员工和企业难统一？
作为企业来说，人工成本下降自然是好事；而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体。理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。但不可否认的是，确实有很多企业加薪存在随意性，往往是老板的一句话就定了，缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，导致员工的不满。当然，从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是那些对企业贡献度较高的员工满意就足矣。
加薪,怎样才能皆大欢喜？
加薪似乎是天经地义的事，但如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少？就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率？这需要认真的市场调查后才能知道。
从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。
真正要做到薪酬的公平并皆大欢喜需要运用多种手段，需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：
一是薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。
二是职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性，根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。
三是绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少很多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。
四是工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在100081600元，中值为1300元；经理是六级工资，范围在120081800元，中值在1400元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。
改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。