推进预算管理精细化
对预算管理重视不够，没有将预算管理作为提高生产经营效益和控制成本的主要手段，有的甚至走过场，这是当前企业财务管理中的一个突出的问题。笔者以为，要进一步加强全面预算管理，必须在推进预算管理精细化上做文章。
一、规范预算管理程序
实行全面预算管理是一个涉及预测、决策、分解、日常控制、考核的系统工程，是实现企业内部机制与市场对接的一种重要方法。为规范全面预算管理，解决一些企业对全面预算管理重视不够或走过场的情况，必须狠抓预算管理的组织建设，建立严格的预算管理程序，健全全面预算管理体系，赋予各分（子）公司预算管理委员会所属的预算领导小组及其预算工作办公室相应的职责。企业全面预算管理领导小组应由分（子）公司的“一把手”和企业内各相关部门的主管人员组成，其职责主要是组织有关人员对目标利润进行预测、审查、研究、协调各种预算事项；工作办公室则由分（子）公司业务、财务、行政等部门的相关人员组成，其职责主要是处理与预算有关的日常预算事务。
以费用预算管理为例，可先由各级、各部门将其年度内预计要发生的生产经营费用、财务费用、人工成本等各种费用进行归类，按费用开支标准列出项目的明细及金额，再交由预算工作办公室初审后，汇总编制出费用预算草案，最后由预算领导小组集体讨论决定；预算
领导小组制定出年度总费用预算指标后，由预算工作办公室负责将年度总费用预算的项目分解成各预算控制指标，下达到各归口责任部门，并由预算工作办公室对预算内的费用使用情况进行跟踪管理和逐级分解落实，按期汇总并定期反馈给各归口责任部门，对其控制指标进行提前预警，揭露其预算管理中责任部门不到位、分工不明确、职责不清楚、管理流程脱节等问题；对预算外的费用则据其实际情况签署相关意见，再报预算领导小组集体讨论后审批。预算领导小组则要以月度预算作为各部门考评的目标基础，对预算指标的完成情况定期进行考核评价，并建立与预算评价结果相对应的激励机制，对于没有实现预算目标的应采取严厉的惩罚措施，责成相关部门和个人及时整改，对完成目标较好的部门给予相应的奖励，从而达到既促进企业组织内部的横向竞争，又能更好地保证年度预算目标的实现。
二、推进预算管理全员化
全面预算管理是全员、全过程的预算，是企业战略发展目标在本预算期的具体化和财务收支预算管理上的延伸和发展。因此，那种把预算当作财务部门的事或纯粹由财务部门一家办预算管理的行为，都是错误的。全面预算管理是集生产经营预算、资本支出预算和财务预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，也就是说，全面预算是一种全员、全过程的预算，凡涉及企业生产经营活动的地方都有预算，它不仅是财务部门的事，也与企业的业务部门和其他职能部门密切相关。当企业的战略发展目标和经营计划，通过预算无死角、无遗漏地被分解成
各部门的具体预算目标后，预算的执行主体就是具体部门，只有各部门都完成自己的具体预算目标，企业的发展战略和经营计划才有保障。例如，财务部门为完成现金预算目标，合理筹集资金，及时安排借款才能保证业务部门采购预算目标的完成；而业务部门为完成产量目标和销售收入预算目标，扩大油气产品生产和销售，及时回笼货款，才能为财务部门完成现金预算目标提供条件。各预算目标的这种既有独立性，又环环相扣的特点，要求企业内部各部门之间必须协调一致，在预算编制过程中，使每一预算项目都应根据实际，运用科学的方法和现有的软件系统进行严密计算；各项预算指标一经确定，必须层层分解到具体的职能部门，再由职能部门分解落实到下属单位和具体的责任人，使员工都紧紧围绕预算目标各负其责、各司其职，真正实现全员、全过程、全方位的控制。针对目前石油石化企业已全部实行集中核算，预算管理功能都通过设立在各级、各部门的成本中心组织实现的情况，各分（子）公司作为一级预算管理组织，应加强下属二级单位（厂、矿、车间）和三级（大队、班组）预算组织的管理，使全面预算通过这些预算组织贯穿于企业的每一个单位和每一个环节，明确到各级预算的责任人，使全面预算管理观念深入到每个干部职工，落实到每个岗位。
二、实现预算过程精细化
全面预算管理必须要遵循“工作计划－预算编制－反馈－考核－工作计划”的管理循环，在细化落实每一个环节上下功夫。
工作计划，是一切预算形成的基础。各分（子）公司的预算管理
委员会及其预算领导小组、预算工作办公室，都应在对宏观经济形势、行业市场状况做出初步预测和决策的基础上，根据股份公司下达的计划指标和企业发展战略、自身生产能力，制定预算工作计划。实践证明，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。
预算编制，是企业实施预算的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而也影响到预算管理的效果。首先，要合理运用预算的方法，预算的方法有很多种，有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，在工作中应视不同的工作实际和预算指标，灵活选用不同的预算编制方法，以使预算更精确、更高效。其次，在每年开展下一年度预算的编制与申报工作之前，应对各级成本中心负责人及预算协调员进行相关的在岗业务培训，为编制科学的预算奠定基础。第三，确定预算方案和指标应遵循客观实际原则。在预算编制过程中应坚持按程序办事，注意与各部门和各级之间保持联络与沟通，以便预算领导小组和工作办公室掌握充足的信息，随时进行必要的协助。 建立反馈系统，是保证预算能全面执行和落实的关键。企业预算目标一经确定，应作为年度经营管理活动的基本依据，必须要在单位负责人的领导下认真组织实施，建立预算信息反馈系统，严格执行责任制度和报告制度。预算执行责任制度，要实行分级负责、归口管理，形成从上到下人人有责的多层次责任网络。对其确定的责任主体，要做到责权相当，承担什么样的责任就应赋予什么样的权利；责任可控，
责任主体只应对其可控责任负责，不可控责任不应纳入其考核范围。预算信息反馈系统的另一个重要方面是严格报告制度。各分（子）公司除了要以股份公司批准的年度预算目标为依据，按月编制月度预算，并将月度预算进行层层分解和落实外，还应运用财务报告和其他计划统计资料监控预算的执行情况，并定期、及时地逐级向预算组织报告、反馈预算的执行进度和执行差异，找出产生差异的原因和提出改进的建议，以促进全面预算任务的完成。
考核，是全面预算管理工作的最终环节。它是完善企业内部控制体系，实现激励与约束相结合的关键，是预算管理工作的一项重要职能。在考核中，首先要从企业内部和外部广泛搜集资料，充分分析差异的原因，以便做出客观的判断。其次要从定量和定性两个层面客观分析差异。分析差异可以采用比计分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法。第三是依据考核结果和业绩挂钩比例，公正实施奖惩，以充分发挥奖勤罚懒、奖优罚劣，调动内部积极性的作用，并促使全面预算管理工作真正得到重视和发挥作用。
从预算编制前的工作计划回到预算执行后的工作计划，其内容与形式都应该是不同的，如果说前者是预算工作的基础，那么后者就是工作的总结。只有对预算工作进行认真总结，把实践上升为理论，才能加深对全面预算管理的认识，改进预算编制的僵化方法，在全面预算管理职能定位、全面预算管理制度、长效激励建设等方面不断有所突破和创新，真正使预算成为指导生产经营的依据和控制成本的手段。
（崔 漩 作者单位 中原油田分公司财务资产部）
推进预算管理精细化
对预算管理重视不够，没有将预算管理作为提高生产经营效益和控制成本的主要手段，有的甚至走过场，这是当前企业财务管理中的一个突出的问题。笔者以为，要进一步加强全面预算管理，必须在推进预算管理精细化上做文章。
一、规范预算管理程序
实行全面预算管理是一个涉及预测、决策、分解、日常控制、考核的系统工程，是实现企业内部机制与市场对接的一种重要方法。为规范全面预算管理，解决一些企业对全面预算管理重视不够或走过场的情况，必须狠抓预算管理的组织建设，建立严格的预算管理程序，健全全面预算管理体系，赋予各分（子）公司预算管理委员会所属的预算领导小组及其预算工作办公室相应的职责。企业全面预算管理领导小组应由分（子）公司的“一把手”和企业内各相关部门的主管人员组成，其职责主要是组织有关人员对目标利润进行预测、审查、研究、协调各种预算事项；工作办公室则由分（子）公司业务、财务、行政等部门的相关人员组成，其职责主要是处理与预算有关的日常预算事务。
以费用预算管理为例，可先由各级、各部门将其年度内预计要发生的生产经营费用、财务费用、人工成本等各种费用进行归类，按费用开支标准列出项目的明细及金额，再交由预算工作办公室初审后，汇总编制出费用预算草案，最后由预算领导小组集体讨论决定；预算
领导小组制定出年度总费用预算指标后，由预算工作办公室负责将年度总费用预算的项目分解成各预算控制指标，下达到各归口责任部门，并由预算工作办公室对预算内的费用使用情况进行跟踪管理和逐级分解落实，按期汇总并定期反馈给各归口责任部门，对其控制指标进行提前预警，揭露其预算管理中责任部门不到位、分工不明确、职责不清楚、管理流程脱节等问题；对预算外的费用则据其实际情况签署相关意见，再报预算领导小组集体讨论后审批。预算领导小组则要以月度预算作为各部门考评的目标基础，对预算指标的完成情况定期进行考核评价，并建立与预算评价结果相对应的激励机制，对于没有实现预算目标的应采取严厉的惩罚措施，责成相关部门和个人及时整改，对完成目标较好的部门给予相应的奖励，从而达到既促进企业组织内部的横向竞争，又能更好地保证年度预算目标的实现。
二、推进预算管理全员化
全面预算管理是全员、全过程的预算，是企业战略发展目标在本预算期的具体化和财务收支预算管理上的延伸和发展。因此，那种把预算当作财务部门的事或纯粹由财务部门一家办预算管理的行为，都是错误的。全面预算管理是集生产经营预算、资本支出预算和财务预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，也就是说，全面预算是一种全员、全过程的预算，凡涉及企业生产经营活动的地方都有预算，它不仅是财务部门的事，也与企业的业务部门和其他职能部门密切相关。当企业的战略发展目标和经营计划，通过预算无死角、无遗漏地被分解成
各部门的具体预算目标后，预算的执行主体就是具体部门，只有各部门都完成自己的具体预算目标，企业的发展战略和经营计划才有保障。例如，财务部门为完成现金预算目标，合理筹集资金，及时安排借款才能保证业务部门采购预算目标的完成；而业务部门为完成产量目标和销售收入预算目标，扩大油气产品生产和销售，及时回笼货款，才能为财务部门完成现金预算目标提供条件。各预算目标的这种既有独立性，又环环相扣的特点，要求企业内部各部门之间必须协调一致，在预算编制过程中，使每一预算项目都应根据实际，运用科学的方法和现有的软件系统进行严密计算；各项预算指标一经确定，必须层层分解到具体的职能部门，再由职能部门分解落实到下属单位和具体的责任人，使员工都紧紧围绕预算目标各负其责、各司其职，真正实现全员、全过程、全方位的控制。针对目前石油石化企业已全部实行集中核算，预算管理功能都通过设立在各级、各部门的成本中心组织实现的情况，各分（子）公司作为一级预算管理组织，应加强下属二级单位（厂、矿、车间）和三级（大队、班组）预算组织的管理，使全面预算通过这些预算组织贯穿于企业的每一个单位和每一个环节，明确到各级预算的责任人，使全面预算管理观念深入到每个干部职工，落实到每个岗位。
二、实现预算过程精细化
全面预算管理必须要遵循“工作计划－预算编制－反馈－考核－工作计划”的管理循环，在细化落实每一个环节上下功夫。
工作计划，是一切预算形成的基础。各分（子）公司的预算管理
委员会及其预算领导小组、预算工作办公室，都应在对宏观经济形势、行业市场状况做出初步预测和决策的基础上，根据股份公司下达的计划指标和企业发展战略、自身生产能力，制定预算工作计划。实践证明，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。
预算编制，是企业实施预算的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而也影响到预算管理的效果。首先，要合理运用预算的方法，预算的方法有很多种，有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，在工作中应视不同的工作实际和预算指标，灵活选用不同的预算编制方法，以使预算更精确、更高效。其次，在每年开展下一年度预算的编制与申报工作之前，应对各级成本中心负责人及预算协调员进行相关的在岗业务培训，为编制科学的预算奠定基础。第三，确定预算方案和指标应遵循客观实际原则。在预算编制过程中应坚持按程序办事，注意与各部门和各级之间保持联络与沟通，以便预算领导小组和工作办公室掌握充足的信息，随时进行必要的协助。 建立反馈系统，是保证预算能全面执行和落实的关键。企业预算目标一经确定，应作为年度经营管理活动的基本依据，必须要在单位负责人的领导下认真组织实施，建立预算信息反馈系统，严格执行责任制度和报告制度。预算执行责任制度，要实行分级负责、归口管理，形成从上到下人人有责的多层次责任网络。对其确定的责任主体，要做到责权相当，承担什么样的责任就应赋予什么样的权利；责任可控，
责任主体只应对其可控责任负责，不可控责任不应纳入其考核范围。预算信息反馈系统的另一个重要方面是严格报告制度。各分（子）公司除了要以股份公司批准的年度预算目标为依据，按月编制月度预算，并将月度预算进行层层分解和落实外，还应运用财务报告和其他计划统计资料监控预算的执行情况，并定期、及时地逐级向预算组织报告、反馈预算的执行进度和执行差异，找出产生差异的原因和提出改进的建议，以促进全面预算任务的完成。
考核，是全面预算管理工作的最终环节。它是完善企业内部控制体系，实现激励与约束相结合的关键，是预算管理工作的一项重要职能。在考核中，首先要从企业内部和外部广泛搜集资料，充分分析差异的原因，以便做出客观的判断。其次要从定量和定性两个层面客观分析差异。分析差异可以采用比计分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法。第三是依据考核结果和业绩挂钩比例，公正实施奖惩，以充分发挥奖勤罚懒、奖优罚劣，调动内部积极性的作用，并促使全面预算管理工作真正得到重视和发挥作用。
从预算编制前的工作计划回到预算执行后的工作计划，其内容与形式都应该是不同的，如果说前者是预算工作的基础，那么后者就是工作的总结。只有对预算工作进行认真总结，把实践上升为理论，才能加深对全面预算管理的认识，改进预算编制的僵化方法，在全面预算管理职能定位、全面预算管理制度、长效激励建设等方面不断有所突破和创新，真正使预算成为指导生产经营的依据和控制成本的手段。
（崔 漩 作者单位 中原油田分公司财务资产部）