现代管理学期末考复习资料
一、单项选择
1.管理幅度的定义:管理幅度指管理人员直接领导下属的人数。影响管理幅度的因素有：管理者能力、下属的成熟度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境、管理者所处的管理层次等。）
2.领导生命周期理论: 是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。（ 正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定；下属成熟度分为四个阶段，分别对应四种具体的领导风格：
命令式、说服式、参与式、授权式；针对不同阶段选择适当的领导风格。 ）
3.马斯洛需要学说;马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求、 （（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。）
4管理的核心是决策：“管理就是决策”是美国著名管理学家赫伯特·西蒙的一句名言。管理就是决策，这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策也是企业最费神、同时也是最具风险性的核心管理工作。
5管理职能：法约尔，计划、组织、领导、控制
6前馈控制、反馈控制、现场控制：A 前馈控制是一种预测控制，通过对系统当前工作状态的了解，预测出下一阶段系统的运行状况。 B 所谓反馈原理，就是根据系统输出变化的信息来进行控制，即通过比较系统行为（输出）与期望行为之间的偏差，并消除偏差以获得预期的系统性能。 C 现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。现场控制是一种主要为基层主管人员所采用的一种控制方法。
7强化理论:强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他无利，这种行为就会减弱直至消逝。
（课件上：对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化类型：（1）正强化，某种行为后伴随某种有利结果，行为被正强化。（2）负强化，某种行为后不再伴随某种不利结果，行为被负强化 （3）消退，某种行为后不再伴随有利结果，行为消退。
8领导权力的构成:一是来自职位的权力，由领导者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。 有法定、强制、奖赏权利。二是来自领导者自身的个人权力。主要靠领导者自身素质及行为赢得。有专长、感召权力
9管理者技能：
（1）技术技能：定义——指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力；内容——专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度
人际技能：定义——指管理者处理人事关系的技能；内容——观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等
概念技能（构想技能）定义——指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力；内容——对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力
10激励力=效价*期望值：激励力=效价×期望值
激励力——对行为动机的激发力度
效价——目标价值的主观估计
期望值——目标概率即实现可能性的主观估计，取值范围0 -- 1.0
11集权和分权:集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的（过度集权弊端：影响决策质量和速度、降低组织适应能力、高层管理者陷入日常事物、影响下属积极性，妨碍后备管理队伍培养；分权的实现途径：改变组织设计中对管理权限的制度分配------组织变革、主管人员充分授权----下属真正得到组织制度规定的权利 ）
12决策类型:1．按决策的作用分类（1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。（2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。（3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。2．按决策的性质分类（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。3．按决策的问题的条件分类（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。
（3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。4，按决策的风格来分，可分为：行为决策；概念决策；命令决策；分析决策。5、按决策的方法来分，可分为：有限理性决策和直觉决策。 13非正式组织：非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。非正式组织可以给人一定的社会地位和社会承认。非正式组织可以为人们提供更多的活动机会
14正式沟通与非正式沟通： 正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。非正式沟通是指办公室在正式沟通渠道之外进行的各种沟通活动，一般以办公室人员之间的交往为基础，通过各种各样的社会交往而产生。作用可以弥
补正式沟通渠道的不足，传递正式沟通无法传递的信息，使办公室领导了解在正式场合无法获得的重要情况，了解办公室人员私下表达的真实看法，为决策提供参照；减轻正式沟通渠道的负荷量，促使正式沟通提高效率等等。 非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。
15组织设计的原则:(1. 目标至上、职能领先原则2. 管理幅度原则
3. 统一指挥原则4. 权责对等原则5. 因事设职与因人设职相结合原则)
16管理方法：管理方法是指用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序等的总称 17委员会：管理委员会，一般又简称管委会、管委，主要是指组织中执行某些管理职能的一组人或者一定的行政功能区域。它不仅是作为组织机构，而且作为管理机构的一种重要的组织形式，已经被广泛地应用于政府、企业管理的重要方面。例如决策和监督方面。 18管理方格：管理方格是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。他们就企业中的领导方式为题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
19科学管理之父:泰罗,主要观点：工作方法和时间标准化、 差别计件工资制、管理与执行分开、例外原则 积累
20责权利对等：所谓权责对等原则也就是权责一致原则,是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。
二．多项选择
1管理职能:计划、组织、领导、控制（计划、组织、指挥、协调、控制）
2管理的自然属性和社会属性:生产力-自然属性，生产关系——社会属性。
3系统原理：是指管理主体自觉地运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，取得较好效果的观念。1.整体观念（1+1>2）
2.层次观念3.动态观念4.开放观念（环境适应性）5.信息观念
4非正式组织的作用：非正式组织可以给人一定的社会地位和社会承认。非正式组织可以为人们提供更多的活动机会
5领导权力:所谓领导权力，就是领导者(权力所有人)，遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者(权力相对人)做出一定行为与施行一定影
响的能力。
6控制步骤:（1、制定作业规范；2、制定质量标准；3、制定检查计划；4、按照计划、按照作业规范、质量标准对实施作业进行检查评估；5、修正作业偏差。）
7有效沟通的障碍：（1.个人因素：有选择地接受；沟通技巧的差异；2.人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者与接受者之间的相似程度3.结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束4.技术因素：语言、媒介的有效性、信息量） 8责任原理：责任原理是通过明确的责任使个人和组织对其绩效负责，以达到管理目标。责任原理的具体内容：1.权责界限明确：全员有责、全员尽责、全员负责2.责权利对等3.严格考核责任绩效4.监督与制约权力
三．辨析题（指出对错，分析原因）
1.双因素理论.（保健因素：正常工作；激励因素：积极工作工作本身是具有长久激励效应的因素。）（又称激励-保健理论。赫茨伯格将影响工作积极性的因素分为两类：①激励因素。如成就、认可、工作自身、责任感和发展等，它们一般都与工作内容有关，即都存在于工作内部。激励因素的满足导致了工作满意。②保健因素。如公司的政策和行政管理、监督、工资、人际关系和工作条件等，它们一般与工作环境有关。保健因素的满足能减少工作的不满意感。赫茨伯格认为，工作满意和不满意不是同一个维度的两个极端，而是两类不同的因素。激励因素的满足虽然能导致工作满意，但缺乏激励因素也不会产生不满意；缺乏保健因素虽然会导致工作不满意，但保健因素的满足却不会增加职工对工作的满意。）
2.计划赶不上变化,所以制定计划是无用的.（错误。不能因为有变化就不制定计划，正是有变化，所以使得计划更有必要。计划具有以下作用：计划可以提供方向；减少改变所造成的影响；计划可以减少重复与浪费；设定目标以供控制参考。）
3.管理的科学性和艺术性：（提示：管理的科学性：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 反对经验论； 管理的艺术性：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。反对模式论„„（管理的二重性称为自然属性和社会属性。自然属性是一般属性，社会属性是特殊属性。））
4.有效沟通就是意见完全达成一致（ 错误。所谓沟通是意义的传递和理解。有效地沟通应该是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发送的信息完全一致。可见，有效地沟通并不见得一定要使意见达成一致，也可能存在意见分歧。）
5.宏观经济政策是国家中央政府为调控经济的有序和有效运行而制定的，因而它的调节作用是直接的.（错。经济方法调节作用具有间接性，主要表现在；一是不直接干预和控制管理
客体的行为，二是以市场调节为媒介，借助于市场机制发挥调节作用。宏观经济管理是一种以间接管理为主要方式的管理。）
6.领导与管理的区别（提示：领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位 权力所决定，而是取决于追随者的意愿，因此有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。管理者和领导者在权力来源、职责任务、与下属的关系等多方面存在不同。在一个组织中，领导者可以是管理者，但并非所有的领导者都在管理岗位上，也有可能是相互分离的。我们希望管理者都成为领导者）（课件上：领导解决管理过程中的战略性问题；确定方向与愿景、协调关系和激励员工，做正确的事情，为打破陈规而着力变革；管理解决效率问题，主要在于计划、组织和控制，具有一定程度的可预见性，并把事情做对，以建立企业秩序；）
7.在危机爆发后，如果出现了新闻报道与事实不符，那就只有让它先报了，不用理会它，身正不怕影子斜，过一段时间就会真相大白的。（错的）
8．组织层级越多，越不利于组织内部沟通。（对的。组织层级越少，幅度越大，决策越灵活）
9．管理的自然属性又称为生产关系属性。（错，管理具有二重性，一方面，管理具有同社会化大生产和生产力联系的自然属性，表现对协作劳动进行指挥，执行着合理组织生产力的一般职能。另一方面，管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。 10．管理者应当下授与所授职权相等的执行责任而非最终责任。（对的）
四．案例分析
用相关知识点分析，自己组织语言回答清楚就可以了
涉及到的知识点和理论有
管理者技能：（1）技术技能：定义——指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力；内容——专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度
（2）人际技能：定义——指管理者处理人事关系的技能；内容——观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等
（3）概念技能（构想技能）定义——指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力；内容——对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长
远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力
危机管理：针对组织自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，指定采用相应的措施，一旦发生危机，能迅速化解，重新恢复市场和信誉的一整套机制。
霍桑实验的内容和人际关系学说的内容：霍桑实验的内容——第一阶段：照明试验(1924～1927年)结论：（1）工场的照明是影响效率微不足道的因素（2）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系
第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月～1932年)结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。
第三阶段：大规模的访谈与调查(1928～1930年)结论：员工的工作绩效，受到他人的影响
第四阶段：接线板接线工作室试验(1931～1932年)，结论：
人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响 由于受人
人际关系学说的内容—— 1. 职工是社会人，让员工体会到成功的喜悦 法则：往往一两句赞扬的话就会让员工体会到成功的喜悦。 对员工进行精神及物质奖励 法则：刺激员工的最好办法是对他们进行表扬并且提高他们的生活水，使员工感到自己重要 法则：员工最不喜欢的事情就是被看成机器。；要乐于捍卫部属的利益 法则：必须真心地关心员工的福利。鼓励一定要真诚 法则：不能在你需要对方做某件事情时，才偶尔提一下，那会成为一种诡计。
关心别人 法则：如果你希望别人喜欢你就要主动地付出真心去关心别人。
关心员工的成长 法则：用员工乐于接受的方法教育员工。
同员工交朋友 法则：来自基层的意见都是管理者制定的依据所在。
激发雇员的积极性 法则：允许自由活动，鼓励思想开发。
协调与下属的人际关系 法则：防止与某些下属的关系过于亲密。
2.在正式组织中存在着非正式组织： 正式组织内的社会群体 法则：正式组织与非正式组织，恰如一把剪刀的两半叶片，缺一不可。
非正式群体中的领导者 法则：管理者必须了解谁是非正式群体中的关键领导人物。
非正式组织的功能 法则：非正式组织可以给人一定的社会地位和社会承认。非正式组织可以为人们提供更多的活动机会。
3. 工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素： 什么决定工作满意度：报酬、工作
本身、提升、管理、工作组织、工作条件
工作满意模型 法则：工作满意是由个人对工作的期望和工作的实际之间的差异决定的 工作满意度对员工绩效的影响 法则：快乐的工人是生产率高的工人
如何改变员工的态度 法则；使部属充满干劲。分配工作务必要因人而异，用人所长。要使员工具有使命感。注重员工的创业精神。保持与部属的良好感情。
各种管理方法的利弊：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。
影响决策的因素：A环境因素(环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位)；B组织自身的因素（组织自身的因素、组织信息化程度组织对环境的应变模式）；C决策问题的性质（问题的紧迫性、问题的重要性）；D决策主体的因素（个人对待风险的态度、个人能力 、个人价值观、决策群体的关系融洽程度）（A、环境 B、过去的决策 C、决策者的风险态 度 D、组织成员对组织变化所持的态度）
组织设计的原则（层级设计，官僚作风）：1）目标原则2）统一命令统一指挥原则3）管理幅度与管理层次原则4）责权利对等原则5）明确分工与协调原则6）精简有效原则7）弹性原则
激励理论：激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动，被认为是“最伟大的管理原理”。
管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。
现代管理学期末考复习资料
一、单项选择
1.管理幅度的定义:管理幅度指管理人员直接领导下属的人数。影响管理幅度的因素有：管理者能力、下属的成熟度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境、管理者所处的管理层次等。）
2.领导生命周期理论: 是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。（ 正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定；下属成熟度分为四个阶段，分别对应四种具体的领导风格：
命令式、说服式、参与式、授权式；针对不同阶段选择适当的领导风格。 ）
3.马斯洛需要学说;马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求、 （（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。）
4管理的核心是决策：“管理就是决策”是美国著名管理学家赫伯特·西蒙的一句名言。管理就是决策，这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策也是企业最费神、同时也是最具风险性的核心管理工作。
5管理职能：法约尔，计划、组织、领导、控制
6前馈控制、反馈控制、现场控制：A 前馈控制是一种预测控制，通过对系统当前工作状态的了解，预测出下一阶段系统的运行状况。 B 所谓反馈原理，就是根据系统输出变化的信息来进行控制，即通过比较系统行为（输出）与期望行为之间的偏差，并消除偏差以获得预期的系统性能。 C 现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。现场控制是一种主要为基层主管人员所采用的一种控制方法。
7强化理论:强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他无利，这种行为就会减弱直至消逝。
（课件上：对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化类型：（1）正强化，某种行为后伴随某种有利结果，行为被正强化。（2）负强化，某种行为后不再伴随某种不利结果，行为被负强化 （3）消退，某种行为后不再伴随有利结果，行为消退。
8领导权力的构成:一是来自职位的权力，由领导者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。 有法定、强制、奖赏权利。二是来自领导者自身的个人权力。主要靠领导者自身素质及行为赢得。有专长、感召权力
9管理者技能：
（1）技术技能：定义——指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力；内容——专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度
人际技能：定义——指管理者处理人事关系的技能；内容——观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等
概念技能（构想技能）定义——指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力；内容——对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力
10激励力=效价*期望值：激励力=效价×期望值
激励力——对行为动机的激发力度
效价——目标价值的主观估计
期望值——目标概率即实现可能性的主观估计，取值范围0 -- 1.0
11集权和分权:集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的（过度集权弊端：影响决策质量和速度、降低组织适应能力、高层管理者陷入日常事物、影响下属积极性，妨碍后备管理队伍培养；分权的实现途径：改变组织设计中对管理权限的制度分配------组织变革、主管人员充分授权----下属真正得到组织制度规定的权利 ）
12决策类型:1．按决策的作用分类（1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。（2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。（3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。2．按决策的性质分类（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。3．按决策的问题的条件分类（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。
（3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。4，按决策的风格来分，可分为：行为决策；概念决策；命令决策；分析决策。5、按决策的方法来分，可分为：有限理性决策和直觉决策。 13非正式组织：非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。非正式组织可以给人一定的社会地位和社会承认。非正式组织可以为人们提供更多的活动机会
14正式沟通与非正式沟通： 正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。非正式沟通是指办公室在正式沟通渠道之外进行的各种沟通活动，一般以办公室人员之间的交往为基础，通过各种各样的社会交往而产生。作用可以弥
补正式沟通渠道的不足，传递正式沟通无法传递的信息，使办公室领导了解在正式场合无法获得的重要情况，了解办公室人员私下表达的真实看法，为决策提供参照；减轻正式沟通渠道的负荷量，促使正式沟通提高效率等等。 非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。
15组织设计的原则:(1. 目标至上、职能领先原则2. 管理幅度原则
3. 统一指挥原则4. 权责对等原则5. 因事设职与因人设职相结合原则)
16管理方法：管理方法是指用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序等的总称 17委员会：管理委员会，一般又简称管委会、管委，主要是指组织中执行某些管理职能的一组人或者一定的行政功能区域。它不仅是作为组织机构，而且作为管理机构的一种重要的组织形式，已经被广泛地应用于政府、企业管理的重要方面。例如决策和监督方面。 18管理方格：管理方格是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。他们就企业中的领导方式为题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
19科学管理之父:泰罗,主要观点：工作方法和时间标准化、 差别计件工资制、管理与执行分开、例外原则 积累
20责权利对等：所谓权责对等原则也就是权责一致原则,是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。
二．多项选择
1管理职能:计划、组织、领导、控制（计划、组织、指挥、协调、控制）
2管理的自然属性和社会属性:生产力-自然属性，生产关系——社会属性。
3系统原理：是指管理主体自觉地运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，取得较好效果的观念。1.整体观念（1+1>2）
2.层次观念3.动态观念4.开放观念（环境适应性）5.信息观念
4非正式组织的作用：非正式组织可以给人一定的社会地位和社会承认。非正式组织可以为人们提供更多的活动机会
5领导权力:所谓领导权力，就是领导者(权力所有人)，遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者(权力相对人)做出一定行为与施行一定影
响的能力。
6控制步骤:（1、制定作业规范；2、制定质量标准；3、制定检查计划；4、按照计划、按照作业规范、质量标准对实施作业进行检查评估；5、修正作业偏差。）
7有效沟通的障碍：（1.个人因素：有选择地接受；沟通技巧的差异；2.人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者与接受者之间的相似程度3.结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束4.技术因素：语言、媒介的有效性、信息量） 8责任原理：责任原理是通过明确的责任使个人和组织对其绩效负责，以达到管理目标。责任原理的具体内容：1.权责界限明确：全员有责、全员尽责、全员负责2.责权利对等3.严格考核责任绩效4.监督与制约权力
三．辨析题（指出对错，分析原因）
1.双因素理论.（保健因素：正常工作；激励因素：积极工作工作本身是具有长久激励效应的因素。）（又称激励-保健理论。赫茨伯格将影响工作积极性的因素分为两类：①激励因素。如成就、认可、工作自身、责任感和发展等，它们一般都与工作内容有关，即都存在于工作内部。激励因素的满足导致了工作满意。②保健因素。如公司的政策和行政管理、监督、工资、人际关系和工作条件等，它们一般与工作环境有关。保健因素的满足能减少工作的不满意感。赫茨伯格认为，工作满意和不满意不是同一个维度的两个极端，而是两类不同的因素。激励因素的满足虽然能导致工作满意，但缺乏激励因素也不会产生不满意；缺乏保健因素虽然会导致工作不满意，但保健因素的满足却不会增加职工对工作的满意。）
2.计划赶不上变化,所以制定计划是无用的.（错误。不能因为有变化就不制定计划，正是有变化，所以使得计划更有必要。计划具有以下作用：计划可以提供方向；减少改变所造成的影响；计划可以减少重复与浪费；设定目标以供控制参考。）
3.管理的科学性和艺术性：（提示：管理的科学性：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 反对经验论； 管理的艺术性：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。反对模式论„„（管理的二重性称为自然属性和社会属性。自然属性是一般属性，社会属性是特殊属性。））
4.有效沟通就是意见完全达成一致（ 错误。所谓沟通是意义的传递和理解。有效地沟通应该是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发送的信息完全一致。可见，有效地沟通并不见得一定要使意见达成一致，也可能存在意见分歧。）
5.宏观经济政策是国家中央政府为调控经济的有序和有效运行而制定的，因而它的调节作用是直接的.（错。经济方法调节作用具有间接性，主要表现在；一是不直接干预和控制管理
客体的行为，二是以市场调节为媒介，借助于市场机制发挥调节作用。宏观经济管理是一种以间接管理为主要方式的管理。）
6.领导与管理的区别（提示：领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位 权力所决定，而是取决于追随者的意愿，因此有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。管理者和领导者在权力来源、职责任务、与下属的关系等多方面存在不同。在一个组织中，领导者可以是管理者，但并非所有的领导者都在管理岗位上，也有可能是相互分离的。我们希望管理者都成为领导者）（课件上：领导解决管理过程中的战略性问题；确定方向与愿景、协调关系和激励员工，做正确的事情，为打破陈规而着力变革；管理解决效率问题，主要在于计划、组织和控制，具有一定程度的可预见性，并把事情做对，以建立企业秩序；）
7.在危机爆发后，如果出现了新闻报道与事实不符，那就只有让它先报了，不用理会它，身正不怕影子斜，过一段时间就会真相大白的。（错的）
8．组织层级越多，越不利于组织内部沟通。（对的。组织层级越少，幅度越大，决策越灵活）
9．管理的自然属性又称为生产关系属性。（错，管理具有二重性，一方面，管理具有同社会化大生产和生产力联系的自然属性，表现对协作劳动进行指挥，执行着合理组织生产力的一般职能。另一方面，管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。 10．管理者应当下授与所授职权相等的执行责任而非最终责任。（对的）
四．案例分析
用相关知识点分析，自己组织语言回答清楚就可以了
涉及到的知识点和理论有
管理者技能：（1）技术技能：定义——指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力；内容——专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度
（2）人际技能：定义——指管理者处理人事关系的技能；内容——观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等
（3）概念技能（构想技能）定义——指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力；内容——对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长
远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力
危机管理：针对组织自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，指定采用相应的措施，一旦发生危机，能迅速化解，重新恢复市场和信誉的一整套机制。
霍桑实验的内容和人际关系学说的内容：霍桑实验的内容——第一阶段：照明试验(1924～1927年)结论：（1）工场的照明是影响效率微不足道的因素（2）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系
第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月～1932年)结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。
第三阶段：大规模的访谈与调查(1928～1930年)结论：员工的工作绩效，受到他人的影响
第四阶段：接线板接线工作室试验(1931～1932年)，结论：
人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响 由于受人
人际关系学说的内容—— 1. 职工是社会人，让员工体会到成功的喜悦 法则：往往一两句赞扬的话就会让员工体会到成功的喜悦。 对员工进行精神及物质奖励 法则：刺激员工的最好办法是对他们进行表扬并且提高他们的生活水，使员工感到自己重要 法则：员工最不喜欢的事情就是被看成机器。；要乐于捍卫部属的利益 法则：必须真心地关心员工的福利。鼓励一定要真诚 法则：不能在你需要对方做某件事情时，才偶尔提一下，那会成为一种诡计。
关心别人 法则：如果你希望别人喜欢你就要主动地付出真心去关心别人。
关心员工的成长 法则：用员工乐于接受的方法教育员工。
同员工交朋友 法则：来自基层的意见都是管理者制定的依据所在。
激发雇员的积极性 法则：允许自由活动，鼓励思想开发。
协调与下属的人际关系 法则：防止与某些下属的关系过于亲密。
2.在正式组织中存在着非正式组织： 正式组织内的社会群体 法则：正式组织与非正式组织，恰如一把剪刀的两半叶片，缺一不可。
非正式群体中的领导者 法则：管理者必须了解谁是非正式群体中的关键领导人物。
非正式组织的功能 法则：非正式组织可以给人一定的社会地位和社会承认。非正式组织可以为人们提供更多的活动机会。
3. 工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素： 什么决定工作满意度：报酬、工作
本身、提升、管理、工作组织、工作条件
工作满意模型 法则：工作满意是由个人对工作的期望和工作的实际之间的差异决定的 工作满意度对员工绩效的影响 法则：快乐的工人是生产率高的工人
如何改变员工的态度 法则；使部属充满干劲。分配工作务必要因人而异，用人所长。要使员工具有使命感。注重员工的创业精神。保持与部属的良好感情。
各种管理方法的利弊：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。
影响决策的因素：A环境因素(环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位)；B组织自身的因素（组织自身的因素、组织信息化程度组织对环境的应变模式）；C决策问题的性质（问题的紧迫性、问题的重要性）；D决策主体的因素（个人对待风险的态度、个人能力 、个人价值观、决策群体的关系融洽程度）（A、环境 B、过去的决策 C、决策者的风险态 度 D、组织成员对组织变化所持的态度）
组织设计的原则（层级设计，官僚作风）：1）目标原则2）统一命令统一指挥原则3）管理幅度与管理层次原则4）责权利对等原则5）明确分工与协调原则6）精简有效原则7）弹性原则
激励理论：激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动，被认为是“最伟大的管理原理”。
管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。