最近两年内公司规模和人员呈高速增长，德邦物流已经渡过了“分家”之后最困难的时期。
2003年的“分家事件”过后，德邦物流进入为期一年的调整期。完成新老人员交替是当务之急。人事变动带来的震动反映在业务上，表现为当年的收益陷入低谷。一年后，德邦物流开始以60%的速度在行业内迅速崛起。懂业务、懂管理的“老人”已因分家流失掉，这些缺少经验的“新人”是如何实现公司业务60%的增速的？
“试验性”招聘高素质人才
“低、小、散、乱”一度是物流行业的代名词，德邦物流曾经也不例外。以前，德邦物流的很多员工都是低学历出身，自身素质不高。但由于物流行业竞争加剧，客户对服务质量的要求不断提高，很多员工受自身文化水平的限制，已不能与客户实现良好对接。虽然德邦采取了与学校合作、对员工进行培训的办法，但仍不能彻底改变这一现状，所以就有了后来走进校园招聘大学毕业生的举动。
对于其他智力密集型行业来说，走进校园招聘高学历人才并不是什么稀罕事，但对于德邦物流来说，则具有里程碑式的意义。
现任外围人事总监彭俊峰就是德邦物流最初尝试校园招聘时的一个成功案例。大连理工大学硕士研究生毕业后，彭俊峰就进入了德邦物流，成为当时公司里唯一一位具有研究生学历的员工。
当然，初期的校园招聘也带有保守的“试验式”色彩。分管人力资源的公司副总经理康菠说：“他进来后表现非常好，给我们的感觉是眼前一亮。当时我们就想，作为公司招聘进的第一个研究生，如果对他的使用失败了，那以后我们会对招聘研究生这块非常谨慎。”但实际情况是，彭俊峰进入公司后一手创建起了隶属于总经理办公室的“统一价值观办公室”，第二年他就以优异的表现做到了HR总监的职位，中间相隔不到10个月，成为公司里目前为止上升最快的人。
这一试探性举动的成功，让德邦物流对引进高素质人才充满了信心，并开始放开手脚，于2006年招聘本科生120多名，之后两年，这个数字一路上升到500名和700名。即使是在全球经济处于低谷的2009年，德邦物流仍然继续高举校园招聘大旗，一口气招聘了500多名本科生和70多名硕士研究生。凭借这样的人才扩充效率，德邦物流的人员队伍从2003年的800人扩展到了现在的9000多人。
在康菠看来，推动德邦大量扩充高质素人才的背后动因有两个：一是德邦物流以前的人才沉淀底子薄，缺少持续创新的动力；二是市场需求使得德邦物流必须提高
服务质量和管理水平，而这需要一大批高素质人才来实现。
“简单地说，2004年以前的客户讲‘谁帮我运’，2004年之后看重‘谁能帮我运得更好，价格更低，服务更好。’”随着高端人才的逐步到位，德邦物流不但抓住了市场规范的机遇，也抓住了客户需求，在业务体系上也逐渐发掘了自己的核心优势。德邦物流开始放弃“以中大客户为主，中小型客户为辅”的经营战略，向服务更多中小型客户转型。“如果不这样做，德邦物流也发展不起来，经营战略转型两三个月后，利润一下就提上来了。”
引进高素质人才，让德邦物流尝到了甜头，他们开始对人才寄予了前所未有的重视，并考虑如何对其进行培养，使之更大限度地发挥潜能。康菠介绍，德邦的9000名员工中有600多名管理人员，人员的增长低于业务的增长，所以对管理人员贡献力的要求也在近一步提升。
“轮岗”练就岗位能人
“到了2006年，我们已经形成了自己的管理风格，特别是一些管理人员在带团队上都有了自己的一套方法。”在康菠看来，德邦物流对人才的培养走得是“体验式”的路子，即通过提供多个机会，让年轻员工在多个岗位上锻炼，直至最终能够胜任重要的管理岗位。
这种做法听上去就是我们通常所说的“轮岗”，但在做法上又与普通的轮岗有所不同。不同在于，德邦的“轮岗”并非出于偶然或人事安排时的权宜之计，而是已经成为了一种成熟的人才培养机制，即德邦希望通过这种方式，让人才快速成长，来满足快速增长的业务需求。
康菠介绍，轮岗是一种效果明显的人才培养办法。员工经历过轮岗锻炼后，对公司业务的认识往往会更深一层，不但自己的业务能力得到了全方位锻炼，也更能从全局和别人的立场考虑问题，对于公司和谐文化氛围的建立也大有益处。
如今，在德邦轮岗已经成为一种习惯，一种文化。康菠认为，人力资源方面要想应对非常时期的特殊要求，必须做出关键性的亮点。而对于德邦物流来说，轮岗就是最好的推动性亮点之一。但在操作过程中也要讲究技巧，比如不能“贸然去做”，不能“强推”。“我们更多是鼓励，推行之前会注意沟通、把握细节，还要做一套详细的方案。”
轮岗在给德邦物流带来强劲的发展动力的同时，也使员工得到了快速成长和晋升的机会，公司一些高层也大都是经过这样持续的轮岗而成长起来的。“在德邦物流，员工升职是很普通、很经常的事。”以自己为例，康菠讲
述了他的“跨越式”成长：2003年任经理助理，“分家”之后被提升为经理，之后几年又做到大区总经理。直至做到了现在分管人力资源的副总经理。
一位曾在德邦实习过的大学毕业生在自己的实习总结中这样写道，“德邦的员工都很年轻，他们中有很多是本科生和研究生。员工的晋升速度也很快，只要在基层能够心态稳定，注重积累，做得扎实，一两年内就可以做到部门经理，之后是区长，直到做到大区总经理和职能部门总监。”
如果在其他公司，这样的晋升速度不可想象，而在德邦已成常态。对此，康菠认为，轮岗的最终目的并不只是为了晋升，而是为了借助这种有效方式，让员工在短期内尽可能多地接触和了解公司的业务，把自己锻炼成为一专多能的人才。德邦有着严格的晋升选拔机制，不仅要看员工现阶段的表现，还要看其以前的表现，考量其综合素质能力。
借外力“化整为零”
“德邦的各个模块都有自己的体系，但相互之间的整合有些不畅，所以我们要借助外力，把这些各自独立的东西整理成一套体系。”随着企业规模的不断扩大，德邦物流内部业务流程越来越多样化。加之各地分公司越来越多，企业结构也越来越错综复杂，越来越多的管理问题也不断涌现。由于各分公司分散独立，信息无法共享，形成了信息孤岛，公司无法进行集中管理，这一状况有可能阻碍德邦物流的发展步伐。
为了解决这些问题，德邦物流领先于业内其他民营企业，开始利用信息化手段进行企业管理，陆续在各个专业领域应用了相应的管理系统。
2007年，德邦开始尝试与管理咨询公司接触，之后又相继与之开展了管理咨询合作。从与国内咨询公司合作，到后来引入国外咨询公司管理框架，在这个过程中德邦受益匪浅。对于引进外脑，康菠有自己的看法：“这个过程就像企业发展的阶段一样，当发展遇到瓶颈，想自我超越是件很困难的事，这时你要借助一双无形的手来帮你推动这个事情，而在推动的过程中就会慢慢沉淀出自己的东西。”
从首次接触咨询公司至今，德邦物流已经与多家知名咨询公司合作过，而无论是在流程管理上，还是在IT规划上，德邦物流都已经积累了“自己的东西”。“我们还是想做德邦物流的内驱，驱动我们公司的HR最终总结出自己的一套模式。”
“2008年，我们做了整个素质模型的提升，并做了一些更加务实的项目。”康菠所说的“务实”项目是指高层领导力培训计划。“我们用了3年时间接触和学习
外部理念，今年到了该把这些东西转化为德邦物流能用的东西的时候了。”
最近两年内公司规模和人员呈高速增长，德邦物流已经渡过了“分家”之后最困难的时期。
2003年的“分家事件”过后，德邦物流进入为期一年的调整期。完成新老人员交替是当务之急。人事变动带来的震动反映在业务上，表现为当年的收益陷入低谷。一年后，德邦物流开始以60%的速度在行业内迅速崛起。懂业务、懂管理的“老人”已因分家流失掉，这些缺少经验的“新人”是如何实现公司业务60%的增速的？
“试验性”招聘高素质人才
“低、小、散、乱”一度是物流行业的代名词，德邦物流曾经也不例外。以前，德邦物流的很多员工都是低学历出身，自身素质不高。但由于物流行业竞争加剧，客户对服务质量的要求不断提高，很多员工受自身文化水平的限制，已不能与客户实现良好对接。虽然德邦采取了与学校合作、对员工进行培训的办法，但仍不能彻底改变这一现状，所以就有了后来走进校园招聘大学毕业生的举动。
对于其他智力密集型行业来说，走进校园招聘高学历人才并不是什么稀罕事，但对于德邦物流来说，则具有里程碑式的意义。
现任外围人事总监彭俊峰就是德邦物流最初尝试校园招聘时的一个成功案例。大连理工大学硕士研究生毕业后，彭俊峰就进入了德邦物流，成为当时公司里唯一一位具有研究生学历的员工。
当然，初期的校园招聘也带有保守的“试验式”色彩。分管人力资源的公司副总经理康菠说：“他进来后表现非常好，给我们的感觉是眼前一亮。当时我们就想，作为公司招聘进的第一个研究生，如果对他的使用失败了，那以后我们会对招聘研究生这块非常谨慎。”但实际情况是，彭俊峰进入公司后一手创建起了隶属于总经理办公室的“统一价值观办公室”，第二年他就以优异的表现做到了HR总监的职位，中间相隔不到10个月，成为公司里目前为止上升最快的人。
这一试探性举动的成功，让德邦物流对引进高素质人才充满了信心，并开始放开手脚，于2006年招聘本科生120多名，之后两年，这个数字一路上升到500名和700名。即使是在全球经济处于低谷的2009年，德邦物流仍然继续高举校园招聘大旗，一口气招聘了500多名本科生和70多名硕士研究生。凭借这样的人才扩充效率，德邦物流的人员队伍从2003年的800人扩展到了现在的9000多人。
在康菠看来，推动德邦大量扩充高质素人才的背后动因有两个：一是德邦物流以前的人才沉淀底子薄，缺少持续创新的动力；二是市场需求使得德邦物流必须提高
服务质量和管理水平，而这需要一大批高素质人才来实现。
“简单地说，2004年以前的客户讲‘谁帮我运’，2004年之后看重‘谁能帮我运得更好，价格更低，服务更好。’”随着高端人才的逐步到位，德邦物流不但抓住了市场规范的机遇，也抓住了客户需求，在业务体系上也逐渐发掘了自己的核心优势。德邦物流开始放弃“以中大客户为主，中小型客户为辅”的经营战略，向服务更多中小型客户转型。“如果不这样做，德邦物流也发展不起来，经营战略转型两三个月后，利润一下就提上来了。”
引进高素质人才，让德邦物流尝到了甜头，他们开始对人才寄予了前所未有的重视，并考虑如何对其进行培养，使之更大限度地发挥潜能。康菠介绍，德邦的9000名员工中有600多名管理人员，人员的增长低于业务的增长，所以对管理人员贡献力的要求也在近一步提升。
“轮岗”练就岗位能人
“到了2006年，我们已经形成了自己的管理风格，特别是一些管理人员在带团队上都有了自己的一套方法。”在康菠看来，德邦物流对人才的培养走得是“体验式”的路子，即通过提供多个机会，让年轻员工在多个岗位上锻炼，直至最终能够胜任重要的管理岗位。
这种做法听上去就是我们通常所说的“轮岗”，但在做法上又与普通的轮岗有所不同。不同在于，德邦的“轮岗”并非出于偶然或人事安排时的权宜之计，而是已经成为了一种成熟的人才培养机制，即德邦希望通过这种方式，让人才快速成长，来满足快速增长的业务需求。
康菠介绍，轮岗是一种效果明显的人才培养办法。员工经历过轮岗锻炼后，对公司业务的认识往往会更深一层，不但自己的业务能力得到了全方位锻炼，也更能从全局和别人的立场考虑问题，对于公司和谐文化氛围的建立也大有益处。
如今，在德邦轮岗已经成为一种习惯，一种文化。康菠认为，人力资源方面要想应对非常时期的特殊要求，必须做出关键性的亮点。而对于德邦物流来说，轮岗就是最好的推动性亮点之一。但在操作过程中也要讲究技巧，比如不能“贸然去做”，不能“强推”。“我们更多是鼓励，推行之前会注意沟通、把握细节，还要做一套详细的方案。”
轮岗在给德邦物流带来强劲的发展动力的同时，也使员工得到了快速成长和晋升的机会，公司一些高层也大都是经过这样持续的轮岗而成长起来的。“在德邦物流，员工升职是很普通、很经常的事。”以自己为例，康菠讲
述了他的“跨越式”成长：2003年任经理助理，“分家”之后被提升为经理，之后几年又做到大区总经理。直至做到了现在分管人力资源的副总经理。
一位曾在德邦实习过的大学毕业生在自己的实习总结中这样写道，“德邦的员工都很年轻，他们中有很多是本科生和研究生。员工的晋升速度也很快，只要在基层能够心态稳定，注重积累，做得扎实，一两年内就可以做到部门经理，之后是区长，直到做到大区总经理和职能部门总监。”
如果在其他公司，这样的晋升速度不可想象，而在德邦已成常态。对此，康菠认为，轮岗的最终目的并不只是为了晋升，而是为了借助这种有效方式，让员工在短期内尽可能多地接触和了解公司的业务，把自己锻炼成为一专多能的人才。德邦有着严格的晋升选拔机制，不仅要看员工现阶段的表现，还要看其以前的表现，考量其综合素质能力。
借外力“化整为零”
“德邦的各个模块都有自己的体系，但相互之间的整合有些不畅，所以我们要借助外力，把这些各自独立的东西整理成一套体系。”随着企业规模的不断扩大，德邦物流内部业务流程越来越多样化。加之各地分公司越来越多，企业结构也越来越错综复杂，越来越多的管理问题也不断涌现。由于各分公司分散独立，信息无法共享，形成了信息孤岛，公司无法进行集中管理，这一状况有可能阻碍德邦物流的发展步伐。
为了解决这些问题，德邦物流领先于业内其他民营企业，开始利用信息化手段进行企业管理，陆续在各个专业领域应用了相应的管理系统。
2007年，德邦开始尝试与管理咨询公司接触，之后又相继与之开展了管理咨询合作。从与国内咨询公司合作，到后来引入国外咨询公司管理框架，在这个过程中德邦受益匪浅。对于引进外脑，康菠有自己的看法：“这个过程就像企业发展的阶段一样，当发展遇到瓶颈，想自我超越是件很困难的事，这时你要借助一双无形的手来帮你推动这个事情，而在推动的过程中就会慢慢沉淀出自己的东西。”
从首次接触咨询公司至今，德邦物流已经与多家知名咨询公司合作过，而无论是在流程管理上，还是在IT规划上，德邦物流都已经积累了“自己的东西”。“我们还是想做德邦物流的内驱，驱动我们公司的HR最终总结出自己的一套模式。”
“2008年，我们做了整个素质模型的提升，并做了一些更加务实的项目。”康菠所说的“务实”项目是指高层领导力培训计划。“我们用了3年时间接触和学习
外部理念，今年到了该把这些东西转化为德邦物流能用的东西的时候了。”