目录
认识流程
为什么做流程建设如何设计流程怎样做流程管理
我们生活中随处都离不开流程•看病、做饭、乘车···
•您一定吃过麦当劳，但是您当过麦当劳的小时工吗？
•中医和西医各有所长，您仔细思考过它们各自有什么特点吗？
•钢铁大王卡内基的自信来源于何处？
什么是流程
流程管理概念
•迈克尔·哈默：
流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
•ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
什么是流程？
–企业流程是企业为客户创造价值的一系列经营活动的组合，这种组合对企业资源要素人、财、物、技术、信息等资源以及顾客需求进行投入，最后产生所期望的产品、服务的过程。
流程管理概念
输入资源
流程六要素
√ 输入资源√活动√活动的相互作用
√ 输出结果√客户(包括内、外部客户)√价值
活动
活动间的相互作用
客户
活动之间的逻辑关系
串行：
并行：
反馈：
流程主要内容
流程与组织结构的关系
流程与管理制度的关系
流程
•工作指引
•由团队共同制定•以客户为导向制度
•强制实施
•由权力部门制定•以管理者意志为导向
流程分类:
.
•根据价值链和流程属性分类:
可以分为战略流程、业务流程和支撑管理流程三个部分。
•按照自上向下原则，流程纵向分类：
企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。
流程的分类
流程分级案例
整体框架
流程的划分
一级流程
二级流程
二级流程
行动1
二级流程
行动1
二级流程
行动1
二级流程
行动1
二级流程
行动1
行动2行动2行动2行动2行动2
行动3行动3行动3行动3行动3
行动4
从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系
流程树
流程的使命：为客户提供价值
关键流程目录参考
目录
认识流程
为什么做流程建设如何设计流程怎样做流程管理
你看到的是什么？
六角形，中间三条直线交叉？六个三角形？六个平行四边形？六个菱形？六个梯形？
案例：万科的成功
中国驰名商标
连续多年荣获“中国最受尊敬企业”称号
2005、2006年“中国纳税百强”（唯一地产企业）2006中国房地产行业领导公司品牌
2006年度中国最佳品牌20强
2007最具领导力公司大中国区第一名
2007最受尊敬华人企业
2007最佳社会责任奖
2008年房地产十大品牌
2009年中国房地产第一品牌
为什么王石一年内几个月不在公司，去发展自己喜欢的登山、滑翔伞等极限运动，万科照常运转？
万科为什么如此成功？
在万科，所有人都被严格的要求按照流程作业。
万科的工作完全基于流程，告诉员工什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
规范的流程体系，使得万科内部很少看到繁琐的请示汇报，提高了工作效率。
更多的人坚持原则，使得员工凭借对流程的熟悉而不是凭人际关系进行工作和竞争。
1.地产工业化，快速复制
2.高效营运体系：流程库／制度库
3.强有力的成本管理
4.集权化的管控
我们有一个最底线的标准，
就是做简单，而非做复杂；做开
放，而非做封闭；做规范，而非
做权谋，惟有这样才是长久之计。－－王石
流程管理就是建立机制
流程管理就是建立机制
交通警察通常在什么情况下出现？
一是抓捕违章者，
二是疏导交通堵塞。这两者都是处理意外事件！
企业高层做什么？
未来
意外
检查……
对各位主管、经理来说，
我们为什么要做流程？
做好流程后，经理、主管的角色定位是什么？
制定流程时，越多越好吗？好的流程会过时吗？
既然流程有实效性，我们为什么还要学习并制定流程？
流程管理四大作用
关键流程清单讨论
1、各团队集中讨论隶属本部门的公司级关键流程清单（主价值链上的流程及跨部门流程）；
2、由高管代表团队发言（无高管的由团长或政委发言）
3、要求流程清单符合公司战略，关注重点，有效涵盖公司业务管理（注意流程起点及终点），同时要考虑公司实际需要，不要刻意追求流程体系的完整性，以使公司管理达到高效的目的。时间：10分钟
关键流程目录参考
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认识流程
为什么做流程建设如何设计流程怎样做流程管理
如何设计好流程
站在一定的高度看问题！不能站在本部门的立场。
企业中常见的流程缺陷1：逐级审批、效率低下
增值时间÷非增值时间=17÷（3×8×60）= 1%
采购物品流程执行时间的99%没有形成组织增值，组织的执行效率低下，流程改进的方向为尽可能地减少非增值的传递和等待时间。
企业中常见的流程缺陷2：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益
两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！
企业中常见的流程缺陷3：动作串行，增加等候时间
新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。
流程设计的原则
明确定义职责关系，明确主导与协作关系避免职责不清，互相推诿
尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）
完整的工作增加员工工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接重复
剔除对内部客户和外部客户不增值的活动（减少事件流）使企业对内部和外部客户反应速度加快
减少工作过程中的非工作时间
工作过程的等待时间是一种浪费，尽可能的并行各部门工作
建立工作过程监督检查机制
只有工作的成果符合标准和要求，工作才告完成
在流程运作中建立绩效考核和激励机制提供流程优化、运行的约束和动力
1、什么是流程图？
流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。
一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤。2、流程图的绘制
借助office办公软件流程工具组合模板绘制流程图。流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程、
编制流程图和完善流程图。
流程图绘制图例
触发一个流程启动的活
动
进程框，任务与操作。该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），
或检查一个文件。
标识文件，包括表格、报表和报告。它既可表示输入，又可表示输出。
表示一个流程。可在上面写下具体流程的名称。活动流向。代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下
代表任务被完成。
流转线
该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联
接“是”的情况。
判断符
表示一个流程的结束。
流程图绘制要点
需要按实际情况绘制流程需要在整个组织内思考流程
不能按照自己的想象绘制不能把流程图局限在自己的部门
需要与流程牵涉的人员交流需要在开始前确认流程的起
不能闭门造车，在真空中工作
不能在确认流程范围前绘制
点和结束
需要要先识别流程的大类
流程
不能混淆流程的类别
需要要先识别流程大的阶段
不能一开始陷入太深的细节
流程文件的具体要求
起始点、终止点和流程对象必须清晰。
输入和输出应当明确。
应尽可能标出该项流程作业所需的估计时间
做到：对流程不熟悉的人，不需要旁人的过多解释就能轻而易举地读懂流程图。流程关键节点说明。
流程练习及PK
各团成员可就本团队涉及到的有关流程展开讨论，并在A4纸上绘制某工作流程图；时间15分钟；各团将做好的流程图写上团名，上交到秘书组各团选举一名代表上台针对本团绘制的流程图进行宣讲。
要求：
格式标准规范；
符合流程编制的要求；节点控制准确；
通过流程能否提交客户满意的结果；流程流经的部门/岗位是否准确全面。
10:55
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认识流程
为什么做流程建设如何设计流程怎样做流程管理
1）
“推”：谁来推？——高层的重视和推动
流程管理是一项组织变革，贯穿于几乎所有的部门，涉及到相关部门的相互配合，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，高层的重视就变得非常重要。
高层要施加压力，确保所有员工对流程管理的重视，高层要参与关键流程的制定，决定流程的关键权责体系，任命流程负责人，并且自身按照流程的要求执行；
2）“拉”：怎样拉？——推动培训，形成遵守流程的习惯
“拉”动所有人来接受流程培训：在公司内部建立“流程文件库”，要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了遵守流程的意识。
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认识流程
为什么做流程建设如何设计流程怎样做流程管理
我们生活中随处都离不开流程•看病、做饭、乘车···
•您一定吃过麦当劳，但是您当过麦当劳的小时工吗？
•中医和西医各有所长，您仔细思考过它们各自有什么特点吗？
•钢铁大王卡内基的自信来源于何处？
什么是流程
流程管理概念
•迈克尔·哈默：
流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
•ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
什么是流程？
–企业流程是企业为客户创造价值的一系列经营活动的组合，这种组合对企业资源要素人、财、物、技术、信息等资源以及顾客需求进行投入，最后产生所期望的产品、服务的过程。
流程管理概念
输入资源
流程六要素
√ 输入资源√活动√活动的相互作用
√ 输出结果√客户(包括内、外部客户)√价值
活动
活动间的相互作用
客户
活动之间的逻辑关系
串行：
并行：
反馈：
流程主要内容
流程与组织结构的关系
流程与管理制度的关系
流程
•工作指引
•由团队共同制定•以客户为导向制度
•强制实施
•由权力部门制定•以管理者意志为导向
流程分类:
.
•根据价值链和流程属性分类:
可以分为战略流程、业务流程和支撑管理流程三个部分。
•按照自上向下原则，流程纵向分类：
企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。
流程的分类
流程分级案例
整体框架
流程的划分
一级流程
二级流程
二级流程
行动1
二级流程
行动1
二级流程
行动1
二级流程
行动1
二级流程
行动1
行动2行动2行动2行动2行动2
行动3行动3行动3行动3行动3
行动4
从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系
流程树
流程的使命：为客户提供价值
关键流程目录参考
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认识流程
为什么做流程建设如何设计流程怎样做流程管理
你看到的是什么？
六角形，中间三条直线交叉？六个三角形？六个平行四边形？六个菱形？六个梯形？
案例：万科的成功
中国驰名商标
连续多年荣获“中国最受尊敬企业”称号
2005、2006年“中国纳税百强”（唯一地产企业）2006中国房地产行业领导公司品牌
2006年度中国最佳品牌20强
2007最具领导力公司大中国区第一名
2007最受尊敬华人企业
2007最佳社会责任奖
2008年房地产十大品牌
2009年中国房地产第一品牌
为什么王石一年内几个月不在公司，去发展自己喜欢的登山、滑翔伞等极限运动，万科照常运转？
万科为什么如此成功？
在万科，所有人都被严格的要求按照流程作业。
万科的工作完全基于流程，告诉员工什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
规范的流程体系，使得万科内部很少看到繁琐的请示汇报，提高了工作效率。
更多的人坚持原则，使得员工凭借对流程的熟悉而不是凭人际关系进行工作和竞争。
1.地产工业化，快速复制
2.高效营运体系：流程库／制度库
3.强有力的成本管理
4.集权化的管控
我们有一个最底线的标准，
就是做简单，而非做复杂；做开
放，而非做封闭；做规范，而非
做权谋，惟有这样才是长久之计。－－王石
流程管理就是建立机制
流程管理就是建立机制
交通警察通常在什么情况下出现？
一是抓捕违章者，
二是疏导交通堵塞。这两者都是处理意外事件！
企业高层做什么？
未来
意外
检查……
对各位主管、经理来说，
我们为什么要做流程？
做好流程后，经理、主管的角色定位是什么？
制定流程时，越多越好吗？好的流程会过时吗？
既然流程有实效性，我们为什么还要学习并制定流程？
流程管理四大作用
关键流程清单讨论
1、各团队集中讨论隶属本部门的公司级关键流程清单（主价值链上的流程及跨部门流程）；
2、由高管代表团队发言（无高管的由团长或政委发言）
3、要求流程清单符合公司战略，关注重点，有效涵盖公司业务管理（注意流程起点及终点），同时要考虑公司实际需要，不要刻意追求流程体系的完整性，以使公司管理达到高效的目的。时间：10分钟
关键流程目录参考
目录
认识流程
为什么做流程建设如何设计流程怎样做流程管理
如何设计好流程
站在一定的高度看问题！不能站在本部门的立场。
企业中常见的流程缺陷1：逐级审批、效率低下
增值时间÷非增值时间=17÷（3×8×60）= 1%
采购物品流程执行时间的99%没有形成组织增值，组织的执行效率低下，流程改进的方向为尽可能地减少非增值的传递和等待时间。
企业中常见的流程缺陷2：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益
两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！
企业中常见的流程缺陷3：动作串行，增加等候时间
新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。
流程设计的原则
明确定义职责关系，明确主导与协作关系避免职责不清，互相推诿
尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）
完整的工作增加员工工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接重复
剔除对内部客户和外部客户不增值的活动（减少事件流）使企业对内部和外部客户反应速度加快
减少工作过程中的非工作时间
工作过程的等待时间是一种浪费，尽可能的并行各部门工作
建立工作过程监督检查机制
只有工作的成果符合标准和要求，工作才告完成
在流程运作中建立绩效考核和激励机制提供流程优化、运行的约束和动力
1、什么是流程图？
流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。
一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤。2、流程图的绘制
借助office办公软件流程工具组合模板绘制流程图。流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程、
编制流程图和完善流程图。
流程图绘制图例
触发一个流程启动的活
动
进程框，任务与操作。该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），
或检查一个文件。
标识文件，包括表格、报表和报告。它既可表示输入，又可表示输出。
表示一个流程。可在上面写下具体流程的名称。活动流向。代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下
代表任务被完成。
流转线
该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联
接“是”的情况。
判断符
表示一个流程的结束。
流程图绘制要点
需要按实际情况绘制流程需要在整个组织内思考流程
不能按照自己的想象绘制不能把流程图局限在自己的部门
需要与流程牵涉的人员交流需要在开始前确认流程的起
不能闭门造车，在真空中工作
不能在确认流程范围前绘制
点和结束
需要要先识别流程的大类
流程
不能混淆流程的类别
需要要先识别流程大的阶段
不能一开始陷入太深的细节
流程文件的具体要求
起始点、终止点和流程对象必须清晰。
输入和输出应当明确。
应尽可能标出该项流程作业所需的估计时间
做到：对流程不熟悉的人，不需要旁人的过多解释就能轻而易举地读懂流程图。流程关键节点说明。
流程练习及PK
各团成员可就本团队涉及到的有关流程展开讨论，并在A4纸上绘制某工作流程图；时间15分钟；各团将做好的流程图写上团名，上交到秘书组各团选举一名代表上台针对本团绘制的流程图进行宣讲。
要求：
格式标准规范；
符合流程编制的要求；节点控制准确；
通过流程能否提交客户满意的结果；流程流经的部门/岗位是否准确全面。
10:55
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认识流程
为什么做流程建设如何设计流程怎样做流程管理
1）
“推”：谁来推？——高层的重视和推动
流程管理是一项组织变革，贯穿于几乎所有的部门，涉及到相关部门的相互配合，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，高层的重视就变得非常重要。
高层要施加压力，确保所有员工对流程管理的重视，高层要参与关键流程的制定，决定流程的关键权责体系，任命流程负责人，并且自身按照流程的要求执行；
2）“拉”：怎样拉？——推动培训，形成遵守流程的习惯
“拉”动所有人来接受流程培训：在公司内部建立“流程文件库”，要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了遵守流程的意识。