目录
一、 在实现组织目标的过程中，各部门间的相互依赖
1、 概述
2、 影响
二、 内部客户
1、 确定内部客户
2、 建立共同的目标
三、 角色系统
1、 澄清角色
2、 职责
四、 沟通
1、 倾听的构成
2、 倾听的障碍
3、 提高倾听效果的建议
4、 倾听指南：
5、 非语言交流
6、 身体语言
7、 对话
8、 鼓吹/询问
9、 反馈
五、 解决争端
1、 矛盾的类型
2、 导致争端的因素
3、 解决争端的途径
一、 理解组织中各部门互相依赖的关系，并建立有效的沟
通系统
目标
当完成第一、二、三和四部分的学习后，你将可以：
了解为达成组织目标所需的各部门之间的相互依赖。
决定如何建立起多数人共同的目标。
对于在实现组织目标的过程中，各部门所担负的角色和职责进行沟通。
确定影响你倾听效果的障碍。
确定产生“对话”所必须的技巧。
传递有建设意义的反馈。
概论
组织就像一个有生命的有机体，它是由许多不同部分组成的一个系统。每一个部分都有其特定的、重要的功能，以支持整个系统正常、高效的运转。如果任何一个部分无法正常运转，整个系统都将受到影响。各部门之间应保持一种合作、相互补充的关系，相互竞争、各自为政只会对组织造成伤害。
各部门可以被看作组织中的子系统。通过组织的目标、政策、实践、顾客、资源、技术和产出，各个部门被紧密的联结在一起。现今的商业社会要求各部门之间坚持信息交流，只有这样组织才能对各种内部、外部需求作出有效的反应。在过去，无论是经理还是员工都认为其工作仅仅局限于其职能领域。在今天的商业环境下，这种想法明显的缺乏灵活性。这种想法的危害性在于员工过于明确本部门的职责，以至于他们只想到实现其部门的目标，过于计较其自身的利益得失。他们不能从全局着眼，变得富有竞争性，并拒绝提供有价值的信息。
组织精简机构要求员工进行跨职能工作。部门之间建立协作关系，明确部门之间的相互作用
影响圈
以下的图表可以帮助你认清主要的部门联系，并对这些关系的重要性加以区分。下面这个图表可以帮助你分清哪些问题是仅仅存在与本部门内部的，哪些发生在部门之间，有哪些并未涉及到你的部门，却不可避免的对部门的运行产生了影响。
A- 列出可以由本部门完全解
决的问题
B- 列出哪些使部门工作受到影
响，却并未被完全控制的问题
C-列出那些并未对你的部门产
生影响或造成威胁，但你应知道
的重要事件。
概述
门沟通对与一个组织是否可以高效运行是至化，焦点从“成本”到“顾客”的转换，繁求员工更广泛的进行协作，以共同实现组织
高速变化
商业环境的变化速度在不断的加快，为保持竞争力，许多公司都加快了提供新产品和服务的速度，缩短新产品和服务的开发周期要求开发部门、运输部门、市场部门等相关不满之间进行充分的合作和交流。
战略重点转移
迫使公司转变的第二个重要原因是战略重点从成本到顾客满意度的转移。各公司已逐渐认识到在现今这个竞争激烈的环境中取得成功的关键是使顾客满意。所以为保证获得高额利润，所有的员工都应尽可能的满足过客的需求，就象对待他们的老板那样。这是一项极具挑战性的工作，因为现在的顾客更加复杂，他们有很高的要求，同时有更多的选择。他们要求更快，更好，更具个性化的服务，当然，这就要求部门之间能够更好的沟通与合作。
机构重组
机构重组也是要求进行跨部门沟通的重要因素之一。组织结构正在失去其阶梯性，变得更加平缓。员工们应尽量自己作出决定而不是依靠上级的指令行事。为了作出有效果的决定，他们必须有渠道以掌握足够的信息，而跨部门沟通正是这条渠道。
任务的布置应更多的围绕与整个运作过程，而不是某一项任务。个人工作应是多方面的，而不应仅仅局限与某一点。每一名员工都应为整个过程服务。员工应尽量从大局着眼，考虑他们应如何为整个产品/服务作出应有的贡献。他们必须努力与部门以外的员工沟通、交流，并重新为自己在整个组织中定位。
二 内部客户
确定你的内部客户
我们的客户可以分为内部客户和外部客户两种类型。外部客户是公司所生产的产品或提供服务的消费者。内部客户是在组织内部工作，依赖其他部门提供的服务完成自己的工作的员工。
其他部门的员工可以被视为我们的内部客户，这是一种实现公司的发展，为顾客提供产品服务的全新理论。不论你的职位是什么，你在公司的运作中总是扮演着内部服务的提供者或消费者。正如“服务美国”艺术的作者曾将过的“如果你还没有为顾客提供服务，你最好立刻找到你应为之服务的对象。”
Stan Brown，一位资深顾问，告诉我们“顾客那样。”举这样一个例子。公司正在开发一种性产品，这时，生产部门的员工成为了开发部门员工的内部客户。开发部门扮演着供应者的角色，为生产部门提供生产新产品所需的图纸。开发部门必须提供足够的信息，例如准备生产什么商品，如何生产，在生产过程中会面临哪些问题等等。开发部门还应密切注意生产过程中发生的一些特
别问题，其他部门的工作风格，以及生产部门对他们的期望等。他们尤其还要关注那些有可能影响生产部门工作效率的因素。这其中包括技术条件，人力资源，时间限制和预算。
在理解生产部门如何运作的基础上，开发部门可以灵活的为生产部门提供服务，同时可以更好的完成自己的任务。例如，生产新产品需要新机器，新原料和人力资源。在开发新产品的过程中，生产部门与开发部门是合作伙伴，为了达到共同的目标，他们需要在一切思考如何取得所需的资源，或如何使现有资源得到最有效的利用。正如我们所看到的，公司中所有部门都是这供求关系中的组成部分。采购部在购置原料的过程中担当着主要角色，人事部决定如何合理地分配人力，最后市场部也将成为生产部门的内部客户，他们需要相同的信息交流与合作，以保证将新产品成功的推向市场。
为外部客户提供服务的前提是在公司内部各部门之间建立起对话机制。为保证对话机制对实现跨部门合作是有建设性作用的，我们应遵循以下原则：
* 对客户进行评估
衡量在你实现即定目标的过程中，会受到哪些部门的影响，及影响的程度如何。根据程度深浅对其他部门的地位进行排列，以此建立起内部客户关系。
* 分清各部门的职责
与你的内部客户一起明确各自的责任，并确定衡量成绩的尺度。
* 明确期望
了解内部客户对你的帮助有何种期望是是十分重要的。他们有必要知道你满足起需求的能力有多强。你应注意：
- 确定你的期望与内部客户的期望是合理的。
- 将期望以某种形式记录下来，例如文字描述。
- 为了提高服务质量，要了解内部客户的工作过程，找出对方使用的那些资源是由你提供的，确定在客户的需要与你的供给之间是否存在着差距。
- 将以上内容记录下来，分类归档，建立内部客户档案，这将有助于对期望进行分析。
* 反馈
建立起有效的反馈系统对于跨部门沟通是非常重要的。跨部门交流应具有专业化水平，将交流信息归档保存，便于对局势发展保持灵敏的反应。
* 特权
如果你没有将部门的工作计划和优先特权通知其他部门，可能会对他们的工作造成一定程度的影响。
* 保持沟通
与内部客户经常碰面，一起讨论你们的工作情况，在实现目标的过程中遇到了哪些困难。及时将部门的新发展、新策略、新产品等信息传递至其他部门。你还可以邀请其他部门的员工参加部门例会，这将有助于他们了解影响合作的原因出在哪里。
* 避免使用专业用语
在部门的运作过程中，我们会经常使用一些专业术语。使用专业术语可以帮助我们在最短的时间内完成沟通。但这些专业术语对部门以外的人是很难理解的，所以当你与他人交流时使用过多的专业术语，只会造成对方的困惑。为了确保其他部门员工能够清楚的了解工作进行情况，在进行交流时，应尽量避免是使用过于专业的语言。
前面，我们已经涉及到了要为跨部门行为的重要性进行排序，以下是便于参考的工具：
1、
2、
3、4、
建立共同目标
在实现组织目标的过程中，各部门之间自然而然的形成了一中相互依赖的关系。表面上看，各部门存在在不同的，甚至是相互竞争的利益
和目标；但实质上，这种关系对完成组织目标是必要的，有效的。所以，制定目标不仅仅是一个技术性问题，要了解部门之间深层次的关系，跨部门协作的动力，以便为工作的顺利进行创造一个良好的开端。
在我们开始实现目标的工作正式开始以前，应首先确定是否具备适合跨部门协作的环境。当我们为与内部客户合作制定政策的同时，为了创造所需的环境，我们必须引入相应的行为与机制。这包括：
* 明确共同目标
所有部门都必须清楚的认识到，在实现组织目标的过程中，各部门之间存在着密切的相互依赖关系。部门可以列出自己的目标，并将之与组织目标进行比较，找出相同点与不同点。以此为基础，制定相应的策略，与其他部门共同努力实现组织目标。
* 加强个人理解
与同事建立起亲密的、非正式的关系会使我们受益非浅。我们可以了解到其他人的工作动力，工作方式，从他们身上寻找值得我们依靠的地方。在部门内部，这种亲密的伙伴关系是很容易建立的。但我们往往会忽视其他部门的员工。由于跨部门协作越来越多，不同部门间的员工建立密切关系的要求也越来越强烈。我们要抓住每一个机会了解他人，例如与他人一起用餐，一起喝咖啡，或举办一些联谊活动。
* 建立跨部门联系机制
当员工发现工作中出现了越来越多的相互依赖时，组织中并没有一
个适当的系统管理这种相互关系。建立起跨部门沟通机制变得十分迫切，同时还要求这个机制是可以不断加以改进的。方法有1）召开有组织中各部门员工参加的会议；2）部门之间传递有价值的信息、文件；3）邀请相关人员参加部门内部的会议。
* 营造相互信任的氛围
建立合作伙伴干系的关键是信任。没有信任的氛围，人们在提出新的想法、暴露缺点、讨论问题或处理反馈时有不安全的感觉。要想取得他人的信任，你必须毫无保留的向对方暴露出你的优点与缺点，表达出即使在困难的环境中也愿与之共同奋斗的愿望，以及你将履行你的承诺的决心。
* 塑造形象
其他部门的员工经常回通过对员工的个人印象来建立对部门整体的印象。这种印象会影响到以后的跨部门协作。那些跨部门工作的员工可以被视为代表着整个部门形象的形象大使，所以，他们必须注意自己的言行。
三 角色系统
我们已经讨论过应为来自不同部门的员工在一起工作建立适当的氛围。下一步，每个人的任务是了解在合作中自己所充当的角色。无论何时，不同部门的员工在一起工作时，他们会建立一个角色系统，这个系统将明确每个人的职责，明确协调工作将如何进行。这个系统的基础是：
1、
2、
3、他们还应与其他部门的工作进行协调。
通俗的讲，如果人们不了解自己的角色，他们将无法完成自己的工作，如果人们不了解他人的角色，他们将无法与他人合作。没有角色系统，不仅将导致工作效率低下，还将造成部门之间的功能紊乱，加重员工的负担。
分配角色
合理分配角色是跨部门工作取得成功的关键。我们可以利用“职责表”对角色进行检验，筛选，并加以合理分配。 1、
2、 谁传达决定，并推动决定的实施。 3、 4、 职责表
下面的表格记录着你所参与的跨部门合作，请进行分类：
C--
四 沟通
有效的沟通需要有足够的能力影响周围的人。就像尽量找时间与其他人进行非正式的交流一样重要，如何进行交流以及交流的内容也是非
常重要的。以前人们认为在工作时间进行一些小小的聊天是多余的，甚至是浪费时间，但事实上，聊天的过程也是建立亲密人际关系的过程。建立密切的关系可以帮助我们“推销”我们的观点，因为，人们总是乐于倾听朋友的话。沟通可以分为三个步骤：
1）发送者
2）消息
3）接收者
在沟通的过程中，信息发送者是最为重要的。倾听者越重视发送消息的人，信息的传递越成功。正如Winston Churchill 说过的：“最重要的问题是你是谁，其次你是如何说的，最后才是你说了什么。”
倾听的组成
一个人的倾听主要建立在三个基础上：
1）
2）
3）
接收信息的质量会受到文化背景、对问题的兴趣以及精力的允许等因素的影响。
如何解释信息会受到双方关系中一致性的影响，同时也会受到双方差异的影响。这些差异包括文化背景、各自的经历、性格、偏好及期望。解释还会受到倾听者倾听的方式，1）字面意义；2）内涵；3）引申意义。信息在谈话中的位置、讲话的语气、非语言表达都会影响倾听者对倾听方式的选择。
信息接收者如何评估信息与他如何看待发送者有直接的关系。如果双方关系密切，倾听者会很愿意给以信息以很高的评价。
倾听的障碍
有些障碍会破坏我们的倾听能力。这些障碍因人而异，也会因环境而改变。这些障碍不仅会造成经济上的损失，还会对商业关系造成不良影响。以下是较为普遍的障碍：
* 分散精力
有人在附近讲话，机器发出的噪音，电话的打扰，其他人的介入，紧急事件突然爆发都会分散倾听者的注意力。
* 引发情感反应的词语
压迫性词汇是指那些会引起我们情感反应，以至妨碍我们客观的倾听他人的讲话。例如，称呼一位职业女性为“女孩”，一定会导致这位女士的反感，以至她不会耐心的进行倾听。
* 口音
人们经常会错误的将口音作为是否能讲好一种语言的标准，或将口音与个人的性格、智力、资格联系在一起。这样做会为他人错误的贴上标签，因而抱有蔑视的态度。例如，在美国，北方人通常认为操南方口音的人缺乏教育；而南方人认为有纽约口音的人粗鲁，不文明。
因口音不同，为其他人定型是十分危险的。持有这种思想的人只会注意对方的口音，反而忽略了其谈话中的重要信息。
* 陌生的词汇
使用行话、专业语言来表达简单的思想，可能会吓到倾听者，让他们感到无所适从。
* 对谈话内容不感兴趣
厌烦是影响倾听质量的最大敌人。对于主题的不了解或所谈内容与自身无关，我们很难集中精力。
* 抵触新观点
人们总是对惯例的改变持有抵触心理。多数人不愿其它部门的人到本部门对自己的工作指指点点，进行改动。我们经常持有“这里不需要改变”的态度--NIH ，因而错过了很多改进工作的机会。
* 对讲话人感到反感
每个人都有不同程度的歧视心理。我们应正视这种心理的存在，对起进行合理管理，以避免歧视带来的副作用。引发歧视的原因很多。老工人会拒绝新工人的意见，因为他认为新人缺乏经验，或感到来
自新人的威胁。管理者会以为职位的缘故拒绝听从书记员的建议。我们有时会认为与自己性格不和的人交谈是在浪费时间。可能还有其他原因的存在，这些原因使我们的注意力过多的放在讲话人身上，而不是在谈话内容上。
* 表达方式的差异
每个人的表达方式各不相同，这种差异会分散倾听者的注意力。
* 试图记录下谈话中的每一个细节。
通常，谈话记录会帮助我们整理谈话重点，但如果记录的内容过细，我们会发现很难找到其中的重点。而且，由于我们过于专心记录，无法理解讲话的精神所在。
* 不同国籍/民族
正如口音对我们的倾听质量有影响一样，我迷雾内有时会将不同国籍/民族的人与某种特定的性格联系在一起。由于这种偏好，我们错过了许多有价值的信息。
* 性别差异
男性与女性拥有不同的交流风格，这对他们接收/发送信息有很大的影响。男性习惯于较为直接的方式，并且，他们很喜欢对别人进行说教。女性比较偏好扮演倾听者。我们可以把这两种方式分别称作：“报告式谈话”和“亲善型交谈”。男性多使用“报告式谈话”，他们总是试图向对方陈述事实的经过和结果。在此类谈话中，对资料的报告是重点，而很少涉及到情感。
女性认为在谈话中建立起双方和睦的关系是十分重要的。仅仅陈述
情况会忽略人性因素的作用。她们认为仅仅将精力放在事件上，只想着得出结论，这种做法有悖于人类倾听的本质。
* 假设
我们必须为自己或他人的生活、工作发展的可能性作出假设。但作出毫无根据的假设是很危险的。我们应尽量去验证自己的假使是否与事实相符，尤其当出现特殊情况的时候。不能因为我们和其他人在同一家公司工作，就假使别人熟悉你的工作方式。更不要直觉的认为别人知道你的期望。
进行有效倾听的建议
要保证高效的倾听，我们首先要创造有利于倾听的环境，并将自我情况调试到准备接收的状态。以下是是一些建议：
* 明确倾听的目标
始终牢记你倾听的目标。
* 准备
在谈话前，应对谈话主题进行预先准备。
* 舒适的环境
尽量创造一个舒适的环境，以使谈话者放松。
* 减少干扰
挂上电话，在门口挂起“请勿打扰”的牌子，减少一切可能分散注意力的可能因素。
* 抵制歪曲事实的歧视心理
试着了解讲话者的交流风格，他如何组织材料，如何用词，讲话的声调等等。这可能不是你的谈话风格，但你必须熟悉它。
* 注意“敏感词汇”
不要使用会引发反感的词汇。不要过于注意那些令你反感的词语，把精力放在谈话主题上。
* 谈话记录
为了便于将来进行整理，可以记录下一些重要观点或中心思想。
* 复述
倾听主要观点，进行总结，并用你自己的语言将出来。
* 提问
不要害怕提出你的疑问，提问可以帮助你获得进一步的信息，并向谈话人表明你对他所讲的内容很感兴趣。
倾听指南：Do's and Don'ts
这里有一些供你倾听时使用的技巧，其中也包括比较普遍的倾听障碍：
Do:
清除头脑中的杂念。
在讲话者停顿之前，不要打扰。
倾听讲话者所讲的内容同时，要注意哪些事情对方没有提到。
为了更好的理解讲话内容，尽可能的提出你的疑问。
直视对方。
记笔记，注意精炼。
如果你不懂对方的意思，直接表达出来。
对讲话者的讲话做出反应。
将精力放在信息的中心内容上。
Don't:
打断讲话者。
作出判断性的面部表情和形体动作分散讲话者的注意力。
拒绝接收讲话内容。
直接跳到结论。
执行错误的假使。
对提出自己的疑问犹豫不决。
过早的进行评估。
假装你在认真倾听，其实你并没有听。
走神。
不懂装懂。
打破沉默，因为安静是你感到不适。
非语言交流
非语言信息是交流过程中很重要的组成部分。它对我们如何理解语言所传达的思想有很大的影响。非语言信息与语言交流之间的关系可能是支持，隐含或相悖。认知非语言信号，尤其是与我们一起工作的合作伙伴的非语言信号，是有效沟通所必需的。通过各种实验与研究，行为学家已经充分证实了非语言信息的重要性。其中，著名学者Dr. Cooper 在他的著作“商业成功中的非语言交流”中提出这样的观点：在商业活动中，人们通过三个渠道传达自己的思想：1）语言；2）语调；3）形体动作。这三者都在思想传递作出的过程中
都占据着一定的比例，语言10%，语调30%，形体语言60%。根据这个百分比，我们应该给予形体语言更多的重视。
形体语言
形体语言是人类交流中很重要的一部分，它可以帮助我们更清楚的理解语言上的交流。但由于人们对形体语言的理解和使用各不相同，我
们经常会对他人的形态语言产生误解。当我们遇到来自不同方向的工作压力或与其他部门的员工合作，甚至与来自不同文化背景的人一起工作时，这种误解很容易产生。
一个动作在两个国家可能有两种完全不同的解释。例如，在美国，人们用点头来表示肯定或知道的意思，然而，在中东，点一下头的意思是“不”。在美国，摇头代表否定，保加利亚人用摇头表示肯定。
有时，我们无意识作出的动作在别人眼中代表着无礼、威胁、引诱，就连我们的坐姿或交叉双腿的动作也会引起他人的误解。例如欧洲人认为美国人交叉双腿的动作粗鲁，不文明，而美国男士认为欧洲男士的坐姿过于女性化，因为在美国女士才会那样坐着。
对形体由于解释的差异不仅存在与来自不同国家的人之间，在我们日常生活交流中，这种误解也有可能出现。我们每个人都有自己的一套对形体语言解释的方法。而且由于所处环境的不同，形体语言的解释也会出现偏差。
我们经常会赋予某一个动作以特定的解释。用脚击打地面代表的是紧张，在座位上坐立不安代表厌烦或兴奋，微笑代表肯定或同意。这些姿势也许代表了紧张，厌烦或赞同，但问题是你并不能假设它们所代表的意思。应根据不同的人分析具体的形体语言。
形体语言不仅包括面部表情和动作，还包括如何穿着，如何走路、站姿坐姿等表象。由于人们喜欢以第一印象作出判断，所以穿着成为了一个很重要的问题。穿着风格的显著改变，可能预示着各种可能：一个爱打扮的人不在注意仪表可能表示他正处于心理低沉时期；新发型
或新衣服表示当事人对新的机遇充满了信心。你还可以根据对方哆嗦选择的站姿或坐姿了解他的心情。总之，你应注意收集这些信息并给予适当的回应。
你可以根据以下这些因素进行分析：
距离
Edward Hall, 在他的著作《隐藏的尺度》中提到人们在合作时会依据关系的不同而选取不同的的与人相处的距离。
- 亲密的距离
这是一种最为亲近的距离，只有几英寸或几厘米。
- 私人距离
这种距离一般在2米以内。通常亲属或亲密的朋友回采用这种距离处理问题。
- 一般距离
这是与同事或熟人相处时最令人感到舒服的距离，在1米至3米之间。
- 公众距离
一般距离以外的距离可以称之为公众距离。这种距离允许我们有足够的空间认清形势并作出反应。
如何选择距离取决于个人所处的特殊背景几文化传统。离的太进会被认为有侵略意图。离的太远则被认为是害怕、不感兴趣或冷酷。在美国，进行商务谈话时的合适距离一般在3至5米左右。
这种惯例并不适用于所有国家，也不适用于每一个人。如果你正在与来自其他文化背景的人交谈，请意识到对方所习惯的“舒适距离”，并进行适当的调整。
目光交流
在欧洲或美洲人看来，保持目光交流是很重要的。用眼睛注视着对方表明正在注意倾听对方的讲话。在一些亚洲国家，当上级训话时直视上级是粗鲁的表现。在这些国家，谈话中有一系列复杂且具有含义的眼光活动。
接触
人们之间的接触动作，有不同的解释方法。
- 我拥有权力。
通常上级会碰触他的下级。
- 你好或再见
同握手、拥抱、亲吻一样，在有些国家，较为亲近的人会使用碰触表示你好或再见的意思。
- 我想要你了解或集中注意力。
拍打别人是手臂或肩膀，或握住对方的手，在不同的环境或不同的文化背景下，可以解释为无害的或不适当的行为。
- 我很喜欢你，希望和你更加亲近。
亲密、引诱、性感的碰触是很有效的，但不适用于商业场合。
对话
当人们进行交流时，往往会在对话或争论这两种谈话方式中任取一种，哪种方式更为有效，要依据当时的环境而定。当双方存在意见分歧时，经常会出现争论，争论的结果只有“赢或输”，因为只有一方的意见能够得到最后的认可。如何行动是争论的焦点，因为争论的目的就是找到最佳的行动方案。
对话，与争论不同，试图从各种不同的角度找到解决问题的方案，行动是争论的焦点，洞察是对话的目的。人们从不同的角度提出自己的观点，从而组成了一个集众家之长的新方法。不在局限与某个人的片面意见，而是根据众多线索探索事物的本质。对话的目的不是最终要通过某人的提议，而是将大家的意见组织在一起，形成一个最好的方案。
主张与询问
进行对话并不像人们想象的那样简单，它需要对话双方拥有一定的技巧和经验。Peter Senge 在他的著作《第五信条》中讨论了主张和询问的技巧。，如何取得二者的平衡是对话取得成功的关键。
主张
致力与推行自己的主张。这时，人们往往不愿听到来自与他人的不同意见，只想听到支持其主张的意见。他的目标是取得争论的胜利，他只关注那些可以帮助其增强权威的事物，对那些消弱起权力，或证明其错误的因素尽量回避。不询问他人意见，坚持己见的结果是视角狭窄，缺乏灵活性。
询问
主动询问他人的意见。询问的目标不仅仅在于获得更多的信息，更重要的是洞察事物的本质，注意那些可能影响事态发展的人物的想法。但没有逐渐的询问他人意见也会妨碍对话的进行，因为这样做会模糊你的观点，影响对话的效果。
摆放在我们面前的问题越来越复杂，我们的目标不仅仅只局限于“赢得”争论的胜利上，而是如何找到最好的方案一支持我们的行动。这就要求我们要考虑到一切可能影响事物发展的因素，并欢迎一切有利于解决问题的观点。
以下是如何进行主张和询问的一些建议：
当你在坚持自己的主张时，你应
与 观点的优点以及不足。
洞。
么会出现不同。
当你询问其他人的意见时：
话自由，这将提供更多的信息。
息，而不是要赢得争论的胜利。
。
反馈
组织中的每个人都应具备一定的反馈技巧，尤其是进行跨部门合作时。反馈回来的信息可以帮助我们分析在合作的过程中哪些行为是有建设意义的，那些行为破坏了合作关系。反馈的目的不在于对工作进行评估，而是检查预定目标是否达到，有什么更好的方法保证良好的合作关系。
反馈不是批评与指责，而是分享理解和感觉的过程。为是反馈成为沟通中有效的一部分，要牢记反馈的本质：
反馈是你对他人行为的理解、感觉。
反馈的内容不是事情发展的实况录象，而是你的感觉。
反馈针对的是某一具体行为，而不是笼统的。
反馈越集中于具体事件，其作用越大。如果你只是说：“你从来不听从我的意见。”对方没有办法从你的意见中得到任何有利于他改正的信息，你的反抗应该是：“你一直没有回应我关于哪一份电脑软件效率更高的问题。”这时对方才能了解哪个环节出现了问题，应如何进行弥补 。
反馈的目标是可以改进的行为。
这些活动在反馈接收人的控制之下，而且，他有能力改变事情的发展。但也有一些事情过于根深蒂固，我们没有能力改变。如果你告诉对方：“你过于注重细节了。”这些行为是由对方的心理波动引起的，所以你的反馈只会造成对方的害羞或灰心，导致负面影响。
作出判断时应保持中立。
记住反馈的基础是你的理解与感知，作出“你是错误的。”或“这不是个好注意。”的判断有可能是不公正的，会影响到以后的沟通、合作。解决的方法是你可以把你的判断放到你对某一件事的感觉中，或对方的行为、语言对你有什么影响。例如你可以这样表达“在今天的会议上你做建议的时候，我觉得你没有提到以前我们讨论的观点。”这样很自然的引导出一段对话，不至于导致对方的抵触情绪。
及时作出反馈。
越早作出反馈，效果越好。时间拖的越久，反馈所具有的影响力越弱。
反馈不是建议。
反馈的作用不是为对方提出建议，除非对方有意从你那里获得建议。事实上建议型的反馈是应对方的要求或同意而产生的，不能强加于对方。
反馈可以是积极行为或消极行为。
人们认为反馈一般是消极指责，但实际上，我们可以作出积极的反馈。积极的反馈意味着确定对方的工作或想法，它对于奖励合作性伙伴关系具有很重要的意义。
在反馈之前，应进行核实。
反馈是基于你的感觉作出的，在传递反馈前，应核实反馈是否正确，是否具有建设性，尤其应认真对待那些与对方意见不一致的反馈。
在传递反馈时，为保证反馈的作用，应注意：
注意你的动机。
如果你作出反馈的目的是帮助对方认清事实本质，反馈是有价值的。如果你只是想发泄你的感情，最好重新考虑你的反馈是否有利于长期的合作关系。
避免说教。
记住反馈不是建议。你的职责不在与告诉对方应该做什么，不应做什么，在跨部门合作中尤其忌讳这样做。反馈的用途是告诉对方他的行为对你有哪些影响。
避免为被人贴上标签。
“不合作”、“不主动”这类标识代表的不是你对工作的感想而是你个人对他人的好恶。这样做不利于合作关系的保持与发展。
不要为某一人群定性。
不要作出这样的定论“以前与亚洲人合作的经验是……”、“我理解女性是如何思考的。”，类似这样结论毫无事实根据，只会造成合作关系的疏远。
选择适当的时间的地点作出反馈。
让所有人在反馈时感到舒服是很重要的。进行反馈的地点越中立，交流越自由，越有利于对方理清头绪，反馈的效果越好。
五 消除矛盾
在相互合作的过程中出现一些矛盾是不可避免的。由于工作时需要相互依靠，双方不仅要考虑各自的目标及应优先处理的问题，还要从更高的角度考虑整个组织的目标和特权，这使发生矛盾的可能性大大增加了。矛盾是不可避免的，它是合作关系的重要组成部分。矛盾会迫使你从不同的角度，更清晰的看问题，从而找到全新的解决方法。
关于矛盾，陈旧的观点是矛盾会导致负面效应，应尽一切可能避免。新的观点认为矛盾是伴随变化的发生自然而然形成的。矛盾可以促进事物向好的反面发展，它是创造力和生产力的催化剂。矛盾的出现表示系统中有缺陷存在，应及时改正。你需要修改你的工作计划，或者你应重新整理人际交往中的行为。要想让矛盾产生良性结果，需要对矛盾有充分的认识，并进行有效的管理。
矛盾类型
矛盾主要有两种：1）个性原因；2）任务原因。个性原因往往是由于个人情绪所引起的。任务原因多是关于一个部门应该做什么，能够做什么和必须做什么的问题。当人们觉得一项重要的纪律被破坏，或一条有价值的经验遭到质疑，由于任务原因引起的矛盾最为严重。
导致矛盾的因素
有许多因素会影响工作关系，其中有些因素是可控的，有些则是不能直接掌握的。第二种因素非常值得注意，因为它会影响部门之间的关
系，如果处理不当，只会造成不良影响，降低生产力。
产生个性问题的因素
* 沟通中断
由于未能清楚地表达出各自的期望，不完善的倾听技巧，错误的假设或文化差异都将导致沟通的中断。
* 不同的期望
不同的期望来自于过去的经验，文化背景、性别差异、不同的个人以及专业展望。
* 压力
来自于时间、环境的压力。
* 个人矛盾
合作者不同的性格。
* 个人问题
那些与工作无关的问题。
因为工作产生的矛盾
* 计划差异
不同部门的工作时间安排，工作顺序，工作计划存在差异。
* 优先差异
各部门工作中那些问题需要优先处理的不同之处。
* 技术差异
不同的部门运用不同的技术，操作技巧，同时，不同部门的工作表现也不尽相同。
* 管理差异
工作的组织、职责定义、决定形成机制不同。
* 预算差异
各部门财务费用上的差异。
* 人员差异
哪些员工分配到哪个岗位，分配的人数。
导致矛盾的原因还包括组织方面的因素。
* 组织结构
一般公司的企业文化是充满了竞争性的，很少能够形成合作小组，或由于精简机构、重组、合并，使企业文化经历深刻的变革。外部环境的变化也是原因之一，例如经济萧条，市场波动等等。
* 政策不清晰
公司中不同的人对公司的政策拥有不同的解释。
* 人际沟通能力的培训和发展不足
员工不掌握高超的共同技巧，不知如何建立合作关系。
* 管理者的性格和管理风格
管理者不同的性格和管理风格回助长矛盾的形成，或为员工的各自为政树立不良的样板。
消除矛盾
只有对矛盾进行正确的管理，才能引导事物向积极的方向发展。人们认为矛盾有负面效应，所以进一切可能的加以避免。实际上，我们不应回避矛盾，而应对矛盾进行管理，并化解矛盾。从以往的工作中，我们受到启示，回避有矛盾的环境或故意忽视矛盾的存在，其结果是失去解决矛盾的机会，最终导致矛盾的爆发。矛盾的正面效应正逐渐为人们所认识，一套有效管理矛盾的方法也被总结出来。下面，我们将介绍一些管理矛盾的方法：
* 明确双方的需要。
你希望从他人那里得到使命帮助。
* 明确他人的目标
告诉他人你对其目标的理解，例如，“我认为你想在下周五前完成这个报告，对吗？”
* 反馈
明确对方制定目标的原因，“你能告诉我为什么要在下周五之前完成这个报告吗？”
* 寻找实现目标的其他方式
尽量找到对双方有利的方法，以达到“双胜”的效果。
* 列出无法解决矛盾的后果
矛盾往往牵涉着双方的利益，无法解决矛盾会对双方造成不良影响。“如果我们做不道，老板会对我们感到不满的。”
Ken Blanchard，一位著名的管理顾问，为我们提供了一些处理矛盾时可以参考的问题：
1）
为了改正他人的错误，他们在当时的环境下必须接受什么观点？如果你能从对方的角度思考问题，你可以得到客观的解决方法。
2）
我们与对方有那些相同的利益和优先考虑对象？将思考重点放在共同点和双方的合约上，这样当遇到冲突时，比较容易制造合作气氛。
3）
在允许他人乐观的心情看待未来合作的同时，你现在应努力建造一个相应的钩架。
目录
一、 在实现组织目标的过程中，各部门间的相互依赖
1、 概述
2、 影响
二、 内部客户
1、 确定内部客户
2、 建立共同的目标
三、 角色系统
1、 澄清角色
2、 职责
四、 沟通
1、 倾听的构成
2、 倾听的障碍
3、 提高倾听效果的建议
4、 倾听指南：
5、 非语言交流
6、 身体语言
7、 对话
8、 鼓吹/询问
9、 反馈
五、 解决争端
1、 矛盾的类型
2、 导致争端的因素
3、 解决争端的途径
一、 理解组织中各部门互相依赖的关系，并建立有效的沟
通系统
目标
当完成第一、二、三和四部分的学习后，你将可以：
了解为达成组织目标所需的各部门之间的相互依赖。
决定如何建立起多数人共同的目标。
对于在实现组织目标的过程中，各部门所担负的角色和职责进行沟通。
确定影响你倾听效果的障碍。
确定产生“对话”所必须的技巧。
传递有建设意义的反馈。
概论
组织就像一个有生命的有机体，它是由许多不同部分组成的一个系统。每一个部分都有其特定的、重要的功能，以支持整个系统正常、高效的运转。如果任何一个部分无法正常运转，整个系统都将受到影响。各部门之间应保持一种合作、相互补充的关系，相互竞争、各自为政只会对组织造成伤害。
各部门可以被看作组织中的子系统。通过组织的目标、政策、实践、顾客、资源、技术和产出，各个部门被紧密的联结在一起。现今的商业社会要求各部门之间坚持信息交流，只有这样组织才能对各种内部、外部需求作出有效的反应。在过去，无论是经理还是员工都认为其工作仅仅局限于其职能领域。在今天的商业环境下，这种想法明显的缺乏灵活性。这种想法的危害性在于员工过于明确本部门的职责，以至于他们只想到实现其部门的目标，过于计较其自身的利益得失。他们不能从全局着眼，变得富有竞争性，并拒绝提供有价值的信息。
组织精简机构要求员工进行跨职能工作。部门之间建立协作关系，明确部门之间的相互作用
影响圈
以下的图表可以帮助你认清主要的部门联系，并对这些关系的重要性加以区分。下面这个图表可以帮助你分清哪些问题是仅仅存在与本部门内部的，哪些发生在部门之间，有哪些并未涉及到你的部门，却不可避免的对部门的运行产生了影响。
A- 列出可以由本部门完全解
决的问题
B- 列出哪些使部门工作受到影
响，却并未被完全控制的问题
C-列出那些并未对你的部门产
生影响或造成威胁，但你应知道
的重要事件。
概述
门沟通对与一个组织是否可以高效运行是至化，焦点从“成本”到“顾客”的转换，繁求员工更广泛的进行协作，以共同实现组织
高速变化
商业环境的变化速度在不断的加快，为保持竞争力，许多公司都加快了提供新产品和服务的速度，缩短新产品和服务的开发周期要求开发部门、运输部门、市场部门等相关不满之间进行充分的合作和交流。
战略重点转移
迫使公司转变的第二个重要原因是战略重点从成本到顾客满意度的转移。各公司已逐渐认识到在现今这个竞争激烈的环境中取得成功的关键是使顾客满意。所以为保证获得高额利润，所有的员工都应尽可能的满足过客的需求，就象对待他们的老板那样。这是一项极具挑战性的工作，因为现在的顾客更加复杂，他们有很高的要求，同时有更多的选择。他们要求更快，更好，更具个性化的服务，当然，这就要求部门之间能够更好的沟通与合作。
机构重组
机构重组也是要求进行跨部门沟通的重要因素之一。组织结构正在失去其阶梯性，变得更加平缓。员工们应尽量自己作出决定而不是依靠上级的指令行事。为了作出有效果的决定，他们必须有渠道以掌握足够的信息，而跨部门沟通正是这条渠道。
任务的布置应更多的围绕与整个运作过程，而不是某一项任务。个人工作应是多方面的，而不应仅仅局限与某一点。每一名员工都应为整个过程服务。员工应尽量从大局着眼，考虑他们应如何为整个产品/服务作出应有的贡献。他们必须努力与部门以外的员工沟通、交流，并重新为自己在整个组织中定位。
二 内部客户
确定你的内部客户
我们的客户可以分为内部客户和外部客户两种类型。外部客户是公司所生产的产品或提供服务的消费者。内部客户是在组织内部工作，依赖其他部门提供的服务完成自己的工作的员工。
其他部门的员工可以被视为我们的内部客户，这是一种实现公司的发展，为顾客提供产品服务的全新理论。不论你的职位是什么，你在公司的运作中总是扮演着内部服务的提供者或消费者。正如“服务美国”艺术的作者曾将过的“如果你还没有为顾客提供服务，你最好立刻找到你应为之服务的对象。”
Stan Brown，一位资深顾问，告诉我们“顾客那样。”举这样一个例子。公司正在开发一种性产品，这时，生产部门的员工成为了开发部门员工的内部客户。开发部门扮演着供应者的角色，为生产部门提供生产新产品所需的图纸。开发部门必须提供足够的信息，例如准备生产什么商品，如何生产，在生产过程中会面临哪些问题等等。开发部门还应密切注意生产过程中发生的一些特
别问题，其他部门的工作风格，以及生产部门对他们的期望等。他们尤其还要关注那些有可能影响生产部门工作效率的因素。这其中包括技术条件，人力资源，时间限制和预算。
在理解生产部门如何运作的基础上，开发部门可以灵活的为生产部门提供服务，同时可以更好的完成自己的任务。例如，生产新产品需要新机器，新原料和人力资源。在开发新产品的过程中，生产部门与开发部门是合作伙伴，为了达到共同的目标，他们需要在一切思考如何取得所需的资源，或如何使现有资源得到最有效的利用。正如我们所看到的，公司中所有部门都是这供求关系中的组成部分。采购部在购置原料的过程中担当着主要角色，人事部决定如何合理地分配人力，最后市场部也将成为生产部门的内部客户，他们需要相同的信息交流与合作，以保证将新产品成功的推向市场。
为外部客户提供服务的前提是在公司内部各部门之间建立起对话机制。为保证对话机制对实现跨部门合作是有建设性作用的，我们应遵循以下原则：
* 对客户进行评估
衡量在你实现即定目标的过程中，会受到哪些部门的影响，及影响的程度如何。根据程度深浅对其他部门的地位进行排列，以此建立起内部客户关系。
* 分清各部门的职责
与你的内部客户一起明确各自的责任，并确定衡量成绩的尺度。
* 明确期望
了解内部客户对你的帮助有何种期望是是十分重要的。他们有必要知道你满足起需求的能力有多强。你应注意：
- 确定你的期望与内部客户的期望是合理的。
- 将期望以某种形式记录下来，例如文字描述。
- 为了提高服务质量，要了解内部客户的工作过程，找出对方使用的那些资源是由你提供的，确定在客户的需要与你的供给之间是否存在着差距。
- 将以上内容记录下来，分类归档，建立内部客户档案，这将有助于对期望进行分析。
* 反馈
建立起有效的反馈系统对于跨部门沟通是非常重要的。跨部门交流应具有专业化水平，将交流信息归档保存，便于对局势发展保持灵敏的反应。
* 特权
如果你没有将部门的工作计划和优先特权通知其他部门，可能会对他们的工作造成一定程度的影响。
* 保持沟通
与内部客户经常碰面，一起讨论你们的工作情况，在实现目标的过程中遇到了哪些困难。及时将部门的新发展、新策略、新产品等信息传递至其他部门。你还可以邀请其他部门的员工参加部门例会，这将有助于他们了解影响合作的原因出在哪里。
* 避免使用专业用语
在部门的运作过程中，我们会经常使用一些专业术语。使用专业术语可以帮助我们在最短的时间内完成沟通。但这些专业术语对部门以外的人是很难理解的，所以当你与他人交流时使用过多的专业术语，只会造成对方的困惑。为了确保其他部门员工能够清楚的了解工作进行情况，在进行交流时，应尽量避免是使用过于专业的语言。
前面，我们已经涉及到了要为跨部门行为的重要性进行排序，以下是便于参考的工具：
1、
2、
3、4、
建立共同目标
在实现组织目标的过程中，各部门之间自然而然的形成了一中相互依赖的关系。表面上看，各部门存在在不同的，甚至是相互竞争的利益
和目标；但实质上，这种关系对完成组织目标是必要的，有效的。所以，制定目标不仅仅是一个技术性问题，要了解部门之间深层次的关系，跨部门协作的动力，以便为工作的顺利进行创造一个良好的开端。
在我们开始实现目标的工作正式开始以前，应首先确定是否具备适合跨部门协作的环境。当我们为与内部客户合作制定政策的同时，为了创造所需的环境，我们必须引入相应的行为与机制。这包括：
* 明确共同目标
所有部门都必须清楚的认识到，在实现组织目标的过程中，各部门之间存在着密切的相互依赖关系。部门可以列出自己的目标，并将之与组织目标进行比较，找出相同点与不同点。以此为基础，制定相应的策略，与其他部门共同努力实现组织目标。
* 加强个人理解
与同事建立起亲密的、非正式的关系会使我们受益非浅。我们可以了解到其他人的工作动力，工作方式，从他们身上寻找值得我们依靠的地方。在部门内部，这种亲密的伙伴关系是很容易建立的。但我们往往会忽视其他部门的员工。由于跨部门协作越来越多，不同部门间的员工建立密切关系的要求也越来越强烈。我们要抓住每一个机会了解他人，例如与他人一起用餐，一起喝咖啡，或举办一些联谊活动。
* 建立跨部门联系机制
当员工发现工作中出现了越来越多的相互依赖时，组织中并没有一
个适当的系统管理这种相互关系。建立起跨部门沟通机制变得十分迫切，同时还要求这个机制是可以不断加以改进的。方法有1）召开有组织中各部门员工参加的会议；2）部门之间传递有价值的信息、文件；3）邀请相关人员参加部门内部的会议。
* 营造相互信任的氛围
建立合作伙伴干系的关键是信任。没有信任的氛围，人们在提出新的想法、暴露缺点、讨论问题或处理反馈时有不安全的感觉。要想取得他人的信任，你必须毫无保留的向对方暴露出你的优点与缺点，表达出即使在困难的环境中也愿与之共同奋斗的愿望，以及你将履行你的承诺的决心。
* 塑造形象
其他部门的员工经常回通过对员工的个人印象来建立对部门整体的印象。这种印象会影响到以后的跨部门协作。那些跨部门工作的员工可以被视为代表着整个部门形象的形象大使，所以，他们必须注意自己的言行。
三 角色系统
我们已经讨论过应为来自不同部门的员工在一起工作建立适当的氛围。下一步，每个人的任务是了解在合作中自己所充当的角色。无论何时，不同部门的员工在一起工作时，他们会建立一个角色系统，这个系统将明确每个人的职责，明确协调工作将如何进行。这个系统的基础是：
1、
2、
3、他们还应与其他部门的工作进行协调。
通俗的讲，如果人们不了解自己的角色，他们将无法完成自己的工作，如果人们不了解他人的角色，他们将无法与他人合作。没有角色系统，不仅将导致工作效率低下，还将造成部门之间的功能紊乱，加重员工的负担。
分配角色
合理分配角色是跨部门工作取得成功的关键。我们可以利用“职责表”对角色进行检验，筛选，并加以合理分配。 1、
2、 谁传达决定，并推动决定的实施。 3、 4、 职责表
下面的表格记录着你所参与的跨部门合作，请进行分类：
C--
四 沟通
有效的沟通需要有足够的能力影响周围的人。就像尽量找时间与其他人进行非正式的交流一样重要，如何进行交流以及交流的内容也是非
常重要的。以前人们认为在工作时间进行一些小小的聊天是多余的，甚至是浪费时间，但事实上，聊天的过程也是建立亲密人际关系的过程。建立密切的关系可以帮助我们“推销”我们的观点，因为，人们总是乐于倾听朋友的话。沟通可以分为三个步骤：
1）发送者
2）消息
3）接收者
在沟通的过程中，信息发送者是最为重要的。倾听者越重视发送消息的人，信息的传递越成功。正如Winston Churchill 说过的：“最重要的问题是你是谁，其次你是如何说的，最后才是你说了什么。”
倾听的组成
一个人的倾听主要建立在三个基础上：
1）
2）
3）
接收信息的质量会受到文化背景、对问题的兴趣以及精力的允许等因素的影响。
如何解释信息会受到双方关系中一致性的影响，同时也会受到双方差异的影响。这些差异包括文化背景、各自的经历、性格、偏好及期望。解释还会受到倾听者倾听的方式，1）字面意义；2）内涵；3）引申意义。信息在谈话中的位置、讲话的语气、非语言表达都会影响倾听者对倾听方式的选择。
信息接收者如何评估信息与他如何看待发送者有直接的关系。如果双方关系密切，倾听者会很愿意给以信息以很高的评价。
倾听的障碍
有些障碍会破坏我们的倾听能力。这些障碍因人而异，也会因环境而改变。这些障碍不仅会造成经济上的损失，还会对商业关系造成不良影响。以下是较为普遍的障碍：
* 分散精力
有人在附近讲话，机器发出的噪音，电话的打扰，其他人的介入，紧急事件突然爆发都会分散倾听者的注意力。
* 引发情感反应的词语
压迫性词汇是指那些会引起我们情感反应，以至妨碍我们客观的倾听他人的讲话。例如，称呼一位职业女性为“女孩”，一定会导致这位女士的反感，以至她不会耐心的进行倾听。
* 口音
人们经常会错误的将口音作为是否能讲好一种语言的标准，或将口音与个人的性格、智力、资格联系在一起。这样做会为他人错误的贴上标签，因而抱有蔑视的态度。例如，在美国，北方人通常认为操南方口音的人缺乏教育；而南方人认为有纽约口音的人粗鲁，不文明。
因口音不同，为其他人定型是十分危险的。持有这种思想的人只会注意对方的口音，反而忽略了其谈话中的重要信息。
* 陌生的词汇
使用行话、专业语言来表达简单的思想，可能会吓到倾听者，让他们感到无所适从。
* 对谈话内容不感兴趣
厌烦是影响倾听质量的最大敌人。对于主题的不了解或所谈内容与自身无关，我们很难集中精力。
* 抵触新观点
人们总是对惯例的改变持有抵触心理。多数人不愿其它部门的人到本部门对自己的工作指指点点，进行改动。我们经常持有“这里不需要改变”的态度--NIH ，因而错过了很多改进工作的机会。
* 对讲话人感到反感
每个人都有不同程度的歧视心理。我们应正视这种心理的存在，对起进行合理管理，以避免歧视带来的副作用。引发歧视的原因很多。老工人会拒绝新工人的意见，因为他认为新人缺乏经验，或感到来
自新人的威胁。管理者会以为职位的缘故拒绝听从书记员的建议。我们有时会认为与自己性格不和的人交谈是在浪费时间。可能还有其他原因的存在，这些原因使我们的注意力过多的放在讲话人身上，而不是在谈话内容上。
* 表达方式的差异
每个人的表达方式各不相同，这种差异会分散倾听者的注意力。
* 试图记录下谈话中的每一个细节。
通常，谈话记录会帮助我们整理谈话重点，但如果记录的内容过细，我们会发现很难找到其中的重点。而且，由于我们过于专心记录，无法理解讲话的精神所在。
* 不同国籍/民族
正如口音对我们的倾听质量有影响一样，我迷雾内有时会将不同国籍/民族的人与某种特定的性格联系在一起。由于这种偏好，我们错过了许多有价值的信息。
* 性别差异
男性与女性拥有不同的交流风格，这对他们接收/发送信息有很大的影响。男性习惯于较为直接的方式，并且，他们很喜欢对别人进行说教。女性比较偏好扮演倾听者。我们可以把这两种方式分别称作：“报告式谈话”和“亲善型交谈”。男性多使用“报告式谈话”，他们总是试图向对方陈述事实的经过和结果。在此类谈话中，对资料的报告是重点，而很少涉及到情感。
女性认为在谈话中建立起双方和睦的关系是十分重要的。仅仅陈述
情况会忽略人性因素的作用。她们认为仅仅将精力放在事件上，只想着得出结论，这种做法有悖于人类倾听的本质。
* 假设
我们必须为自己或他人的生活、工作发展的可能性作出假设。但作出毫无根据的假设是很危险的。我们应尽量去验证自己的假使是否与事实相符，尤其当出现特殊情况的时候。不能因为我们和其他人在同一家公司工作，就假使别人熟悉你的工作方式。更不要直觉的认为别人知道你的期望。
进行有效倾听的建议
要保证高效的倾听，我们首先要创造有利于倾听的环境，并将自我情况调试到准备接收的状态。以下是是一些建议：
* 明确倾听的目标
始终牢记你倾听的目标。
* 准备
在谈话前，应对谈话主题进行预先准备。
* 舒适的环境
尽量创造一个舒适的环境，以使谈话者放松。
* 减少干扰
挂上电话，在门口挂起“请勿打扰”的牌子，减少一切可能分散注意力的可能因素。
* 抵制歪曲事实的歧视心理
试着了解讲话者的交流风格，他如何组织材料，如何用词，讲话的声调等等。这可能不是你的谈话风格，但你必须熟悉它。
* 注意“敏感词汇”
不要使用会引发反感的词汇。不要过于注意那些令你反感的词语，把精力放在谈话主题上。
* 谈话记录
为了便于将来进行整理，可以记录下一些重要观点或中心思想。
* 复述
倾听主要观点，进行总结，并用你自己的语言将出来。
* 提问
不要害怕提出你的疑问，提问可以帮助你获得进一步的信息，并向谈话人表明你对他所讲的内容很感兴趣。
倾听指南：Do's and Don'ts
这里有一些供你倾听时使用的技巧，其中也包括比较普遍的倾听障碍：
Do:
清除头脑中的杂念。
在讲话者停顿之前，不要打扰。
倾听讲话者所讲的内容同时，要注意哪些事情对方没有提到。
为了更好的理解讲话内容，尽可能的提出你的疑问。
直视对方。
记笔记，注意精炼。
如果你不懂对方的意思，直接表达出来。
对讲话者的讲话做出反应。
将精力放在信息的中心内容上。
Don't:
打断讲话者。
作出判断性的面部表情和形体动作分散讲话者的注意力。
拒绝接收讲话内容。
直接跳到结论。
执行错误的假使。
对提出自己的疑问犹豫不决。
过早的进行评估。
假装你在认真倾听，其实你并没有听。
走神。
不懂装懂。
打破沉默，因为安静是你感到不适。
非语言交流
非语言信息是交流过程中很重要的组成部分。它对我们如何理解语言所传达的思想有很大的影响。非语言信息与语言交流之间的关系可能是支持，隐含或相悖。认知非语言信号，尤其是与我们一起工作的合作伙伴的非语言信号，是有效沟通所必需的。通过各种实验与研究，行为学家已经充分证实了非语言信息的重要性。其中，著名学者Dr. Cooper 在他的著作“商业成功中的非语言交流”中提出这样的观点：在商业活动中，人们通过三个渠道传达自己的思想：1）语言；2）语调；3）形体动作。这三者都在思想传递作出的过程中
都占据着一定的比例，语言10%，语调30%，形体语言60%。根据这个百分比，我们应该给予形体语言更多的重视。
形体语言
形体语言是人类交流中很重要的一部分，它可以帮助我们更清楚的理解语言上的交流。但由于人们对形体语言的理解和使用各不相同，我
们经常会对他人的形态语言产生误解。当我们遇到来自不同方向的工作压力或与其他部门的员工合作，甚至与来自不同文化背景的人一起工作时，这种误解很容易产生。
一个动作在两个国家可能有两种完全不同的解释。例如，在美国，人们用点头来表示肯定或知道的意思，然而，在中东，点一下头的意思是“不”。在美国，摇头代表否定，保加利亚人用摇头表示肯定。
有时，我们无意识作出的动作在别人眼中代表着无礼、威胁、引诱，就连我们的坐姿或交叉双腿的动作也会引起他人的误解。例如欧洲人认为美国人交叉双腿的动作粗鲁，不文明，而美国男士认为欧洲男士的坐姿过于女性化，因为在美国女士才会那样坐着。
对形体由于解释的差异不仅存在与来自不同国家的人之间，在我们日常生活交流中，这种误解也有可能出现。我们每个人都有自己的一套对形体语言解释的方法。而且由于所处环境的不同，形体语言的解释也会出现偏差。
我们经常会赋予某一个动作以特定的解释。用脚击打地面代表的是紧张，在座位上坐立不安代表厌烦或兴奋，微笑代表肯定或同意。这些姿势也许代表了紧张，厌烦或赞同，但问题是你并不能假设它们所代表的意思。应根据不同的人分析具体的形体语言。
形体语言不仅包括面部表情和动作，还包括如何穿着，如何走路、站姿坐姿等表象。由于人们喜欢以第一印象作出判断，所以穿着成为了一个很重要的问题。穿着风格的显著改变，可能预示着各种可能：一个爱打扮的人不在注意仪表可能表示他正处于心理低沉时期；新发型
或新衣服表示当事人对新的机遇充满了信心。你还可以根据对方哆嗦选择的站姿或坐姿了解他的心情。总之，你应注意收集这些信息并给予适当的回应。
你可以根据以下这些因素进行分析：
距离
Edward Hall, 在他的著作《隐藏的尺度》中提到人们在合作时会依据关系的不同而选取不同的的与人相处的距离。
- 亲密的距离
这是一种最为亲近的距离，只有几英寸或几厘米。
- 私人距离
这种距离一般在2米以内。通常亲属或亲密的朋友回采用这种距离处理问题。
- 一般距离
这是与同事或熟人相处时最令人感到舒服的距离，在1米至3米之间。
- 公众距离
一般距离以外的距离可以称之为公众距离。这种距离允许我们有足够的空间认清形势并作出反应。
如何选择距离取决于个人所处的特殊背景几文化传统。离的太进会被认为有侵略意图。离的太远则被认为是害怕、不感兴趣或冷酷。在美国，进行商务谈话时的合适距离一般在3至5米左右。
这种惯例并不适用于所有国家，也不适用于每一个人。如果你正在与来自其他文化背景的人交谈，请意识到对方所习惯的“舒适距离”，并进行适当的调整。
目光交流
在欧洲或美洲人看来，保持目光交流是很重要的。用眼睛注视着对方表明正在注意倾听对方的讲话。在一些亚洲国家，当上级训话时直视上级是粗鲁的表现。在这些国家，谈话中有一系列复杂且具有含义的眼光活动。
接触
人们之间的接触动作，有不同的解释方法。
- 我拥有权力。
通常上级会碰触他的下级。
- 你好或再见
同握手、拥抱、亲吻一样，在有些国家，较为亲近的人会使用碰触表示你好或再见的意思。
- 我想要你了解或集中注意力。
拍打别人是手臂或肩膀，或握住对方的手，在不同的环境或不同的文化背景下，可以解释为无害的或不适当的行为。
- 我很喜欢你，希望和你更加亲近。
亲密、引诱、性感的碰触是很有效的，但不适用于商业场合。
对话
当人们进行交流时，往往会在对话或争论这两种谈话方式中任取一种，哪种方式更为有效，要依据当时的环境而定。当双方存在意见分歧时，经常会出现争论，争论的结果只有“赢或输”，因为只有一方的意见能够得到最后的认可。如何行动是争论的焦点，因为争论的目的就是找到最佳的行动方案。
对话，与争论不同，试图从各种不同的角度找到解决问题的方案，行动是争论的焦点，洞察是对话的目的。人们从不同的角度提出自己的观点，从而组成了一个集众家之长的新方法。不在局限与某个人的片面意见，而是根据众多线索探索事物的本质。对话的目的不是最终要通过某人的提议，而是将大家的意见组织在一起，形成一个最好的方案。
主张与询问
进行对话并不像人们想象的那样简单，它需要对话双方拥有一定的技巧和经验。Peter Senge 在他的著作《第五信条》中讨论了主张和询问的技巧。，如何取得二者的平衡是对话取得成功的关键。
主张
致力与推行自己的主张。这时，人们往往不愿听到来自与他人的不同意见，只想听到支持其主张的意见。他的目标是取得争论的胜利，他只关注那些可以帮助其增强权威的事物，对那些消弱起权力，或证明其错误的因素尽量回避。不询问他人意见，坚持己见的结果是视角狭窄，缺乏灵活性。
询问
主动询问他人的意见。询问的目标不仅仅在于获得更多的信息，更重要的是洞察事物的本质，注意那些可能影响事态发展的人物的想法。但没有逐渐的询问他人意见也会妨碍对话的进行，因为这样做会模糊你的观点，影响对话的效果。
摆放在我们面前的问题越来越复杂，我们的目标不仅仅只局限于“赢得”争论的胜利上，而是如何找到最好的方案一支持我们的行动。这就要求我们要考虑到一切可能影响事物发展的因素，并欢迎一切有利于解决问题的观点。
以下是如何进行主张和询问的一些建议：
当你在坚持自己的主张时，你应
与 观点的优点以及不足。
洞。
么会出现不同。
当你询问其他人的意见时：
话自由，这将提供更多的信息。
息，而不是要赢得争论的胜利。
。
反馈
组织中的每个人都应具备一定的反馈技巧，尤其是进行跨部门合作时。反馈回来的信息可以帮助我们分析在合作的过程中哪些行为是有建设意义的，那些行为破坏了合作关系。反馈的目的不在于对工作进行评估，而是检查预定目标是否达到，有什么更好的方法保证良好的合作关系。
反馈不是批评与指责，而是分享理解和感觉的过程。为是反馈成为沟通中有效的一部分，要牢记反馈的本质：
反馈是你对他人行为的理解、感觉。
反馈的内容不是事情发展的实况录象，而是你的感觉。
反馈针对的是某一具体行为，而不是笼统的。
反馈越集中于具体事件，其作用越大。如果你只是说：“你从来不听从我的意见。”对方没有办法从你的意见中得到任何有利于他改正的信息，你的反抗应该是：“你一直没有回应我关于哪一份电脑软件效率更高的问题。”这时对方才能了解哪个环节出现了问题，应如何进行弥补 。
反馈的目标是可以改进的行为。
这些活动在反馈接收人的控制之下，而且，他有能力改变事情的发展。但也有一些事情过于根深蒂固，我们没有能力改变。如果你告诉对方：“你过于注重细节了。”这些行为是由对方的心理波动引起的，所以你的反馈只会造成对方的害羞或灰心，导致负面影响。
作出判断时应保持中立。
记住反馈的基础是你的理解与感知，作出“你是错误的。”或“这不是个好注意。”的判断有可能是不公正的，会影响到以后的沟通、合作。解决的方法是你可以把你的判断放到你对某一件事的感觉中，或对方的行为、语言对你有什么影响。例如你可以这样表达“在今天的会议上你做建议的时候，我觉得你没有提到以前我们讨论的观点。”这样很自然的引导出一段对话，不至于导致对方的抵触情绪。
及时作出反馈。
越早作出反馈，效果越好。时间拖的越久，反馈所具有的影响力越弱。
反馈不是建议。
反馈的作用不是为对方提出建议，除非对方有意从你那里获得建议。事实上建议型的反馈是应对方的要求或同意而产生的，不能强加于对方。
反馈可以是积极行为或消极行为。
人们认为反馈一般是消极指责，但实际上，我们可以作出积极的反馈。积极的反馈意味着确定对方的工作或想法，它对于奖励合作性伙伴关系具有很重要的意义。
在反馈之前，应进行核实。
反馈是基于你的感觉作出的，在传递反馈前，应核实反馈是否正确，是否具有建设性，尤其应认真对待那些与对方意见不一致的反馈。
在传递反馈时，为保证反馈的作用，应注意：
注意你的动机。
如果你作出反馈的目的是帮助对方认清事实本质，反馈是有价值的。如果你只是想发泄你的感情，最好重新考虑你的反馈是否有利于长期的合作关系。
避免说教。
记住反馈不是建议。你的职责不在与告诉对方应该做什么，不应做什么，在跨部门合作中尤其忌讳这样做。反馈的用途是告诉对方他的行为对你有哪些影响。
避免为被人贴上标签。
“不合作”、“不主动”这类标识代表的不是你对工作的感想而是你个人对他人的好恶。这样做不利于合作关系的保持与发展。
不要为某一人群定性。
不要作出这样的定论“以前与亚洲人合作的经验是……”、“我理解女性是如何思考的。”，类似这样结论毫无事实根据，只会造成合作关系的疏远。
选择适当的时间的地点作出反馈。
让所有人在反馈时感到舒服是很重要的。进行反馈的地点越中立，交流越自由，越有利于对方理清头绪，反馈的效果越好。
五 消除矛盾
在相互合作的过程中出现一些矛盾是不可避免的。由于工作时需要相互依靠，双方不仅要考虑各自的目标及应优先处理的问题，还要从更高的角度考虑整个组织的目标和特权，这使发生矛盾的可能性大大增加了。矛盾是不可避免的，它是合作关系的重要组成部分。矛盾会迫使你从不同的角度，更清晰的看问题，从而找到全新的解决方法。
关于矛盾，陈旧的观点是矛盾会导致负面效应，应尽一切可能避免。新的观点认为矛盾是伴随变化的发生自然而然形成的。矛盾可以促进事物向好的反面发展，它是创造力和生产力的催化剂。矛盾的出现表示系统中有缺陷存在，应及时改正。你需要修改你的工作计划，或者你应重新整理人际交往中的行为。要想让矛盾产生良性结果，需要对矛盾有充分的认识，并进行有效的管理。
矛盾类型
矛盾主要有两种：1）个性原因；2）任务原因。个性原因往往是由于个人情绪所引起的。任务原因多是关于一个部门应该做什么，能够做什么和必须做什么的问题。当人们觉得一项重要的纪律被破坏，或一条有价值的经验遭到质疑，由于任务原因引起的矛盾最为严重。
导致矛盾的因素
有许多因素会影响工作关系，其中有些因素是可控的，有些则是不能直接掌握的。第二种因素非常值得注意，因为它会影响部门之间的关
系，如果处理不当，只会造成不良影响，降低生产力。
产生个性问题的因素
* 沟通中断
由于未能清楚地表达出各自的期望，不完善的倾听技巧，错误的假设或文化差异都将导致沟通的中断。
* 不同的期望
不同的期望来自于过去的经验，文化背景、性别差异、不同的个人以及专业展望。
* 压力
来自于时间、环境的压力。
* 个人矛盾
合作者不同的性格。
* 个人问题
那些与工作无关的问题。
因为工作产生的矛盾
* 计划差异
不同部门的工作时间安排，工作顺序，工作计划存在差异。
* 优先差异
各部门工作中那些问题需要优先处理的不同之处。
* 技术差异
不同的部门运用不同的技术，操作技巧，同时，不同部门的工作表现也不尽相同。
* 管理差异
工作的组织、职责定义、决定形成机制不同。
* 预算差异
各部门财务费用上的差异。
* 人员差异
哪些员工分配到哪个岗位，分配的人数。
导致矛盾的原因还包括组织方面的因素。
* 组织结构
一般公司的企业文化是充满了竞争性的，很少能够形成合作小组，或由于精简机构、重组、合并，使企业文化经历深刻的变革。外部环境的变化也是原因之一，例如经济萧条，市场波动等等。
* 政策不清晰
公司中不同的人对公司的政策拥有不同的解释。
* 人际沟通能力的培训和发展不足
员工不掌握高超的共同技巧，不知如何建立合作关系。
* 管理者的性格和管理风格
管理者不同的性格和管理风格回助长矛盾的形成，或为员工的各自为政树立不良的样板。
消除矛盾
只有对矛盾进行正确的管理，才能引导事物向积极的方向发展。人们认为矛盾有负面效应，所以进一切可能的加以避免。实际上，我们不应回避矛盾，而应对矛盾进行管理，并化解矛盾。从以往的工作中，我们受到启示，回避有矛盾的环境或故意忽视矛盾的存在，其结果是失去解决矛盾的机会，最终导致矛盾的爆发。矛盾的正面效应正逐渐为人们所认识，一套有效管理矛盾的方法也被总结出来。下面，我们将介绍一些管理矛盾的方法：
* 明确双方的需要。
你希望从他人那里得到使命帮助。
* 明确他人的目标
告诉他人你对其目标的理解，例如，“我认为你想在下周五前完成这个报告，对吗？”
* 反馈
明确对方制定目标的原因，“你能告诉我为什么要在下周五之前完成这个报告吗？”
* 寻找实现目标的其他方式
尽量找到对双方有利的方法，以达到“双胜”的效果。
* 列出无法解决矛盾的后果
矛盾往往牵涉着双方的利益，无法解决矛盾会对双方造成不良影响。“如果我们做不道，老板会对我们感到不满的。”
Ken Blanchard，一位著名的管理顾问，为我们提供了一些处理矛盾时可以参考的问题：
1）
为了改正他人的错误，他们在当时的环境下必须接受什么观点？如果你能从对方的角度思考问题，你可以得到客观的解决方法。
2）
我们与对方有那些相同的利益和优先考虑对象？将思考重点放在共同点和双方的合约上，这样当遇到冲突时，比较容易制造合作气氛。
3）
在允许他人乐观的心情看待未来合作的同时，你现在应努力建造一个相应的钩架。