分公司自管项目
可行性报告
*****************有限公司西南分公司
西南分公司自管项目可行性报告
一、西南分公司概况
为了更好更快的开发我国西南、西北市场，完成电气化公司2016年经营承揽任务，不断拓展施工领域，“*******西南分公司”经电气化公司党政联席会议研究于2016年4月7日成立。公司主要经营范围：铁路的通信、信号、电力、电气化、“四电”集成，高速公路及地铁机电设备安装、三大系统、风力发电、消防工程、港口码头配变电照明、35KV以下电力线路及配变电施工、机场导航系统安装和楼宇智能化管理等电气化业务。
西南分公司面对市场的激烈竞争，按照高起点建设、高速度发展的总体要求，立足自我，艰苦创业，充分发挥地域优势、信息优势、机制优势和逐步形成的管理优势，着力构筑专业优势，打造品牌，增强企业核心竞争力。我们的目标是积极开发西南、西北市场，不断拓展施工领域，以公司承建的沪昆客专、铜永高速、沿德、永江、长合等优质项目为依托，利用自身优势，通过优化设计、合理组织施工、招投标，提高工程建设质量，节约投资，控制工期，创立品牌，树立形象。
二、分公司自管项目必要性分析
随着国内外市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由公司委派、临时组建、培训一个项目建设班子进行管理的模式不但已经难以适应高水平项目管理需要，而且其诸多弊端也日益明显：
1、缺乏专业化。临时组建的基建班子，一般对当地建设程序和相关法律法规、社会关系熟悉不够，在项目建设过程中会受到地方保护性“规则”的约束和阻挠，容易走弯路。缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响；
2、缺乏职业化。临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证；
3、成本效益受到影响。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高、理想目标是很难实现的。（根据
调查，以往单位组建项目班子承担新项目管理，其用于项目班子的总费用约占工程总投资的8%至10%）。
因此，迫切需要改革目前的工程建设管理制度，采用分公司项目管理，分公司自管项目显然是降低和转移风险的最佳方案之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大、投资业主提供的资产担保能力越低，项目管理更能体现它的优势。分公司自管项目，专业配套齐全，技术实力有保障，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响其他建设项目的正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。
从项目初步设计开始，业主方要进行规划许可、施工招标、前期规费办理、施工许可、临时水、临时电的申请等多道手续及工作，才可进行现场施工。这些工作是一环套一环的，且所需资料繁多，如果一个环节延误，将导致整个前期手续办理的拖延。西南分公司工作人员在办理项目前期工作中已经积累了很多经验，且部门、人员及流程都很熟，如果西南分公司代管项目，将会在最短时间内完成此项工作，为项目尽早完成打下坚实基础。
三、可行性分析
从法律角度考虑：经济法规定虽然分公司不是独立的法人单位，不能对外独立承担民事责任，但是由于分公司可以取得营业执照具备了经营资格，可以以分公司的名义签订合同。但要在公司的授权范围内进行。
从税收角度考虑：1、税法规定总机构和分支机构不在同一县市的,分开缴纳增值税，如果分公司只是成本中心，就会造成分公司所取得的进项税无法抵扣，增加了公司税负。2、由于西南分公司在注册时所申请经营方式为独立核算、自负盈亏，所以可以成为增值税纳税主体，可以开具增值税发票并进行进项抵消。
从核算角度考虑：分公司的性质决定，分公司可以设立账簿进行会计核算并填列报表。具体方法跟项目核算大致相同，期末并入总公司账套，不影响总公司核算的独立性，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。
四、增值税管理优势
1、税改的核心问题
建筑业“营改增”后，合同主体与项目施工主体不一致，从而造成增值税进销项不匹配，不仅加大了增值税管理风险，并且直接影响公司项目盈利水平。如总分组织架构下，承接项目主体多为上级单位，分公司负责工程组建。该情况下合同主体在上级单位，即销项在上级，进项多发生在分公司。非汇总纳税条件下，分公司将被认定为增值税的独立纳税主体，从而导致子分公司大量进项税额留抵，总公司销大于进从而缴税的结果。
2、分公司代管项目解决方案
分公司是增值税独立的纳税主体，虽然不是合同签订主体，不是发票开具主体，但我们可以集中到中标单位管理。
分公司代管模式一般便于经营，财务会计制度的要求也比较简单；分公司代管项目承担成本费用可能要比子公司节省；分公司不是独立法人，就流转税在所在地缴纳，利润由总公司合并纳税。在经营初期，分公司往往出现亏损，但其亏损可以冲抵总公司的利润，减轻税收负担；分公司交付给总公司的利润通常不必缴纳预提税；分公司与总公司之间的资本转移，因不涉及所有权变动，不必负担税收。
分公司代管项目模式
五、分公司自管项目风险防范
当前时期，面对税收政策的调整、市场瞬息万变以及行业竞争加剧，电气化公司应该将企业未来发展与分公司设置及有效管控相结合，能带来更多效益的同时规避风险核问题，从而获得I+I>2的运作成效，推动企业真正迈上更高的台阶。
（一）正确看待分公司设置与管理
西南分公司是隶属于电气化公司的，但是西南分公司又在一定程度上具有独立的运作及自我管理权力。因此西南分公司一方面要加强树立分公司管理重要性的意识，同时还要就分公司管理的具体知识及理论进行踏实学习，这样才能够避免管理工作流于形式和口号，才能够站在更高的高度将分公司管理理念融入日常运作及管理工作当中，为管理工作有序开展营造一个良好的内部环境。
（二）加强分公司项目招投标管理
西南分分公司虽然在建设及管理工作方面具有相当程度的独立性与自主性，但是为了有效整合公司整体资源以及提升公司总体形象，分公司的项目承接及供应商、施工单位选择方面将由总公司统一管理严格执行招投标制度，进一步强化公司管理、减少风险发生几率。
（三）加强管理的信息化及规范化
管理工作想要获得切实成效，在当前社会发展的水平上来看，离开了信息化的管理手段是万万不行的，对于中交隧道局电气化工程有限公司来说，各项建设、施工、管理都会涉及到大量的财务会计信息及其他工程数据信息，这些信息不仅能够为分公司或总公司自行使用，同时如果能够实现共享也能够将其价值最大化发挥。而目前看来，电气化公司在信息化办公领域的发展卓具成效，例如：OA自动化办公系统、视频会议、信息报送制度等，不仅让总公司与分公司之间很容易实现高效的信息互通，分公司之间也可以无障碍交流，大大提高了数据信息的利用效率，节省了资源。所以，必须统一配置管理软件，实现分公司之间、分公司与总公司之间的信息端口相统一，增强管理工作的合理与科学，进而实现总公司对分公司张弛有度的积极管理，让分公司的存在真正实现其现实价值。
(四)加快监督机制建设
监督机制是管理工作切实开展的重要保证，针对分公司风险防控的具体实际，监督机制应该包括内外两方面内容，内部监督就是建立隶属总公司的内部审计机构，专门针对分公司的运作情况进行审计监督，审计小组构成也既要包括企业内部资深的管理人员及熟识分公司运作管理内容的资深员工，同时也要加强与社会审计机构的联系合作，邀请专业人士参与管理，从而提升内部审计工作的具体质量。
六、结论
综上所述，从法律角度、税收角度、核算角度、风险防范来看，西南分公司对西南区域的项目进行汇总核算是可行的。好处主要有：1、减少了总公司的管理压力，公司领导只需通过监督和激励措施对分公司进行管理就能取得良好的效果；2、增加了分公司员工的积极性，由于西南分公司独立核算，自负盈亏，就无形增加了员工的使命感，从而更加积极的工作；3对西南分公司自己承揽的项目独立核算管理，可以使分公司员工更加细致的甄别筛选盈利项目放弃非盈利项目，从而最大程度增加公司价值；4、使分公司进项税额可以抵扣，减少公司税负。
分公司管理项目的优势显而易见，西南分公司在专门承揽西南、西北市场的同时对项目管理业务提供全过程的专业化建议和管理服务，既提高了分公司对市场开发的能动性，有利于公司生产绩效的改进，也提升了项目管理服务水平。项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作管理模式，在公司业务逐步走向海外的大战略下，实现同国际惯例接轨的大趋势。我们应该学习借鉴国外先进经验．提高建设项目管理水平。大力推广、发展和实施公司在建设工程中全过程项目管理。西南分公司将扎根西南，开花结果，为电气化公司拓展经营和创造效益做出自己突出的贡献。
分公司自管项目
可行性报告
*****************有限公司西南分公司
西南分公司自管项目可行性报告
一、西南分公司概况
为了更好更快的开发我国西南、西北市场，完成电气化公司2016年经营承揽任务，不断拓展施工领域，“*******西南分公司”经电气化公司党政联席会议研究于2016年4月7日成立。公司主要经营范围：铁路的通信、信号、电力、电气化、“四电”集成，高速公路及地铁机电设备安装、三大系统、风力发电、消防工程、港口码头配变电照明、35KV以下电力线路及配变电施工、机场导航系统安装和楼宇智能化管理等电气化业务。
西南分公司面对市场的激烈竞争，按照高起点建设、高速度发展的总体要求，立足自我，艰苦创业，充分发挥地域优势、信息优势、机制优势和逐步形成的管理优势，着力构筑专业优势，打造品牌，增强企业核心竞争力。我们的目标是积极开发西南、西北市场，不断拓展施工领域，以公司承建的沪昆客专、铜永高速、沿德、永江、长合等优质项目为依托，利用自身优势，通过优化设计、合理组织施工、招投标，提高工程建设质量，节约投资，控制工期，创立品牌，树立形象。
二、分公司自管项目必要性分析
随着国内外市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由公司委派、临时组建、培训一个项目建设班子进行管理的模式不但已经难以适应高水平项目管理需要，而且其诸多弊端也日益明显：
1、缺乏专业化。临时组建的基建班子，一般对当地建设程序和相关法律法规、社会关系熟悉不够，在项目建设过程中会受到地方保护性“规则”的约束和阻挠，容易走弯路。缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响；
2、缺乏职业化。临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证；
3、成本效益受到影响。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高、理想目标是很难实现的。（根据
调查，以往单位组建项目班子承担新项目管理，其用于项目班子的总费用约占工程总投资的8%至10%）。
因此，迫切需要改革目前的工程建设管理制度，采用分公司项目管理，分公司自管项目显然是降低和转移风险的最佳方案之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大、投资业主提供的资产担保能力越低，项目管理更能体现它的优势。分公司自管项目，专业配套齐全，技术实力有保障，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响其他建设项目的正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。
从项目初步设计开始，业主方要进行规划许可、施工招标、前期规费办理、施工许可、临时水、临时电的申请等多道手续及工作，才可进行现场施工。这些工作是一环套一环的，且所需资料繁多，如果一个环节延误，将导致整个前期手续办理的拖延。西南分公司工作人员在办理项目前期工作中已经积累了很多经验，且部门、人员及流程都很熟，如果西南分公司代管项目，将会在最短时间内完成此项工作，为项目尽早完成打下坚实基础。
三、可行性分析
从法律角度考虑：经济法规定虽然分公司不是独立的法人单位，不能对外独立承担民事责任，但是由于分公司可以取得营业执照具备了经营资格，可以以分公司的名义签订合同。但要在公司的授权范围内进行。
从税收角度考虑：1、税法规定总机构和分支机构不在同一县市的,分开缴纳增值税，如果分公司只是成本中心，就会造成分公司所取得的进项税无法抵扣，增加了公司税负。2、由于西南分公司在注册时所申请经营方式为独立核算、自负盈亏，所以可以成为增值税纳税主体，可以开具增值税发票并进行进项抵消。
从核算角度考虑：分公司的性质决定，分公司可以设立账簿进行会计核算并填列报表。具体方法跟项目核算大致相同，期末并入总公司账套，不影响总公司核算的独立性，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。
四、增值税管理优势
1、税改的核心问题
建筑业“营改增”后，合同主体与项目施工主体不一致，从而造成增值税进销项不匹配，不仅加大了增值税管理风险，并且直接影响公司项目盈利水平。如总分组织架构下，承接项目主体多为上级单位，分公司负责工程组建。该情况下合同主体在上级单位，即销项在上级，进项多发生在分公司。非汇总纳税条件下，分公司将被认定为增值税的独立纳税主体，从而导致子分公司大量进项税额留抵，总公司销大于进从而缴税的结果。
2、分公司代管项目解决方案
分公司是增值税独立的纳税主体，虽然不是合同签订主体，不是发票开具主体，但我们可以集中到中标单位管理。
分公司代管模式一般便于经营，财务会计制度的要求也比较简单；分公司代管项目承担成本费用可能要比子公司节省；分公司不是独立法人，就流转税在所在地缴纳，利润由总公司合并纳税。在经营初期，分公司往往出现亏损，但其亏损可以冲抵总公司的利润，减轻税收负担；分公司交付给总公司的利润通常不必缴纳预提税；分公司与总公司之间的资本转移，因不涉及所有权变动，不必负担税收。
分公司代管项目模式
五、分公司自管项目风险防范
当前时期，面对税收政策的调整、市场瞬息万变以及行业竞争加剧，电气化公司应该将企业未来发展与分公司设置及有效管控相结合，能带来更多效益的同时规避风险核问题，从而获得I+I>2的运作成效，推动企业真正迈上更高的台阶。
（一）正确看待分公司设置与管理
西南分公司是隶属于电气化公司的，但是西南分公司又在一定程度上具有独立的运作及自我管理权力。因此西南分公司一方面要加强树立分公司管理重要性的意识，同时还要就分公司管理的具体知识及理论进行踏实学习，这样才能够避免管理工作流于形式和口号，才能够站在更高的高度将分公司管理理念融入日常运作及管理工作当中，为管理工作有序开展营造一个良好的内部环境。
（二）加强分公司项目招投标管理
西南分分公司虽然在建设及管理工作方面具有相当程度的独立性与自主性，但是为了有效整合公司整体资源以及提升公司总体形象，分公司的项目承接及供应商、施工单位选择方面将由总公司统一管理严格执行招投标制度，进一步强化公司管理、减少风险发生几率。
（三）加强管理的信息化及规范化
管理工作想要获得切实成效，在当前社会发展的水平上来看，离开了信息化的管理手段是万万不行的，对于中交隧道局电气化工程有限公司来说，各项建设、施工、管理都会涉及到大量的财务会计信息及其他工程数据信息，这些信息不仅能够为分公司或总公司自行使用，同时如果能够实现共享也能够将其价值最大化发挥。而目前看来，电气化公司在信息化办公领域的发展卓具成效，例如：OA自动化办公系统、视频会议、信息报送制度等，不仅让总公司与分公司之间很容易实现高效的信息互通，分公司之间也可以无障碍交流，大大提高了数据信息的利用效率，节省了资源。所以，必须统一配置管理软件，实现分公司之间、分公司与总公司之间的信息端口相统一，增强管理工作的合理与科学，进而实现总公司对分公司张弛有度的积极管理，让分公司的存在真正实现其现实价值。
(四)加快监督机制建设
监督机制是管理工作切实开展的重要保证，针对分公司风险防控的具体实际，监督机制应该包括内外两方面内容，内部监督就是建立隶属总公司的内部审计机构，专门针对分公司的运作情况进行审计监督，审计小组构成也既要包括企业内部资深的管理人员及熟识分公司运作管理内容的资深员工，同时也要加强与社会审计机构的联系合作，邀请专业人士参与管理，从而提升内部审计工作的具体质量。
六、结论
综上所述，从法律角度、税收角度、核算角度、风险防范来看，西南分公司对西南区域的项目进行汇总核算是可行的。好处主要有：1、减少了总公司的管理压力，公司领导只需通过监督和激励措施对分公司进行管理就能取得良好的效果；2、增加了分公司员工的积极性，由于西南分公司独立核算，自负盈亏，就无形增加了员工的使命感，从而更加积极的工作；3对西南分公司自己承揽的项目独立核算管理，可以使分公司员工更加细致的甄别筛选盈利项目放弃非盈利项目，从而最大程度增加公司价值；4、使分公司进项税额可以抵扣，减少公司税负。
分公司管理项目的优势显而易见，西南分公司在专门承揽西南、西北市场的同时对项目管理业务提供全过程的专业化建议和管理服务，既提高了分公司对市场开发的能动性，有利于公司生产绩效的改进，也提升了项目管理服务水平。项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作管理模式，在公司业务逐步走向海外的大战略下，实现同国际惯例接轨的大趋势。我们应该学习借鉴国外先进经验．提高建设项目管理水平。大力推广、发展和实施公司在建设工程中全过程项目管理。西南分公司将扎根西南，开花结果，为电气化公司拓展经营和创造效益做出自己突出的贡献。