如何让你的软件产品超越竞争对手
我为几家软件公司提供咨询服务，同时也为其中的一家工作，看起来软件厂商都想在他们的潜在客户的脑海中留下独特的印象。了解与众不同的重要性的一个方法是看看它的反面：同质化。大部分的公司都不想让自己的产品和同类产品同质化，因为那就意味着要降低价格，同时对于国外的竞争者或者巨型的竞争者也会丧失优势。 我工作的一家大型的软件公司致力于提供强大的端到端的解决方案（而不是发展产品）；而另一家软件公司则专注于推动用户使用（提高易用性）并缩短客户的投资回报周期。
这些策略在企业分配资源的时候起到了指导的作用，比如说，在销售环节中如何销售解决方案、如何销售新的补偿体系以及如何扩展它们的解决方案（建立新的联盟，还是新的集成方式等等）。 软件行业里另外一些企业则采取了另一种方法：他们为了招徕顾客，以亏本的价格销售给客户一种应用套件，以期推动它们核心产品的销售，并且作为一种拓展新客户关系的手段。他们希望能够在未来从这些客户关系中收益。The one constant is that each software company seemed to use a cost or differentiation strategy, separately or in combination. 相同的一点是，软件公司都采用了成本策略、差异策略，或者两者兼而有之。
1996年，Michael Porter ，哈佛商学院一位知名战略家在他发表在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的一篇文章中描述
了三种重要的策略类别：
成本领先策略（Cost leadership）
差异策略（Differentiation ）
成本或差异策略（Cost or differentiation focus）
下面我将分别就这三类策略进行解释，并提出实现它们的一些方法，这些方法能够帮助软件厂商在目前拥挤而竞争激烈的软件市场上脱颖而出。
成本领先策略（Cost leadership）
这种策略要求软件企业在这个行业内，针对某种特定质量的产品进行供应，而且要把成本降到最低。这样这家企业就可以按照行业的平均价格销售自己的产品而同时获得高于竞争对手的利润（由于它的成本比竞争对手要低）；也可以把自己的产品定价压低到行业平均价格之下，通过这种方法来获得更多的市场分额（更少的利润但更大的市场占有率）。很多软件公司会放弃自己那些成本居高不下的产品，它们希望能够建立起一个基准，成为事实上的标准，销售一些增值服务或者能获得后续的订单。
与制造业不同，绝大部分软件企业并不谈论供应方的规模效益：就是产品数量和平均生产成本成反比。软件企业通常谈论需求方的规模效益：越多用户/公司使用某一种软件，则该种软件就越有可能成为一种事实上的标准，也就有越多的客户可以分摊初期的开发成本。
软件行业同医药行业有些相似之处，都必须在前期投入大量的费用，比如研发费用，然后通过专利权或者标准权来获取高额利润。突
破“财务沼泽”的方法也类似，都拥有专利产品并成为市场上的领先者。最后，就象一些医药企业能够在某一个细分的市场，比如治疗哮喘或过敏症上占据统治地位，PeopleSoft 也在HR 系统这一个细分的市场上是领跑者。
成本领先策略以及一般的策略都会侧重以下四个方面：
你销售什么。你能否用更低的成本开发它？
还有谁在销售它？你能否通过合作伙伴销售它，或者避免高昂的媒介费用？
你想在哪里销售？你的市场定位是否正确？
你如何销售它？你能否通过互联网或者其他低成本的渠道销售它？
怎样才能实现成本领先策略，一个来自其他行业的例子是Vanguard ，一家共有基金公司。由于比较高的成本，Vanguard 从来不销售某些国际基金；它也不通过经纪人公司进行销售，以避免销售佣金的支出。相反，它以客户的口口相传，并且鼓励通过网络的方式获得信息、进行交易和教育。它的整个系统的设计目标都是要具备成本优势。西南航空（Southwest Airlines）已经连续48个季度都获得了赢利，它的做法同Vanguard 也非常相似。
实现成本领先策略还有下面一些方法：
把低价（并非蓄意地价格欺骗）作为市场渗透的一种手段，让客户认同你的价值，然后在客户满意的基础上提高价格或者销售一些增值的产品或服务。这种做法的关键是为客户提供价值，并对客户进行
跟踪、沟通，让他们认同你的价值，并由此同他们建立起良好的关系，为继续合作打好基础。
在软件销售过程中使用一种方便客户的方式，让他们从中选择能够最好满足他们需求的功能，并允许他们在情况发生变化的时候，对你的产品进行升级。
把你的商业模式从一次性的销售转变成一整套的许可证计划。这种模式就是IBM 称之为效用计算（utility computing）的模式，这种模式中委婉地表明软件是一种日常消费品，你对软件付费就如同你付水费或者电费那样。
把软件作为招徕客户的手段，帮助销售更大的集成或其他的解决方案，或者其他的增值服务。在CRM （客户管理管理）行业里，一个惯例就是集成的费用会是软件许可证费用的两到三倍。一些大型的系统集成公司会放弃一些策略咨询费用以推动他们真正想获得的集成项目。
软件开发的原材料通常都包括人员开支，比如软件工程师，这部分工作越来越多地被外包给印度、俄罗斯，或者其他的国家。通过降低开发软件中的人工成本，软件公司可以在价格上相对于其他竞争对手保持优势。但是要记住，外包在降低人工成本的同时，也增加了管理成本、沟通成本（差旅费用），以及协调费用。
要确定你能在多大程度上重复使用那些代码，软件，独特的知识等等，这会使你的软件开发工作变得更有效率，并提高你的产能。项目复用在咨询过程中是非常常见的一种做法，能够提高利润，在软件
开发过程中，代码重用具有同样的意义。对于任何软件公司来说，确保最高的代码复用率都是非常有价值的。
最后，就象上面提到的，很多公司希望他们的软件能够广泛地被使用，以产生网络效应，并成为事实上的标准。很多公司会在自己的策略里，为客户提供30天的试用期。虽然这种做法在一般情况下是有保障的，虽然这种做法显然会给价格和性能之间的关系带来好的影响，但是，它还是有可能更多地损害公司的价值。
差异策略（Differentiation ）
在他发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章中，Porter 表示，“竞争策略是如何与众不同。这意味着要故意选择一些别人不会采用的方法来提供独一无二的整体价值。”通常，在差异策略中，一家公司会努力从各个角度在行业内显得与众不同，同时要能够为客户提供更多的价值。
对于软件来说，这可能包括可升级性、整合能力、功能强大与否、是否易于使用、模块化的程度等等因素。经常有一些软件公司会挑选一个或多个为这个领域内的客户所看重的特性，来标榜自己的产品能够如何最好地满足客户的需求。独特性往往会带来高于行业平均价格的成交价，这就给了软件企业额外的利润。
执行差异策略有以下两点需要注意：
确保你有一系列高质量的行动（activities ），可以沿着价值链检查你的行动，比如研发、销售和市场、分发、实施等等。这是不容易被竞争对手效仿的。
确保你的潜在用户和用户能够知道你同竞争对手的区别在哪里。 如果你的潜在客户/客户不能说出高质量和低劣质量产品的区别，这并不妨碍你的行动。重要的是要教育你的潜在客户和客户，让他们理解你独特的价值所在，以及为什么这些独特的价值对他们是非常重要的。同时还要能够按照你的承诺为客户提供产品，这样才是一个成功的差异策略（同时也会是成功的品牌战略）。在描述这一策略时，Porter 清楚地表示，“整体比任何独立的部分都重要。”
实现差异策略有下面一些方法：
让你公司里所有的运作，包括确认，开发、分发、实施以及维护都能够体现一定的独特性，并具有竞争力。然后，问问你的客户他们认为你公司的什么地方是最有价值的，而你竞争对手的价值又在哪里，以及你的软件能够为他们解决哪些问题。进行市场调查，寻找企业感到头疼的问题和你可能实现价值的领域。最后，把你的所有的经营运作同客户以及市场的价值取向协调起来，为客户创造独一无二的价值。
在今天的经济环境里，很多软件厂商都试图让自己从某种价值的角度显得与众不同。同时讨论ROI （return on investment）和TCO （total cost of ownership），在很多软件销售电话里是非常普遍的。在这一策略里，我们假设在软件的采购、实施和使用过程中，X 软件会创造出与Y 软件不同的价值。虽然这种方法看起来非常美妙，但是还需要明确（针对什么客户、什么行业？）、可信度，案例（有多少客户成功使用了这些方案？）才能够最大程度地利用这一策略，赢得一笔订单。很多ROI 和TCO 都是市场导向的，它们往往非常肤浅，而不够真实。
对于具体软件代码来说，区分包含了它的扩展性（你是否能建立它并对它进行二次开发？），容错能力，对于不同平台（看看Sun 和微软的数据库）的适应能力。这些常常又会同TCO 中低廉的维护、管理和配置的人员成本联系在一起。
用不同的模式来为客户降低风险，这将最终帮助你提高你的解决方案的抗风险价值。降低客户风险的方法包括创建一种共赢的模式，同意特定的性能保障或服务水平协议，并提供证据能够证明你的公司将会持续存在下去（看看所有的软件企业的资产负债表，里面都有很少的债务，而却有非常多的现金。）
另一个值得研究的问题是你的软件同一些客户已经在使用的系统，或者其他的软/硬件产品的兼容性如何。通常来说，同竞争对手相比，你的软件越是具有良好的兼容性和良好的集成性能，你就越会在市场竞争中越有优势，如果其他的特性都差不多的话。
看看你销售和实施端到端解决方案的能力。这种能力对于某些客户来说至关重要，但是看看全方位的软件解决方案（比如Oracle 的后台，中层，和前台软件），这可能会被认为是增加了客户方面的供应商风险（所有的鸡蛋都被放在了一个篮子里了）。然而，对于某些竞争的场合来说，拥有广泛的合作伙伴网络、以及客户喜爱的服务却能够让你真正地变得与众不同。
兼顾成本或差异
这种策略适用于竞争范围比较小的行业。顾策略是在某一行业内选择一个或多个小的领域，然后让自己的策略在这些领域内具有无可
比拟的优势。
兼顾策略可能有两种：
成本专注，即一家企业在目标市场内寻求获得成本优势。 差异专注，即一家企业在目标市场内寻求区别与其他厂商的独特之处。
兼顾策略的本质是要把专注的细分市场同行业内的其他市场区分开。细分的目标市场必须有具有独特或可区分的客户，或者开发满足这一市场需求的产品必须同这一行业的其他细分市场有显著的不同。成本专注利用了价格上的差异，而差异专注则希望能够最大程度地满足某一特定细分市场上客户的独特需求。
总结
这些策略没有必要相互独立。它们经常会互相联系，而且同其他许多事情一样，围绕着它们总是有很多的期望，同时也对它们的过于简单或不完善有很多的批评。和绝大部分商业工具或者智力模型一样，这些策略应该用一种能够适应环境的方式进行分析和执行，并且符合其他一些能够证实或反对某一特定商业假设的信息。同零起点的预算中每一个条目都要得到证实一样，每一种策略都应该采用类似的方法来进行论证，应该清楚地描述出所有的假设、风险、灵敏度和成本/收益。只有经过反复地实践，这些策略的实施才能帮助软件公司发展、壮大、在市场里真正走向兴旺。
如何让你的软件产品超越竞争对手
我为几家软件公司提供咨询服务，同时也为其中的一家工作，看起来软件厂商都想在他们的潜在客户的脑海中留下独特的印象。了解与众不同的重要性的一个方法是看看它的反面：同质化。大部分的公司都不想让自己的产品和同类产品同质化，因为那就意味着要降低价格，同时对于国外的竞争者或者巨型的竞争者也会丧失优势。 我工作的一家大型的软件公司致力于提供强大的端到端的解决方案（而不是发展产品）；而另一家软件公司则专注于推动用户使用（提高易用性）并缩短客户的投资回报周期。
这些策略在企业分配资源的时候起到了指导的作用，比如说，在销售环节中如何销售解决方案、如何销售新的补偿体系以及如何扩展它们的解决方案（建立新的联盟，还是新的集成方式等等）。 软件行业里另外一些企业则采取了另一种方法：他们为了招徕顾客，以亏本的价格销售给客户一种应用套件，以期推动它们核心产品的销售，并且作为一种拓展新客户关系的手段。他们希望能够在未来从这些客户关系中收益。The one constant is that each software company seemed to use a cost or differentiation strategy, separately or in combination. 相同的一点是，软件公司都采用了成本策略、差异策略，或者两者兼而有之。
1996年，Michael Porter ，哈佛商学院一位知名战略家在他发表在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的一篇文章中描述
了三种重要的策略类别：
成本领先策略（Cost leadership）
差异策略（Differentiation ）
成本或差异策略（Cost or differentiation focus）
下面我将分别就这三类策略进行解释，并提出实现它们的一些方法，这些方法能够帮助软件厂商在目前拥挤而竞争激烈的软件市场上脱颖而出。
成本领先策略（Cost leadership）
这种策略要求软件企业在这个行业内，针对某种特定质量的产品进行供应，而且要把成本降到最低。这样这家企业就可以按照行业的平均价格销售自己的产品而同时获得高于竞争对手的利润（由于它的成本比竞争对手要低）；也可以把自己的产品定价压低到行业平均价格之下，通过这种方法来获得更多的市场分额（更少的利润但更大的市场占有率）。很多软件公司会放弃自己那些成本居高不下的产品，它们希望能够建立起一个基准，成为事实上的标准，销售一些增值服务或者能获得后续的订单。
与制造业不同，绝大部分软件企业并不谈论供应方的规模效益：就是产品数量和平均生产成本成反比。软件企业通常谈论需求方的规模效益：越多用户/公司使用某一种软件，则该种软件就越有可能成为一种事实上的标准，也就有越多的客户可以分摊初期的开发成本。
软件行业同医药行业有些相似之处，都必须在前期投入大量的费用，比如研发费用，然后通过专利权或者标准权来获取高额利润。突
破“财务沼泽”的方法也类似，都拥有专利产品并成为市场上的领先者。最后，就象一些医药企业能够在某一个细分的市场，比如治疗哮喘或过敏症上占据统治地位，PeopleSoft 也在HR 系统这一个细分的市场上是领跑者。
成本领先策略以及一般的策略都会侧重以下四个方面：
你销售什么。你能否用更低的成本开发它？
还有谁在销售它？你能否通过合作伙伴销售它，或者避免高昂的媒介费用？
你想在哪里销售？你的市场定位是否正确？
你如何销售它？你能否通过互联网或者其他低成本的渠道销售它？
怎样才能实现成本领先策略，一个来自其他行业的例子是Vanguard ，一家共有基金公司。由于比较高的成本，Vanguard 从来不销售某些国际基金；它也不通过经纪人公司进行销售，以避免销售佣金的支出。相反，它以客户的口口相传，并且鼓励通过网络的方式获得信息、进行交易和教育。它的整个系统的设计目标都是要具备成本优势。西南航空（Southwest Airlines）已经连续48个季度都获得了赢利，它的做法同Vanguard 也非常相似。
实现成本领先策略还有下面一些方法：
把低价（并非蓄意地价格欺骗）作为市场渗透的一种手段，让客户认同你的价值，然后在客户满意的基础上提高价格或者销售一些增值的产品或服务。这种做法的关键是为客户提供价值，并对客户进行
跟踪、沟通，让他们认同你的价值，并由此同他们建立起良好的关系，为继续合作打好基础。
在软件销售过程中使用一种方便客户的方式，让他们从中选择能够最好满足他们需求的功能，并允许他们在情况发生变化的时候，对你的产品进行升级。
把你的商业模式从一次性的销售转变成一整套的许可证计划。这种模式就是IBM 称之为效用计算（utility computing）的模式，这种模式中委婉地表明软件是一种日常消费品，你对软件付费就如同你付水费或者电费那样。
把软件作为招徕客户的手段，帮助销售更大的集成或其他的解决方案，或者其他的增值服务。在CRM （客户管理管理）行业里，一个惯例就是集成的费用会是软件许可证费用的两到三倍。一些大型的系统集成公司会放弃一些策略咨询费用以推动他们真正想获得的集成项目。
软件开发的原材料通常都包括人员开支，比如软件工程师，这部分工作越来越多地被外包给印度、俄罗斯，或者其他的国家。通过降低开发软件中的人工成本，软件公司可以在价格上相对于其他竞争对手保持优势。但是要记住，外包在降低人工成本的同时，也增加了管理成本、沟通成本（差旅费用），以及协调费用。
要确定你能在多大程度上重复使用那些代码，软件，独特的知识等等，这会使你的软件开发工作变得更有效率，并提高你的产能。项目复用在咨询过程中是非常常见的一种做法，能够提高利润，在软件
开发过程中，代码重用具有同样的意义。对于任何软件公司来说，确保最高的代码复用率都是非常有价值的。
最后，就象上面提到的，很多公司希望他们的软件能够广泛地被使用，以产生网络效应，并成为事实上的标准。很多公司会在自己的策略里，为客户提供30天的试用期。虽然这种做法在一般情况下是有保障的，虽然这种做法显然会给价格和性能之间的关系带来好的影响，但是，它还是有可能更多地损害公司的价值。
差异策略（Differentiation ）
在他发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章中，Porter 表示，“竞争策略是如何与众不同。这意味着要故意选择一些别人不会采用的方法来提供独一无二的整体价值。”通常，在差异策略中，一家公司会努力从各个角度在行业内显得与众不同，同时要能够为客户提供更多的价值。
对于软件来说，这可能包括可升级性、整合能力、功能强大与否、是否易于使用、模块化的程度等等因素。经常有一些软件公司会挑选一个或多个为这个领域内的客户所看重的特性，来标榜自己的产品能够如何最好地满足客户的需求。独特性往往会带来高于行业平均价格的成交价，这就给了软件企业额外的利润。
执行差异策略有以下两点需要注意：
确保你有一系列高质量的行动（activities ），可以沿着价值链检查你的行动，比如研发、销售和市场、分发、实施等等。这是不容易被竞争对手效仿的。
确保你的潜在用户和用户能够知道你同竞争对手的区别在哪里。 如果你的潜在客户/客户不能说出高质量和低劣质量产品的区别，这并不妨碍你的行动。重要的是要教育你的潜在客户和客户，让他们理解你独特的价值所在，以及为什么这些独特的价值对他们是非常重要的。同时还要能够按照你的承诺为客户提供产品，这样才是一个成功的差异策略（同时也会是成功的品牌战略）。在描述这一策略时，Porter 清楚地表示，“整体比任何独立的部分都重要。”
实现差异策略有下面一些方法：
让你公司里所有的运作，包括确认，开发、分发、实施以及维护都能够体现一定的独特性，并具有竞争力。然后，问问你的客户他们认为你公司的什么地方是最有价值的，而你竞争对手的价值又在哪里，以及你的软件能够为他们解决哪些问题。进行市场调查，寻找企业感到头疼的问题和你可能实现价值的领域。最后，把你的所有的经营运作同客户以及市场的价值取向协调起来，为客户创造独一无二的价值。
在今天的经济环境里，很多软件厂商都试图让自己从某种价值的角度显得与众不同。同时讨论ROI （return on investment）和TCO （total cost of ownership），在很多软件销售电话里是非常普遍的。在这一策略里，我们假设在软件的采购、实施和使用过程中，X 软件会创造出与Y 软件不同的价值。虽然这种方法看起来非常美妙，但是还需要明确（针对什么客户、什么行业？）、可信度，案例（有多少客户成功使用了这些方案？）才能够最大程度地利用这一策略，赢得一笔订单。很多ROI 和TCO 都是市场导向的，它们往往非常肤浅，而不够真实。
对于具体软件代码来说，区分包含了它的扩展性（你是否能建立它并对它进行二次开发？），容错能力，对于不同平台（看看Sun 和微软的数据库）的适应能力。这些常常又会同TCO 中低廉的维护、管理和配置的人员成本联系在一起。
用不同的模式来为客户降低风险，这将最终帮助你提高你的解决方案的抗风险价值。降低客户风险的方法包括创建一种共赢的模式，同意特定的性能保障或服务水平协议，并提供证据能够证明你的公司将会持续存在下去（看看所有的软件企业的资产负债表，里面都有很少的债务，而却有非常多的现金。）
另一个值得研究的问题是你的软件同一些客户已经在使用的系统，或者其他的软/硬件产品的兼容性如何。通常来说，同竞争对手相比，你的软件越是具有良好的兼容性和良好的集成性能，你就越会在市场竞争中越有优势，如果其他的特性都差不多的话。
看看你销售和实施端到端解决方案的能力。这种能力对于某些客户来说至关重要，但是看看全方位的软件解决方案（比如Oracle 的后台，中层，和前台软件），这可能会被认为是增加了客户方面的供应商风险（所有的鸡蛋都被放在了一个篮子里了）。然而，对于某些竞争的场合来说，拥有广泛的合作伙伴网络、以及客户喜爱的服务却能够让你真正地变得与众不同。
兼顾成本或差异
这种策略适用于竞争范围比较小的行业。顾策略是在某一行业内选择一个或多个小的领域，然后让自己的策略在这些领域内具有无可
比拟的优势。
兼顾策略可能有两种：
成本专注，即一家企业在目标市场内寻求获得成本优势。 差异专注，即一家企业在目标市场内寻求区别与其他厂商的独特之处。
兼顾策略的本质是要把专注的细分市场同行业内的其他市场区分开。细分的目标市场必须有具有独特或可区分的客户，或者开发满足这一市场需求的产品必须同这一行业的其他细分市场有显著的不同。成本专注利用了价格上的差异，而差异专注则希望能够最大程度地满足某一特定细分市场上客户的独特需求。
总结
这些策略没有必要相互独立。它们经常会互相联系，而且同其他许多事情一样，围绕着它们总是有很多的期望，同时也对它们的过于简单或不完善有很多的批评。和绝大部分商业工具或者智力模型一样，这些策略应该用一种能够适应环境的方式进行分析和执行，并且符合其他一些能够证实或反对某一特定商业假设的信息。同零起点的预算中每一个条目都要得到证实一样，每一种策略都应该采用类似的方法来进行论证，应该清楚地描述出所有的假设、风险、灵敏度和成本/收益。只有经过反复地实践，这些策略的实施才能帮助软件公司发展、壮大、在市场里真正走向兴旺。