张三的困惑
张三（中国公司里边的中国人）负责公司内部所有工作的成本降低工作。目前，公司正在开发A 项目，把张三手下的两个人（一个外国专家和一个工程师）抽调出去专门成立了项目组。成立项目组之前，项目都是由张三来对应的，项目建立之初，材料的报价设计和选择也都是张三来指定好的；成立项目组后，由于不再主要负责，张三就没有在过问项目上的事情，两个人也没有再向他汇报过。
项目送样时候的材料基本上都被更换，理由是原来的材料效果达不到客户要求。可是更换材料后成本上升了5%，领导要求张三处理这个事情（之前和外国人有说明，说明程度不清楚，不过领导一直很注意不影响外国人的工作积极性）。外国专家并不配合张三的工作，认为他在负责这个项目，张三就应该少管；而且张三是做全面工作的，开发工作还是交给他做就好了。外国专家不配合，并直接找老总来说明情况，从此对张三的动向非常敏感。领导找到张三，说他的沟通方式和方法有问题，要提升自己的能力，并要求张三继续参与A 项目的成本降低，一定要保证降下5%来。
张三很苦恼，他认为正是因为外国专家固化了的设计思维，才导致问题出现，并且相信自己建议的解决方案能改善成本问题，可是人家不接受。
现在，就请大家一起来出出主意，说说这个真实案例中到底是哪个环节出了问题，张三应该怎么样去跟外国专家沟通，后续的动作该怎么做？
亲爱的张三：
你好！看到你在项目A 上的困惑，我有一些个人想法想与你探讨。
首先谈谈在整个事情中我认为出现问题的环节。从项目成立之初来看，我认为你在材料的报价设计和选择上可能缺少和你手下的外国专家和工程师的沟通，没有让他们从根本上信服你做出这种决策的原因，可能是在进行材料的报价设计和选择时，缺少与团队成员在后续的开发工作上的整体规划、可行性等的沟通工作，导致了外国专家在进行开发工作时基本上更换了所有材料。当然，仅仅从一个简述的案例很难看出你是否存在做决策时缺少与下属的沟通甚至是习惯独断行为等问题。从项目组成立之后来看，首先是你们领导的行为方式有问题。一方面，你们领导过于相信外国专家的能力，且对待方式比较包容，如果外国专家比较难请还情有可原，否则会导致偏信一方。另一方面，你们领导在项目A 的部署上缺少沟通和协调工作，导致了外国专家对领导对你的任命不在乎、不服从、不配合的做法。从外国专家的不配合上来看，间接说明了你的下属对你平时的领导行为存在不满意的地方，比如外国专家在项目A 的问题上可能是因为质疑你的能力。从项目的构成来看，该项目存在不合理的地方，从领导后来安排你处理项目A 的成本降低问题上可以看出。
然后就你应该如何与外国专家沟通谈一谈我的想法。第一，你要让外国专家了解你在成本降低工作上为公司做出的重要贡献，不管是通过与他面对面交流，还是让你的其他下属与他的间接交流等，让他对你的专业能力有所肯定。其次，你应该让你的领导就让你处理项目A 的问题这一事情下达具体的任命通知，让外国专家从程序上配合你的工作，并以此为基础，与外国专家深入谈谈你对这个项目采用你之前选择的材料的原因、计划。可行性等，并就方案是否能达到预期征求外国专家的意见，这样做主要是让外国专家不排斥地了解你的想法。然后你再向他表明你对他的方案的了解，有不合适的地方希望他给出进一步的解释，以便后续对方案的整合与改进。最后你应该向外国专家表明你的立场，即你并不是要干涉他的开发工作，而是希望通过大家的共同努力，用他的专业能力和你在成本降低方面的经验求得最佳的项目A 解决方案，共同为公司谋福利。
张三的困惑
张三（中国公司里边的中国人）负责公司内部所有工作的成本降低工作。目前，公司正在开发A 项目，把张三手下的两个人（一个外国专家和一个工程师）抽调出去专门成立了项目组。成立项目组之前，项目都是由张三来对应的，项目建立之初，材料的报价设计和选择也都是张三来指定好的；成立项目组后，由于不再主要负责，张三就没有在过问项目上的事情，两个人也没有再向他汇报过。
项目送样时候的材料基本上都被更换，理由是原来的材料效果达不到客户要求。可是更换材料后成本上升了5%，领导要求张三处理这个事情（之前和外国人有说明，说明程度不清楚，不过领导一直很注意不影响外国人的工作积极性）。外国专家并不配合张三的工作，认为他在负责这个项目，张三就应该少管；而且张三是做全面工作的，开发工作还是交给他做就好了。外国专家不配合，并直接找老总来说明情况，从此对张三的动向非常敏感。领导找到张三，说他的沟通方式和方法有问题，要提升自己的能力，并要求张三继续参与A 项目的成本降低，一定要保证降下5%来。
张三很苦恼，他认为正是因为外国专家固化了的设计思维，才导致问题出现，并且相信自己建议的解决方案能改善成本问题，可是人家不接受。
现在，就请大家一起来出出主意，说说这个真实案例中到底是哪个环节出了问题，张三应该怎么样去跟外国专家沟通，后续的动作该怎么做？
亲爱的张三：
你好！看到你在项目A 上的困惑，我有一些个人想法想与你探讨。
首先谈谈在整个事情中我认为出现问题的环节。从项目成立之初来看，我认为你在材料的报价设计和选择上可能缺少和你手下的外国专家和工程师的沟通，没有让他们从根本上信服你做出这种决策的原因，可能是在进行材料的报价设计和选择时，缺少与团队成员在后续的开发工作上的整体规划、可行性等的沟通工作，导致了外国专家在进行开发工作时基本上更换了所有材料。当然，仅仅从一个简述的案例很难看出你是否存在做决策时缺少与下属的沟通甚至是习惯独断行为等问题。从项目组成立之后来看，首先是你们领导的行为方式有问题。一方面，你们领导过于相信外国专家的能力，且对待方式比较包容，如果外国专家比较难请还情有可原，否则会导致偏信一方。另一方面，你们领导在项目A 的部署上缺少沟通和协调工作，导致了外国专家对领导对你的任命不在乎、不服从、不配合的做法。从外国专家的不配合上来看，间接说明了你的下属对你平时的领导行为存在不满意的地方，比如外国专家在项目A 的问题上可能是因为质疑你的能力。从项目的构成来看，该项目存在不合理的地方，从领导后来安排你处理项目A 的成本降低问题上可以看出。
然后就你应该如何与外国专家沟通谈一谈我的想法。第一，你要让外国专家了解你在成本降低工作上为公司做出的重要贡献，不管是通过与他面对面交流，还是让你的其他下属与他的间接交流等，让他对你的专业能力有所肯定。其次，你应该让你的领导就让你处理项目A 的问题这一事情下达具体的任命通知，让外国专家从程序上配合你的工作，并以此为基础，与外国专家深入谈谈你对这个项目采用你之前选择的材料的原因、计划。可行性等，并就方案是否能达到预期征求外国专家的意见，这样做主要是让外国专家不排斥地了解你的想法。然后你再向他表明你对他的方案的了解，有不合适的地方希望他给出进一步的解释，以便后续对方案的整合与改进。最后你应该向外国专家表明你的立场，即你并不是要干涉他的开发工作，而是希望通过大家的共同努力，用他的专业能力和你在成本降低方面的经验求得最佳的项目A 解决方案，共同为公司谋福利。